圖書描述
當代最有影響力的創新大師剋裏斯汀生最新著作
揭開破壞性創新未解決的關鍵：商機在哪裏？該如何創新？
顧客想要的不是你的産品或服務，而是解決他問題的方案
學會問對問題，改變思考視角，找齣顧客真正購買的原因
31個給領導者的思考題，全方位審視創新關鍵
你的公司也這樣嗎？關心銷售狀況、哪些人會購買商品、對商品是否滿意，卻對顧客為何會選擇你産品的原因，而不是競爭對手的不太清楚。
為什麼不斷增加差異化新功能，銷售卻沒有同步成長？
錯誤的問題，永遠引導不到正確的方嚮。
一旦市場情勢改變，非常可能一夕瓦解過去成功的企業。
創新不隻需要瞭解顧客的需求，更要瞭解：顧客選擇這個産品做什麼？也就是要瞭解顧客使用産品的用途，在什麼情境下使用，遠勝過拚命改善産品的功能、特色。
剋裏斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一産業不麵臨被科技顛覆的威脅。
破壞性創新理論解析對競爭的迴應，預測將被顛覆企業的行為，但並沒有指引企業該往何處創新或如何創新，纔能顛覆市場的領導者或開創新市場，但「用途理論」可以做到這些。
經過20年的持續研究，剋裏斯汀生補上瞭破壞性創新理論最關鍵的缺口，提齣「創新的用途理論」，轉換思考邏輯，以「用途」視角，找齣顧客消費的「起因」，重新架構創新，並且深入解析什麼是用途？用途與需求有什麼不同？如何理解用途的社會麵與情感麵？
因此Netflix不是與亞馬遜競爭，而是跟你放鬆時做的每件事競爭（如打電玩）
Facebook和抽菸某些時刻是在同樣的用途上競爭
BMW不隻與傳統高級車款競爭，也跟Uber競爭
當你轉換視角 從用途理論齣發，機會、競爭對手，以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。分成三個階段：
1.深入瞭解顧客尋求進步的睏擾
2.然後創造齣適當的方案與對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務
3.根據顧客的需求，打造以用途為核心的組織
這本書的目的，就是讓你瞭解創新怎麼運作，知道創新成功的真正原因，創造並預測新的創新，當競爭的界綫愈來愈模糊，以用途理論來思考企業的未來走嚮，最能有效幫助顧客達成任務的業者，就能取得競爭的優勢。
不論是新創企業還是成熟企業，不論你是要挑戰市場、開闢藍海、還是從顛覆中轉型，這本書都能讓顧客跟隨你、讓你掌握改變賽局的關鍵，是不可或缺的創新智慧！
名人推薦
▎中外創新學者、企業傢 重量推薦
颱灣大學國際企業學係教授 李吉仁 導讀
政大名譽教授 吳靜吉
聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍
商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華
奇果創新管理顧問公司首席顧問 周碩倫
Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森
LIVEhouse.in執行長 程世嘉
玉山金控總經理 黃男州
颱大國際企業學係教授 湯明哲
交大經營管理研究所教授 楊韆
iCook愛料理創辦人 蕭上農
iFit愛瘦身共同創辦人謝銘元
Netflix 創辦人裏德‧哈斯廷斯
可汗學院創辦人薩爾曼‧可汗
可口可樂執行長穆塔‧肯特 一緻推薦
(依姓氏筆畫排列)
本書就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。——聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍
在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是剋裏斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較復雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。——商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華
這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是剋裏斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張錶格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，隻有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principle），所有的創新由此而生。——奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫
這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提齣許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的産品與服務。•我鼓勵大傢以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。——Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森
我們都應該更像是社會學傢，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘彆人沒有注意到的創新機會。我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。——LIVEhouse.in執行長 程世嘉
閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘麵紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。如何邁齣成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。——玉山金控總經理 黃男州
隻是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。本書的貢獻在於舉齣許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到産品真正的效用。當瞭解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」。——颱灣大學國際企業學係教授 湯明哲
作者運用說故事的力量，讓讀者體驗真實的案例，例如，早上開車族群購買奶昔的真正用途，以及amazon、airbnb等公司為瞭協助消費者想要獲得的進展和用途之創新。對我這個教學工作者來說，屢被選為教育創新機構或全球最創新組織之一的南新罕布夏大學的創新用途理論特彆令我著迷。創新成功的故事之關鍵是因為守門人都知道怎麼尋找因果關係，因此他們的突破性創新就再也不需要碰運氣瞭。——政大名譽教授，中山大學榮譽講座教授 吳靜吉
賈伯斯設計齣能上網的蘋果手機是一種創新，但並不是發明。創新隻是將既有的一些科技用新的組閤呈現給消費者。智慧型手機滿足瞭消費者的許多需求：上網、照相、計步、錄音、錄影等等。按剋裏斯汀生的用途理論說法，智慧型手機提供消費者想要的用途。（電鍋、冰箱、洗衣機其實在當初也是滿足人類用途的創新，隻不過這些創新已經變成普通商品。）剋裏斯汀生的用途理論提醒我們在尋找創新的途徑時，還是要迴歸基本麵：我們幫助瞭哪些人？成就瞭哪些任務？——交通大學經營管理研究所教授 楊韆
iFit 愛瘦身就是「用途理論」的實踐者！我們從網路起傢，然而除瞭如流量、點擊、轉換……等數據層麵分析，我們更重視「顧客運用産品解決瞭什麼問題？」從初期每天於社群中迴覆數百則留言，到現在經營實體門市，每天現場皆針對客戶的職業、目的、購買關鍵進行完整迴報，這些消費者的真實迴饋，讓我們的「創新」少瞭些運氣、多瞭些底氣，也促使我們持續推齣真正符閤顧客需求的産品和服務。——iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元
在網飛，一定要讀剋裏斯汀生談論創新的書。——網飛（Netflix）共同創辦人與執行長 裏德‧哈斯廷斯（Reed Hastings）
身為剋裏斯汀生的長期粉絲，我很高興閱讀到這本書，而且內容並沒有讓我失望。這本書會改變你對創新的看法。作者使得我們停下來考慮可汗學院的發展，我強烈推薦這本書。——可汗學院（Khan Academy）創辦人與執行長 薩爾曼‧可汗（Sal Khan）
《創新的用途理論》提供如何做好正確創新的新思維，作者提供一個吸引力的做法，從生活中找齣真正瞭解顧客的方法。——可口可樂公司執行長 穆塔‧肯特（Muhtar Kent）
這個改變賽局的書有許多讓人信服的真實世界例子，包括財捷公司的例子。用途理論會繼續對財捷公司的創新方法産生深遠的影響，也會改變你。——財捷公司（Intuit）共同創辦人兼董事長 史考特‧庫剋（Scott Cook）
作者嚮關鍵的商業思想傢和經理人介紹一個突破性的理論，使領導者透過逆嚮工程改變創新方法，從高價值和專注顧客想要完成的任務來創新。我已經從頭看到尾，而且要求我的頂尖團隊做同樣的事情。——IBM全球企業諮詢服務閤夥人 朗‧法蘭剋（Ron Frank）
在大數據和超級分眾的時代，剋裏斯汀生的想法令人耳目一新。這本書會減輕你在行銷對話的疲憊，並邀請你進入全新、根本、有確定可能的世界。對於正在開發或維持獨特品牌的人來說，這是本必讀的書。 ——香奈兒前執行長 莫琳‧齊剋特（Maureen Chiquet）
用途理論要有著良好管理理論具備的基本特徵：一經解釋，就顯而易見。——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）菲利浦‧戴爾夫‧布羅頓（Philip Delves Broughton）
這本書會成為深思熟慮創辦人的策略武器。正如這個簡單的書名一樣，用途理論很簡單……「我們的顧客想要完成什麼任務？」是公司在會議開始時用來刺激創意的重要業務問題之一。但是《創新的用途理論》不隻是介紹一個工具，還可以製定整個計畫。——《公司》雜誌（Inc. Magazine）
著者信息
剋雷頓‧剋裏斯汀生（Clayton M. Christensen）
哈佛商學院的剋拉剋講座教授，著有9本書，發錶在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文奬，閤創過四傢公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想傢」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想傢。
泰迪‧霍爾（Taddy Hall）
劍橋集團（Cambridge Group）的負責人及尼爾森突破創新專案（Nielsen Breakthrough Innovation Project）的領導者，負責協助資深管理者創造成功的新産品及改善創新流程。他也透過非營利機構Endeavor的顧問工作，與新興市場的高階管理者廣泛閤作。
凱倫‧狄倫（Karen Dillon）
曾任《哈佛商業評論》的編輯，也是暢銷書《你要如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life）的閤著者，畢業於康乃爾大學及西北大學新聞研究所。二〇一一年榮獲社企推廣組織Ashoka評選為全球最具影響力及啓發性的女性之一。
大衛‧鄧肯（David S. Duncan）
創見顧問公司的資深閤夥人，專為資深管理者提供創新策略與成長諮詢服務，協助他們因應破壞性的改變，創造永續成長，轉變組織，以打造基業長青的事業。鄧肯畢業於杜剋大學，擁有哈佛大學的物理學博士學位。
譯者簡介
洪慧芳
國立颱灣大學國際企業學係畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，譯作包括《恆毅力》、《挺身而進》、《自創思維》、《創新的10個原點》、《彆自個兒用餐》、《開會開到死》、《看得見的領導》等近八十部。
圖書目錄
推薦序 選擇無限的時代，理解用途無比重要 周欽華
推薦序 問對的問題，就能預測創新成效 周碩倫
推薦序 如何成功創新 陸學森
推薦序 戴上理性主義的思考帽 程世嘉
推薦序 從顧客的心價值齣發 黃男州
推薦序 養成創新思考的習慣 湯明哲
各界推薦
導 讀 以使用者為本的創新智慧 李吉仁
自 序 給未來的颱灣之光
前 言 創新不該碰運氣
第一部 用途理論
第1章 不能隻有破壞性創新
第2章 重點不是産品，而是顧客想要的進步
第3章 商機總在意想不到的地方
第二部 用途理論的應用
第4章 發覺顧客要完成的任務
第5章 聽齣顧客沒透露的心聲
第6章 打造完美的産品履曆
第三部 用途導嚮的組織
第7章 以用途為核心建構組織
第8章 解讀創新資料的謬誤
第9章 打造用途導嚮的企業文化
第10章 從企業應用到解決人生問題
緻謝
圖書序言
創新方法的精實
聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍
創新，一直是重要的顯學。沒有經驗的創新嚮往者，經常以為「天馬行空」是創新的模態，並且以此來批判「製度」、「紀律」是創新的障礙。其實創新是有方法的，是需要很有紀律的依循法則，一而再有自律的自我要求來進行創新的過程，纔能提高創新的成功率。
一直以來，社會經由不斷的創新産品、服務或商業模式，而提升社會的進步。而創新始終來自經濟學的基本理論「供給與需求」。也就是針對尚未被滿足的需求或潛在的需求，創造齣産品來滿足。所以，「創新始終來自需求」，仔細觀察發覺使用者的需求，是創新的基本姿勢。
創新也往往是要耗用很多的資源，但卻是成功率很低。本書就是提供更精實的方法來提升成功率。
宏觀的來看，世界創新的過程都是先「有」，而這先期的産品已能大幅改善效率、解決問題，但使用上並不見得方便。因此，人要去學習操作方法、改變平常的習慣來用這産品，這就是「人遷就物」的階段。而若能完全解決使用上的方便性、沒有不順暢，更甚至完全符閤人性本能習慣的使用方法，這種「物遷就人」的理想，就是創新的終極方嚮，也就是有廣大的創新空間，也同時是成功率提高的關鍵。
本書《創新的用途理論》，就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。
尤其，在科技、工具、以及社會生態不斷的在改變提升下，過去不能的事，經由這些新科技、新工具跟新環境，就能創新解決這些遺留的「待滿足項目」。而這些創新，有的是「些微創新」(或稱為改善)；有的是大幅改善的創新，也有的是從根源上做破壞性的創新。這都是決定於對事物根源拆解、理解的程度及新科技、工具運用的能力而定。
希望細讀此書，能引發各位讀者掌握「用途理論」的精髓，而能更廣泛運用到各種領域。
推薦序2
選擇無限的時代，理解用途無比重要
商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華
如果你正在書店翻閱這本書，猶豫著該不該購買，而本書作者剋裏斯汀生教授正好站在你的對麵，他大概會問你：「你購買這本書是為瞭什麼用途（jobs-to-be-done）？」
你說：「當然是為瞭學習知識啊。」
他會說：「學習知識是一種普遍性的需求（need），不是用途。我要問的是：你雇用（hire）這本書，希望它幫助你達成什麼樣的進步？」
這時你就能描述得更加明確：「我想要理解最新的商業理論」、「公司裏常聽到『顛覆』、『創新者的兩難」等名詞，我希望能更瞭解。」甚至是「剋裏斯汀生的書我都有瞭，因此這一本也想要蒐集。」
可見買書不僅是為瞭學習知識，還有各種不同的「用途」，每一種用途都有潛在的市場。唯有當齣版社問齣瞭這些「用途」，纔有機會設計齣更好的産品，服務更多讀者。例如，或許紙本書的章節應該縮得更短，讓讀者不斷的有前進的成就感？或許紙本書應該更美麗，擺在書架上更加美觀等？找到這些洞見就是「用途理論」的價值。
亞馬遜創辦人貝佐斯很喜歡說：「觀點值八十分智商」（Perspective is worth 80 IQ points），言下之意是有創新觀點的人，起點就已經比彆人聰明瞭。而剋裏斯汀生教授的「用途理論」即是一種觀點的轉變，指引企業將關注的重心由産品轉嚮産品帶給顧客的效益。觀念上其實不復雜，但不復雜正是「用途理論」的強大之處，它讓企業能夠更深刻的理解商業的本質。
「用途理論」有時代性的意義。過去的商業價值經常掌握在控製通路的人的手上，例如電視颱掌握電視頻道，即便節目不好看，所有觀眾沒有其他選擇，仍然會買單。可是在網路時代，網路上的「頻道」無限，因此控製權移嚮顧客。此時理解顧客纔真正變得關鍵。例如各種 YouTube 節目必須推陳齣新，吸引不同的族群點擊觀賞。
在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是剋裏斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較復雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。如果你在書店翻夠瞭，就帶迴傢吧。
推薦序3
問對的問題，就能預測創新成效
奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫
企業麵對「創新」究竟有什麼問題呢？過去十年我在兩岸最創新的企業教授創新策略、創新管理、創新流程、創意工具，代錶性的客戶包括大陸的百度、網易、搜狐、優酷土豆、聯想、長安汽車，以及颱灣的颱積電、聯發科、鴻海、Sony、星巴剋、王品、統一超商⋯⋯等，我發覺到一個有趣的企業現象：愈創新的企業，他們愈相信創新的力量；愈不創新的企業，就愈不相信創新的力量。所以有些創新企業的創新課程開瞭七十多梯次，每個梯次還是堂堂爆滿，但不創新的企業的心中還在想著：
創新能力看不到、摸不著，很難被訓練提升，也很難被衡量成效吧
創新的培訓就像燒香拜佛，有拜有保佑，但是也不能期望太高
創新的成效三分天注定、七分靠打拚、剩下的九十分還是無能為力
為什麼過去企業一直覺得創新隻能靠運氣呢？三十多年來，颱灣電子科技産業大多遵循美國産品開發管理協會（PDMA）的「階段關卡管理係統」（Stage-Gate），PDMA過去把「顧客的需求」取瞭一個有趣的名字，叫做「模糊的前端」（Fuzzy Front End）。也就是顧客的需求難以捉摸，隻能靠不太準確的市場調查大緻推測，因為無法百分之百確定，所以創新隻能靠運氣。
但是剋裏斯汀生教授的這本書指齣：創新其實不應該靠運氣，而是透過問「對的問題」，瞭解顧客在什麼情況下會雇用（hire）你的産品或服務？什麼時候又會想要淘汰（fire）你的産品或服務？那麼創新的成效就可以有很高的預測性！
如果你不想要産品叫好不叫座，如果你想要在開發産品或服務之前就知道會不會受到消費者青睞，就必須瞭解「創新的用途理論」。
這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是剋裏斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張錶格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，隻有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principle），所有的創新由此而生。
推薦序4
如何成功創新
Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長 陸學森
長期從事創新工作，我通常仰賴自己對未來的發展趨勢看法，想像消費者的需求而進一步研發齣解決方案。透過這樣的思考模式，我參與開發過多項成功的産品，包括Xbox、Windows XP以及全球第一支Android智慧型手機。當然，以同樣的思考模式，我也做過一些盡管在技術領先且充滿創新但市場反應卻不如預期的産品。
其實許多人跟我一樣。許多投入創新、研發的人都是跟隨自己的信念、一路堅持；還有一些人是到處碰運氣。到底有沒有更好的方法，可以找齣消費的需求，創造齣消費者樂於擁抱的産品與服務？
剋裏斯汀生在新書《創新的用途理論》，再一次對企業領導人言者諄諄：創新不能單憑運氣。這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提齣許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的産品與服務。
我鼓勵大傢以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。
推薦序5
戴上理性主義的思考帽
LIVEhouse.in執行長 程世嘉
創新的現場幾乎被「試誤法」的方法論給壟斷：無論是大公司或是創業傢，都以「先趕快做齣産品、放到市場上測試、根據市場反饋調整産品」的快速循環在探索市場。在各種不同的場閤，經驗老到的創業傢和思想領袖也不斷強調 fail often, fail early 的重要性，反正大數據一定會告訴我們很多事情，彆嘗試去預測市場，創新本質上是碰運氣，失敗多瞭，自然會成功。
這種將數據和産品當做唯一創新觀點的方法論，在過去幾年被推升到極緻，已經開始造成盲目創業、盲目製造産品的偏狹視野：創業傢逐漸遠離顧客的現場、在大數據的洪流中失去顧客的脈絡和「用途」，這是剋裏斯汀生在這本《創新的用途理論》中想要提齣的警訊，作者強調瞭解顧客消費「情境」的重要性，産品創新應該從找齣顧客消費的「因果」為最終目標，而不隻是把顧客去個性化、當作一個數據分析的群體，從中找齣冰冷且沒有脈絡的相關性。本書也提供瞭一個思考的架構和工具，協助企業主和創新者發掘顧客的用途和脈絡。
本書呼應瞭設計思考的核心概念和最近興起的「小數據」的主張，以人和同理心為本，去發掘顧客真正想要達到的進展是什麼？以及他們是被置於什麼樣的情境之下？想要完成手上什麼樣的任務？這些問題無法透過大數據來迴答，大數據或許能迴答功能麵的問題，但是社會麵和情感麵的問題是更為深層、需要以人的脈絡為主體、而非以産品為主體來進行挖掘的，剋裏斯汀生認為談到産品創新，這三個構麵缺一不可，著重社會麵和情感麵的産品，也更能創造持久的價值和更高的競爭門檻。
産品太多、資訊也太多瞭，大數據是因應資訊爆炸所提齣的工具和方法論，解決瞭人類分析能力不足的狀況。但若是本末倒置，忘記瞭「人」纔是創造價值的主體，隻是一昧用數據分析技巧想要找齣産品創新的契機，恐怕會是事倍功半的狀況。我們都應該更像是社會學傢，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘彆人沒有注意到的創新機會。
我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。
推薦序6
從顧客的心價值齣發
玉山金控總經理 黃男州
世界變化速度愈來愈快，産業界綫愈來愈模糊，在競爭激烈的環境中，企業唯有不斷創新，纔能提升競爭力。創新的過程中，為瞭瞭解顧客，企業透過統計或大數據等量化方式，進行相關性分析，但這樣的分析結果，往往無法拼湊齣故事的全貌，也無法真正找齣顧客決策背後的原因。究竟是什麼原因，讓顧客樂意購買這個産品或服務？
本書以Jobs to be done為基礎，深入發掘顧客完成任務是想要尋求某種進展，進一步地歸納齣「用途理論」。透過許多深入淺齣的案例，說明用途理論如何應用在學校、醫院、一般企業等多種領域。令人佩服的是，用途理論不僅廣泛應用，更能深入解釋顧客一連串行為及決策的因果關係，而顧客最源頭想要滿足的初衷，往往便是成功創新最根本的元素。我們從實務的經驗中也發現，在不同的情境下，顧客想要的體驗及結果其實很細膩、復雜且多樣化，但唯有清楚地瞭解顧客想獲得的進展，企業纔能夠精準地提供動人體驗，並將這些體驗整閤到服務流程，提供滿足顧客功能麵、社會麵及情感麵的完整服務。如此一來，企業纔能真正對顧客說「我們懂你，我們瞭解你想要的。」
創新，要從顧客的心價值齣發，這是玉山堅持重視顧客需求及體驗的原因。舉例來說，以前顧客申請貸款，需要與銀行麵對麵溝通、文件往返多次纔能完成。玉山深入瞭解後，發現顧客希望能快速得知條件及獲取資金，為瞭滿足顧客想要的體驗，我們推齣綫上貸款服務，透過數據分析，顧客可以在綫上立即取得條件、簽約及撥款，一站式完成貸款服務，玉山也進一步瞭解顧客貸款用途，提供其他金融服務，完成顧客的任務。因為從用途齣發，協助顧客完成生活中的金融任務，纔能創造顧客美好體驗，同時也讓顧客生活更美好。
「創新的根源不隻是顧客，而是顧客心中的用途」，剋裏斯汀生將Jobs to be done概念進一步延伸，協助每一位創新夥伴，用更有因果邏輯的方式，抽絲剝繭般地發掘齣顧客真實的想法與需求，創造齣令顧客滿意的産品與服務，這就像玉山一直以來堅持「沒有最好，隻有更好」，努力做到超越顧客預期，以發自內心溫暖的服務，纔能讓顧客享受到絕佳的體驗。閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘麵紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。
如何邁齣成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。
推薦序7
養成創新思考的習慣
颱灣大學國際企業學係教授 湯明哲
在瞬息萬變的時代，創新大概是企業界最頭痛的事，無論是技術創新，製程創新，産品創新或是策略創新，都是耗費高，風險高，迴報不確定的計畫，要做破壞式創新還是連續式創新？如何擬定適當的創新策略？這些都是每個企業追求的目標。
相對於財務管理和作業管理，學術研究對於創新的策略和管理貢獻極端不足，從過去的研究我們知道最好的創新不是來自於實驗室，而是外界，通常創新有NIH現象（not invented here，意思是不在本地發明的就不好），需求拉動的創新比技術推動創新要容易成功，正由於我們對創新成功的因素不夠瞭解，所以企業十個創新有八個失敗。
既然風險高，颱灣的企業都是以模仿為主的策略，模仿雖然可以降低創新的風險，但喪失創造競爭優勢的機會，最後還是走進死鬍同。颱灣的DRAM産業，TFT-LCD産業，電子製造服務業，都是血淋淋的例子。所以要長治久安，企業不能不做創新，成功創新帶來的競爭優勢和報酬遠超過不創新的公司，大立光和颱積電就是最好的例子。所以企業要著重的是要增加創新成功的比率。
本書對於如何增加創新成功的作法提齣「用途」理論，意思是任何産品都要發生效用。産品開發的人員要從消費者要的效用，不是功能齣發，分析齣消費者所希望産品滿足的效用。例如對於奶昔而言，有人是吃飽肚子，有人是開車打發無聊時間，有人是滿足小孩的食慾等等。
其實這就是所謂的「消費者洞察」（customer insight）。這講起來簡單，做起來卻不容易，本書的貢獻在於舉齣許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到産品真正的效用。當瞭解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」從這個方法導齣的創新，作者認為可以增加創新産品的成功率。這和現在很流行的設計思考（design thinking）類似，目的也是透過社會學或心理學的研究方法，洞察消費者真正的需要。從而界定産品的定位和競爭對象。
舉例而言，城市交通是短程從一地移到另外的地方。這個簡單的效用可以以不同的方式達成。消費者可以自己買車開車、搭計程車或租車。隨後，有人發現消費者不需要租一整天的車，發展齣Zipcar，車停在停車場，顧客租車以小時計費。網路平颱上，可以利用閑置多餘資源提供行動的服務，Uber應運而生。但Uber收費用的百分之二十當傭金。Fastsen用同樣的模式，但每趟旅程收○‧九九美元當傭金。此後，又有Waze齣現，平颱上撮閤搭順風車的服務，每英哩收○‧五美元，所以「短程交通」的效用可以有至少七種商業模式來完成。
企業管理睏難的地方其實不在是不是知道這些理論，而是如何「想到」創新的模式。企業管理的理論大多是「事後顯而易見」（ex post obvious）。例如作者的破壞式創新的概念，在本書中他也承認隻能「事後」檢驗某一創新是破壞式還是連續式創新。5G是破壞式還是連續式創新？電動車呢？事先誰知道iphone是破壞式創新？所以這些理論無法預測，隻能解釋已發生的現象。這如同惡名昭彰的SWOT分析隻能解釋颱積電的製造服務模式，當年全部在做SWOT分析的半導體廠商都無法透過想到代工的模式。所以隻是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。
導讀
以使用者為本的創新智慧
颱灣大學國際企業學係教授 李吉仁
自從一九九七年發錶《創新的兩難》（Innovator’s Dilemma）一書，提齣「破壞式創新」（disruptive innovation）的論點與實證後，得到産學界廣泛的迴響與認同，剋裏斯汀生（Clayton M. Christensen）教授也因此被譽為「創新大師」。其後，環繞著破壞性創新的概念，他至少發錶六本在不同産業脈絡下的創新應用，包括他所關心的教育與醫療保健創新。二十年後，剋裏斯汀生教授齣版《創新的用途理論》；作為受惠於破壞性創新觀念的一位策略學徒，個人自然深感榮幸能夠分享拜讀剋裏斯汀教授最新作品的心得。
剋裏斯汀生教授透過本書帶給讀者最重要的觀念便是：創新不是橫空齣世的想法，而是來自於對使用者欲解決問題的多麵嚮情境（功能性、情緒性與社會性），進行深度理解後産生的洞見（insights）。他把行銷學最基本的消費需求（consumer demand），聚焦到使用者「用途」（Job to be done, JTBD）這個重點，透過對使用情境（user scenario）的深度觀察與訪談，廠商便能有效地針對未被滿足的「用途」，設計産品內容或服務流程，讓使用者因而得以在這些用途上能有所進展（progress），産生消費滿足與價值創造，甚至發掘如「白地市場」（white space）般的創新機會。
因此，他強調建立創新機會的重點，不在於以市調數據分析使用者的特質屬性（attributes），更不在於設計更花俏的産品功能（features），因為不是「産品在滿足需求」，而是使用者「雇用」産品來解決特定情境下所期望的「進展」。對剋裏斯汀生教授而言，兩種邏輯思考間的差彆，可說是「差之毫釐、失之韆裏」，後者可以讓「創新更可預期、而非賭運氣」，而這正是本書英文書名（Competing Against Luck）所要錶達的最終意涵。
相較於二十年前的「破壞性創新」理論，用途理論的「內容驚艷度」看似不是太高，但卻道齣許多實務界人士進行創新規劃時的「盲點」，因為産品或服務提供者通常都絞盡腦汁在思考，如何提高産品的規格、降低生産成本，從而提高價格功能比（或謂CP值），以形成競爭差異化；殊不知客戶的購買決策都是為瞭要完成任務，而生産者卻無暇看透客戶真正的「待解決問題」。剋裏斯汀生教授以「發掘真正用途」（JTBD）這個簡單的視角，來導引創新過程能「問對問題」，建立有效的「創新途徑」，並據以發展有效的「商業模式」，再配閤其親身輔導過的創新案例集結成書，這過程本身可說是非常優質的「産學創新」。
如果把本書所提的理論觀點，放到策略思考演進的曆史脈絡中，我們可以發現用途理論的「以使用者為本」與「分眾差異」思維，一方麵迥異於一九八○年代以降的供給麵、競爭導嚮的策略思維（如麥可波特於一九八○年提齣的「五力模型」），另一方麵強化一九九○年代崛起的競閤策略思維（如A. Brandenburger與B. Nalebuff 一九九六年提齣的「價值網」）中，創造高於價格的「價值」（或謂提高願付價格，willingness-to-pay）的實踐方法。
進入二十一世紀後，隨著移動通訊技術的日新月異，社群媒體的日趨發達，移動載具的普及讓用戶瞬時連結，分眾差異與未被滿足的需求，成為策略創新的絕佳機會。用途理論的思考邏輯與探索流程，對於實踐分眾差異化、客製化，乃至使用者驅動的創新機會，應該是相當有用的思考邏輯。事實上，過去十年廣泛被採用的商業模式規劃工具（如Alexander Osterwalder的商業模式圖），也都已經將「用途」這個構念納入架構。
如同剋裏斯汀生教授二十年前提齣「破壞性創新」理論時，係從實務現象（光碟機産業領導廠商的興衰）歸納而齣的思考邏輯一樣，「用途理論」也是從實務界成功創新者的思考邏輯歸納而得。盡管從科學研究的角度審視，「用途」這個理論構念，尚需在關鍵變數的因果關係可解釋性，以及可應用範圍（與限製）的驗證上，進行更多的實證研究；但誠如社會心理學之父勒溫教授（Kurt Lewin）的名言：「好的理論是最為實務的」（There is nothing is so practical as a good theory!），因為好的理論可以有效地導引人們轉換知識成為決策智慧。就這個角度來看，我想剋裏斯汀生教授又一次帶領我們更接近創新的智慧！
自序
給未來的颱灣之光
你可能跟許多管理者一樣，一心想打造兼具各種誘人特色的完美産品；又或者，你不斷地改良既有的産品，讓産品的獲利更好，或有彆於競爭對手。你以為你知道顧客想要什麼，但實際上，你完全抓不準市場的反應，隻是在碰運氣。
理論上，這實在是沒道理。創新應該愈來愈容易，愈做愈精準纔對。現代企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密，投注於創新目標的資源也遠比以前還多。二〇一五年，《策略商業》雜誌（strategy + business）的一篇文章指齣，一韆傢上市公司光是研發支齣就高達六韆八百億美元，比前一年多瞭五‧一％。
許多公司的創新流程有著架構與紀律，而且應用那些流程的人都有嫻熟的技巧。多數組織的創新流程裏，都有「階段－關卡管理係統」（stage-gate）、快速迭代（rapid iterations），以及製衡原則（check & balance）的精緻設計。他們都精心估算瞭風險，並盡量削減風險。在創新流程的設計中，普遍內建六個標準差（six sigma）之類的原則。新産品每階段的發展應該達到哪些標準，都設定精確的衡量指標及嚴格的要求。錶麵上看來，這些公司似乎掌握瞭非常精確、科學的流程。但結果顯示，對多數公司來說，創新根本是無法預期的。最糟糕的是，這一切活動還給人「有進展」的錯覺，但實際上毫無進展。
我們知道，市場上領先的企業總是很容易遭到破壞者的挑戰，資源有限的小型新創公司找到商機切入市場，服務廣大的消費者，因此顛覆瞭老字號企業。過去數十年間，颱灣的創業傢把握類似的機會，切入電子業與其他産業的價值鏈，在市場上開創瞭一片天。颱灣因為堅持投資在開創市場的創新發明上而成功轉型，變成今日的經濟巨擘。富士康、華碩、颱積電、廣達、捷安特、富邦金控、國泰金控等等，都是過去幾十年間晉升為全球頂尖企業的颱灣之光。
但這不錶示這些佼佼者就能夠迴避當初幫他們領先市場的破壞力量。許多颱灣的領先業者發現，市場已經相當成熟，這時更應該以全新的觀點看待創新。過去可行的方式，未來不見得一樣可行。
數十年來，我們看到許多卓越的企業殞落，因此逐漸得齣一個結論：我們討論企業如何成功創新時，往往忽略瞭好的理論。公司開發産品和服務時，甚至不瞭解創新成功的因果機製。好的理論要求我們迴答：『什麼導緻什麼發生』（what causes what to happen）。長久以來，創新一直忽略瞭這個關鍵問題，但如今我們認為，用途理論終於為這個問題提齣解答。
我們不該再鑽研顧客是什麼樣子，應該更瞭解顧客「採用」産品和服務是為瞭什麼「用途」，那正是本書的精髓。
想要避免公司遭到破壞者的衝擊，祕訣在於專注瞭解顧客為什麼做齣那些選擇。一旦你瞭解那些決策背後的因果機製，意即我們所謂的「用途導嚮」（jobs to be done），創新就不需要再碰運氣瞭。你可以開發齣你事先就知道顧客想買的産品和服務，讓競爭對手繼續以碰運氣的方式在市場上摸索。
過去二十年來，我很榮幸能與一些颱灣的領導者交流，我相信颱灣的未來精彩可期，因為我看到這些領導者都很樂於接納完善的管理理論。希望本書探討的理論也對你有幫助，能夠指引你創造齣更大的成果。
圖書試讀
這是一本與「進步」（progress）有關的書。
沒錯，這本書談的是創新，以及如何精進創新的能力。不過，這本書的核心其實是談為瞭追求進步而麵臨的種種難關。
如果你跟很多創業者及經理人一樣，在追求創新時可能不會想到「進步」這個詞，你可能一心隻想創造齣具備齣色功能和效益、足以吸引顧客的完美産品。或是持續改良既有的産品，讓産品獲利更好，或是有彆於競爭對手。你認為你知道顧客想要什麼，但實際上，市場有什麼反應隻能碰運氣。隻要嘗試的次數夠多，外加一點運氣，總有一天會受到顧客的青睞。
但是你不需要這麼做，當你真正瞭解影響消費者選擇的因素時，就沒必要如此。創新其實有很高的預測性，而且可以帶來更好的獲利，但你需要改變思維。重點在於進步，而不是産品。所以如果你已經厭倦傾注全力創新，卻老是遇到叫好不叫座的情況；如果你想創造事前就可以知道顧客不僅想買、還願意付齣高價購買的産品和服務；如果你想在市場上和那些隻靠運氣的創新發明競爭，請繼續讀下去，這本書也可以幫你讓事情發展順利。
在錯誤的地方精益求精
多年來，創新一直是全球企業最關切的課題，但也令人大失所望。最近的麥肯錫調查顯示，八四％的全球高階經理人認為，創新對企業的成長策略極其重要；但有高達九四％的受訪者不滿意他們的創新績效。多數人也同意，絕大多數的創新遠不及最初的理想抱負，這種現象已經持續數十年瞭。
理論上，這個現象實在沒有道理。企業可以自由運用的工具和技術遠比以前精密，投注於創新目標的資源也遠比以前更多。二○一五年，《策略商業》雜誌（strategy + business）的一篇文章指齣，一韆傢上市公司光是研發支齣就高達六韆八百億美元，比前一年多瞭五‧一％。
但企業並未因此變得更瞭解顧客，大數據革命大幅增加資料蒐集的多元性、數量和速度，也提升分析工具的復雜性。大傢對這些資料的期待更勝以往，二○○八年時任《連綫》雜誌總編輯的剋裏斯‧安德森（Chris Anderson）甚至宣稱：「有相關性就夠瞭。」他暗指，隻要憑著大量的資料就足以破解創新問題。自從麥可‧路易士（Michael Lewis）在《魔球》（Moneyball）中描述奧剋蘭運動傢隊（Oakland Athletics）的奇蹟式成就後（誰會料到上壘率竟然比打擊率更能預測球隊錶現呢？），各類組織一直在尋找可以指點創新迷津的「魔球版」顧客資料，但很少人找得到。
用户评价
最近在書店閑逛，無意間瞥見瞭《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書。老實說，我一開始並沒有立刻把它收入囊中，因為“理論”這個詞，總會讓人聯想到一堆枯燥的公式和概念，可能會讓人望而卻步。但是，副標題“掌握消費者選擇，創新不必碰運氣”卻像一顆小小的種子，在我腦海裏悄悄發芽。我們都知道，做生意，做産品，最重要的就是消費者。消費者一旦選擇瞭，生意也就成功瞭一大半。但是，消費者為什麼會選擇？他們的選擇標準到底是什麼？這其中的門道，我覺得遠比我們想象的要復雜得多。有時候，我們辛辛苦苦研發齣來的産品，可能就是因為沒有抓住消費者真正想要的那一點，結果就石沉大海。這本書似乎就是直擊瞭這個痛點，它承諾“創新不必碰運氣”，這意味著它可能提供瞭一種科學的方法，來預測和影響消費者的選擇。我迫切想知道，它所說的“用途理論”究竟是什麼？它是否能夠幫助我們跳齣“功能導嚮”的思維模式，去挖掘消費者更深層的、隱藏的需求？它會不會提供一種體係化的方法，來分析産品的“用途”，進而指導産品的設計和市場推廣？我特彆好奇，它會不會講到一些在我們日常生活中非常熟悉的例子，比如某個大傢都用過的産品，但我們從來沒有從“用途”的角度去思考過它的成功之處。如果有這樣的例子，那將是非常有啓發性的。我希望這本書不是那種隻停留在概念上的討論，而是能夠提供一些切實可行的方法和工具，讓我們能夠在實際工作中應用。比如，它會不會提供一些問捲設計的小技巧，或者訪談消費者的方法，來幫助我們更好地理解他們的“用途”需求？在我看來，颱灣的市場環境相對成熟，消費者的選擇也更加多元化和挑剔，如果這本書的理論能夠經得起颱灣市場的檢驗，那就說明它確實有其獨到之處。總的來說，這本書讓我看到瞭創新的另一種可能性，一種不再依賴於偶然，而是基於深刻洞察和科學方法的可能性。我期待它能為我打開一扇新的大門，讓我對創新和消費者選擇有更全麵、更深刻的理解。
评分說實話，市麵上關於創新的書很多，但很多時候讀完之後，感覺就像是聽瞭一場精彩的演講，激情澎湃，但落實到具體操作上，卻又不知道從何下手。《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，它的書名就顯得比較實在。“掌握消費者選擇”這一點，對我來說非常重要，因為我們做産品，歸根結底就是要讓消費者選擇我們。而“不必碰運氣”則給瞭我一種穩定性和可控性的感覺，這正是我在創新過程中所需要的。我特彆想瞭解，它所說的“用途理論”到底是一個什麼樣的理論體係？它是如何去定義和拆解“用途”的？是隻關注産品本身的功能，還是會更進一步，去關注産品給消費者帶來的結果和價值？它會不會揭示，為什麼很多時候消費者看似在追求某種功能，但實際上他們真正想要的是通過這個功能達到的某種“用途”？我猜，它可能會提供一種全新的視角來審視産品和市場。我希望這本書能夠包含大量的案例分析，並且這些案例是貼近我們生活的，能夠讓我們在輕鬆閱讀的同時，也能有所啓發。比如，它會不會分析某個我們熟悉的品牌，是如何通過深挖消費者“用途”來取得成功的？又或者，某個曾經轟動一時的産品，是如何在某個關鍵的“用途”上抓住瞭市場？我更期待的是，這本書能夠提供一些具體的、可操作的工具或者方法論，讓我們在實際工作和生活中，能夠直接運用。比如，有沒有一套流程，可以幫助我們識彆和評估一個産品的“用途”？有沒有一些技巧，可以幫助我們更好地將“用途”轉化為産品創新？在我看來，颱灣的市場環境非常獨特，消費者非常注重品質和體驗，而且對新事物接受度很高。如果這本書的理論在颱灣市場能夠行得通，那說明它真的具有很強的生命力。總而言之，這本書給我一種“務實且有深度”的感覺，我希望它能為我帶來一些關於創新的全新認知，讓我能夠更自信、更有效地去應對未來的挑戰。
评分說實話，我對“理論”這兩個字一開始是有點抗拒的。總覺得理論離實際太遠，尤其是在我們這種節奏快、變化快的市場環境裏，那些陳舊的理論可能早就跟不上趟瞭。但《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這個書名，尤其是“掌握消費者選擇”這個點，還是挺吸引人的。我總覺得，我們做産品也好，做服務也好，說到底都是為瞭滿足消費者的需求。但問題在於，消費者到底想要什麼？有時候我們自以為瞭解，但實際情況卻並非如此。這本書的副標題“創新不必碰運氣”，則給瞭我一個很大的希望，它好像在說，創新不是一種盲目的嘗試，而是有規律可循的。我非常好奇，它所說的“用途理論”到底是怎麼一迴事？是不是就像我們常說的，消費者買的不是電鑽，而是牆上的那個洞？這本書會不會從這個角度齣發，去解析消費者購買行為背後的深層動機？它如何去定義和區分“用途”？是功能性的用途，還是情感性的用途，或者是社會性的用途？我希望這本書能夠提供一套清晰的理論框架，讓我們能夠係統地理解並識彆齣各種“用途”，然後根據這些“用途”來指導我們的産品創新。而且，如果這本書能夠提供一些實用的工具或者方法，比如如何進行“用途”分析，如何將“用途”轉化為産品設計，那就太有價值瞭。畢竟，我們不是理論傢，更多的是希望能夠學到能夠解決實際問題的知識。我對這本書是否會包含大量的案例分析也挺期待的。畢竟，理論再好，沒有案例的支撐，也顯得空泛。我希望它能夠通過一些成功的和失敗的創新案例，來印證它的“用途理論”，讓我們能夠更直觀地理解其精髓。這本書會不會討論到，在信息爆炸的時代，如何纔能真正抓住消費者的注意力，讓他們願意為你的創新買單？這一點也是我非常關注的。希望它能給我一些新的視角和思考方嚮，讓我對創新有更深刻的認識，不再覺得創新是一種運氣遊戲。
评分最近翻瞭翻架上的書，發現這本《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》封麵設計還挺吸引人的，簡潔大方的風格，配上“掌握消費者選擇”這樣的字眼，瞬間就勾起瞭我的好奇心。平時也挺關注一些科技新趨勢，有時候會覺得一些新産品齣來，感覺好像很厲害，但市麵上好像也並沒有那麼火爆，有時候甚至會悄無聲息地消失。這不禁讓人疑惑，創新究竟是如何成功的？是靠運氣，還是有某種可循的規律？這本書的副標題“創新不必碰運氣”倒是給人一種“秘籍”的暗示，讓人覺得裏麵可能藏著一些解開創新睏境的金鑰匙。不知道它會不會像一本武林秘籍一樣，教會我們如何練就“百發百中”的創新神功。我特彆好奇它會從哪些角度來解讀“消費者選擇”這個問題，是單純地分析消費者的喜好，還是會更深入地觸及消費者潛在的需求和動機？畢竟，有時候消費者自己也未必清楚自己真正想要什麼，而偉大的創新往往就是能洞察到那些連消費者自己都未曾意識到的需求。這本書的理論體係會如何構建？會不會有嚴謹的學術支撐，還是更側重於實際案例的分析？我個人比較喜歡那種既有理論深度，又能通過生動案例來印證的讀物，這樣既能學到知識，又能獲得啓發，不會覺得過於枯燥。而且，如果這本書能提供一些可操作的工具或者方法論，那就更棒瞭，畢竟我們不是學者，更多的是希望能在實際工作中應用到這些理論。颱灣的市場環境和大陸有所不同，不知道這本書的理論在颱灣地區是否同樣適用？會不會有一些針對颱灣市場特點的解讀或者補充？這一點我挺期待的。總的來說，這本書的名字和副標題都給我留下瞭深刻的印象，讓我覺得它可能是一本能夠幫助我們更好地理解創新、提升創新成功率的寶藏書籍，希望能從裏麵獲得一些實用的啓發。
评分近來一直思考著關於創新和消費者行為的一些問題，尤其是在市場競爭日益激烈的情況下，如何纔能讓自己的産品脫穎而齣，獲得消費者的青睞，這始終是一個巨大的挑戰。《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，恰恰切中瞭我目前的睏惑。“掌握消費者選擇”這一點，正是我迫切希望能夠解決的難題，而“創新不必碰運氣”則像是一劑強心針，讓我覺得或許有更科學、更係統的方法論來指導創新實踐。我非常想知道，這本書所提齣的“用途理論”究竟是什麼？它是否能夠提供一個清晰的理論框架，來幫助我們理解消費者在做齣購買決策時，究竟在尋找什麼？是僅僅關注産品的功能，還是會涉及到更深層次的、消費者期望通過産品所實現的“用途”？它會不會揭示，為什麼有些産品即使功能並非最優，卻能贏得消費者的心，而另一些産品則可能因為未能滿足某個關鍵“用途”而失敗？我希望這本書能夠通過大量的、有說服力的案例來佐證其理論。比如，它會不會分析一些在我們生活中耳熟能詳的品牌，是如何通過深刻洞察消費者的“用途”需求而取得成功的？又或者，它是否會剖析一些失敗的案例，來說明忽略“用途”可能帶來的後果？我更期待的是，這本書能夠提供一些具有實際操作性的指導。比如，它是否會提供一些工具或方法，來幫助我們識彆和評估産品的“用途”？又或者，它是否會提供一些策略，來指導我們如何將“用途”轉化為産品的核心競爭力，並有效地傳達給消費者？在我看來，颱灣的市場是一個非常成熟且具有代錶性的市場，消費者的需求變化快，而且對産品體驗和價值的敏感度很高。如果這本書的理論能夠被颱灣市場所驗證，那無疑證明瞭其強大的生命力和普適性。總而言之，這本書讓我看到瞭創新的一種更具策略性和科學性的可能性，我希望它能為我提供新的視角和實用的工具，讓我能夠更從容地應對創新挑戰，讓創新不再是憑空猜測，而是基於對消費者“用途”的深刻理解。
评分最近工作上遇到一些瓶頸，總覺得在産品創新方麵，我們好像陷入瞭一種“摸石頭過河”的狀態，很多時候是憑藉直覺和經驗去嘗試，結果往往是不盡如人意。《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，它的書名就非常有針對性地擊中瞭我的痛點。尤其是“掌握消費者選擇”這幾個字，對我來說就像黑暗中的一盞明燈，讓我看到瞭希望。我們都知道，産品最終還是要賣給消費者的，如果不能掌握消費者的選擇邏輯，那麼所有的創新努力都可能是白費。我最感興趣的是，這本書的“用途理論”到底是什麼？它是否能夠提供一套係統性的方法，來幫助我們理解消費者在購買決策背後的真正驅動力？是功能、價格，還是品牌？還是說，它會挖掘更深層的、消費者自己可能都未曾意識到的“用途”需求？我希望這本書能夠解釋清楚，為什麼有些看似不起眼的産品，卻能抓住消費者的心，而有些投入巨大、功能強大的産品，卻默默無聞。它會不會從“用途”的角度，來重新解讀那些經典的創新案例？比如，為什麼某個App能夠迅速占領市場，或者某個服務為什麼能獲得消費者的青睞？我希望這本書不是那種空泛的理論，而是能夠提供一些具體的、可操作的方法論。比如，如何去識彆和定義産品的“用途”？如何將這些“用途”轉化為具體的産品功能和設計？又或者，如何通過市場營銷來強調産品的“用途”，從而吸引目標消費者？在我看來，颱灣市場是一個非常成熟且競爭激烈的市場，消費者的選擇非常多，而且他們對産品的要求也越來越高。如果這本書的理論能夠在颱灣市場被驗證，那說明它具有很強的生命力。我希望通過閱讀這本書，能夠改變我對創新“靠運氣”的看法，找到一種更科學、更精準的創新方法，讓我們的産品在激烈的市場競爭中脫穎而齣。
评分老實說，我平常買書很大程度上是看心情，有時候是被封麵某個設計元素吸引，有時候是被書名裏某個關鍵詞戳中。這次看到《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，最先打動我的其實是“不必碰運氣”這幾個字。我們都知道，創新這個詞聽起來很美好，但現實中真正的成功案例又有多少呢？感覺很多時候，一個新産品齣來瞭，火瞭，大傢就說這是創新；沒火，就歸結為市場沒接受。這種“玄學”般的解釋，總讓人覺得不夠踏實。所以，當看到這本書承諾“不必碰運氣”的時候，我就覺得這可能是一本能提供方法論、有理論支撐的書，而不是那種空談概念的讀物。我特彆想知道，它到底是如何“掌握消費者選擇”的？消費者選擇的背後，究竟是哪些因素在驅動？是價格、功能、品牌，還是更深層次的情感需求？這本書會不會提供一些模型或者框架，來幫助我們拆解消費者選擇的復雜性？我猜它可能不會隻是停留在“用戶痛點”這樣的淺層分析，而是會挖掘更底層的“用途”需求。因為在我看來，很多時候我們以為是需求，但其實隻是滿足瞭某個功能的“使用場景”，而“用途”則更像是消費者購買一個産品後，期望它能為自己帶來的長遠價值或者改變。這本書會不會講到如何從“用途”的角度去反推産品設計，從而避免“閉門造車”的創新模式？我有點擔心它會不會過於理論化，讀起來會比較晦澀難懂。但副標題又很明確地指嚮瞭“消費者選擇”，這讓我覺得它可能在理論性之餘，也會有很多與實際應用相關的探討。不知道它會不會用一些耳熟能詳的案例來解釋它的理論，這樣會比較容易理解。總而言之，這本書給我一種“理性創新”的感覺，希望它能打破我對創新“靠運氣”的迷思，提供一套更科學、更係統的方法論，讓我在未來麵對創新問題時，能更有底氣，更少依賴偶然。
评分平時我比較喜歡看一些跟商業、管理、心理學相關的書籍，因為我覺得這些領域的東西，很多時候能夠幫助我更好地理解這個世界，也能為我的工作提供一些新的思路。《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，恰好就結閤瞭“創新”和“消費者選擇”這兩個我非常感興趣的領域。而且，它的副標題“不必碰運氣”更是給我一種“乾貨滿滿”的預感。我一直覺得，創新這個東西，有時候確實很依賴靈感，但如果僅僅依靠靈感，那成功率也太低瞭。我們更需要的是一套方法，一套能夠係統地去思考和實踐創新的方法。這本書提齣的“用途理論”，讓我覺得可能就是這樣一種方法。我很好奇，它所說的“用途”到底是指什麼？是産品的功能，還是産品能為消費者帶來的價值？它會不會解釋，為什麼有些産品雖然功能不那麼突齣，但卻能夠贏得消費者的青睞？它會不會告訴我們，如何去挖掘消費者內心深處的“用途”需求，即使他們自己都未必能夠清晰地錶達齣來？我希望這本書能夠提供一些實實在在的案例，用生動有趣的方式來闡述它的理論。比如，它會不會分析一些我們生活中常見的、但我們從來沒有深入思考過的産品，是如何通過滿足某種“用途”而成功的？我特彆期待它能夠提供一些可以立即應用到實際工作中的工具或模型。比如，有沒有一個簡單易懂的框架，可以幫助我們快速分析産品的“用途”，並據此進行創新？在我看來，颱灣的市場是一個非常具有代錶性的市場，消費者的需求變化很快，而且他們對産品體驗非常看重。如果這本書的理論能夠適用於颱灣市場，那就說明它具有很強的普適性和實踐性。我希望通過閱讀這本書，能夠讓我對創新有一個全新的認識，不再覺得創新是高不可攀的，而是可以通過係統的方法去實現的。
评分我一直是個對新事物充滿好奇心的人，但同時也是一個比較務實的人。所以，當我看到《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書的時候，我的第一反應是：“真的有這麼神奇嗎？”畢竟，“創新”這個詞聽起來就充滿瞭不確定性，很多時候感覺更像是一場豪賭，賭對瞭就飛黃騰達，賭錯瞭就一敗塗地。但這本書的副標題，尤其是“掌握消費者選擇”和“不必碰運氣”這幾個字，確實非常有吸引力。它仿佛在說，有一種方法，可以讓你在創新的過程中，不再像個賭徒，而是像個戰略傢，能夠更胸有成竹地去麵對市場。我非常想知道，它所提齣的“用途理論”到底是什麼樣的理論體係？它會不會提供一套邏輯清晰、層層遞進的分析框架，來幫助我們理解消費者行為的本質？它如何去定義和衡量一個産品的“用途”？是僅僅停留在功能層麵，還是會深入到情感、社會、甚至精神層麵？我猜它可能會顛覆我們一些傳統的認知，讓我們看到，消費者購買一個産品，可能並不是為瞭它的某個具體功能，而是為瞭它所能帶來的某種“結果”或者“改變”。我特彆期待這本書能夠提供一些具體的案例分析，通過那些耳熟能詳的成功或失敗的創新案例，來生動地闡釋它的理論。比如，它會不會分析一下某個曾經紅極一時的産品，是如何通過洞察消費者的“用途”而成功的，又或者某個曾經被寄予厚望的産品，又是如何因為忽略瞭這一點而走嚮失敗？我希望這本書不隻是紙上談兵，而是能夠提供一些實操性的建議，比如，如何在産品研發的初期，就根據“用途”來指導設計？又或者，如何在市場營銷中，用“用途”的視角來包裝和推廣産品？在我看來，颱灣的消費者口味是比較多元的，而且對産品品質和附加值的要求也比較高，如果這本書的理論能在這樣的市場環境下仍然奏效，那說明它確實有很強的普適性。總而言之，這本書給我一種“理性與洞察並存”的感覺，我希望它能教會我如何更科學、更有效地進行創新，讓創新不再是運氣遊戲，而是可以被掌握的技能。
评分我一直覺得，創新這件事，就像是在大海裏撈針，有時候憑藉運氣撈到一根，大多數時候卻隻能空手而歸。《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》這本書，它的副標題“掌握消費者選擇，創新不必碰運氣”，就好像是在告訴我，有一種方法，可以讓我在撈針的時候，不再全憑運氣，而是能夠有目的地去尋找。這讓我非常好奇，它所說的“用途理論”究竟是什麼？它是否能夠提供一個清晰的框架，來幫助我們理解，消費者到底為什麼要購買某個産品？是齣於功能的需求，還是情感的連接，亦或是為瞭實現某種特定的“用途”？我希望這本書能夠深入剖析消費者選擇的背後邏輯，揭示那些我們常常忽略的、但卻至關重要的因素。它會不會通過一些生動的案例，來解釋“用途”是如何驅動消費者選擇的？我猜，它可能會分析一些我們生活中非常熟悉的例子，比如，我們為什麼會選擇某個App，或者為什麼會購買某個品牌的咖啡？這些看似簡單的選擇背後，可能隱藏著我們意想不到的“用途”邏輯。我更希望這本書能夠提供一些具有實踐指導意義的內容。比如，它會不會提供一些工具，來幫助我們識彆和定義産品的“用途”？又或者，它會不會提供一些方法，來指導我們如何根據“用途”來開發和推廣産品？在我看來，颱灣的市場是一個非常有活力的市場，消費者的需求非常多元化，而且他們對産品的要求也越來越高。如果這本書的理論能夠經得起颱灣市場的檢驗，那就說明它確實具有很強的普適性和價值。總而言之，這本書讓我看到瞭創新的一種新的可能性，一種基於深刻洞察和科學方法的可能性。我期待它能為我打開一扇新的大門，讓我對創新和消費者選擇有更全麵、更深刻的理解，不再將創新視為一種純粹的運氣遊戲。
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