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✓跳脫既有思考框架，發現突破市場的關鍵因素
　　✓瞄準缺口，讓業績成長不只50%，而是超過1萬倍
　　✓從Amazon、Facebook……成功案例，幫你找出解決方案

　　「許多經理人在面對問題時，沒有看到全貌，或是受到先入為主的觀念束縛，認為障礙來自傳統或習慣，因此無法找出解決方案。」 　　──日產汽車董事長戈恩

　　‧物聯網（IoT）結合感應器、網路及行動裝置，讓生活中的器具變得虛擬化且有智慧。
　　‧工業4.0帶動智慧化生產系統，機器人大軍取代人力，24小時自行溝通合作與生產。
　　‧因為金融科技（Fintech），手機可當做錢包與理財管家，使購物、借貸、投資更自由便利。

　　這些前所未有的創新與變遷，都是學校沒有教的。身處這樣的經營環境，企業與個人想要生存發展，99%沒有正確的答案。究竟怎麼做，才能打造獨樹一幟的創意與作法，找到市場的缺口，讓業績成長不只50%，甚至爆發1萬倍？

　　★高明的企業家，如何突破沒有正解的難關？
　　作者高野研一，擔任全球最大人力資源集團Korn Ferry日本公司社長超過10年，在企業經營、領導者培育、人才管理的領域，擁有豐富經驗。
　　他發現世界知名的企業家，能夠開創嶄新的經營模式，使公司超越同業成為領先者，是因為在面對經營的課題與挑戰時，他們不是仰賴一般常用的分析架構，而是從反覆嘗試中發現新的觀點，採取「至今沒人想過、網路上也找不到」的對策。例如：

　　‧Apple賈伯斯不限制在電腦、手機等最終產品，而是開發應用程式。
　　‧Amazon貝佐斯明明經營電子商務網站，卻投入重金打造物流倉庫。
　　‧IBM葛斯納不用3C分析法，著眼顧客整體需求，成為軟硬通吃的霸主。
　　‧英特爾葛洛夫將公司定位在ＢtoＣ，於是從半導體零件供應商再升級。
　　‧UNIQLO柳井正將業績成長目標設定在10倍，用低價量產來控制庫存。

　　本書從實際案例，精煉出看穿市場缺口的關鍵因素，並提供32道練習題，幫助你跳脫既定架構，能夠自由轉換觀點並付諸執行。

　　不論你是專案人員、部門主管或是企業經營者，只要學會這套方法，就能讓你提案企畫無死角、管理團隊更有效率，並打造新商品與服務，獨創商業模式，爆發史無前例的高業績！

　　★掌握關鍵因素，發現別人看不到的10,000倍市場缺口！
　　關鍵1：發揮想像力，拓展未知的市場
　　案例：Softbank孫正義在展開新事業之前，總會模擬100種可能性，他在進軍ADSL領域時，發揮創意在車站發送免費數據機，因此締造佳績。

　　關鍵2：延伸時間與空間，預言全新的商業型態
　　案例：Google研發汽車自動駕駛技術，透過車載感測器掌握交通狀況，引導駕駛人採取最適路線來節約能源，同時提供鄰近店家資訊，甚至可以直接預約飯店。

　　關鍵3：從顧客與海外市場的視野，思考經營策略
　　案例：生活用品製造商IRIS OHYAMA，配合消費者生活習慣，將收納箱的功能從「方便保管」轉變成「方便尋找」，推出透明收納箱，改變收納的定義。

　　關鍵4：當資訊變商品，發掘怎樣能牽引顧客情緒
　　案例：Facebook察覺對使用者有價值的資訊，是他人的讚美和留言，於是提供「按讚」的功能，聚集16億會員，廣告費收入創造出十兆的企業價值。

　　關鍵5：活用商業生態系統，做生意不必單打獨鬥
　　案例：Apple串連日本原料和零件製造商、台灣精密製造代工業、APP與電子商務供應商，建立商業平台，分散成本與風險。

　　關鍵6：質疑根深柢固的前提條件，搶攻新領域
　　案例：在1990年代的東歐，許多企業只敢按照國別採取應對措施，但P&G將其整體視為一個經濟體，向各國提議撤除關稅壁壘，帶領建構自由貿易圈，結果在東歐業績飆升30倍。

　　最後，還有練習「假設思考」的6種技術，以及不再紙上談兵的執行力修練……
 

作者簡介

高野研一

　　日本Korn Ferry．Hay Group公司社長。1987年3月畢業於神戶大學經濟系，1991年6月取得倫敦政治經濟學院碩士，1992年6月取得芝加哥大學MBA學位。曾在日本大型銀行擔任基金經理人等職務，之後轉任諮詢顧問，並在Mercer Japan公司擔任董事，2006年10月進入Hay Consulting Group，2007年10月就任社長。2016年5月Hay Group與Korn Ferry合併後，擔任現職。

　　主要工作為協助日本企業的經營改革與全球化，特別在企業治理、領導者的培育與選別、集團經營、組織與人才管理的策略與執行等，擁有豐富經驗。為廠商、金融機構、企業、零售業者等，提供諮詢服務，獲得眾多客戶的信賴。在Korn Ferry・Hay Group負責日本與韓國的業務。

　　著作有《閱讀優秀經營者的名著》、《超邏輯思考》、《用勝利習慣強化組織》、《集團經營時代的人才管理》、《商務領導者的強化書》等，並發表過許多演講與雜誌文章。

譯者簡介

王郁雯

　　淡江大學日本語文學系畢業，曾任日系化妝品牌企劃數年。

　　現居日本東京，從事遊戲公司的翻譯工作，同時利用時間繼續與文字相親相愛、切磋琢磨。每天除了用迷你身高，在通勤時段的山手線電車上奮戰外，也用全身細胞享受東京生活的點點滴滴。
 

前言　不受既有知識局限，才能搶進市場缺口

第一章　想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度
你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
練習1-1： 思考主管期望看到怎樣的提案
思考重點》從經營者角度看問題
你遇到瓶頸時，是否習慣用過往的成功公式來解題？
思考重點》從多面向確認問題本質
練習1-2： 思考企業價值來自哪裡
如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！

第二章　成功者如何用「假設思考」，突破沒正解的難關？
簡化問題導出的唯一答案，為什麼不適用？
練習2-1： 知道3C與ABC分析法的局限
葛斯納看穿顧客慾望，讓IBM成為軟硬通吃的霸主
假設思考的目的，是找到連網路上也沒有的答案
練習2-2： 杳無人煙的森林，樹倒下是否發出聲響
沒有絕對真理，得接受各種刺激來形塑多元觀點
因為葛洛夫的ＢtoＣ，英特爾從零件製造商再升級

第三章　當答案不只一個，該如何打造多元觀點？
賈伯斯用「禪修問答」，養成自由轉換觀點的能力
練習3-1： 或許極樂淨土不一定在西方
小松公司如何做到零庫存？如何掌握市場銷售趨勢？
練習3-2： 小松成功拓銷中國市場的關鍵
經營之神具備靈活觀點的訣竅，就是反覆練習與實踐

第四章　動腦會議為何想不出好點子？因為保守主義在作祟
員工腦力激盪的許多點子，為何孫正義敢捨棄？
練習4-1： 提高業績的最佳方法是什麼
練習4-2： 搞笑藝人怎麼維持高人氣
頂尖企業的業績大爆發，源自想像力而非分析力
UNIQLO如何成為龍頭企業？關鍵是設定遠大目標
練習4-3： 為何得設定遠大目標
練習4-4： 要讓業績成長10倍，柳井正強調什麼
ZARA能異軍突起，是因為看到女性市場的缺口
練習4-5： ZARA能業績6千億，是因為哪些要素
UNITED ARROWS用TPO做市場區隔，達到差異化的目的
練習4-6： UNITED ARROWS怎麼利用成長因素

第五章　如何突破成熟期的下彎曲線？試著大膽預言
當所有分析研究都失靈，得從擴大想像找出「奇點」
練習5-1： 技術革命的導火線是什麼
統整運用的力量有多大，看Google和Amazon就知道
練習5-2： 資源整合可促進哪些新事業
善用「延伸空間軸」的思考法，創造出３Ｄ革命
練習5-3： 用空間軸想像未來有何變化
運用「奈米科技」，不僅讓重症新藥的研發一日千里，還能……
練習5-4： 奈米革命將如何改變世界

第六章　為何企劃人員總是天龍國思考？因為視角……
基恩斯從「客戶視角」思考，讓利潤率高達5成
艾司摩爾從「生產與獲利結構」找缺口，打敗Nikon
練習6-1： 艾司摩爾抓住半導體市場什麼變化
IRIS OHYAMA著眼「生活型態」，推出熱銷商品
練習6-2： 改變生活方式的商品有哪些
GE醫療如何因應「海外需求」，讓業績在中國市場成長70倍
練習6-3： 如何區分低價與高價商品的客群
想看出「供應商成本結構」，得透過不斷嘗試和練習

第七章　為何提升品質仍無人問津？因為你忘記顧客情緒
Facebook用什麼吸引顧客？讓使用者可以「按讚」表達肯定
練習7-1： Facebook和Google的高集客力
當商品從物質轉變為資訊，「情緒」才是獲利重點
練習7-2： Facebook成功的答案
過去的營運模式著重品質，現在得思考讓「客戶感到興奮」
練習7-3： 資訊革命下的經營型態

第八章　為何開發海外市場會失敗？因為連結能力……
工業時代創造價值，資訊時代建構互補的生態系統
Apple如何串連鴻海、SONY等世界級企業，分散產品風險？
練習8-1： 商業生態系統為何比單一企業更具優勢
想參與商業生態系統，企業得回答2大基本問題
練習8-2： 加入商業生態系統必備什麼能力
英特爾和松下電器，以願景凝聚各領域的企業

第九章　遇到困境而被迫改變？記得！沒有投降輸一半這回事
為何證券業受到網路衝擊，導致獲利一蹶不振？
練習9-1： 思考傳統證券公司為何無法轉型
想著環境「無法改變」而投降，還是認為「可以改變」而努力？
練習9-2： 因資訊革命而崛起的產業
練習9-3： 日本跟不上潮流的原因是……
P&G反客為主促成東歐自由貿易圈，讓業績飆升30倍
練習9-4： P&G怎麼控制海外政治風險？

第十章　練習「建立與驗證假設」的6種技術！
1、當假設失敗，該怎麼做？試著讓看不見的問題結構浮現出來
2、消費者為何不買？將顧客的購買決策步驟化，就能突破瓶頸
練習10-1： 促使消費者回購的對策是……
3、如何找到過程的疏失？列出各個決策階段，找出解決方法
練習10-2： 從哪裡切入可以改善業績
4、為何問卷找不到真正需求？不如觀察顧客生活如何變化
練習10-3： 怎麼驗證新產品的市場潛力
5、為何點子沒有成功？若是點子在網路上搜尋得到，別做！
6、點子失敗怎麼看待？好消息！你已成功發掘一種錯誤方法

終章　不再紙上談兵，用實際行動超越逆境
日產汽車起死回生的祕密，竟然只是簡單的「知行合一」
練習11-1： 為何日產汽車陷入困境
戈恩展現執行力，就是從可控制的原因下手改善

參考文獻
 

第一章  想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度
 
你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
 
四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後，進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習，擁有條理分明的思考和簡報能力，主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中，他率先以卓越的成績晉升為課長，被認為是未來領導財務部的明日之星，並受到部屬的尊敬與憧憬。
 
然而，事業看似一帆風順的花山，最近開始出現問題的徵兆。上個月，社長要求財務部提出A事業部庫存率過高的解決對策，東口經理便將這項課題交給花山負責。
 
於是，花山立刻著手調查各商品的庫存水準（Stock Level，指商品在生產廠商、批發商和零售商倉庫中的數量，是瞭解商品供需狀況的指標）和周轉率（Stock Turnover，指商品從入庫到售出經過的時間和效率），將熱銷商品和非熱銷商品分類後，確認非熱銷商品的庫存量。結果發現，有七成的庫存都是非熱銷商品。
 
花山將資料整理成投影片，歸納出兩項提案：廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。如此一來，便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上，花山親自向經營高階發表簡報，並透過實際的數據資料，說明減少庫存率的解決方案。
 
簡報結束後，花山看著高階主管們的表情，覺得他們應該非常讚賞自己的簡報。但就在此時，業務部經理松本突然舉手發言：「花山，你難道不知道，正因為有這些非熱銷商品，經銷店才願意銷售我們的熱銷商品嗎？比如你剛剛提出的商品X，要是廢止這項商品，或是改成收到訂單後才生產，經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案，我們會很困擾。」
 
花山雖然有一瞬間卻步，但又立刻重新振作，並告訴自己不能在這裡退縮。他回答：「我只是就目前商品庫存的狀況進行說明，至於和經銷店之間的關係，是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高，但實際上要將庫存削減到什麼程度，我認為應該由高層來做裁斷。」
 
接著，以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事，也突然插話：「花山，關於庫存的問題，不能只看商品熱不熱銷，同時也要考量，這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響，此外，也牽涉到零件和商品在哪裡生產、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態，或是價值鏈的型態進行檢討嗎？」

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