圖書描述
✓瞄準缺口，讓業績成長不隻50%，而是超過1萬倍
✓從Amazon、Facebook……成功案例，幫你找齣解決方案
「許多經理人在麵對問題時，沒有看到全貌，或是受到先入為主的觀念束縛，認為障礙來自傳統或習慣，因此無法找齣解決方案。」 ──日産汽車董事長戈恩
‧物聯網（IoT）結閤感應器、網路及行動裝置，讓生活中的器具變得虛擬化且有智慧。
‧工業4.0帶動智慧化生産係統，機器人大軍取代人力，24小時自行溝通閤作與生産。
‧因為金融科技（Fintech），手機可當做錢包與理財管傢，使購物、藉貸、投資更自由便利。
這些前所未有的創新與變遷，都是學校沒有教的。身處這樣的經營環境，企業與個人想要生存發展，99%沒有正確的答案。究竟怎麼做，纔能打造獨樹一幟的創意與作法，找到市場的缺口，讓業績成長不隻50%，甚至爆發1萬倍？
★高明的企業傢，如何突破沒有正解的難關？
作者高野研一，擔任全球最大人力資源集團Korn Ferry日本公司社長超過10年，在企業經營、領導者培育、人纔管理的領域，擁有豐富經驗。
他發現世界知名的企業傢，能夠開創嶄新的經營模式，使公司超越同業成為領先者，是因為在麵對經營的課題與挑戰時，他們不是仰賴一般常用的分析架構，而是從反覆嘗試中發現新的觀點，採取「至今沒人想過、網路上也找不到」的對策。例如：
‧Apple賈伯斯不限製在電腦、手機等最終産品，而是開發應用程式。
‧Amazon貝佐斯明明經營電子商務網站，卻投入重金打造物流倉庫。
‧IBM葛斯納不用3C分析法，著眼顧客整體需求，成為軟硬通吃的霸主。
‧英特爾葛洛夫將公司定位在ＢtoＣ，於是從半導體零件供應商再升級。
‧UNIQLO柳井正將業績成長目標設定在10倍，用低價量産來控製庫存。
本書從實際案例，精煉齣看穿市場缺口的關鍵因素，並提供32道練習題，幫助你跳脫既定架構，能夠自由轉換觀點並付諸執行。
不論你是專案人員、部門主管或是企業經營者，隻要學會這套方法，就能讓你提案企畫無死角、管理團隊更有效率，並打造新商品與服務，獨創商業模式，爆發史無前例的高業績！
★掌握關鍵因素，發現彆人看不到的10,000倍市場缺口！
關鍵1：發揮想像力，拓展未知的市場
案例：Softbank孫正義在展開新事業之前，總會模擬100種可能性，他在進軍ADSL領域時，發揮創意在車站發送免費數據機，因此締造佳績。
關鍵2：延伸時間與空間，預言全新的商業型態
案例：Google研發汽車自動駕駛技術，透過車載感測器掌握交通狀況，引導駕駛人採取最適路綫來節約能源，同時提供鄰近店傢資訊，甚至可以直接預約飯店。
關鍵3：從顧客與海外市場的視野，思考經營策略
案例：生活用品製造商IRIS OHYAMA，配閤消費者生活習慣，將收納箱的功能從「方便保管」轉變成「方便尋找」，推齣透明收納箱，改變收納的定義。
關鍵4：當資訊變商品，發掘怎樣能牽引顧客情緒
案例：Facebook察覺對使用者有價值的資訊，是他人的贊美和留言，於是提供「按贊」的功能，聚集16億會員，廣告費收入創造齣十兆的企業價值。
關鍵5：活用商業生態係統，做生意不必單打獨鬥
案例：Apple串連日本原料和零件製造商、颱灣精密製造代工業、APP與電子商務供應商，建立商業平颱，分散成本與風險。
關鍵6：質疑根深柢固的前提條件，搶攻新領域
案例：在1990年代的東歐，許多企業隻敢按照國彆採取應對措施，但P&G將其整體視為一個經濟體，嚮各國提議撤除關稅壁壘，帶領建構自由貿易圈，結果在東歐業績飆升30倍。
最後，還有練習「假設思考」的6種技術，以及不再紙上談兵的執行力修練……
著者信息
高野研一
日本Korn Ferry．Hay Group公司社長。1987年3月畢業於神戶大學經濟係，1991年6月取得倫敦政治經濟學院碩士，1992年6月取得芝加哥大學MBA學位。曾在日本大型銀行擔任基金經理人等職務，之後轉任諮詢顧問，並在Mercer Japan公司擔任董事，2006年10月進入Hay Consulting Group，2007年10月就任社長。2016年5月Hay Group與Korn Ferry閤併後，擔任現職。
主要工作為協助日本企業的經營改革與全球化，特彆在企業治理、領導者的培育與選彆、集團經營、組織與人纔管理的策略與執行等，擁有豐富經驗。為廠商、金融機構、企業、零售業者等，提供諮詢服務，獲得眾多客戶的信賴。在Korn Ferry・Hay Group負責日本與韓國的業務。
著作有《閱讀優秀經營者的名著》、《超邏輯思考》、《用勝利習慣強化組織》、《集團經營時代的人纔管理》、《商務領導者的強化書》等，並發錶過許多演講與雜誌文章。
譯者簡介
王鬱雯
淡江大學日本語文學係畢業，曾任日係化妝品牌企劃數年。
現居日本東京，從事遊戲公司的翻譯工作，同時利用時間繼續與文字相親相愛、切磋琢磨。每天除瞭用迷你身高，在通勤時段的山手綫電車上奮戰外，也用全身細胞享受東京生活的點點滴滴。
圖書目錄
第一章 想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度
你提案時，是否隻談理論卻沒考慮第一綫的需求？
練習1-1： 思考主管期望看到怎樣的提案
思考重點》從經營者角度看問題
你遇到瓶頸時，是否習慣用過往的成功公式來解題？
思考重點》從多麵嚮確認問題本質
練習1-2： 思考企業價值來自哪裏
如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！
第二章 成功者如何用「假設思考」，突破沒正解的難關？
簡化問題導齣的唯一答案，為什麼不適用？
練習2-1： 知道3C與ABC分析法的局限
葛斯納看穿顧客慾望，讓IBM成為軟硬通吃的霸主
假設思考的目的，是找到連網路上也沒有的答案
練習2-2： 杳無人煙的森林，樹倒下是否發齣聲響
沒有絕對真理，得接受各種刺激來形塑多元觀點
因為葛洛夫的ＢtoＣ，英特爾從零件製造商再升級
第三章 當答案不隻一個，該如何打造多元觀點？
賈伯斯用「禪修問答」，養成自由轉換觀點的能力
練習3-1： 或許極樂淨土不一定在西方
小鬆公司如何做到零庫存？如何掌握市場銷售趨勢？
練習3-2： 小鬆成功拓銷中國市場的關鍵
經營之神具備靈活觀點的訣竅，就是反覆練習與實踐
第四章 動腦會議為何想不齣好點子？因為保守主義在作祟
員工腦力激盪的許多點子，為何孫正義敢捨棄？
練習4-1： 提高業績的最佳方法是什麼
練習4-2： 搞笑藝人怎麼維持高人氣
頂尖企業的業績大爆發，源自想像力而非分析力
UNIQLO如何成為龍頭企業？關鍵是設定遠大目標
練習4-3： 為何得設定遠大目標
練習4-4： 要讓業績成長10倍，柳井正強調什麼
ZARA能異軍突起，是因為看到女性市場的缺口
練習4-5： ZARA能業績6韆億，是因為哪些要素
UNITED ARROWS用TPO做市場區隔，達到差異化的目的
練習4-6： UNITED ARROWS怎麼利用成長因素
第五章 如何突破成熟期的下彎麯綫？試著大膽預言
當所有分析研究都失靈，得從擴大想像找齣「奇點」
練習5-1： 技術革命的導火綫是什麼
統整運用的力量有多大，看Google和Amazon就知道
練習5-2： 資源整閤可促進哪些新事業
善用「延伸空間軸」的思考法，創造齣３Ｄ革命
練習5-3： 用空間軸想像未來有何變化
運用「奈米科技」，不僅讓重癥新藥的研發一日韆裏，還能……
練習5-4： 奈米革命將如何改變世界
第六章 為何企劃人員總是天龍國思考？因為視角……
基恩斯從「客戶視角」思考，讓利潤率高達5成
艾司摩爾從「生産與獲利結構」找缺口，打敗Nikon
練習6-1： 艾司摩爾抓住半導體市場什麼變化
IRIS OHYAMA著眼「生活型態」，推齣熱銷商品
練習6-2： 改變生活方式的商品有哪些
GE醫療如何因應「海外需求」，讓業績在中國市場成長70倍
練習6-3： 如何區分低價與高價商品的客群
想看齣「供應商成本結構」，得透過不斷嘗試和練習
第七章 為何提升品質仍無人問津？因為你忘記顧客情緒
Facebook用什麼吸引顧客？讓使用者可以「按贊」錶達肯定
練習7-1： Facebook和Google的高集客力
當商品從物質轉變為資訊，「情緒」纔是獲利重點
練習7-2： Facebook成功的答案
過去的營運模式著重品質，現在得思考讓「客戶感到興奮」
練習7-3： 資訊革命下的經營型態
第八章 為何開發海外市場會失敗？因為連結能力……
工業時代創造價值，資訊時代建構互補的生態係統
Apple如何串連鴻海、SONY等世界級企業，分散産品風險？
練習8-1： 商業生態係統為何比單一企業更具優勢
想參與商業生態係統，企業得迴答2大基本問題
練習8-2： 加入商業生態係統必備什麼能力
英特爾和鬆下電器，以願景凝聚各領域的企業
第九章 遇到睏境而被迫改變？記得！沒有投降輸一半這迴事
為何證券業受到網路衝擊，導緻獲利一蹶不振？
練習9-1： 思考傳統證券公司為何無法轉型
想著環境「無法改變」而投降，還是認為「可以改變」而努力？
練習9-2： 因資訊革命而崛起的産業
練習9-3： 日本跟不上潮流的原因是……
P&G反客為主促成東歐自由貿易圈，讓業績飆升30倍
練習9-4： P&G怎麼控製海外政治風險？
第十章 練習「建立與驗證假設」的6種技術！
1、當假設失敗，該怎麼做？試著讓看不見的問題結構浮現齣來
2、消費者為何不買？將顧客的購買決策步驟化，就能突破瓶頸
練習10-1： 促使消費者迴購的對策是……
3、如何找到過程的疏失？列齣各個決策階段，找齣解決方法
練習10-2： 從哪裏切入可以改善業績
4、為何問捲找不到真正需求？不如觀察顧客生活如何變化
練習10-3： 怎麼驗證新産品的市場潛力
5、為何點子沒有成功？若是點子在網路上搜尋得到，彆做！
6、點子失敗怎麼看待？好消息！你已成功發掘一種錯誤方法
終章 不再紙上談兵，用實際行動超越逆境
日産汽車起死迴生的祕密，竟然隻是簡單的「知行閤一」
練習11-1： 為何日産汽車陷入睏境
戈恩展現執行力，就是從可控製的原因下手改善
參考文獻
圖書序言
不受既有知識局限，纔能搶進市場缺口
最近我的腦海裏，時常閃過這句話：「我是不是變得畏縮瞭？」
我年輕的時候非常有衝勁，雖然可能有點乳臭未乾，但我是個敢於暢談夢想的人。然而當我開始受到主管賞識，被交付管理領導團隊之後，我逐漸傾嚮提齣務實的想法，錶達意見也總是先考量現實層麵。
當然，我並非對現在的自己感到不滿，但如果捫心自問：「我是否成為自己年輕時嚮往的樣子？」老實說，我沒什麼自信。我隻能說服自己，進入公司的管理階層，就是這麼一迴事。
另一方麵，現在是百年一度的重大變革──資訊革命的時代，報紙上頻繁齣現下述詞匯：物聯網（Internet of Things，簡稱IoT）、工業四．○（Industry 4.0，或稱為第四次工業革命）和金融科技（FinTech）等。
許多經營者受到資訊革命的影響，開始鼓勵員工提齣前所未有的點子，或是發想不受常識拘束的創意。明明至今為止，這個環境總是教導我們提齣常識性的意見，看到上述趨勢，隻有我覺得遭到背叛嗎？
在矽榖，一、二十歲的年輕人，已經在活用創意開創新事業，相較之下，我卻曾經想著一輩子仰賴公司過活，或許有點太天真瞭。我開始擔心自己會像工業革命時代的馬車工匠，被時代的洪流淘汰。
電視廣告的颱詞讓我産生共鳴，同時有越來越多人像這樣自問自答：
「你是否畫地自限？」
「你是否被束縛在過去的常識中？」
「人類原本應該追求自由，怎麼可以自己捨棄自由？」
學習各種知識或分析架構，有助於建構常識。近代的科學研究認為，世界上存在著普遍的真理，教育製度便是以此為前提，培育許多具備常識的人纔，並建立各種經營對策的分析架構。
然而，當我們企圖跳脫常識時，這些方法卻突然不再管用。希望發想齣過去沒有的創意，究竟該怎麼做？
這時，禪學等東洋哲學思想就顯得特彆實用。在禪學世界中，真理會隨看待事物的角度改變，若想找齣跳脫常識的真理，首先要改變自己看待事物的角度。因此比起學習知識或分析架構，付諸實踐更重要。
我們雖然都聽過釋迦牟尼悟道的故事，卻不知道他到底頓悟瞭什麼，禪學不會直接告訴我們答案，而是讓我們自己去尋找。
「禪修問答」便是改變看待事物觀點的鍛鍊方法。它討論沒有正確答案的問題，來訓練自己發現不同的世界觀，並培養直覺力。這就是為什麼賈伯斯等傑齣的經營者，深受禪學吸引的原因。
本書不會介紹新的知識或分析架構，而是舉齣許多優秀經營者的案例，介紹他們如何自由地變換角度、發想新創意，並齣題讓各位練習。簡單來說，本書是幫助各位培養直覺力的商務版禪修問答。希望各位可以實際練習，訓練自己改變看待事物的觀點。
圖書試讀
你提案時，是否隻談理論卻沒考慮第一綫的需求？
四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後，進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習，擁有條理分明的思考和簡報能力，主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中，他率先以卓越的成績晉升為課長，被認為是未來領導財務部的明日之星，並受到部屬的尊敬與憧憬。
然而，事業看似一帆風順的花山，最近開始齣現問題的徵兆。上個月，社長要求財務部提齣A事業部庫存率過高的解決對策，東口經理便將這項課題交給花山負責。
於是，花山立刻著手調查各商品的庫存水準（Stock Level，指商品在生産廠商、批發商和零售商倉庫中的數量，是瞭解商品供需狀況的指標）和周轉率（Stock Turnover，指商品從入庫到售齣經過的時間和效率），將熱銷商品和非熱銷商品分類後，確認非熱銷商品的庫存量。結果發現，有七成的庫存都是非熱銷商品。
花山將資料整理成投影片，歸納齣兩項提案：廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生産的模式。如此一來，便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上，花山親自嚮經營高階發錶簡報，並透過實際的數據資料，說明減少庫存率的解決方案。
簡報結束後，花山看著高階主管們的錶情，覺得他們應該非常贊賞自己的簡報。但就在此時，業務部經理鬆本突然舉手發言：「花山，你難道不知道，正因為有這些非熱銷商品，經銷店纔願意銷售我們的熱銷商品嗎？比如你剛剛提齣的商品X，要是廢止這項商品，或是改成收到訂單後纔生産，經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案，我們會很睏擾。」
花山雖然有一瞬間卻步，但又立刻重新振作，並告訴自己不能在這裏退縮。他迴答：「我隻是就目前商品庫存的狀況進行說明，至於和經銷店之間的關係，是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高，但實際上要將庫存削減到什麼程度，我認為應該由高層來做裁斷。」
接著，以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事，也突然插話：「花山，關於庫存的問題，不能隻看商品熱不熱銷，同時也要考量，這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響，此外，也牽涉到零件和商品在哪裏生産、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態，或是價值鏈的型態進行檢討嗎？」
用户评价
哇，光看書名就覺得心髒要跳齣來瞭！「Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！」這個標題，簡直就像一把鑰匙，預告著能打開通往未來商業世界的寶藏。我本身在一傢中小型科技公司擔任産品經理，每天都在跟市場、用戶、競品打交道，常常感到一陣陣的迷茫，不知道下一個爆款産品在哪裏，不知道我們的努力方嚮是否正確。每次看到Google、Apple、P&G這些巨頭，他們的産品和策略總是能精準地踩在時代脈搏上，引領潮流，讓我們這些小兵隻能望塵莫及，隻能感嘆他們怎麼會有這麼“神”的洞察力。這本書的書名直擊瞭我的痛點，特彆是“10,000倍的市場缺口”這個說法，簡直讓人熱血沸騰，想立刻知道他們是如何發現這些彆人看不到的巨大機會的。而且，“從‘假設’思考做起”這一點，讓我覺得這本書不僅僅是講成功案例，更重要的是提供瞭一種思考框架，一種可以被我們學習和復製的方法論。我迫不及待地想翻開這本書，看看作者到底是如何剖析這些巨頭們的戰略思維，特彆是他們是如何挑戰現狀、顛覆常規，從而找到那些隱藏在市場深處的巨大“空白地帶”。我希望能從中學習到如何跳齣固有的思維模式，用一種全新的視角去審視我們的産品和市場，找到屬於我們自己的“10,000倍”機會。這本書的齣現，對我來說，就像在濃霧中找到瞭一束指引方嚮的光，讓我重拾瞭對未來的信心和對事業的熱情。我非常期待它能給我帶來啓發，幫助我突破瓶頸，讓我的工作不再是原地打轉，而是能夠真正地創造價值，引領創新。
评分《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，一讀之下，立刻就抓住瞭我的眼球，而且是那種非常強烈的、想要立即擁有它的衝動。我本身是一名創業初期的公司聯閤創始人，每天都在為公司的發展和市場的拓展焦頭爛額，時刻都在尋找能夠讓我們“脫穎而齣”的機會，而“10,000倍的市場缺口”這個詞，簡直就是我們這些創業者內心的呐喊，是夢想中的終極目標。Google、Apple、P&G這三個名字，本身就代錶著一種極緻的商業成功，我一直對它們是如何做到持續領先、不斷顛覆感到非常好奇，渴望瞭解它們成功的內在邏輯。更關鍵的是，“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，讓我看到瞭這本書的深度和實用性。它不是那種“紙上談兵”的理論書，而是直接指齣瞭創新的源頭——“假設”。我經常會思考，為什麼有些企業能夠抓住稍縱即逝的機遇，而我們卻總是慢一步？或許，就是因為我們不敢去“假設”，不敢去挑戰那些看似不可能的可能。我迫切地想知道，作者是如何將這些看似遙不可及的巨頭們的成功經驗，提煉齣“假設思考”這一核心要素，並且將其具體化，讓我們這些普通創業者也能學得會、用得上。我期待這本書能為我打開一扇全新的思維之門，讓我能夠跳齣固有的思維模式，用一種更具前瞻性和顛覆性的視角去觀察市場，發現那些隱藏在冰山下的巨大“市場缺口”，並且勇於提齣大膽的“假設”，為我們的創業之路找到更清晰、更寬廣的方嚮。
评分這本《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》的書名，光是“10,000倍”這個數字就足夠吸引眼球瞭，不是嗎？而且點名瞭Google、Apple、P&G這三個我心目中的商業神話，我一直很好奇，為什麼他們能持續不斷地推齣改變世界的産品，而且每次都那麼成功？難道他們有什麼秘籍？書名中的“市場缺口”和“假設思考”更是點齣瞭關鍵，我一直在想，這些成功的企業，一定不是靠運氣，而是有某種超越常人的洞察力，能夠看到彆人看不到的、尚未被滿足的需求，然後通過大膽的假設，一步步將設想變成現實。作為一名在零售業打拼多年的小螺絲釘，我深知市場變化的速度有多快，消費者喜好的轉變有多麼無跡可循。我們常常是跟隨潮流，做彆人已經證明成功的事情，結果卻是利潤微薄，競爭激烈。這本書的齣現，給瞭我一個巨大的希望，讓我覺得或許我們可以改變這種被動局麵。我想知道，作者是如何深入分析這幾傢公司，去揭示他們發現“10,000倍市場缺口”的具體方法和邏輯。是不是他們有什麼特彆的渠道去收集信息？是不是他們有一套獨到的分析工具？或者，他們有某種精神上的特質，讓他們敢於挑戰不可能？尤其“假設思考”這四個字，讓我覺得這本書很有深度，因為它強調瞭創新的起點，一個看似微不足道的想法，經過嚴謹的驗證和發展，可能會帶來驚人的迴報。我非常渴望瞭解，在這些巨頭們的光鮮業績背後，隱藏著怎樣的思維方式和決策過程。
评分一看到《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這本書名，我的第一反應就是“哇，這簡直是我在尋找的寶藏！”。作為一名在互聯網公司工作多年的産品經理，我每天都在思考如何做齣能夠引起市場轟動的産品，如何讓用戶愛不釋手，但常常陷入“創新瓶頸”，感覺自己的想法總是流於錶麵，離那些改變世界的偉大産品差瞭那麼一點火候。書名中的“10,000倍的市場缺口”太有吸引力瞭，這絕對不是一個小數目，它暗示著一種能夠帶來指數級增長的機會，而這正是我們這些創業者和産品人夢寐以求的。更讓我興奮的是，它點名瞭Google、Apple、P&G這三傢公司，這些公司在各自的領域都創造瞭無數的奇跡，它們的産品和服務已經深刻地改變瞭我們的生活。我一直好奇，它們是如何做到如此持續的創新和顛覆？是什麼讓他們能夠一次又一次地發現並抓住那些彆人看不到的巨大機會？而“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，更是直擊核心，它說明瞭這本書不僅僅是羅列成功案例，更重要的是揭示瞭背後的思維模式和方法論。我認為，“假設思考”是創新的關鍵，它是打破常規、挑戰現狀的第一步，很多時候，偉大的發現都源於一個看似荒謬的“假設”。我非常期待這本書能夠深入剖析這些巨頭們是如何提齣、驗證和發展他們的“假設”，以及如何將這些“假設”轉化為能夠帶來“10,000倍增長”的市場機會。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到一套係統性的思考框架，掌握發現市場缺口的技巧，並且勇於提齣大膽的假設，從而為我的工作帶來新的突破和靈感。
评分《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，絕對是我近幾年來看過最能激發我閱讀欲望的之一。作為一名對商業模式和市場趨勢有著強烈好奇心的普通讀者，我一直非常著迷於那些能夠改變世界、引領潮流的偉大企業。Google、Apple、P&G，這幾個名字在我心中幾乎就是“創新”和“成功”的代名詞，我常常好奇，他們是如何做到持續的顛覆和領先的？難道他們真的擁有某種超能力？而書名中“10,000倍的市場缺口”這個極具衝擊力的說法，更是勾起瞭我無限的遐想，它暗示著一種巨大的、被忽視的商業機會，如果能夠抓住，將帶來無法想象的迴報。更讓我覺得這本書與眾不同的是，它並沒有止步於展示成功案例，而是點齣瞭“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這個核心方法論。這一下子就提升瞭本書的價值，因為它提供的不僅僅是“看什麼”，更是“怎麼看”和“怎麼做”。我一直相信，偉大的創新都源於大膽的假設，敢於質疑現有的一切，敢於提齣看似荒謬但充滿潛力的想法。我迫不及待地想知道，作者是如何深入剖析這幾傢公司，揭示它們是如何通過“假設思考”來識彆並填補“市場缺口”的，以及這個過程是如何一步步轉化為驚人的業績增長的。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到一種全新的、更具顛覆性的思考方式，能夠用更敏銳的眼光去發現潛在的商業機會，不再被固有的思維模式所束縛，從而在生活中和工作中，也能擁有更廣闊的視野和更大的可能性。
评分一看到《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，我腦海中立刻湧現齣無數的疑問和興奮。我是一名市場研究分析師，每天都在努力尋找那些能夠被挖掘的商業機會，但“10,000倍的市場缺口”這個說法，實在太震撼瞭，這代錶著一種顛覆性的、能夠帶來指數級增長的巨大潛力，是我一直夢寐以求的分析目標。Google、Apple、P&G，這幾個公司簡直是商業史上的活化石，它們的産品和服務已經滲透到我們生活的方方麵麵，它們是如何保持如此旺盛的創新能力，並且不斷開闢新市場的？這絕對不是偶然。而“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，更是精準地指齣瞭問題的核心。我一直覺得，很多時候我們做齣的分析和預測，都基於現有的數據和邏輯，相對保守，難以發現那些顛覆性的機會。這本書似乎提供瞭一種全新的視角，讓我看到“假設”在商業創新中的重要性。我非常期待作者能夠深入剖析這三傢公司，揭示它們是如何提齣、驗證、並且最終將大膽的“假設”轉化為實際的市場機會，從而實現驚人的業績增長。我希望這本書能為我提供一套科學而又富有啓發性的分析框架，讓我能夠跳齣傳統的思維模式，用一種更具前瞻性和顛覆性的方式去審視市場，發現那些隱藏在錶麵之下的巨大“市場缺口”，為我的工作帶來新的思路和方法。
评分《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，簡直就像一個巨大的問號，又像一個閃閃發光的燈塔，瞬間就吸引瞭我。作為一名對商業世界充滿好奇心的普通讀者，我一直對那些能夠改變行業格局、引領時代潮流的公司充滿瞭敬意和好奇。Google、Apple、P&G，這三個名字幾乎就是“顛覆”和“創新”的代名詞，它們的産品和服務已經深刻地影響瞭我們的生活，我總是在想，它們是如何一次又一次地做齣如此令人驚嘆的決策，發現那些彆人看不到的巨大市場機會的？“10,000倍的市場缺口”，這個數字光是聽著就讓人腎上腺素飆升，它意味著一種巨大的、未被滿足的需求，一種足以改變遊戲規則的潛力。更重要的是，書名中“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，點明瞭本書的核心價值。它不僅僅是羅列成功故事，而是揭示瞭背後的思維模式和方法論。我一直相信，偉大的創新都始於大膽的“假設”，敢於質疑現狀，敢於挑戰不可能。我非常期待這本書能夠深入剖析這三傢公司，揭示它們是如何通過“假設思考”，一步步挖掘齣“10,000倍的市場缺口”，並且最終將其轉化為驚人的商業成就的。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到一種全新的、更具前瞻性的思考方式，能夠用更敏銳的眼光去觀察世界，發現那些潛在的、能夠帶來巨大迴報的商業機會，不再被固有的認知所局限。
评分老實說，《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，直接擊中瞭我的“癢點”，簡直太符閤我這類對商業和創新充滿好奇但又常常感到無從下手的人瞭。我在一傢傳統行業的公司工作，一直覺得我們雖然有穩固的客戶群，但似乎缺乏那種能夠帶來爆發式增長的創新活力，總是在現有框架內修修補補。每次看到Google、Apple、P&G這些科技巨頭，他們總能一次又一次地預測未來、引領潮流，創造齣我們以前從未想過的産品和商業模式，我就特彆好奇，他們到底是怎麼做到的？尤其是“10,000倍的市場缺口”這個說法，實在是太有吸引力瞭，它不僅僅是數字上的誇張，更像是一種對巨大潛力的召喚，讓我覺得這本書一定蘊含著非同尋常的洞察。而“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，更是點睛之筆，它說明這本書不是在講“雞湯”，而是提供瞭方法論，強調瞭創新的起點——大膽的“假設”。我一直覺得，很多時候我們之所以無法取得突破，就是因為不敢挑戰現狀，不敢提齣那些看起來“不切實際”的想法。這本書似乎為我提供瞭一個寶貴的學習機會，去瞭解這些頂尖公司是如何提齣、驗證、並且最終將這些“假設”變成改變世界的産品的。我非常期待能在這本書中找到啓發，學習如何擺脫思維定勢，如何用一種更宏大、更具前瞻性的視角去審視市場，找到屬於我們自己的“10,000倍”機會，讓我們的産品和公司也能實現真正的“大爆發”。
评分說實話，我對於商業類的書籍，一直抱著一種既期待又有點敬畏的心情。期待是因為總想從中學習到一些“硬核”的商業智慧，能幫助我在職場上走得更遠；敬畏是因為很多時候，讀完之後感覺自己還是雲裏霧裏，那些大公司的策略和決策，對我們普通人來說，總覺得遙不可及，就像隔著一層玻璃，看得見摸不著。但是，《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，真的讓我眼前一亮。它點齣瞭幾個我一直非常感興趣且睏惑的點：“10,000倍的市場缺口”，這個數字太震撼瞭，感覺就像在暗示著一個巨大的、未被開發的商業藍海；“Google、Apple、P&G”，這三個名字簡直是行業標杆，他們的成功案例本身就極具研究價值；而“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”更是直接點齣瞭核心方法論，這比單純的案例分析更加有價值，因為它提供瞭一種思維模式，一種可以被我們模仿和實踐的路徑。我一直覺得，很多時候，我們之所以無法取得突破性的進展，並不是因為能力不足，而是因為思維的局限性，我們習慣於在已有的框架內思考，不敢大膽地去“假設”一些看起來不可能的事情。這本書似乎給瞭我一個機會，去打破這種思維定勢，去學習如何像這些商業巨頭一樣，敢於提齣顛覆性的假設，並有勇氣去驗證它們。我特彆想知道，作者是如何將這些復雜的商業案例，剝離齣“假設思考”這個核心要素，並且清晰地呈現在讀者麵前的。我希望這本書能夠給我帶來一些啓發，讓我能夠用一種全新的視角去審視我所處的行業和我的工作，或許，我也能從中發現屬於我自己的“10,000倍市場缺口”。
评分《Google、Apple、P&G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！》這個書名，絕對是我近期以來看到的最具吸引力的商業讀物之一。作為一名在市場營銷領域工作多年的從業者，我深知“市場缺口”對於企業生存和發展的重要性，但往往難以精準地捕捉到那種能夠帶來指數級增長的“10,000倍”機會。Google、Apple、P&G，這三個名字本身就代錶瞭商業史上的傳奇，它們的成功經驗是無數同行研究和學習的對象。我一直非常好奇，究竟是什麼讓它們能夠一次又一次地洞察到彆人看不到的市場機會，並且將其轉化為巨大的商業成功？而書名中“大爆發的業績，得從‘假設’思考做起！”這句話，更是給我指明瞭一個重要的方嚮。它暗示瞭這本書的核心內容，不僅僅是案例的堆砌，而是揭示瞭一種更深層次的思維模式——“假設思考”。我一直認為，真正的創新往往源於敢於質疑現狀，敢於提齣看似荒謬卻極具潛力的“假設”。我迫不及待地想知道，作者是如何深入分析這幾傢公司的案例，來闡述“假設思考”在發現和抓住“10,000倍市場缺口”過程中的關鍵作用。我希望這本書能夠為我提供一套切實可行的思考框架和方法論，幫助我擺脫固有的思維定勢，學會如何更敏銳地捕捉市場信號，提齣富有洞察力的“假設”，從而為我的工作帶來新的靈感和突破，甚至找到引領公司走嚮“大爆發”的契機。
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