☆☆☆☆☆




點擊這裡下載

類似圖書 點擊查看全場最低價

　　「兒童遊戲區」漸漸「消失」，
　　也是麥當勞策略的一部分？

　　◎日本麥當勞大量關閉店面，是因為食安問題被民眾抵制？

　　二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧出軒然大波。此時，許多台灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇困境，是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法：

　　★跨過國境的不只是企業，還有問題
　　當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因為採購政策而延伸出的食安問題，就不會緊只存在於日本

　　★當短期持有股票的股東想賺更多錢，企業價值還重要嗎？
　　當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導致麥當勞成為炒家發財的工具

　　★當經理人為了股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
　　當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入困境。

　　◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式

　　本書中，小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是：

　　‧漢堡事業體

　　‧不動產租賃事業體
　　麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導致的產品銷售不佳，直接帶累加盟主，也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是

　　‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
　　換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。而減少直營店這個做法，可說是台灣、日本麥當勞子公司相繼被售出的起因。另外，再加上經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，將美式作風貫徹到每個跨國基地，除了讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。

　　◎客人都跑去哪裡了？──當「麥當勞難民出現」

　　放棄創新，導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更面臨到三個難以想像的困境，分別是：

　　★品牌忠誠的顧客無法即時消費
　　因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在產生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店面

　　★消費低，利用時間長的顧客增加
　　熱衷於取得折扣券，消費金額低，只利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞

　　★原先設定的重要客群──家庭客消失
　　因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失

　　能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。

　　◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？

　　在產品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即面臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食產業的出現。

　　★超商－商品開發力
　　便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度面臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。

　　★多樣化速食產業－速食產業的多樣化
　　過去，談到速食產業，大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業，如吉野家、suki家、各種家庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。

　　新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層面著手。

作者簡介

小川孔輔（おがわ　こうすけ）

　　現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。

　　1951年生於秋田縣，東京大學經濟學系畢業。曾任法政大學經營學系教授。日本行銷科學學會代表理事。JCSI（日本顧客滿意度指數）開發主審。主要著作包括《思夢樂（SHIMAMURA）服飾與八百幸（YAOKO）超市》（小學館）、《行銷入門》、《品牌戰略實務》（日本經濟新聞出版社）、《女子力決定顧客滿意度的高低》（生產性出版社）等。

譯者簡介

謝佳玲

　　台南人。畢業於東海大學法律系。因愛上日本的人事物，而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一志願的房間──偷看東大資優生的家》、《老闆只要這些人：日本獵人頭達人教你職場勝出秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。hsieh_julia8@hotmail.com

前言

第1章    迷走中的麥當勞
（1）搖搖欲墜的外食龍頭
（2）日本麥當勞在2012年的夏天變了調
（3）一張曲線圖出現巧妙的一致性

第2章    麥當勞是怎麼誕生，又如何成為世界級外食連鎖店龍頭的呢？
（1）    麥當勞究竟是怎麼誕生的呢？
（2）日本麥當勞的誕生（1971年～1984年）
（3）藤田時期麥當勞的策略轉換

第3章    麥當勞的經營模式
（1）兩套引擎：二個事業體
（2）策略轉換的評價
（3）藤田時期麥當勞的開始凋零

第4章    原田時代麥當勞的經營改革
（1）以日本麥當勞CEO的身分華麗登場
（2）簡單的二個基本策略
（3）商品與價格「交互投入的策略」
（4）二位經營者：管理風格南轅北轍

第5章    原田時代麥當勞的策略轉換
（1）行銷策略的成功
（2）來自美國總公司的壓力
（3）霍夫曼與原田的店舖轉賣策略
（4）區域連鎖加盟契約的更新

第6章    噩夢般的3年，顧客都跑到哪裡去了啊？！
（1）變調：原田式經營手法遇到瓶頸
（2）漂泊中的麥當勞難民
（3）麥當勞的顧客滿意度
（4）麥當勞的顧客究竟都跑到哪裡去了？
（5）與便利超商之間的競爭
（6）是誰搞垮了麥當勞？

第7章    麥當勞到底還有沒有未來？
（1）麥當勞到底怎麼了？
（2）策略轉換後第8年的經營危機
（3）苦戰中的美國麥當勞
（4）搞垮麥當勞的真凶

結語
參考文獻
註

第五章  原田時代麥當勞的策略轉換

（一）行銷策略的成功

二○○七年，經營上的豐收年

二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說，應該算是最成功的一年了。無敵大麥克與鬆餅漢堡等新品的投入，讓營收與獲利都急速上升，不僅既有店的總營收比前年提高了一○.二％，營業獲利率更是成長到四.二％（前年只有二.一％）。

而且，分區定價等制度的引進，還讓獲利增加了五十億日圓，高單價商品才一推出就造成轟動，日本麥當勞的未來，只能用一片光明燦爛來形容。事實上，日本麥當勞有許多經營指標，在這個年度中，都紛紛刷新了以往的紀錄。

一月十四日，刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億四七○○萬日圓）
八月的月營收與來店客數，均刷新過去的最高紀錄（四六三億九四○○萬日圓）。
九月九日，再次刷新全體店舖單日總營收的紀錄（二三億八二○○萬日圓）
十二月，快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。

二○○八到二○一○的三年間，原田更進一步祭出二項聚客對策。

增加客數的對策1：推出頂級烘培咖啡

第一項對策就是，在二○○八年二月時，開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動，讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商，為了搶上門購買咖啡的客群，而進入捉對廝殺的局面。

頂級烘培咖啡，是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出來的好咖啡，但一杯卻只要一○○日圓（小杯），當然獲得消費者的一致好評，稱讚它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。

麥當勞的頂級烘培咖啡，會如此成功的原因有二，就是它不僅品質好，而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看，羅多倫（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）賣二○○日圓、佛洛切（VELOCE）賣一七○日圓、星巴克（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）賣二九○日圓、桃莉絲（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）賣二九○日圓。相對於此，麥當勞頂級烘培咖啡的售價，只有這些店的二分之一到三分之一。

拜引進頂級烘培咖啡所賜，麥當勞的來店客數，在二○○八到二○○九年間，大幅增加了許多。另外，依據日本麥當勞所公布的資料顯示，頂級烘培咖啡在二○○八年，更創造了二億六千萬杯的銷售佳績。市場普遍認為，麥當勞的來店客數增加，都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。

None

麥當勞為什麼會失敗？：麥當勞為什麼放棄核心價值，自願走向衰微？面對獲利、危機與初衷，企業應當如何取捨？麥當勞的選擇，又帶給我們什麼樣的啟示？ 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

類似圖書 點擊查看全場最低價

查看全網最低價