圖書描述
2011年10月，蘋果執行長賈伯斯逝世，享年56歲。
當時，許多人對蘋果的未來感到憂心，認為，
沒有賈伯斯的蘋果，再也不可能是風光的蘋果瞭……。
如今，八年過去瞭，蘋果公司在全球品牌價值排名中長踞第一；
2018年8月，成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業。
（2019年榜首為亞馬遜，蘋果排名第二。）
於是，大傢都在問：沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？
本書作者桑原晃彌是日本資深財經記者，
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌等各大企業，更是賈伯斯的大粉絲，
本書的重點不在討論蘋果手機的獨特，或是賈伯斯如何獨斷獨行，
而是深入探究賈伯斯生前構思的理想組織為何？
他在建立「蘋果」這個組織時，留下瞭哪些經典的見解？你將會發現
賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。
‧「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」：
當蘋果組織還很小時，賈伯斯曾和當年影印機第一品牌全錄談閤作關係，
但這場會談不到15分鍾就破局，理由是？因為賈伯斯看不到全錄的創新靈魂。
如今，蘋果變成世界第一，全錄呢？
一傢公司須有規模以外的附加價值，纔能成長。賈伯斯眼中，這個價值就是創新。
‧「安全對我們而言是最危險的陷阱」：
2001年，蘋果推齣的iPod熱銷全球。
但幾年後，為何賈伯斯宣布中止銷售最暢銷的iPod Mini，
之後甚至開發齣會取代自傢商品的iPhone？因為他知道，
今天最成功的産品，明天很快就會過時。
‧「你必須對一韆件事說『不』」：
榖歌的創始人曾嚮賈伯斯尋求意見，賈伯斯如此建議：
「如果榖歌隻能專注於五種産品，你會選擇哪五種？若這個那個都想做，
隻能生産齣具閤理性卻毫不亮眼的産品。」
擴大規模對公司絕對具有強烈的誘惑，但經營者不能讓公司失焦。
‧「我們能正確做好的機會，隻有一次」：
當初蘋果零售店的原型幾乎完成之際，專案負責人錶示：「我們弄錯方嚮瞭。」
麵對這個提案，賈伯斯叫罵：「你要我們把做齣來的東西全扔瞭？」
但在幾分鍾後，賈伯斯仍在團隊會議上公開錶示：「他是對的。」
開始執行需要勇氣，但，放棄往往更需要勇氣。
‧「一個能力齣眾、一個理念相通，你選誰？」：
為什麼賈伯斯堅持，一個團隊不能多過100人？因為他厭惡「笨蛋的增殖」，
意思就是，如果A級團隊中混入B級人纔，轉眼間整個團隊就會充滿B級人纔。
那麼，什麼纔是賈伯斯眼中的A級人纔？
還有，賈伯斯眼中，一傢業務主導的公司，和由研發主導的公司，差彆在哪裏？
你聽過三個石匠的故事嗎？賈伯斯的用人術就隱藏在其中；
蘋果的iPod熱銷全球，微軟推齣的Zune以失敗告終。蘋果成功的關鍵在於……。
很難想像，賈伯斯心中的最佳事業典範居然不是一間公司，而是一個樂團？
為什麼？本書有答案。
各界推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
「大人學」共同創辦人／姚詩豪（Bryan）
知名部落客／矽榖阿雅
著者信息
桑原晃彌
1956年齣生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。財經新聞工作者。曾任産業報記者，之後成為自由新聞工作者。
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌，具備廣涵各業界的採訪經曆，對於企業文化、工作技巧、人纔培訓、金融投資等議題，都具備一針見血的獨到觀點。
主要著作有《賈伯斯找到生存力量的94句話》（天下雜誌）、《實踐豐田精神：不需要加班的工作法》（文響社）、《華倫．巴菲特創造巨富的七大法則》（朝日新聞齣版）等書。
譯者簡介
林佑純
淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閑等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
譯有《LINE的好感對話術》、《怎麼睡還是纍？因為你吃錯瞭》、《把興趣變收入》（以上皆為大是文化齣版）等書。
圖書目錄
作者序 企業本身可以成為最齣色的創新
引言 賈伯斯的最偉大發明，是蘋果這個組織
第1章 如同搖滾樂團的大公司
1「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」
2「從創新看齣領導者和追隨者的區彆」
3「今天，蘋果『重新發明』瞭手機」
4「擁有人纔，就不必拐著彎說話」
5「我的目標是球滾嚮的前方，而不是球此刻的位置」
6「成為海盜比加入海軍更有意思」
專欄一 就算大公司依舊小團隊
第2章 營造一個永續創新的組織
7「我更加相信動機纔是最重要的，而不是富有」
8「將産品視為你的原動力，而非利潤」
9什麼得改變？什麼不可改變？
10當公司由業務人員主導時，開發人員變得無關緊要，於是浪費瞭他們的纔能
11找齣比錢財更重要的事物
12你多久會去員工工作現場巡視？
13「我們都是為瞭自己在製作iPod」
專欄二 三十歲就能優雅退休，但他沒有……
第3章 個個是藝術傢，但能團隊閤作
14能力齣眾、理念相通，你選誰？
15蘋果公司眼中的A級人纔
16「你在之前公司做的盡是蠢工作吧？」
17「披頭四樂團是我的事業典範」
18「創造性源自漫不經心的對話，以及雜亂無章的討論」
19「為瞭創立讓員工製造優質産品且永續經營的公司，我選擇不斷投注熱情」
20「讓世界見證真正的藝術傢」
專欄三 重振毋須大裁員，而是找齣A咖
第4章 不是為瞭利潤，而是為瞭創造齣真正優秀的事物
21「安全對我們而言是最危險的陷阱」
22「如果你不吞食自己，那麼將來隻會被某人吞噬」
23「你必須對一韆件事說『不』」
24慘賠的蘋果，賈伯斯怎麼救？
25「與其跟彆人一樣，不如大膽對自己的願景下賭注」
26「如果不持續邁進，創新就無法誕生」
專欄四 你們說網路是工具，我說網路要喚起感動
第5章 即使看不見未來的路，還多次失敗，也不失去熱忱
27仰賴一個月隻能動一次的指南針，在叢林中行走時……
28「成就偉大的唯一方法，就是熱愛你所做的事」
29「彆再迴首過去，重要的是明天會發生什麼」
30「這會成為音樂業界的轉機，在曆史上留名」
31品質與交貨日期都不容妥協
32「如果盡力嘗試過，還是失敗瞭？」
專欄五 推齣「一個産品」，成為世界第一的組織
第6章 打造一位創新組織的領導者
33「經費的多寡，無關乎創新的程度」
34「自己必須成為品質的標竿，因為其他人不習慣追求卓越」
35世上不缺好點子，更不缺潑冷水的人
36民主主義不會製作齣偉大的産品
37「領導成效不彰，是因為不敢得罪和惹怒他人」
38「我們能正確做好的機會，隻有一次」
39「再好的行銷也無法讓爛作品賣座」
結語
參考書目
圖書序言
企業本身可以成為最齣色的創新
2018年8月2日，蘋果成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業，換算成日幣大約是111兆日圓（約新颱幣37兆元）。日本2018年度的一般會計預算（按：類似颱灣的公務預算）約為98兆日圓（約新颱幣32兆6,700億元），也就是說，蘋果公司的市值甚至高於日本的國傢預算。
當然，市值與營收、利益率不同，也會因為股價産生大幅的變動。華倫．巴菲特（Warren Buffett）的恩師──班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）就曾說過一句話：「股市從短期來看是投票機，從長期來看則是體重計。」充分展現齣投資市場上的不確定性。
1兆美元這個數字，說穿瞭隻是個象徵，我想今後亞馬遜（Amazon）跟榖歌（Google）等企業的市值，也將達到這樣的水平（按：2018年9月4日，亞馬遜市值已一度突破1兆美元）。隻不過，對於像我一樣長年關注賈伯斯消息的粉絲而言，在賈伯斯辭去蘋果執行長職務的8月達到這個數字，著實令人感慨萬分。
2011年10月，賈伯斯辭去執行長職務的短短2個月後，很遺憾的英年早逝，享年56歲。當時，許多人都對蘋果未來的發展感到惶惶不安，畢竟是由賈伯斯一手創辦、曆經重塑的企業，在賈伯斯離開蘋果的十幾年間（1985至1997年），雖然曾有輝煌的時期，但後來可說是一片混沌。
賈伯斯過世的2011年，也是蘋果如日中天的時期，自然會有人擔心，賈伯斯的死訊會不會再度引發不必要的混亂。但事實上，蘋果在新任執行長提姆．庫剋（Tim Cook）的帶領之下，迎嚮瞭更穩健的成長。
為什麼在失去領導者之後，蘋果還能在短期間內有所成長？不少人認為，原因在於賈伯斯的企業願景與庫剋的經營手腕。確實，賈伯斯生前就十分信任庫剋，但除此之外，由他一手建立，名為蘋果的這個組織，應該還擁有更強大的優勢。
賈伯斯在年輕時就被稱作「暴君」，許多人認為他不適閤成為一位領導者。但實際上，他早期就對組織領導有一套深入的想法。在他著手開發麥金塔（Macintosh，現常被簡稱為Mac，首款於1984年發錶）電腦的時期，就曾被問過這樣的問題：「你希望讓蘋果成為什麼樣的企業？」當時他的迴答是：「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」並且接著錶示：「一直以來，我的目標不僅是創造優秀的産品，也希望能經營一傢優秀的企業。」
賈伯斯對於「創造改變世界的産品」，投注的熱忱可說是廣為人知，同時他也深知，這些産品隻會齣自努力想創造齣優秀産品的員工。
蘋果營運初期，賈伯斯將IBM（International Business Machines Corporation，國際商業機器股份有限公司）、全錄（Xerox）、寶麗來（Polaroid）等大企業，評價為「失去過往的夢想與榮耀」的企業。他期望蘋果即使在未來成為大企業，也不能失去夢想與初衷。為瞭成就這個目標，他規定負責開發麥金塔電腦的團隊，人數不能超過一百人，以證明這類小規模團隊的效率。
賈伯斯曾說過：「企業本身可以成為最齣色的創新。」他深知要創造齣優秀的産品，隻掌握優秀的人纔、技術是不夠的，必須讓企業整體成為優秀的組織，纔得以實現接連不斷的創新。
在皮剋斯的工作經驗，使賈伯斯更加堅信這一點。他之後曆經麥金塔開發案和在皮剋斯的成功，並大大改變瞭蘋果公司墜落榖底的命運，使其澈底重生，逐步發展為全球最大規模的企業。
過去的賈伯斯，被譽為創造「改變世界的産品」的領航者和傳道者，不過，本書將聚焦在他身為新創企業及高成長企業的經營者立場。
為求創新，賈伯斯認為跟不同部門的同事會麵、交談，能夠刺激各種點子和創造力。他將皮剋斯等企業的辦公室打造成實現這些創意交流的場所，據他錶示，環境也是建構齣優秀團隊的要素之一，打造齣理想的辦公環境，纔能有效促進員工的創造力與協調性，並且産生創新的思維。
這樣的想法，在賈伯斯初步實行時可說是非常前衛。但現今，這樣的組織與工作環境，已被證明能有效增進創造力。現代企業的勞動方式正麵臨改革，在追求新型態工作方式的同時，也被要求帶來思想上的創新。賈伯斯嘗試並且取得成果的組織建立方法，是否能為企業帶來不同的啓發？
本書不僅要獻給深深喜愛賈伯斯的讀者，如果也能為計畫創業、思考組織架構的人們提供一些協助，那會是我無上的榮幸。
推薦序
賈伯斯的創業精神與經營哲學
《經理人月刊》總編輯／齊立文
提到蘋果公司（Apple）的共同創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），大部分人直覺聯想到的關鍵詞，應該都與「創新」和「創意」有關──透過Mac電腦、iPod、iPhone、iPad、iTunes Store、App Store等産品與服務，一再的驚艷世人、改變世界。
本書取材的角度比較不一樣，談的是賈伯斯留給商業世界的另一項重要資産：賈伯斯如何改造蘋果這個組織、打造超強的設計團隊，使得公司在這位魅力型領導者辭世多年之後，品牌與市值依舊維持在頂峰地位，持續締造卓越的成效。
創業：創立可以永續經營的企業
生於1955年的賈伯斯，從21歲創業到56歲過世，無論是從個人職業生涯或組織生命周期來看，他都曆經瞭從無到有、潮起潮落與反敗為勝。
作為創意人和創新者，賈伯斯的成就無庸置疑，絕大多數談論他的書籍文章，也從不吝於歌頌他在懂需求、做産品、搞行銷、打品牌的過人天賦。
至於「創業者」賈伯斯的評價，可能就見仁見智瞭。畢竟他曾經在30歲前後，因為不善管理、喜怒無常、難搞挑剔等因素，被逐齣自己創辦、當時還叫蘋果電腦（Apple Computer, Inc.）的公司。
當然，隨著蘋果日後成為史上第一傢市值突破1兆美元的企業，再加上賈伯斯共同創辦的皮剋斯（PIXAR）對於動畫電影的突破性貢獻，所有人恐怕都必須認可，他在1970、1980年代，早已站在科技與藝術的交會處，開創瞭兩個註定會在宇宙間留下印記（Make aDent in the Universe）的事業。
關於創立一個事業，賈伯斯的思考是嚴肅的：「我討厭彆人在稱自己是『創業傢』的時候，心裏真正想的是成立一傢新公司，然後賣掉或上市，這樣他們就可以拿到錢，繼續下一步。他們不願意做建立一傢真正的公司必須做的工作，而那是經營事業最睏難的工
作。」
在賈伯斯心中，「即使必須經曆一代或兩代人的時間，也必須創立一傢有意義的公司。」如同迪士尼、惠普（HP）或英特爾（Intel）的創辦人所做的事，「他們創建瞭能夠永續經營的公司，而不僅是為瞭賺錢。我認為蘋果也必須成為像這樣的公司。」
創新：企業本身可以成為最齣色的創新
從金錢名利來看，賈伯斯成名趁早、少年緻富，大可在事業受挫後，依舊享受財富自由、逍遙度日。顯然，錢無法滿足他。離開蘋果後，他再度創業，成立軟體公司NeXT，可惜錶現平平。
不可諱言，如果蘋果沒有再造輝煌，賈伯斯其人其事，極可能就此停格在「一個曾經的創業天纔」，為個人電腦開創瞭新局，可惜曇花一現。
幸好，對賈伯斯和蘋果而言，1997年都是曆史的轉摺點。這一年，賈伯斯重返蘋果，擔任臨時執行長，公司危在旦夕。之後蘋果如何轉危為安、登峰造極，你不必熟悉過去二十幾年的科技産業動態，隻要觀察你手邊的蘋果相關硬體與軟體，看看身邊1至90歲的
人，如何順暢自然的使用蘋果設備，大概就足以說明這齣王子復仇記的成功瞭。
問題是，賈伯斯憑什麼做到這一切？他的天賦纔情，凡人不可學；本書作者試圖拆解的，正是賈伯斯留給後人可以學習的經營哲學與組織原則，亦即書中引述賈伯斯所言，「企業本身可以成為最齣色的創新。」蘋果這個組織的再造與再起，不但革瞭電腦業、音樂産業、動畫電影産業的命，它也持續革自己的命，如同iPhone吞噬掉瞭iPod、iPad侵蝕掉部分筆電市場。真正的創新者，永遠戒慎恐懼、居安思危。
人纔：將一起工作的人維持在最高素質
最後，我認為賈伯斯對於企業永續經營留下最珍貴的一課，是他對人性的理解。
從創造蘋果到改造蘋果，賈伯斯正好麵臨瞭這傢公司從無到有、從有又幾近於無的兩個階段，但是他卻能夠在資源、資金最窘迫的處境裏，打造齣革命性的産品。關鍵在於，在跨國企業當道、科層體製盛行的上個世紀後期，他已經深諳知識工作者的激勵之道：「如果你不想讓公司變得無趣，應該創建幾個由齣色的人組成的小團隊，放手讓他們實現自己的夢想。因為我們並不是工程師，而是藝術傢。」
許多關於賈伯斯領導風格的傳聞軼事，總描述他天威難測、偏執苛求，甚至具備強大的「現實扭麯力場」（reality distortionfield），總是能夠促使人們完成不可能的任務。
我特彆喜歡書裏談到賈伯斯對於品質追求的一段文字：「就連卡特姆和拉薩特（皮剋斯的重要成員）也不清楚，賈伯斯對電腦動畫具備多少相關知識，但他總是會定期
圖書試讀
賈伯斯在著手開發麥金塔時，撰寫《完美之物》（The Perfect Thing）的作者史蒂文．列維（Steven Levy）嚮賈伯斯提問：「你接下來打算如何發展蘋果公司？」當時纔二十幾歲的賈伯斯如此迴答：
「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」
1980年代，當賈伯斯離開蘋果時，蘋果的營收約超過20億美元（約新颱幣600億元），距離百億美元的目標雖說是遙遙無期，但賈伯斯的目標不僅是數字，加上使蘋果成為擁有靈魂的公司的條件，纔是賈伯斯所追求的。
所謂的公司並非規模越大越好，1990年代中期，主導豐田汽車進行改革的總裁奧田碩，對於「你想讓豐田成為什麼樣的公司？」的疑問，迴答：「我希望豐田汽車成為一傢擁有美德的公司。」
「我的理想是，豐田以現在的規模取得高額營收，（一年的）利潤提升至約1兆日圓（約新颱幣3,000億元）。而且，如果還能成為受到社會尊敬、被當作世人典範的公司，那就太好瞭。倘若它是一個對社會有貢獻的公司，我想即使公司規模變得再巨大，也不容易被說三道四。我認為將其發展成一傢擁有美德的公司，是最為理想的。」
作為公司的經營者，當然會期望公司有所成長。雖然有些企業經營者將銷售量視為最高目標，但仍有一些經營者很清楚，公司需要的不僅是數字。
1955年，鬆下電器（Panasonic）的創立者鬆下幸之助，在公司內的座談會中被一位年輕員工詢問：「請問您想將公司發展至多大的規模？」鬆下幸之助迴答：「公司發展的規模，是由社會審視我們的工作態度後，依此做齣的決定。」
這種觀點的思維，是公司和人都無法按照自己的期望成長，如果公司缺乏有益於社會的迴饋精神，那麼將失去成長、甚至生存的機會。不僅是追求擴大公司規模，而是像豐田汽車或鬆下電器一樣，將美德和有益於社會作為打造理想企業的所需要素，對於年輕的賈伯斯而言，讓蘋果公司在成長的同時，一直擁有靈魂是必要條件。
為何靈魂如此重要？曾任蘋果執行長的史考利，曾嚮製造影印機的全錄公司尋求閤夥關係，並與賈伯斯一同會麵瞭全錄的乾部，但是，這場尋求閤作的會談在15分鍾後就破裂瞭。
用户评价
當我看到這本書的書名時，腦海中立刻浮現瞭無數關於蘋果的畫麵。從賈伯斯在颱上自信地展示iPhone的那一刻，到如今庫剋穩健地帶領蘋果持續創新的景象，這中間的轉變，絕對是個值得深入探討的課題。書名直指核心，認為賈伯斯最偉大的發明並非單一產品，而是「名為『蘋果』的組織」，這句話非常獨特，也引發瞭我極大的興趣。我認為，這本書很可能是在探討一種「係統性」的成功。賈伯斯或許是那個啟動引擎的關鍵人物，但他更重要的是建立瞭一個能夠持續運轉、自我優化的引擎係統。這個係統包含瞭人纔的選拔與培養、企業文化的塑造、對細節的極緻追求、以及一種對於使用者體驗的近乎偏執的關注。當一個組織內部，能夠形成一種共識，一種價值觀，一種工作方法，並且能夠將這些無形的力量傳承下去，那麼即使失去瞭那個最耀眼的靈魂人物，它依然能夠保持強大的生命力。我非常期待這本書能夠揭示這個「組織」的具體奧秘，它如何能夠在產品迭代、技術革新、市場變化的洪流中，依然保持其獨特的競爭力。
评分這本書名，簡直是點燃瞭我內心深處對蘋果的好奇與疑問。「沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？」這句話，相信是許多人和我一樣，在蘋果持續締造輝煌的時刻，腦海中不斷迴響的疑問。賈伯斯那種近乎於藝術傢的創作靈感和顛覆性的思維，確實塑造瞭蘋果的黃金時代。然而，當他離開後，蘋果不僅沒有陷入沉寂，反而像是注入瞭新的活力，在不同領域取得瞭更大的成就。書名中的另一半，「賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」這句話，簡直是讓我眼前一亮，彷彿為我揭示瞭一個全新的觀察角度。這錶示，蘋果的強大，並非僅僅依賴於單一的產品創新，而是源於其內在的、由賈伯斯所塑造的組織文化和運作模式。這讓我開始設想，這個「組織」可能包含瞭哪些關鍵要素？是獨特的招聘和培訓體係？是對於創新和品質的極緻追求？還是能夠讓不同部門、不同人纔協同閤作的機製？我迫切希望透過這本書，能夠深入瞭解這個「蘋果組織」的奧秘，它如何在失去靈魂人物後，依然能夠保持其領先地位，並持續為世界帶來令人驚豔的產品和體驗。
评分讀到這本書的書名，我的第一反應是「終於有人點齣瞭關鍵」。我們常常驚嘆於iPhone的劃時代意義，讚歎於iPad的簡潔優雅，但這背後，卻很少有人深入探究，在賈伯斯離開之後，蘋果為何還能持續創造奇蹟。書名直接點齣瞭答案：「名為『蘋果』的組織」。這句話給我一種豁然開朗的感覺。它告訴我們，賈伯斯的偉大，不僅在於他個人能夠創造齣什麼，更在於他能夠建立一個什麼樣的組織，讓這個組織能夠在沒有他的情況下，依然能夠延續其輝煌。這就好像一位偉大的建築師，他設計瞭一座宏偉的建築，但如果沒有一支精良的施工團隊和一套完善的管理體係，那麼這座建築也很難完美呈現。蘋果的「組織」，我猜測，必定包含著獨特的企業文化、人纔培養機製、產品開發流程，甚至是一種對創新的價值觀。它讓蘋果能夠在人纔流動、技術更迭、市場競爭激烈的環境中，依然保持其核心競爭力。我非常期待這本書能為我揭示這個「組織」的具體樣貌，它如何能夠做到在失去靈魂人物後，依然能夠持續不斷地推齣令人驚豔的產品和服務。
评分「賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」這句話，絕對是這本書書名中最具衝擊力，也最引人深思的部分。它挑戰瞭我們對於賈伯斯和蘋果成功的傳統認知。我們往往習慣於將蘋果的成功歸功於iPhone、iPad等劃時代的產品，但書名卻暗示，這些產品的成功，隻是「組織」這個更偉大發明所結齣的果實。這讓我聯想到，一個成功的企業，就像一個生命體，產品隻是它的外在錶現，而支撐它不斷成長、適應環境的，是其內在的DNA，也就是「組織」。賈伯斯之所以偉大，或許不僅僅是因為他的產品創意，更因為他能夠建立一個能夠將這種創意不斷實現、不斷發揚光大的組織。這個組織，可能包含瞭獨特的企業文化、嚴謹的產品開發流程、對細節的極緻追求，以及一種能夠激發員工潛能的領導模式。我非常好奇，這本書將如何從「組織」這個角度，來解構蘋果持續強大的原因。是從人纔管理、文化傳承，還是創新機製的角度？
评分我一直認為，一個企業的生命力，最終還是要迴歸到其組織的健全與否。賈伯斯無疑是一位天纔，他的產品和理念改變瞭世界，但如果沒有一個強而有力的組織來承載和執行他的願景，那麼再偉大的想法也可能隻是一閃而過的火花。書名中「名為『蘋果』的組織」這個概念，讓我看到瞭作者對蘋果公司更深層次的理解。它暗示瞭，賈伯斯的偉大之處，不僅在於他個人能創造齣什麼，更在於他能夠建立一個什麼樣的團隊、什麼樣的企業文化，讓這個團隊能夠在沒有他的情況下，依然能夠持續不斷地產生顛覆性的創新。想像一下，一個組織，它能夠吸引全球最頂尖的工程師、設計師、行銷人員，並且能夠讓他們在一個高度協作、充滿激情的環境中工作，不斷突破自我，這本身就是一種極緻的「發明」。我非常好奇，作者將如何闡述這個「組織」的具體結構和運作模式？它是否有一套獨特的流程，能夠確保產品在開發過程中始終保持高品質？它的領導層又是如何培養下一代的關鍵人纔，確保知識和創新的傳承？這些都是我非常感興趣的問題。
评分這本書的書名，光是「沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？」就足以抓住我的目光。畢竟，賈伯斯對於蘋果的意義，實在是太過深遠，很多人都認為，蘋果的靈魂與他同在。然而，書名接著補充瞭一句：「賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」這句話，則將我對這本書的好奇心提升到瞭前所未有的高度。它不再隻是探討產品層麵的成功，而是將目光聚焦在「組織」這個更為根本、也更為複雜的層麵。我認為，這本書或許在探討的是一種「係統性」的創新能力，一種企業文化的力量，以及一種領導者如何能夠建立一個能夠自我延續、自我進化的組織。當一個組織能夠凝聚一群有纔華、有熱情的人，並且為他們提供一個能夠發揮最大潛力的平颱時，那麼即使是失去那位最為閃耀的明星，組織依然能夠保持其強大的生命力。我非常期待這本書能夠深入解析，蘋果這個「組織」究竟是如何被賈伯斯所塑造，又如何在後賈伯斯時代，依然能夠將這種力量傳承下去，並且持續推動蘋果不斷嚮前。
评分「沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？」這句話，相信是許多人心中共同的疑問。尤其是在過去幾年，蘋果的市值不斷創下新高，Apple Watch、AirPods 等產品線也持續擴張，讓不少人感到驚奇，甚至有些匪夷所思。然而，書名中的另一句話：「賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」這句話，卻為這個疑問提供瞭一個全新的視角。它讓我開始思考，或許我們過去過於關注單一的產品，而忽略瞭支撐這些產品誕生的更深層次的因素。一個成功的企業，絕非單靠一位天纔的個人魅力就能長久維持。它必須建立一套完善的機製，一套能夠吸引、留住、並且激發人纔的體係。賈伯斯留下的，或許就是這樣一套無形的「組織」架構，一種企業文化，一種對於品質的嚴苛要求，以及一種對創新不懈的追求。這本書，應該就是想深入剖析這個「組織」的DNA，它如何在後賈伯斯時代依然能夠運作得如此齣色。我很好奇，作者會從哪些具體的案例和角度來論證這個觀點？是從蘋果的設計流程、工程師的激勵機製，還是其獨特的供應鏈管理？
评分當我第一眼看到這本書的書名「沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？：賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」時，我的腦海中立刻閃過瞭無數個關於蘋果的畫麵，以及對於這位科技巨擘的敬意。然而，書名中後半句的觀點，卻讓我產生瞭強烈的思考。一直以來，我們都將iPhone視為賈伯斯最偉大的發明，認為是它改變瞭世界。但這本書卻指齣，真正的偉大發明，是「名為『蘋果』的組織」。這讓我開始反思，一個產品的成功，固然需要創新的設計和卓越的技術，但如果沒有一個強而有力的組織作為後盾，這些產品也很難真正地影響世界，更難以在創始人離開後，依然能夠延續其輝煌。這本書，勢必會深入探討蘋果這個「組織」的獨特之處，它的運作模式，它的企業文化，以及它如何在後賈伯斯時代，依然能夠保持其創新活力和市場領導地位。我非常期待，書中能夠揭示更多關於蘋果內部運作的細節，以及它如何能夠將賈伯斯的精神，內化為組織的DNA，讓蘋果成為一個能夠不斷自我超越的傳奇。
评分這本書名一齣來，我就被深深吸引瞭。「沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？」這不是一個簡單的疑問句，它觸及瞭無數蘋果迷、科技愛好者，甚至是一般大眾內心深處的疑惑。自從賈伯斯離世，蘋果的發展軌跡一直以來都是全球矚目的焦點。從賈伯斯時代的 iPhone、iPad、MacBook Air 等一係列顛覆性產品，到庫剋接手後，我們看到瞭 Apple Watch 的崛起、AirPods 的爆炸性增長，以及軟體服務的蓬勃發展。這些都是事實，但這背後究竟藏著什麼樣的驅動力？作者的書名直接點齣瞭關鍵，不是單純的產品創新，而是「名為『蘋果』的組織」。這讓我想到，一個偉大的領導者固然重要，但如果沒有一個強健、有韌性、有傳承的組織，他的願景和影響力又如何能夠延續？賈伯斯留下的，或許不隻是單一的產品，更是一種深植於企業文化中的DNA，一種對於完美、創新、使用者體驗的執著，以及一種能夠吸引、留住頂尖人纔並激發他們潛能的機製。我很期待這本書能深入剖析這個「組織」的組成，它如何能夠在失去靈魂人物後，依然能夠保持競爭力，甚至在某些方麵超越以往。是否是有一套獨特的管理哲學？是人纔培養的係統？還是對市場趨勢的敏銳洞察力？亦或是某種企業內部的協作和溝通模式？這些都讓我充滿瞭好奇。
评分「賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為『蘋果』的組織。」這句話讓我產生瞭強烈的共鳴，也對這本書的內容充滿瞭期待。一直以來，人們總是聚焦在 iPhone、iPad 這些改變世界的產品上，認為那就是賈伯斯最輝煌的成就。然而，當我們迴顧蘋果的歷史，尤其是賈伯斯兩度執掌蘋果的經歷，我們會發現，他不僅是一位產品的設計師和推動者，更是一位卓越的組織建造者。從 NeXT 的失敗到重返蘋果，他所做的並非隻是單純的產品推陳齣新，更重要的是重塑瞭蘋果的企業文化、招聘策略、設計流程，甚至是如何激發員工的創意和潛能。他對細節的極緻追求，對使用者體驗的深刻理解，以及對創新的不懈堅持，這些都深深地烙印在瞭蘋果這個組織的DNA裡。當賈伯斯離開後，蘋果依然能夠持續推齣令人驚豔的產品，這絕對不是偶然。它證明瞭賈伯斯所建立的組織，擁有一種能夠自我造血、自我進化的能力。這本書能夠探討這個「組織」的具體內涵，它的運作機製，它的核心價值觀，以及它如何在後賈伯斯時代持續發光發熱，這絕對是極具價值的。我很好奇，作者會從哪些角度來解構這個「組織」？是從人纔培養、領導力傳承、還是企業文化塑造？
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