精實創新：快思慢決的開發技術 epub pdf txt mobi 電子書 下載 2024

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　　管理大師 彼得‧杜拉克有句管理名言「不創新，就等死」，一語道破了，企業追求永續經營，創新的勢在必行，但這卻是管理者最難的決策之一。

　　「精實創新」這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法研發而成，根據導入企業的成果報告，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，並大幅降低了失敗的風險。

　　「精實創新」顛覆了傳統創新事事講求速度的原則，而強調盡可能延遲「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果來看，確實提升了整體的開發效率！

　　本書第一部以松坂工業這個製造食品加工機具的虛擬企業故事，看一個實行精實生產管理有成，卻面臨創新難題的公司，如何應用精實創新來翻轉公司的創新流程與效率；第二部解析實踐精實創新的三大關鍵與導入作法；第三部完整記錄４家導入企業的真實案例。

　　沒有永遠的明星產品，柯達這個百年老店衰敗的前車之鑑，猶然在目。Google、Apple、Amazon這些企業巨人，從不以今日成功自滿，持續追求創新無止境。

　　追求對手無法取代的優勢，就從創新開始！

　　【導入精實創新的真實案例！】

　　★福特汽車，開發時程縮短百分之四十（全新車體的開發縮短百分之五十）。
　　★哈雷機車，年開發機種數從原先的0.74機種，倍增到4.5機種，提升六倍之多！
　　★PING高爾夫球具製造公司，以不增加開發人員而大幅提升開發數達六倍，開發時程減半！
　　★Teledyne Bensos海底探索系統製造商，開發時程從18個月縮短為9個月，開發時程減半！

The TOYOTA Way (豐田模式)作者特別推薦

　　他體認到許多企業在導入精實產品開發時，需要一本能提供導入實例的入門書，因而精心撰寫了本書，十分推薦給積極推動創新的讀者們！－密西根大學教授  傑弗瑞．萊克Jeffrey K. Liker

作者簡介

稻垣 公夫（INAGAKI  KIMIO）

　　Globaling公司 董事長
　　Goal-System Consultants Inc. 顧問
　　INX公司 顧問

　　1951年出生。東京大學工學部畢業，密西根大學工學部研究所IE‧OR學科碩士。就職於NEC（日本電氣），歷任製造管理部部長、美國NEC副總裁。並曾任Jabil Japan董事長。之後在協助出版《目標》(伊利雅胡•高德拉特著)的機會下，及早注目TOC（制約條件的理論）的想法，首次將此概念實際介紹到日本國內，至今已普及於全國。2010年設立Globaling公司，主要以製造業為對象，從事精實產品開發與經營戰略的顧問業務。

　　主要著作有《TOC革命》、《EMS戰略》等，並譯有《豐田模式》、《豐田產品開發系統》等書。

審校者簡介

李兆華

　　大同工學院 化工系畢業。
　　歷任水泥廠、鋁門窗廠現場工程師。

　　1988 年進入汽車廠後歷經教育訓練、總務、現場主管等職務。
　　1999 年起專任公司 TPS 推展工作，對自公司與協力廠商展開TPS 改善活動。

　　為有效率地展開 TPS 活動，曾企畫、參與多本 TPS 相關書籍的出版，以為輔助教材。如學習觀察、豐田改善直達車、微改善變革、超圖解自働化等。現任明流經營管理顧問公司董事。

譯者簡介

吳廣洋

　　日本國立筑波大學視覺設計研究所碩士。

　　曾任職國瑞汽車公司近30年，譯有《解讀TOYOTA的成功模式》、《追求超脫規模的經營：大野耐一談豐田生產方式》等書。現任引興精實管理顧問公司顧問。

第I部
裁員還是維持成長，社長的兩難？
從精實生產到追求精實研發之路 .................................................19
序 章　................................................................................................................20
背景　............................................................................................................ 20
主要登場人物　...........................................................................................22
第一章 社長的決策　..................................................................................23
社長的抉擇：裁員？ 或是維持成長？　................................................23
第二章 沒有航海圖的出航　....................................................................38
如何將「抵抗勢力」翻轉為助力？　.....................................................38
從「生產革新」找出手法　......................................................................48
發現航海圖　...............................................................................................54
年輕菁英降低「庫存工作」的方法　.....................................................63
第三章　啟動產品開發革新　....................................................................68
一位掌握產品開發革新關鍵者的提案　.................................................68
第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」　......................................73
容易被忽視的「指導者培育」，也應刻意著力　..................................77
第四章　導入精實創新手法　....................................................................80
熟習精實創新的主軸「set base 開發」　.................................................80
試行開發案的啟動　...................................................................................89
以參展「上海食品加工機械展示會」為目標　....................................95
從「當地實物」感受具體的顧客價值　.................................................98
從多個並行案歸納出最終案的方法　.....................................................100
試作機能通上電源嗎？緊張的評估會議　............................................107
審判日：上海展示會　..............................................................................111
第五章　勝利的美酒　..................................................................................111
何謂「總工程師制度」　............................................................................113

第II部
實際推展「精實創新」 ..............................................................................121
第六章　為何現在必須推動「精實創新」　.........................................122
「生產革新」的概念如今已擴展到服務業　..........................................122
蘋果昭告了「創新」的重要性　.............................................................124
為何以往的開發方法已經不行了　.........................................................127
陸軍退伍的研究者發現了「精實創新」　..............................................129
目前是全面性普及的開端　......................................................................131
第七章　精實創新的基本概念　...............................................................133
以四個要素及「LAMDA循環」為基本　........................................133
風行海外的基礎工具「A3報告書」　...................................................138
透過A3共享開發上的知識　.................................................................143
第八章　精實創新的基礎① set base 開發　...................................147
在設計構想階段不夠努力的話，將招致龐大的浪費　.......................147
循序漸進歸納的Set base 開發　..............................................................150
將開發區分為兩階段來思考　..................................................................155
延緩決策時間，使致命的「重新來過」機率歸零　...........................158
以「Trade off 曲線」探索更廣泛的設計空間　....................................161
留意設計參數的「相互作用」　...............................................................168
統合個別的學習圈　...................................................................................172
歸納並行案的「統合會議」　....................................................................176
產品規格應漸進式地趨於精細　.............................................................177
重要的是，設法以低成本獲得知識　.....................................................182
終極目的是「知識的再利用」　...............................................................186
開發程序圖不會顯示的另一個流程　.....................................................189
第九章　精實創新的基礎② 總工程師制度　...................................194
豐田的總工程師制度優異的理由　.........................................................194
導入此一制度為何困難重重？　.............................................................202
晉身總工程師必備的資質　......................................................................204
為何豐田有兩位主管卻不會有管理上的問題　....................................206
把「節奏」導入產品開發　......................................................................209
第十章　精實創新的基礎③ 專案管理的組織　..............................209
由大小兩個活動蘊釀出「節奏」　...........................................................213
從「鐵路型計劃」轉換為「牽引式計劃」　..........................................215
組成「負責任的專業團隊」　....................................................................218
精實創新領域的「可視化管理」　...........................................................220
使「例行會議」有效率進行的鐵則　.....................................................224
第十一章　如何導入精實創新　...............................................................226
各式各樣的導入方法　..............................................................................226
以set base 開發為主軸的導入方法　......................................................228
瀕死邊緣的福特導入了精實創新　.........................................................235

第III部
精實創新的導入案例 .................................................................................233
第十二章　案例① 導入後起死回生的福特車體部門　..............235
銳意改革使福特成為「超標準」的汽車廠　........................................238
第十三章　案例② 哈雷機車就是這樣成功的　...............................243
危急情況下的經營決策　..........................................................................243
毫無進展的導入行動　..............................................................................246
導入後開發機種驟增六倍　......................................................................247
第十四章　案例③ PING 克服了高爾夫球桿危機　....................250
連人事考核方式也改變！設計者意識改革　........................................250
第十五章　案例④ Teledyne Bensos 的困境與改革之路　.....256
喪失專業知識的公司導入了精實創新　.................................................256
尋回資深設計者具備的專業知識　.........................................................259
如何發現新的事業機會　..........................................................................263
答案就藏在Trade off 曲線中　.................................................................266
計劃外的「重新來過」機率歸零的理由　............................................271

哈雷機車就是這樣成功的

危急情況下的經營決策

機車起源於一九○三年，由兄弟兩人和一位朋友，三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎，誕生出第一台哈雷機車。後來，美國陸續成立了許多製造機車的公司，但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌，使這些公司幾乎消失殆盡，只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉，哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。

一九六九年，AMF公司收購了哈雷，然而，AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性，一心只想著早日賺錢，不願對產品開發與品質管理進行投資，只在提高產能方面下功夫。結果，品質低劣的哈雷機車充斥市面，對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半，AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手，但當時卻遍尋不到買家。

直到一九八一年，十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資，用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰，幾年來持續低迷的業績，使公司不得不解雇百分之四十的員工，進行大規模的裁員。一九八五年，哈雷再次瀕臨了破產危機。

為了重振公司，擔任CEO的渥恩‧比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間，公司便減少了百分之七十五的庫存，提高了百分之五十的生產力，降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化，也因此挽救了公司。

奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年，哈雷順利完成股票上市後，短期內開發了許多造型深具魅力的新機種，到一九九九年，哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多，品牌名聲也再次響亮起來。

只是，經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗，讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般，變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下，物以稀為貴的市場原理，使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。

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