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☆ 美國《商業週刊》評選年度十大好書
☆《紐約時報》譽為最好的財經企管書
☆《哈佛商業評論》譽為年度最具突破性概念

　　企業內攸關成敗九大關鍵決策一次完整解答

　　唯有成為市場的破壞者，才能不被淘汰！
　　全方位應用破壞性創新理論，挖掘顯而未見的未被滿足需求
　　掌握從解讀競爭、發展產品、到建立團隊的思考方式
　　解析75個破壞性創新案例的成功關鍵

　　為什麼開發新市場與滿足現有顧客永遠是難以兼顧的兩難？
　　面對創新，什麼樣的經理人才能避免太過保守、判斷需求的盲點？

　　破壞，才能成長，但是該如何切入市場？

　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。

　　克里斯汀生認為，不論是成熟企業還是新創企業，只有成為市場的破壞者，才能不被顛覆、持續成長。本書是他結合理論與實務，將破壞性創新理論全面應用在企業創新的架構中，圖解呈現三大需求缺口：低階市場、新市場、未消費市場，都是發展創新、顛覆市場遊戲規則的切入口。

　　克里斯汀生同時指出組織要建立持續創新系統，必須掌握9大關鍵決策，任何行業都可以應用這些關鍵思考架構，打造自己持續創新的引擎：

　　．如何打敗最強的競爭者？
　　．顧客想買怎樣的產品？
　　．誰是產品的最佳顧客？
　　．產品該外包嗎？
　　．如何避免大量商品化？
　　．組織適合破壞性創新嗎？
　　．策略發展流程如何訂定？
　　．該為企業引進怎樣的資金？
　　．高階經理人該扮演什麼角色？

　　本書是克里斯汀生研究破壞性創新的精髓，詳列75個破壞性創新案例，包括英特爾微處理器、Google搜尋引擎、麥當勞、玩具反斗城等多種產業的創新案例。解答每個經理人疑惑的必讀創新經典！

重量推薦

　　聯發科技董事長 蔡明介
　　臺灣大學管理學院名譽教授  江炯聰
　　政治大學商學院教授 吳思華
　　英特爾前董事長 安迪．葛洛夫

　　「本書探究了企業共通的挑戰：如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反地，他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構，指出讓組織成長受限的因素，以及切實可行的解決方案。」——安迪．葛洛夫（Andy Grove），前Intel 董事長

　　「一本好的管理著作能讓經理人思考；一本偉大的管理著作能告訴經理人如何思考。這本書則是偉大的著作。很難想像企業經理人讀了本書沒感覺到獲益。」——傑佛瑞．墨爾（Geoffrey More）TCG Advisors 董事長兼創辦人，《龍捲風暴》作者

　　「克里斯汀生與雷諾在本書中提出非常卓越的理論架構，幫助經理人了解產業動態，規劃成功的策略，以創造持續性的成長。」——佩提拉（Pekka Ala-Pietila），前Nokia 總裁

　　「本書一針見血地指出績優企業為何無法持續創新的原因。不僅對創新事業面臨的挑戰提出獨特見解，也對創新者面臨的兩難提出實際可行的解決方案。想追求新成長的經理人都能從中獲益。」——比爾．喬治（Bill George），前醫療技術公司Medtronic 執行長、哈佛商學院教授

　　「新加坡是個小國，比其他國家更需要創新，更需要留意環境發生的破壞性變動。本書提供了非常卓越的架構，能有效降低追求創新的風險，以及幫助組織創造具破壞性的新事業。」——張銘堅（Teo Ming Kian），前新加坡經濟發展局主席
 

作者簡介

克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。

邁可．雷諾（Michael E. Raynor）

　　德勤管理顧問公司研究總監。對「企業如何透過創新維持成長」的相關研究有極大興趣。

譯者簡介

李芳齡

　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。

李田樹

　　東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作近二十本，集中於財經企管方面，曾獲經濟部中小企業處金書獎。
 

推薦序  企業持續成長的祕訣         吳思華
推薦序  克里斯汀生其人與其著作     江炯聰
推薦序  啟發思考的管理佳作         蔡明介
各界推薦

第一章 成長的魔咒
第二章 如何打敗最強競爭者？
第三章 顧客想完成什麼任務？
第四章 誰是產品的最佳顧客？
第五章 什麼該外包、什麼該自己做？
第六章 如何避免大量商品化？
第七章 你的組織適合破壞性創新嗎？
第八章 有效管理策略發展流程
第九章 有好資金，也有壞資金
第十章 高階經理人的角色
後記 傳遞接力棒

致謝
 

成長的魔咒
 
金融市場無情逼迫企業主管追求成長，而且是持續地、快速地成長，企業能達成這項使命嗎？ 創新能夠滿足投資人要求的成長，但是，他們能接受企業追求創新必須承擔的風險嗎？ 這樣的兩難有沒有出路？
 
本書談的是企業如何創造新成長。成長很重要，因為有成長，企業才能創造股東價值。不幸的是，許多證據顯示，企業的核心事業一旦進入成熟階段後，在追求新的成長舞台時，必須承擔令人卻步的風險。每十家公司中，大約只有一家能夠維持多年的成長，使股東報酬成長率高於市場的平均水準，太多公司為了追求成長而失敗、倒閉。因此，多數企業領導人都處於穩輸不贏的困境：資本市場要求他們創造成長，但該如何成長，卻是艱鉅的難題，如果選錯了路，結果可能比沒有成長還糟。
 
AT&T的併購失敗史

讓我們來看看美國電話電報公司（AT&T）的例子。一九八四年，美國政府下令AT&T出售區域性電話服務事業後，AT&T轉型為以長途電信服務業為主的公司。原有事業解體後，AT&T開始投資新事業，並且立即尋找新成長途徑，以創造更高的股東價值。

當時，市場與業界普遍認為電腦系統將和電話網絡結合。看準這個市場趨勢，AT&T成立了電腦部門，準備涉足這兩大領域，但這項決定卻讓AT&T每年至少虧損兩億美元。面對這樣的結果，AT&T並未撤退，反而在一九九一年下了更大賭注，以七十四億美元收購當時全球第五大電腦製造商安訊資訊（NCR），事實證明，這筆錢只是頭期款，為了經營這個併購事業，AT&T再損失了二十億美元。AT&T終於在一九九六年放棄這個成長願景，以三十四億美元賣掉安訊資訊，等於只拿回了三分之一的投資成本。

無論如何，公司還是得想辦法成長。即使在併購安訊資訊上栽了觔斗，AT&T仍繼續向外尋找成長機會。這次，AT&T 試圖尋找接近既有核心事業的領域。在看到公司分出去的幾個小公司，紛紛在行動電話市場告捷後，一九九四年AT&T決定，以一百一十六億美元買下當時全美最大的行動電話業者麥克考行動電話（McCaw Cellular）。砸下一百五十億美元之後，AT&T終於建立了行動電話事業。然而，華爾街分析師卻陸續抱怨不知該如何評估AT&T 公司的投資價值，因為公司裡併存著高成長的行動電話事業與低成長的有線電話事業，成長態勢呈現對比。二○○○年，AT&T只好讓行動電話事業獨立。這個新事業價值一百零六億美元，大約是當初投資額的三分之二。

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創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版） 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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