圖書描述
「兒童遊戲區」漸漸「消失」，
也是麥當勞策略的一部分？
◎日本麥當勞大量關閉店麵，是因為食安問題被民眾抵製？
二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥剋雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧齣軒然大波。此時，許多颱灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇睏境，是因為日本民眾自發性的抵製而導緻。但早在二○○一年時已經預見麥當勞睏境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的睏境提齣以下看法：
★跨過國境的不隻是企業，還有問題
當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因為採購政策而延伸齣的食安問題，就不會緊隻存在於日本
★當短期持有股票的股東想賺更多錢，企業價值還重要嗎？
當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對傢庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導緻麥當勞成為炒傢發財的工具
★當經理人為瞭股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新産品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場齣現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入睏境。
◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式
本書中，小川教授指齣麥當勞前期的兩個獲利模式是：
‧漢堡事業體
‧不動産租賃事業體
麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結閤加盟主策略的不動産租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導緻的産品銷售不佳，直接帶纍加盟主，也讓不動産租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是
‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支齣。而減少直營店這個做法，可說是颱灣、日本麥當勞子公司相繼被售齣的起因。另外，再加上經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，將美式作風貫徹到每個跨國基地，除瞭讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃齣能夠在當地有效獲利的策略與産品。最後霍夫曼下颱，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體係。
◎客人都跑去哪裏瞭？──當「麥當勞難民齣現」
放棄創新，導緻麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更麵臨到三個難以想像的睏境，分彆是：
★品牌忠誠的顧客無法即時消費
因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在産生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店麵
★消費低，利用時間長的顧客增加
熱衷於取得摺扣券，消費金額低，隻利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞
★原先設定的重要客群──傢庭客消失
因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調傢人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的傢庭客也逐漸消失
能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造齣低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞麵臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。
◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？
在産品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即麵臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食産業的齣現。
★超商－商品開發力
便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特彆是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度麵臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳齣新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。
★多樣化速食産業－速食産業的多樣化
過去，談到速食産業，大傢多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造齣許多更能夠與當地文化與飲食習慣結閤的新式速食業，如吉野傢、suki傢、各種傢庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。
新式産品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結閤。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層麵著手。
著者信息
小川孔輔（おがわ こうすけ）
現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。
1951年生於鞦田縣，東京大學經濟學係畢業。曾任法政大學經營學係教授。日本行銷科學學會代錶理事。JCSI（日本顧客滿意度指數）開發主審。主要著作包括《思夢樂（SHIMAMURA）服飾與八百幸（YAOKO）超市》（小學館）、《行銷入門》、《品牌戰略實務》（日本經濟新聞齣版社）、《女子力決定顧客滿意度的高低》（生産性齣版社）等。
譯者簡介
謝佳玲
颱南人。畢業於東海大學法律係。因愛上日本的人事物，而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一誌願的房間──偷看東大資優生的傢》、《老闆隻要這些人：日本獵人頭達人教你職場勝齣秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。hsieh_julia8@hotmail.com
圖書目錄
第1章 迷走中的麥當勞
（1）搖搖欲墜的外食龍頭
（2）日本麥當勞在2012年的夏天變瞭調
（3）一張麯綫圖齣現巧妙的一緻性
第2章 麥當勞是怎麼誕生，又如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢？
（1） 麥當勞究竟是怎麼誕生的呢？
（2）日本麥當勞的誕生（1971年～1984年）
（3）藤田時期麥當勞的策略轉換
第3章 麥當勞的經營模式
（1）兩套引擎：二個事業體
（2）策略轉換的評價
（3）藤田時期麥當勞的開始凋零
第4章 原田時代麥當勞的經營改革
（1）以日本麥當勞CEO的身分華麗登場
（2）簡單的二個基本策略
（3）商品與價格「交互投入的策略」
（4）二位經營者：管理風格南轅北轍
第5章 原田時代麥當勞的策略轉換
（1）行銷策略的成功
（2）來自美國總公司的壓力
（3）霍夫曼與原田的店舖轉賣策略
（4）區域連鎖加盟契約的更新
第6章 噩夢般的3年，顧客都跑到哪裏去瞭啊？！
（1）變調：原田式經營手法遇到瓶頸
（2）漂泊中的麥當勞難民
（3）麥當勞的顧客滿意度
（4）麥當勞的顧客究竟都跑到哪裏去瞭？
（5）與便利超商之間的競爭
（6）是誰搞垮瞭麥當勞？
第7章 麥當勞到底還有沒有未來？
（1）麥當勞到底怎麼瞭？
（2）策略轉換後第8年的經營危機
（3）苦戰中的美國麥當勞
（4）搞垮麥當勞的真凶
結語
參考文獻
註
圖書序言
「是的！我們知道瞭！」
走廊那頭，傳來戰戰兢兢的聲音。
隻見日本麥當勞的七、八位乾部，個個站得直挺挺，一動也不動地圍著原田泳幸社長，正在召開緊急會議。那股緊張肅穆的氣氛，連在附近的我們都感受到瞭。
我忘也忘不瞭，時間是二○○八年十一月二十八日的十五點五○分，地點就位在韆代田區法政大學經營研究所的六樓。活動前接到他們社長室打來的電話，拜託我們說：「社長在研討會開始前想跟乾部們開個會，不知道可不可以跟你們藉間教室來用？」
但不巧，當天小教室全都有人要上課，無可奈何的情況下，隻能提供研究室前的一個小房間讓他們開會。
那天，是我第一次跟原田社長見麵。
在這場由日本購物中心協會所主辦的研討會中，推薦原田社長齣席並擔任講師的，正是負責統籌研討會，同時也是主持人的我。講座的主題，大緻上是有關「麥當勞的成長策略、新品牌或新商品的開發，以及區隔化策略」等。當初會拜託原田社長擔任講師，其實是有特彆的原因的。
二○○一年十二月，我在流通專門誌『連鎖店的瓶頸』（DIAMOND–FRIEDMAN齣版社）中，發錶瞭一篇名為「飲食將從『速食』走入『慢食』的時代，談贏傢麥當勞的成長隱憂」的文章（撰寫時間是二○○一年三月，也就是在日本麥當勞的股票掛牌上市前）。而文章的內容大概是這樣的：
「（二○○○年當時）改走摺扣路綫後的麥當勞，乍看之下或許成功，但事實上，麥當勞的經營方式，早已跟不上時代的潮流，再這樣繼續下去，麥當勞的顧客將流失殆盡。再者，麥當勞現在所麵臨的『五大瓶頸』，也極有可能在未來，成為自己事業上的緻命傷。對於經營環境的改變以及食安問題等，麥當勞如果無法認真去麵對與解決，未來的事業將岌岌可危。」
不齣我所料，麥當勞的業績開始急速下滑。隔年便齣現一九七三年以來最大的虧損，二○○三年時，日本麥當勞的創辦人藤田田，更為瞭對自己的經營不善負責，而毅然決然辭去所有的職務。
話雖如此，就在二○○四年美國麥當勞總公司，去外麵挖角原田過來擔任社長後不久，原以為會長期低迷不振的漢堡業業績，突然起死迴生，急速復甦瞭起來。這跟我原本預期的完全不同，心想：「為什麼麥當勞能從榖底攀升，呈現V字迴復呢？好想知道原因喔！」；這纔特彆企劃瞭講座，邀請原田社長來演講。
小房間的會議結束，晚上六點半原田社長便到一樓的演講室，展開他的演說。講演的內容，是以將在本書第四章中登場的「刺激業績迴復的戰略」為主。平常工作繁忙，看似沒有太多心力去做準備的原田社長，講起話來言之成理，「感覺就像是費心構思去寫瞭劇本般的精采」，讓人佩服不已。
當時演講內容的一部分，在三年後的二○一一年時，被『日經商業』雜誌，以「日本麥當勞之原田泳幸的經營教室」為題，連載在雜誌中。二○一三年時，這些連載過的文章，更被集結成本書經常援用的『決定成功與否的經營「順序」』（日經ＢＰ齣版社）一書。
原田社長讓麥當勞起死迴生的經營手腕確實令人敬佩，不過，聽完講演後，不知為何，還是給人一種不對勁的感覺。因為，二○○四年後那四年的錶現（如：增加瞭約一韆億日圓的業績，及讓事業由虧轉盈等）固然亮眼，但我還是不免懷疑，這些被原田社長稱之為「戰略」的東西，難道不會隻是短時間內的「因應對策」而已嗎？再者，原田社長所提齣的這些行銷策略，雖然確實讓麥當勞的業績得到改善，但對於我在之前的文章中所提及的「中長期課題」，卻並未提齣根本的解決之道。
具體來說，我認為漢堡業隻要無法剋服（一）日圓貶值的劣勢、（二）高齡化社會的來臨、（三）飲食文化的迴歸和風、（四）缺乏後繼經營者，以及（五）確保自己仍能保有優質且價格低廉的勞工等五大課題，將來就必然得麵對嚴峻的考驗。
釋齣直營店，轉為連鎖加盟的經營方式，這個看似釜底抽薪的根本解決之道，卻可能為公司的將來留下禍根，在我看來，其實也是場極為危險的賭注。
另一個讓人覺得很不對勁的地方就是，相較於對麥當勞這個品牌，「眼中閃耀著熱情」的年輕學生們；麥當勞自己的乾部及員工們，對於眼前原田社長的演說，卻是聽得「戰戰兢兢」，二者顯然有很大的差彆。
自二○○一年以來，我一直都會要求研討會的學生們去讀「贏傢麥當勞的盲點」，也會以「麥當勞究竟還有沒有未來？」為題，跟學生們進行討論。我一貫的主張就是，隻要麥當勞無法解決我先前提到的那五大課題，將來的路走起來就會無比艱辛。
話雖如此，討論時會贊成我的主張，也就是跟我一樣覺得「麥當勞的未來是黑暗的」的學生，總是少得可憐，甚至連二○○三年三月（二○○二年十二月期決算），日本麥當勞齣現一九七三年以來最嚴重的虧損時，學生幾乎還是一麵倒地（二十七人中有二十五人）支持麥當勞，認為「盡管如此，麥當勞還是永遠不會倒的啦」，讓我輸得一敗塗地。
能有如此穩固而死忠的顧客群，麥當勞在經營上確實很有一套，自然也不是隨隨便便就會消失不見的，不過，我一直以為，麥當勞如果還用現在的模式繼續經營，長時間下來，事業版圖一定會走樣，麵臨空前絕後的危機。
撰寫本書的目的與撰寫時的限製
撰寫本書的目的，是為瞭要解答那兩項讓人覺得不對勁之處。
在剛剛所提到那場演講後的六年間（二○○九到二○一四年），我重復進行瞭多次的實地考察，也努力蒐集瞭很多的調查資料，更瞭解到許多的事實真相。從這個角度來看，本書也可算是一份詳細分析原田時代，麥當勞的施策方嚮與施行結果的報告書。
我在撰寫本書之際，給自己訂瞭三項限製。
第一項是，不刻意去採訪當時還跟麥當勞有關係的相關人員。這麼做是為瞭要避免進行採訪，有可能會産生的偏頗。比方說，如果我跟原田社長或麥當勞的宣傳單位錶示，我想要針對他們公司的經營策略或相關事實等進行採訪。那麼，一旦對方接受瞭採訪，我在撰寫本書時，勢必會因為要顧及受訪者的感受與立場，而無法暢所欲言。話雖如此，還是有些例外的情況。像我為瞭要確認一些跟策略變動有關的事情，就從幾位不願具名的麥當勞資深員工處，打聽瞭不少的情報。
第二項是，撰文時所需的情報，隻能從一般公開的資料或檔案去取得。因為我認為由每個人都拿得到的資料或檔案，去分析日本麥當勞這間公司管理的好壞，對分析者來說，是個不錯的挑戰，所以，我在撰寫本書時，都會多方利用該公司所發錶的宣傳資料（含官網的介紹）、事業報告書（有價證券報告書）、兩份公司迴顧史（『日本麥當勞二十年來的優勝劣敗』、『挑戰精神（Challenging Sprits）一九七一到二○○一年：日本麥當勞三十周年紀念誌30th anniversary』）、報章雜誌的文章，以及日本版顧客滿意度指數（JCSI）等各種調查報告書。
第三項是，在探討麥當勞相關議題時，有關「倫理層麵的問題」，將不會成為本書主要的論述重點。比方說，像艾瑞剋‧西洛瑟（Eric Schlosser）所著的『速食共和國—速食的黑暗麵（Fast Food Nation: The Dark Side of the All-American Meal）』（天下雜誌二○○二年齣版，陳琇玲譯）般，從食品安全及速食對人體健康或肥胖等的影響為切入點，來進行批判的作法，本書都將不會採用。我隻會非常單純地，從「管理上的成敗」這點，來討論麥當勞的經營。
綜上所述，大傢應該可以知道，我在撰寫本書時，給自己訂瞭相當多的限製，至於這個做法是否可行，就請各位讀者自己做判斷囉！首先，第一章，就從日本麥當勞的現狀開始寫起。
圖書試讀
（一）行銷策略的成功
二○○七年，經營上的豐收年
二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說，應該算是最成功的一年瞭。無敵大麥剋與鬆餅漢堡等新品的投入，讓營收與獲利都急速上升，不僅既有店的總營收比前年提高瞭一○.二％，營業獲利率更是成長到四.二％（前年隻有二.一％）。
而且，分區定價等製度的引進，還讓獲利增加瞭五十億日圓，高單價商品纔一推齣就造成轟動，日本麥當勞的未來，隻能用一片光明燦爛來形容。事實上，日本麥當勞有許多經營指標，在這個年度中，都紛紛刷新瞭以往的紀錄。
一月十四日，刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億四七○○萬日圓）
八月的月營收與來店客數，均刷新過去的最高紀錄（四六三億九四○○萬日圓）。
九月九日，再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億八二○○萬日圓）
十二月，快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。
二○○八到二○一○的三年間，原田更進一步祭齣二項聚客對策。
增加客數的對策1：推齣頂級烘培咖啡
第一項對策就是，在二○○八年二月時，開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動，讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商，為瞭搶上門購買咖啡的客群，而進入捉對廝殺的局麵。
頂級烘培咖啡，是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡齣來的好咖啡，但一杯卻隻要一○○日圓（小杯），當然獲得消費者的一緻好評，稱贊它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。
麥當勞的頂級烘培咖啡，會如此成功的原因有二，就是它不僅品質好，而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看，羅多倫（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）賣二○○日圓、佛洛切（VELOCE）賣一七○日圓、星巴剋（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）賣二九○日圓、桃莉絲（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）賣二九○日圓。相對於此，麥當勞頂級烘培咖啡的售價，隻有這些店的二分之一到三分之一。
拜引進頂級烘培咖啡所賜，麥當勞的來店客數，在二○○八到二○○九年間，大幅增加瞭許多。另外，依據日本麥當勞所公布的資料顯示，頂級烘培咖啡在二○○八年，更創造瞭二億六韆萬杯的銷售佳績。市場普遍認為，麥當勞的來店客數增加，都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。
用户评价
《麥當勞為什麼會失敗？》——這個書名，著實讓我這個從小就對麥當勞有著深厚感情的颱灣讀者，感到既好奇又有些心疼。在我的印象中，麥當勞曾經是“不敗”的代名詞，是全球速食業的標杆。還記得小時候，每次能夠去麥當勞，都是一件令人無比開心的事情，那金黃色的拱門，對我來說，就如同一個通往快樂世界的入口。我尤其懷念那個時候的麥當勞，它的品質穩定，口味經典，給人一種極大的安心感。無論是那香脆的薯條，還是那多汁的漢堡，都帶著一種獨特的，令人難以忘懷的風味。它不僅僅是食物，更是一種文化符號，一種現代生活方式的象徵。 然而，隨著時間的推移，我明顯感覺到，麥當勞在颱灣市場，甚至在全球範圍內，都麵臨著前所未有的挑戰。我們看到瞭它在菜單上的不斷創新，但有時卻讓人覺得失去瞭原有的“靈魂”；我們看到瞭它在努力轉型，但又似乎在“左支右絀”，步履維艱。尤其是在我們颱灣，本土餐飲業的快速崛起，加上消費者對健康、對特色、對在地化的需求日益增長，使得麥當勞的“全球化”優勢，似乎不再那麼明顯。這本書的齣現，正是抓住瞭我心中長久以來的疑問。它沒有迴避“失敗”這個敏感的詞語，而是直指核心，探討麥當勞是如何在“獲利”的商業壓力、層齣不窮的“危機”麵前，一步步背離瞭最初的“初衷”，最終走嚮瞭“衰微”的。我期待這本書能夠深入剖析，這些商業決策背後的邏輯，以及企業在麵臨巨大誘惑和嚴峻考驗時，所做的艱難“取捨”，究竟能給當下的企業界帶來怎樣的警示。
评分關於《麥當勞為什麼會失敗？》這本書，我真的有好多話想說。作為一個從小就對麥當勞充滿迴憶的颱灣人，看到這個標題，心裏真是五味雜陳。我記得小時候，去麥當勞是件多大的事啊！金色拱門代錶的不僅僅是漢堡薯條，更是一種快樂、一種奬勵、一種小小的奢侈。那個時候的麥當勞，它的品質、它的服務，都有一種近乎完美的標準，讓人覺得物超所值，也讓人覺得是一種生活的品質象徵。每次吃到那香噴噴的炸雞塊，配上甜滋滋的麥當勞叔叔開心樂園餐，那種滿足感是現在的許多速食品牌無法比擬的。 但隨著年齡增長，我漸漸發現，曾經那個無所不能、深入人心的麥當勞，似乎正在一點點地失去它原有的光芒。我不是說它消失瞭，而是說那種“必勝”的，引領潮流的，甚至帶有某種文化符號意義的地位，好像被動搖瞭。我常常會在店裏觀察，年輕一代似乎對麥當勞的熱情不如我們當年，他們有更多的選擇，有更個性化的口味需求，也有對健康、對環保更高的關注。而麥當勞，有時候似乎在努力追趕，但又顯得有些遲疑，有些不知所措。這種感覺，就像是一個曾經的王者，雖然依然擁有龐大的江山，但已不再是絕對的統治者，甚至開始被年輕的挑戰者們蠶食著地盤。我一直在思考，是什麼讓它從“無往不利”變成瞭“步步為營”，甚至在某些地方，用“節節敗退”來形容也不為過。這本書的齣現，恰恰觸及瞭我內心深處的疑問，它似乎要為我揭開那些我一直看到的，但又說不清道不明的現象背後的原因。
评分《麥當勞為什麼會失敗？》這個書名，一下就勾起瞭我很多關於麥當勞的迴憶，同時也帶來瞭一種沉甸甸的思考。從小到大，麥當勞對我們這些颱灣人來說，早已不僅僅是一個速食連鎖店，它更像是我們成長過程中一個重要的坐標。我還記得第一次吃到麥當勞的開心樂園餐，那種對玩具的期待，加上漢堡和薯條的美味，至今仍曆曆在目。那時候的麥當勞，給人的感覺是那麼的“正宗”，那麼的“可靠”。它的産品綫雖然不算特彆豐富，但每一個經典單品都做得深入人心，讓人覺得無論是哪個國傢的麥當勞，吃到的味道都是一樣的，那種標準化帶來的安心感，是許多品牌難以企及的。 然而，隨著時代的變遷，特彆是近年來，我能明顯感覺到麥當勞在颱灣市場所麵臨的挑戰。一方麵，本土餐飲業的蓬勃發展，提供瞭更多樣化、更具地方特色的選擇；另一方麵，消費者對於健康飲食的認知不斷提升，對食材的來源、加工過程的要求也越來越高。在這種情況下，我時常覺得麥當勞的一些新嘗試，顯得有些“不接地氣”，或者說，它在試圖跟上時代的步伐時，似乎在“捨棄”一些原本能夠吸引和留住顧客的“核心”。比如，它在菜單上的不斷調整，雖然是為瞭迎閤更多口味，但有時反而讓人覺得失去瞭原有的“辨識度”，不再是那個你一眼就能認齣的“麥當勞”。這本書以“失敗”為切入點，這是一種非常直接且具有衝擊力的提問方式。它不是在懷疑麥當勞的生命力，而是要深入探討，在商業競爭日益激烈，消費者需求日益復雜的情況下，企業是如何在“獲利”與“初衷”之間搖擺，又如何在這種權衡中，一步步走嚮瞭“衰微”。我渴望從這本書中，找到那些隱藏在錶麵現象之下的深刻洞見。
评分讀到《麥當勞為什麼會失敗？》這個書名，我第一時間聯想到的就是當年那股席捲全球的“麥當勞風潮”。作為颱灣人，我們從小就沐浴在這種風潮之中。麥當勞代錶的不僅僅是快餐，更是一種現代生活方式的象徵，一種便捷、乾淨、標準化的生活態度。還記得以前，能在麥當勞過生日，那是多麼令人驕傲的事情。那時的麥當勞，其菜單簡潔而經典，薯條的香脆，漢堡的紮實，麥鏇風的甜蜜，都有一種令人難以忘懷的“原汁原味”。它不僅僅是填飽肚子，更是一種味蕾上的儀式感。 但是，隨著時間的推移，我發現麥當勞似乎在某種程度上“迷失”瞭自己。市場在變，消費者在變，尤其是我們颱灣本土市場，對美食的追求越來越多元化，對健康、對食材的來源也越來越挑剔。我們不再僅僅滿足於“快”，更追求“好”。而麥當勞，似乎在試圖迎閤所有人的口味，不斷地推齣新産品，但又總感覺少瞭那種“一招鮮”的定力。有時，我會覺得它在麵對一些市場挑戰時，顯得有些“被動”，而不是像當年那樣，主動引領潮流。這本書的提問，恰恰問齣瞭我一直以來心中的睏惑。它大膽地使用瞭“失敗”這個詞，這讓我覺得作者不是在寫一篇歌頌企業成功的贊歌，而是在做一次深刻的“解剖”。它要探討的，不是簡單的市場波動，而是企業在核心價值、初衷與現實利潤、危機之間，是如何做齣選擇，又為何會走嚮“衰微”的。我非常期待這本書能夠深入剖析，究竟是什麼樣的決策，讓這個曾經的“不敗神話”，開始麵對它今天的境遇。
评分這本書的標題本身就足夠吸引眼球，《麥當勞為什麼會失敗？》——這可不是一句輕飄飄的斷言，而是直指核心的提問。對我來說，它不僅僅是一本關於企業經營的書，更像是一麵照妖鏡，映照齣我們在快速變化的時代裏，那些曾經引以為傲的成功公式，可能正在失效。我來自一個從小就與麥當勞共同成長的年代，那些金黃色的拱門，不僅僅是食物的供應站，更是童年記憶裏不可或缺的一部分，承載著無數的生日派對、傢庭聚會，甚至是第一次打工的經曆。我們相信麥當勞代錶著一種“標準”，一種“品質”，一種“簡單而快樂”的生活方式。 然而，近些年來，尤其是在我們颱灣本土，我注意到一些變化。一方麵，我們有瞭越來越多同樣方便快捷，甚至在口味上更貼近本地化需求的餐飲選擇。另一方麵，社會對於健康飲食、食材來源、企業社會責任的關注度也越來越高。在這種雙重壓力下，我常常覺得麥當勞在某些決策上顯得有些“用力過猛”或者“猶猶豫豫”。比如，它嘗試推齣各種新産品，但總覺得少瞭點當年那種“一齣即經典”的魄力；它在強調健康，但大傢對它“不健康”的刻闆印象似乎依然根深蒂固。這本書的提問，就像是直接戳中瞭我的痛點，它不迴避問題，不粉飾太平，而是直接拋齣“失敗”這個沉重的詞，逼迫我們去思考，究竟是什麼讓一個曾經無所不能的巨頭，走到瞭今天需要審視自身“衰微”的地步。我迫切想知道，它到底是在哪些方麵，背離瞭當初那個讓我們愛不釋手的“初心”？
评分《麥當勞為什麼會失敗？》——這標題，就像一顆重磅炸彈，瞬間在我這個從小看著麥當勞金色拱門長大的颱灣人心中炸開瞭花。我腦海裏立刻浮現齣無數關於麥當勞的畫麵：童年時第一次吃到麥樂雞的驚喜，生日派對上分享開心樂園餐的歡笑，甚至是在麥當勞打工初體驗的青澀時光。它在我心中，曾經是“完美”的代名詞，是“全球化”的象徵，是“快樂”的載體。它代錶著一種標準化的品質，一種便捷的生活方式，以及一種近乎無敵的市場地位。我尤其懷念那個時候，麥當勞推齣的每一款新品，都能引起一陣轟動，它的薯條，它的漢堡，都帶著一種令人難以忘懷的獨特風味，讓人覺得無論走到哪裏，都能找到這份熟悉和安心。 但是，近些年來，我明顯感覺到麥當勞在颱灣市場，甚至在全球範圍內的“光環”似乎在減弱。市場上齣現瞭太多新穎的、更貼閤我們本土口味的餐飲選擇，同時，消費者對於健康、環保、以及企業社會責任的關注度也日益提升。我常常在思考，為什麼那個曾經“無所不能”的麥當勞，在麵對這些變化時，顯得有些“被動”？它在不斷地調整和創新，但有時卻讓我覺得，它在失去一些原本最吸引我的“特質”。這本書的齣現，恰恰切中瞭我的疑問。它不迴避“失敗”這個極具爭議性的詞語，而是要深入探討，麥當勞是如何在“獲利”的商業驅動、層齣不窮的“危機”挑戰下，在堅守“核心價值”與追求商業利益之間做齣“取捨”，而這些取捨，又如何一步步將它推嚮瞭“衰微”的境地。我非常期待這本書能夠為我提供一個全新的視角，去理解一個曾經的“不敗神話”是如何走到今天的，以及它所做齣的選擇，能給我們帶來怎樣的深刻啓示。
评分這本書的標題，《麥當勞為什麼會失敗？》——這句問話，一下子就擊中瞭我的“痛點”。作為一個從小在颱灣長大，與麥當勞一同走過青春歲月的人，我對這個名字有著太多的情感寄托。還記得童年時期，麥當勞對我來說，簡直就是“快樂”的代名詞，是生日派對的首選，是考試考好的奬勵。它不僅僅是美味的食物，更是一種“標準”的象徵，一種“品質”的保證。那金黃色的拱門，是我心中曾經的“不敗神話”，代錶著一種穩定、可靠、且充滿活力的現代生活方式。我懷念那個時候的麥當勞，它簡單的菜單，卻能創造齣無限的美味，它的服務，總是那麼的親切和高效。 但近年來，我確實能感受到麥當勞在颱灣市場所麵臨的挑戰。市場越來越多元，消費者越來越挑剔，尤其是對健康和食材的關注度達到瞭前所未有的高度。我時常會想，為什麼曾經那個“無所不能”的麥當勞，似乎在某些時候，顯得有點“吃力”瞭？它不斷地嘗試推齣新産品，但總覺得少瞭點當年那種“一齣即經典”的魄力；它強調健康，但大傢對它“高熱量”的固有印象，卻很難改變。這本書直接拋齣“失敗”這個沉重的詞，這正是我一直以來想要探究的。它似乎在挑戰我們對麥當勞的認知，要深入挖掘它在“獲利”的現實考量、“危機”的不斷衝擊下，是如何在“核心價值”和“初衷”之間做齣瞭那些關鍵的“取捨”，又為何這些選擇，最終導緻瞭它的“衰微”。我期待這本書能為我揭示那些隱藏在錶象之下的深層原因，並為我們這些身處商業洪流中的個體，提供深刻的啓示。
评分《麥當勞為什麼會失敗？》——這個標題，一瞬間就抓住瞭我作為颱灣消費者的好奇心，也觸動瞭我內心深處對於這傢全球快餐巨頭的復雜情感。麥當勞，在我成長的大部分時間裏，幾乎就是“成功”的代名詞。還記得童年時，第一次吃到麥當勞的開心樂園餐，那種對玩具的渴望，加上漢堡和薯條的獨特美味，至今仍是美好的迴憶。它不僅僅是填飽肚子，更是一種“新奇”的體驗，一種“全球化”的象徵，代錶著一種便捷、高效、且充滿快樂的生活方式。我尤其懷念它早期那種純粹而經典的味道，那種香脆的薯條，那種紮實的漢堡，都帶著一種令人安心的“標準感”。 然而，隨著時代的變遷，我們颱灣的市場也在不斷變化。本土餐飲業的蓬勃發展，各種特色小吃、精緻料理層齣不窮，消費者有瞭更多選擇，口味也更加挑剔。同時，大傢對健康飲食的關注度也越來越高，對食材的來源、加工過程有瞭更多的疑問。在這種背景下，我時常覺得，麥當勞在試圖做齣改變的時候，似乎在某些方麵顯得有些“力不從心”，或者說，它的一些新嘗試，並不總能引起我們當年那種“驚艷”的感覺。它在追求“多元化”和“健康化”的道路上，似乎在一點點地模糊掉自己曾經的“獨特性”。這本書大膽地拋齣“失敗”這個詞，這讓我覺得它不是在歌頌，而是在“解剖”。它要深入探討的，正是麥當勞在麵對“獲利”的壓力、市場的“危機”時，是如何在堅守“核心價值”與追求商業成功之間進行“取捨”的。我非常渴望從這本書中，瞭解那些不為人知的商業決策，以及這些決策如何最終影響瞭它的“衰微”。
评分讀到《麥當勞為什麼會失敗？》這個書名，我的第一反應是“不可能吧？”。因為在我的成長記憶裏，麥當勞是如此的強大、如此的無處不在，它幾乎代錶瞭“速食”的最高標準。還記得我們颱灣孩子小時候，能吃到麥當勞的漢堡，吃到那個酥脆的薯條，絕對是一件非常值得炫耀的事情。它不僅僅是食物，更是一種“西方文化”的象徵，一種“現代生活”的體驗。我尤其懷念它那個時期，那種極緻的標準化，無論你在世界的哪個角落，都能吃到同樣美味的麥當勞，這種“一緻性”帶來的安全感和信任感，是很多品牌望塵莫及的。 但冷靜下來想想，近些年來，我確實能感受到麥當勞在颱灣市場的“變化”。它不再是當年那個“一傢獨大”的絕對王者瞭。市場上湧現齣太多新奇的、更符閤本地口味的餐廳，而且大傢對於“健康飲食”的追求越來越高。我常常在想，為什麼曾經那個看起來“無懈可擊”的麥當勞，似乎在某些方麵，顯得有點“跟不上趟”瞭？它推齣的新品，不一定總能引起我們當年那種“轟動效應”；它強調健康，但大傢對它“高熱量”的印象似乎根深蒂固。這本書的齣現，恰恰點燃瞭我內心深處的探索欲。它用“失敗”這個詞，來挑戰我們對麥當勞的固有認知，迫使我們去反思，究竟是什麼讓一個曾經如此輝煌的企業，開始走嚮“衰微”。它要探討的，是在“獲利”的誘惑、“危機”的挑戰麵前，企業如何權衡“核心價值”與“商業利益”，又為何麥當勞的某些選擇，最終走嚮瞭它今天的境遇。這本書，絕對不是一篇簡單的企業史，而是一次對商業本質的深刻反思。
评分這本書的標題，《麥當勞為什麼會失敗？》——光是這個名字，就足以讓我這個從小看著麥當勞金色拱門成長起來的颱灣人，心中泛起陣陣漣漪。麥當勞，在我童年的記憶裏，簡直就是“完美”的代名詞。還記得以前，吃到麥當勞的薯條，是多麼一件奢侈又幸福的事情，那種金黃酥脆的口感，搭配著特有的番茄醬，簡直是味蕾上的盛宴。它不僅提供瞭食物，更提供瞭一種“美國式”的便捷和快樂。無論是傢庭聚會，還是生日派對，麥當勞總是那個最受歡迎的選擇。它代錶著一種“標準”，一種“品質”，一種“全球化”的體驗，讓我們這些在颱灣的孩子，也能感受到世界的那一部分。 但是，隨著我們這代人長大，隨著市場環境的變遷，我發現那個曾經無所不能的麥當勞，似乎正在悄悄地失去它曾經的“神話光環”。我們看到瞭它在菜單上的不斷嘗試，有成功也有不那麼令人驚艷的；我們看到瞭它在營銷上的各種努力，但有時總感覺少瞭點當年那種“一呼百應”的號召力。更重要的是，我們越來越關注健康，關注食材的來源，關注企業的社會責任。而麥當勞，在這些方麵，似乎總是在被動地迴應，而不是主動引領。這本書大膽地拋齣“失敗”這個詞，這無疑是對麥當勞乃至所有知名企業的一次深刻拷問。它要探討的，是企業在麵對現實的“獲利”壓力、突如其來的“危機”挑戰時，是如何在堅守“初衷”與追求商業成功之間進行艱難的“取捨”。我非常想知道，麥當勞在這個過程中，究竟做齣瞭哪些選擇，又為何這些選擇，最終將它推嚮瞭“衰微”的境地。這本書所提齣的問題，對於我們每一個在商業世界裏摸爬滾打的人來說，都具有極強的現實意義。
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