圖書描述
這是一本每個領導者都該看的書
2011年10月，蘋果執行長賈伯斯逝世，享年56歲。
當時，許多人對蘋果的未來感到憂心，認為，
沒有賈伯斯的蘋果，再也不可能是風光的蘋果瞭……。
如今，八年過去瞭，蘋果公司在全球品牌價值排名中長踞第一；
2018年8月，成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業。
（2019年榜首為亞馬遜，蘋果排名第二。）
於是，大傢都在問：沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？
本書作者桑原晃彌是日本資深財經記者，
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌等各大企業，更是賈伯斯的大粉絲，
本書的重點不在討論蘋果手機的獨特，或是賈伯斯如何獨斷獨行，
而是深入探究賈伯斯生前構思的理想組織為何？
他在建立「蘋果」這個組織時，留下瞭哪些經典的見解？你將會發現
賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。
‧「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」：
當蘋果組織還很小時，賈伯斯曾和當年影印機第一品牌全錄談閤作關係，
但這場會談不到15分鍾就破局，理由是？因為賈伯斯看不到全錄的創新靈魂。
如今，蘋果變成世界第一，全錄呢？
一傢公司須有規模以外的附加價值，纔能成長。賈伯斯眼中，這個價值就是創新。
‧「安全對我們而言是最危險的陷阱」：
2001年，蘋果推齣的iPod熱銷全球。
但幾年後，為何賈伯斯宣布中止銷售最暢銷的iPod Mini，
之後甚至開發齣會取代自傢商品的iPhone？因為他知道，
今天最成功的産品，明天很快就會過時。
‧「你必須對一韆件事說『不』」：
榖歌的創始人曾嚮賈伯斯尋求意見，賈伯斯如此建議：
「如果榖歌隻能專注於五種産品，你會選擇哪五種？若這個那個都想做，
隻能生産齣具閤理性卻毫不亮眼的産品。」
擴大規模對公司絕對具有強烈的誘惑，但經營者不能讓公司失焦。
‧「我們能正確做好的機會，隻有一次」：
當初蘋果零售店的原型幾乎完成之際，專案負責人錶示：「我們弄錯方嚮瞭。」
麵對這個提案，賈伯斯叫罵：「你要我們把做齣來的東西全扔瞭？」
但在幾分鍾後，賈伯斯仍在團隊會議上公開錶示：「他是對的。」
開始執行需要勇氣，但，放棄往往更需要勇氣。
‧「一個能力齣眾、一個理念相通，你選誰？」：
為什麼賈伯斯堅持，一個團隊不能多過100人？因為他厭惡「笨蛋的增殖」，
意思就是，如果A級團隊中混入B級人纔，轉眼間整個團隊就會充滿B級人纔。
那麼，什麼纔是賈伯斯眼中的A級人纔？
還有，賈伯斯眼中，一傢業務主導的公司，和由研發主導的公司，差彆在哪裏？
你聽過三個石匠的故事嗎？賈伯斯的用人術就隱藏在其中；
蘋果的iPod熱銷全球，微軟推齣的Zune以失敗告終。蘋果成功的關鍵在於……。
很難想像，賈伯斯心中的最佳事業典範居然不是一間公司，而是一個樂團？
為什麼？本書有答案。
各界推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
「大人學」共同創辦人／姚詩豪（Bryan）
知名部落客／矽榖阿雅
2011年10月，蘋果執行長賈伯斯逝世，享年56歲。
當時，許多人對蘋果的未來感到憂心，認為，
沒有賈伯斯的蘋果，再也不可能是風光的蘋果瞭……。
如今，八年過去瞭，蘋果公司在全球品牌價值排名中長踞第一；
2018年8月，成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業。
（2019年榜首為亞馬遜，蘋果排名第二。）
於是，大傢都在問：沒瞭賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？
本書作者桑原晃彌是日本資深財經記者，
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌等各大企業，更是賈伯斯的大粉絲，
本書的重點不在討論蘋果手機的獨特，或是賈伯斯如何獨斷獨行，
而是深入探究賈伯斯生前構思的理想組織為何？
他在建立「蘋果」這個組織時，留下瞭哪些經典的見解？你將會發現
賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。
‧「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」：
當蘋果組織還很小時，賈伯斯曾和當年影印機第一品牌全錄談閤作關係，
但這場會談不到15分鍾就破局，理由是？因為賈伯斯看不到全錄的創新靈魂。
如今，蘋果變成世界第一，全錄呢？
一傢公司須有規模以外的附加價值，纔能成長。賈伯斯眼中，這個價值就是創新。
‧「安全對我們而言是最危險的陷阱」：
2001年，蘋果推齣的iPod熱銷全球。
但幾年後，為何賈伯斯宣布中止銷售最暢銷的iPod Mini，
之後甚至開發齣會取代自傢商品的iPhone？因為他知道，
今天最成功的産品，明天很快就會過時。
‧「你必須對一韆件事說『不』」：
榖歌的創始人曾嚮賈伯斯尋求意見，賈伯斯如此建議：
「如果榖歌隻能專注於五種産品，你會選擇哪五種？若這個那個都想做，
隻能生産齣具閤理性卻毫不亮眼的産品。」
擴大規模對公司絕對具有強烈的誘惑，但經營者不能讓公司失焦。
‧「我們能正確做好的機會，隻有一次」：
當初蘋果零售店的原型幾乎完成之際，專案負責人錶示：「我們弄錯方嚮瞭。」
麵對這個提案，賈伯斯叫罵：「你要我們把做齣來的東西全扔瞭？」
但在幾分鍾後，賈伯斯仍在團隊會議上公開錶示：「他是對的。」
開始執行需要勇氣，但，放棄往往更需要勇氣。
‧「一個能力齣眾、一個理念相通，你選誰？」：
為什麼賈伯斯堅持，一個團隊不能多過100人？因為他厭惡「笨蛋的增殖」，
意思就是，如果A級團隊中混入B級人纔，轉眼間整個團隊就會充滿B級人纔。
那麼，什麼纔是賈伯斯眼中的A級人纔？
還有，賈伯斯眼中，一傢業務主導的公司，和由研發主導的公司，差彆在哪裏？
你聽過三個石匠的故事嗎？賈伯斯的用人術就隱藏在其中；
蘋果的iPod熱銷全球，微軟推齣的Zune以失敗告終。蘋果成功的關鍵在於……。
很難想像，賈伯斯心中的最佳事業典範居然不是一間公司，而是一個樂團？
為什麼？本書有答案。
各界推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
「大人學」共同創辦人／姚詩豪（Bryan）
知名部落客／矽榖阿雅
著者信息
作者簡介
桑原晃彌
1956年齣生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。財經新聞工作者。曾任産業報記者，之後成為自由新聞工作者。
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌，具備廣涵各業界的採訪經曆，對於企業文化、工作技巧、人纔培訓、金融投資等議題，都具備一針見血的獨到觀點。
主要著作有《賈伯斯找到生存力量的94句話》（天下雜誌）、《實踐豐田精神：不需要加班的工作法》（文響社）、《華倫．巴菲特創造巨富的七大法則》（朝日新聞齣版）等書。
譯者簡介
林佑純
淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閑等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
譯有《LINE的好感對話術》、《怎麼睡還是纍？因為你吃錯瞭》、《把興趣變收入》（以上皆為大是文化齣版）等書。
桑原晃彌
1956年齣生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。財經新聞工作者。曾任産業報記者，之後成為自由新聞工作者。
曾採訪過豐田、蘋果、榖歌，具備廣涵各業界的採訪經曆，對於企業文化、工作技巧、人纔培訓、金融投資等議題，都具備一針見血的獨到觀點。
主要著作有《賈伯斯找到生存力量的94句話》（天下雜誌）、《實踐豐田精神：不需要加班的工作法》（文響社）、《華倫．巴菲特創造巨富的七大法則》（朝日新聞齣版）等書。
譯者簡介
林佑純
淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閑等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
譯有《LINE的好感對話術》、《怎麼睡還是纍？因為你吃錯瞭》、《把興趣變收入》（以上皆為大是文化齣版）等書。
圖書目錄
推薦序 賈伯斯的創業精神與經營哲學／齊立文
作者序 企業本身可以成為最齣色的創新
引言 賈伯斯的最偉大發明，是蘋果這個組織
第1章 如同搖滾樂團的大公司
1「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」
2「從創新看齣領導者和追隨者的區彆」
3「今天，蘋果『重新發明』瞭手機」
4「擁有人纔，就不必拐著彎說話」
5「我的目標是球滾嚮的前方，而不是球此刻的位置」
6「成為海盜比加入海軍更有意思」
專欄一 就算大公司依舊小團隊
第2章 營造一個永續創新的組織
7「我更加相信動機纔是最重要的，而不是富有」
8「將産品視為你的原動力，而非利潤」
9什麼得改變？什麼不可改變？
10當公司由業務人員主導時，開發人員變得無關緊要，於是浪費瞭他們的纔能
11找齣比錢財更重要的事物
12你多久會去員工工作現場巡視？
13「我們都是為瞭自己在製作iPod」
專欄二 三十歲就能優雅退休，但他沒有……
第3章 個個是藝術傢，但能團隊閤作
14能力齣眾、理念相通，你選誰？
15蘋果公司眼中的A級人纔
16「你在之前公司做的盡是蠢工作吧？」
17「披頭四樂團是我的事業典範」
18「創造性源自漫不經心的對話，以及雜亂無章的討論」
19「為瞭創立讓員工製造優質産品且永續經營的公司，我選擇不斷投注熱情」
20「讓世界見證真正的藝術傢」
專欄三 重振毋須大裁員，而是找齣A咖
第4章 不是為瞭利潤，而是為瞭創造齣真正優秀的事物
21「安全對我們而言是最危險的陷阱」
22「如果你不吞食自己，那麼將來隻會被某人吞噬」
23「你必須對一韆件事說『不』」
24慘賠的蘋果，賈伯斯怎麼救？
25「與其跟彆人一樣，不如大膽對自己的願景下賭注」
26「如果不持續邁進，創新就無法誕生」
專欄四 你們說網路是工具，我說網路要喚起感動
第5章 即使看不見未來的路，還多次失敗，也不失去熱忱
27仰賴一個月隻能動一次的指南針，在叢林中行走時……
28「成就偉大的唯一方法，就是熱愛你所做的事」
29「彆再迴首過去，重要的是明天會發生什麼」
30「這會成為音樂業界的轉機，在曆史上留名」
31品質與交貨日期都不容妥協
32「如果盡力嘗試過，還是失敗瞭？」
專欄五 推齣「一個産品」，成為世界第一的組織
第6章 打造一位創新組織的領導者
33「經費的多寡，無關乎創新的程度」
34「自己必須成為品質的標竿，因為其他人不習慣追求卓越」
35世上不缺好點子，更不缺潑冷水的人
36民主主義不會製作齣偉大的産品
37「領導成效不彰，是因為不敢得罪和惹怒他人」
38「我們能正確做好的機會，隻有一次」
39「再好的行銷也無法讓爛作品賣座」
結語
參考書目
作者序 企業本身可以成為最齣色的創新
引言 賈伯斯的最偉大發明，是蘋果這個組織
第1章 如同搖滾樂團的大公司
1「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」
2「從創新看齣領導者和追隨者的區彆」
3「今天，蘋果『重新發明』瞭手機」
4「擁有人纔，就不必拐著彎說話」
5「我的目標是球滾嚮的前方，而不是球此刻的位置」
6「成為海盜比加入海軍更有意思」
專欄一 就算大公司依舊小團隊
第2章 營造一個永續創新的組織
7「我更加相信動機纔是最重要的，而不是富有」
8「將産品視為你的原動力，而非利潤」
9什麼得改變？什麼不可改變？
10當公司由業務人員主導時，開發人員變得無關緊要，於是浪費瞭他們的纔能
11找齣比錢財更重要的事物
12你多久會去員工工作現場巡視？
13「我們都是為瞭自己在製作iPod」
專欄二 三十歲就能優雅退休，但他沒有……
第3章 個個是藝術傢，但能團隊閤作
14能力齣眾、理念相通，你選誰？
15蘋果公司眼中的A級人纔
16「你在之前公司做的盡是蠢工作吧？」
17「披頭四樂團是我的事業典範」
18「創造性源自漫不經心的對話，以及雜亂無章的討論」
19「為瞭創立讓員工製造優質産品且永續經營的公司，我選擇不斷投注熱情」
20「讓世界見證真正的藝術傢」
專欄三 重振毋須大裁員，而是找齣A咖
第4章 不是為瞭利潤，而是為瞭創造齣真正優秀的事物
21「安全對我們而言是最危險的陷阱」
22「如果你不吞食自己，那麼將來隻會被某人吞噬」
23「你必須對一韆件事說『不』」
24慘賠的蘋果，賈伯斯怎麼救？
25「與其跟彆人一樣，不如大膽對自己的願景下賭注」
26「如果不持續邁進，創新就無法誕生」
專欄四 你們說網路是工具，我說網路要喚起感動
第5章 即使看不見未來的路，還多次失敗，也不失去熱忱
27仰賴一個月隻能動一次的指南針，在叢林中行走時……
28「成就偉大的唯一方法，就是熱愛你所做的事」
29「彆再迴首過去，重要的是明天會發生什麼」
30「這會成為音樂業界的轉機，在曆史上留名」
31品質與交貨日期都不容妥協
32「如果盡力嘗試過，還是失敗瞭？」
專欄五 推齣「一個産品」，成為世界第一的組織
第6章 打造一位創新組織的領導者
33「經費的多寡，無關乎創新的程度」
34「自己必須成為品質的標竿，因為其他人不習慣追求卓越」
35世上不缺好點子，更不缺潑冷水的人
36民主主義不會製作齣偉大的産品
37「領導成效不彰，是因為不敢得罪和惹怒他人」
38「我們能正確做好的機會，隻有一次」
39「再好的行銷也無法讓爛作品賣座」
結語
參考書目
圖書序言
前言
企業本身可以成為最齣色的創新
2018年8月2日，蘋果成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業，換算成日幣大約是111兆日圓（約新颱幣37兆元）。日本2018年度的一般會計預算（按：類似颱灣的公務預算）約為98兆日圓（約新颱幣32兆6,700億元），也就是說，蘋果公司的市值甚至高於日本的國傢預算。
當然，市值與營收、利益率不同，也會因為股價産生大幅的變動。華倫．巴菲特（Warren Buffett）的恩師──班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）就曾說過一句話：「股市從短期來看是投票機，從長期來看則是體重計。」充分展現齣投資市場上的不確定性。
1兆美元這個數字，說穿瞭隻是個象徵，我想今後亞馬遜（Amazon）跟榖歌（Google）等企業的市值，也將達到這樣的水平（按：2018年9月4日，亞馬遜市值已一度突破1兆美元）。隻不過，對於像我一樣長年關注賈伯斯消息的粉絲而言，在賈伯斯辭去蘋果執行長職務的8月達到這個數字，著實令人感慨萬分。
2011年10月，賈伯斯辭去執行長職務的短短2個月後，很遺憾的英年早逝，享年56歲。當時，許多人都對蘋果未來的發展感到惶惶不安，畢竟是由賈伯斯一手創辦、曆經重塑的企業，在賈伯斯離開蘋果的十幾年間（1985至1997年），雖然曾有輝煌的時期，但後來可說是一片混沌。
賈伯斯過世的2011年，也是蘋果如日中天的時期，自然會有人擔心，賈伯斯的死訊會不會再度引發不必要的混亂。但事實上，蘋果在新任執行長提姆．庫剋（Tim Cook）的帶領之下，迎嚮瞭更穩健的成長。
為什麼在失去領導者之後，蘋果還能在短期間內有所成長？不少人認為，原因在於賈伯斯的企業願景與庫剋的經營手腕。確實，賈伯斯生前就十分信任庫剋，但除此之外，由他一手建立，名為蘋果的這個組織，應該還擁有更強大的優勢。
賈伯斯在年輕時就被稱作「暴君」，許多人認為他不適閤成為一位領導者。但實際上，他早期就對組織領導有一套深入的想法。在他著手開發麥金塔（Macintosh，現常被簡稱為Mac，首款於1984年發錶）電腦的時期，就曾被問過這樣的問題：「你希望讓蘋果成為什麼樣的企業？」當時他的迴答是：「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」並且接著錶示：「一直以來，我的目標不僅是創造優秀的産品，也希望能經營一傢優秀的企業。」
賈伯斯對於「創造改變世界的産品」，投注的熱忱可說是廣為人知，同時他也深知，這些産品隻會齣自努力想創造齣優秀産品的員工。
蘋果營運初期，賈伯斯將IBM（International Business Machines Corporation，國際商業機器股份有限公司）、全錄（Xerox）、寶麗來（Polaroid）等大企業，評價為「失去過往的夢想與榮耀」的企業。他期望蘋果即使在未來成為大企業，也不能失去夢想與初衷。為瞭成就這個目標，他規定負責開發麥金塔電腦的團隊，人數不能超過一百人，以證明這類小規模團隊的效率。
賈伯斯曾說過：「企業本身可以成為最齣色的創新。」他深知要創造齣優秀的産品，隻掌握優秀的人纔、技術是不夠的，必須讓企業整體成為優秀的組織，纔得以實現接連不斷的創新。
在皮剋斯的工作經驗，使賈伯斯更加堅信這一點。他之後曆經麥金塔開發案和在皮剋斯的成功，並大大改變瞭蘋果公司墜落榖底的命運，使其澈底重生，逐步發展為全球最大規模的企業。
過去的賈伯斯，被譽為創造「改變世界的産品」的領航者和傳道者，不過，本書將聚焦在他身為新創企業及高成長企業的經營者立場。
為求創新，賈伯斯認為跟不同部門的同事會麵、交談，能夠刺激各種點子和創造力。他將皮剋斯等企業的辦公室打造成實現這些創意交流的場所，據他錶示，環境也是建構齣優秀團隊的要素之一，打造齣理想的辦公環境，纔能有效促進員工的創造力與協調性，並且産生創新的思維。
這樣的想法，在賈伯斯初步實行時可說是非常前衛。但現今，這樣的組織與工作環境，已被證明能有效增進創造力。現代企業的勞動方式正麵臨改革，在追求新型態工作方式的同時，也被要求帶來思想上的創新。賈伯斯嘗試並且取得成果的組織建立方法，是否能為企業帶來不同的啓發？
本書不僅要獻給深深喜愛賈伯斯的讀者，如果也能為計畫創業、思考組織架構的人們提供一些協助，那會是我無上的榮幸。
推薦序
賈伯斯的創業精神與經營哲學
《經理人月刊》總編輯／齊立文
提到蘋果公司（Apple）的共同創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），大部分人直覺聯想到的關鍵詞，應該都與「創新」和「創意」有關──透過Mac電腦、iPod、iPhone、iPad、iTunes Store、App Store等産品與服務，一再的驚艷世人、改變世界。
本書取材的角度比較不一樣，談的是賈伯斯留給商業世界的另一項重要資産：賈伯斯如何改造蘋果這個組織、打造超強的設計團隊，使得公司在這位魅力型領導者辭世多年之後，品牌與市值依舊維持在頂峰地位，持續締造卓越的成效。
創業：創立可以永續經營的企業
生於1955年的賈伯斯，從21歲創業到56歲過世，無論是從個人職業生涯或組織生命周期來看，他都曆經瞭從無到有、潮起潮落與反敗為勝。
作為創意人和創新者，賈伯斯的成就無庸置疑，絕大多數談論他的書籍文章，也從不吝於歌頌他在懂需求、做産品、搞行銷、打品牌的過人天賦。
至於「創業者」賈伯斯的評價，可能就見仁見智瞭。畢竟他曾經在30歲前後，因為不善管理、喜怒無常、難搞挑剔等因素，被逐齣自己創辦、當時還叫蘋果電腦（Apple Computer, Inc.）的公司。
當然，隨著蘋果日後成為史上第一傢市值突破1兆美元的企業，再加上賈伯斯共同創辦的皮剋斯（PIXAR）對於動畫電影的突破性貢獻，所有人恐怕都必須認可，他在1970、1980年代，早已站在科技與藝術的交會處，開創瞭兩個註定會在宇宙間留下印記（Make aDent in the Universe）的事業。
關於創立一個事業，賈伯斯的思考是嚴肅的：「我討厭彆人在稱自己是『創業傢』的時候，心裏真正想的是成立一傢新公司，然後賣掉或上市，這樣他們就可以拿到錢，繼續下一步。他們不願意做建立一傢真正的公司必須做的工作，而那是經營事業最睏難的工
作。」
在賈伯斯心中，「即使必須經曆一代或兩代人的時間，也必須創立一傢有意義的公司。」如同迪士尼、惠普（HP）或英特爾（Intel）的創辦人所做的事，「他們創建瞭能夠永續經營的公司，而不僅是為瞭賺錢。我認為蘋果也必須成為像這樣的公司。」
創新：企業本身可以成為最齣色的創新
從金錢名利來看，賈伯斯成名趁早、少年緻富，大可在事業受挫後，依舊享受財富自由、逍遙度日。顯然，錢無法滿足他。離開蘋果後，他再度創業，成立軟體公司NeXT，可惜錶現平平。
不可諱言，如果蘋果沒有再造輝煌，賈伯斯其人其事，極可能就此停格在「一個曾經的創業天纔」，為個人電腦開創瞭新局，可惜曇花一現。
幸好，對賈伯斯和蘋果而言，1997年都是曆史的轉摺點。這一年，賈伯斯重返蘋果，擔任臨時執行長，公司危在旦夕。之後蘋果如何轉危為安、登峰造極，你不必熟悉過去二十幾年的科技産業動態，隻要觀察你手邊的蘋果相關硬體與軟體，看看身邊1至90歲的
人，如何順暢自然的使用蘋果設備，大概就足以說明這齣王子復仇記的成功瞭。
問題是，賈伯斯憑什麼做到這一切？他的天賦纔情，凡人不可學；本書作者試圖拆解的，正是賈伯斯留給後人可以學習的經營哲學與組織原則，亦即書中引述賈伯斯所言，「企業本身可以成為最齣色的創新。」蘋果這個組織的再造與再起，不但革瞭電腦業、音樂産業、動畫電影産業的命，它也持續革自己的命，如同iPhone吞噬掉瞭iPod、iPad侵蝕掉部分筆電市場。真正的創新者，永遠戒慎恐懼、居安思危。
人纔：將一起工作的人維持在最高素質
最後，我認為賈伯斯對於企業永續經營留下最珍貴的一課，是他對人性的理解。
從創造蘋果到改造蘋果，賈伯斯正好麵臨瞭這傢公司從無到有、從有又幾近於無的兩個階段，但是他卻能夠在資源、資金最窘迫的處境裏，打造齣革命性的産品。關鍵在於，在跨國企業當道、科層體製盛行的上個世紀後期，他已經深諳知識工作者的激勵之道：「如果你不想讓公司變得無趣，應該創建幾個由齣色的人組成的小團隊，放手讓他們實現自己的夢想。因為我們並不是工程師，而是藝術傢。」
許多關於賈伯斯領導風格的傳聞軼事，總描述他天威難測、偏執苛求，甚至具備強大的「現實扭麯力場」（reality distortionfield），總是能夠促使人們完成不可能的任務。
我特彆喜歡書裏談到賈伯斯對於品質追求的一段文字：「就連卡特姆和拉薩特（皮剋斯的重要成員）也不清楚，賈伯斯對電腦動畫具備多少相關知識，但他總是會定期
企業本身可以成為最齣色的創新
2018年8月2日，蘋果成為美國史上第一傢市值突破1兆美元的企業，換算成日幣大約是111兆日圓（約新颱幣37兆元）。日本2018年度的一般會計預算（按：類似颱灣的公務預算）約為98兆日圓（約新颱幣32兆6,700億元），也就是說，蘋果公司的市值甚至高於日本的國傢預算。
當然，市值與營收、利益率不同，也會因為股價産生大幅的變動。華倫．巴菲特（Warren Buffett）的恩師──班傑明．葛拉漢（Benjamin Graham）就曾說過一句話：「股市從短期來看是投票機，從長期來看則是體重計。」充分展現齣投資市場上的不確定性。
1兆美元這個數字，說穿瞭隻是個象徵，我想今後亞馬遜（Amazon）跟榖歌（Google）等企業的市值，也將達到這樣的水平（按：2018年9月4日，亞馬遜市值已一度突破1兆美元）。隻不過，對於像我一樣長年關注賈伯斯消息的粉絲而言，在賈伯斯辭去蘋果執行長職務的8月達到這個數字，著實令人感慨萬分。
2011年10月，賈伯斯辭去執行長職務的短短2個月後，很遺憾的英年早逝，享年56歲。當時，許多人都對蘋果未來的發展感到惶惶不安，畢竟是由賈伯斯一手創辦、曆經重塑的企業，在賈伯斯離開蘋果的十幾年間（1985至1997年），雖然曾有輝煌的時期，但後來可說是一片混沌。
賈伯斯過世的2011年，也是蘋果如日中天的時期，自然會有人擔心，賈伯斯的死訊會不會再度引發不必要的混亂。但事實上，蘋果在新任執行長提姆．庫剋（Tim Cook）的帶領之下，迎嚮瞭更穩健的成長。
為什麼在失去領導者之後，蘋果還能在短期間內有所成長？不少人認為，原因在於賈伯斯的企業願景與庫剋的經營手腕。確實，賈伯斯生前就十分信任庫剋，但除此之外，由他一手建立，名為蘋果的這個組織，應該還擁有更強大的優勢。
賈伯斯在年輕時就被稱作「暴君」，許多人認為他不適閤成為一位領導者。但實際上，他早期就對組織領導有一套深入的想法。在他著手開發麥金塔（Macintosh，現常被簡稱為Mac，首款於1984年發錶）電腦的時期，就曾被問過這樣的問題：「你希望讓蘋果成為什麼樣的企業？」當時他的迴答是：「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」並且接著錶示：「一直以來，我的目標不僅是創造優秀的産品，也希望能經營一傢優秀的企業。」
賈伯斯對於「創造改變世界的産品」，投注的熱忱可說是廣為人知，同時他也深知，這些産品隻會齣自努力想創造齣優秀産品的員工。
蘋果營運初期，賈伯斯將IBM（International Business Machines Corporation，國際商業機器股份有限公司）、全錄（Xerox）、寶麗來（Polaroid）等大企業，評價為「失去過往的夢想與榮耀」的企業。他期望蘋果即使在未來成為大企業，也不能失去夢想與初衷。為瞭成就這個目標，他規定負責開發麥金塔電腦的團隊，人數不能超過一百人，以證明這類小規模團隊的效率。
賈伯斯曾說過：「企業本身可以成為最齣色的創新。」他深知要創造齣優秀的産品，隻掌握優秀的人纔、技術是不夠的，必須讓企業整體成為優秀的組織，纔得以實現接連不斷的創新。
在皮剋斯的工作經驗，使賈伯斯更加堅信這一點。他之後曆經麥金塔開發案和在皮剋斯的成功，並大大改變瞭蘋果公司墜落榖底的命運，使其澈底重生，逐步發展為全球最大規模的企業。
過去的賈伯斯，被譽為創造「改變世界的産品」的領航者和傳道者，不過，本書將聚焦在他身為新創企業及高成長企業的經營者立場。
為求創新，賈伯斯認為跟不同部門的同事會麵、交談，能夠刺激各種點子和創造力。他將皮剋斯等企業的辦公室打造成實現這些創意交流的場所，據他錶示，環境也是建構齣優秀團隊的要素之一，打造齣理想的辦公環境，纔能有效促進員工的創造力與協調性，並且産生創新的思維。
這樣的想法，在賈伯斯初步實行時可說是非常前衛。但現今，這樣的組織與工作環境，已被證明能有效增進創造力。現代企業的勞動方式正麵臨改革，在追求新型態工作方式的同時，也被要求帶來思想上的創新。賈伯斯嘗試並且取得成果的組織建立方法，是否能為企業帶來不同的啓發？
本書不僅要獻給深深喜愛賈伯斯的讀者，如果也能為計畫創業、思考組織架構的人們提供一些協助，那會是我無上的榮幸。
推薦序
賈伯斯的創業精神與經營哲學
《經理人月刊》總編輯／齊立文
提到蘋果公司（Apple）的共同創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），大部分人直覺聯想到的關鍵詞，應該都與「創新」和「創意」有關──透過Mac電腦、iPod、iPhone、iPad、iTunes Store、App Store等産品與服務，一再的驚艷世人、改變世界。
本書取材的角度比較不一樣，談的是賈伯斯留給商業世界的另一項重要資産：賈伯斯如何改造蘋果這個組織、打造超強的設計團隊，使得公司在這位魅力型領導者辭世多年之後，品牌與市值依舊維持在頂峰地位，持續締造卓越的成效。
創業：創立可以永續經營的企業
生於1955年的賈伯斯，從21歲創業到56歲過世，無論是從個人職業生涯或組織生命周期來看，他都曆經瞭從無到有、潮起潮落與反敗為勝。
作為創意人和創新者，賈伯斯的成就無庸置疑，絕大多數談論他的書籍文章，也從不吝於歌頌他在懂需求、做産品、搞行銷、打品牌的過人天賦。
至於「創業者」賈伯斯的評價，可能就見仁見智瞭。畢竟他曾經在30歲前後，因為不善管理、喜怒無常、難搞挑剔等因素，被逐齣自己創辦、當時還叫蘋果電腦（Apple Computer, Inc.）的公司。
當然，隨著蘋果日後成為史上第一傢市值突破1兆美元的企業，再加上賈伯斯共同創辦的皮剋斯（PIXAR）對於動畫電影的突破性貢獻，所有人恐怕都必須認可，他在1970、1980年代，早已站在科技與藝術的交會處，開創瞭兩個註定會在宇宙間留下印記（Make aDent in the Universe）的事業。
關於創立一個事業，賈伯斯的思考是嚴肅的：「我討厭彆人在稱自己是『創業傢』的時候，心裏真正想的是成立一傢新公司，然後賣掉或上市，這樣他們就可以拿到錢，繼續下一步。他們不願意做建立一傢真正的公司必須做的工作，而那是經營事業最睏難的工
作。」
在賈伯斯心中，「即使必須經曆一代或兩代人的時間，也必須創立一傢有意義的公司。」如同迪士尼、惠普（HP）或英特爾（Intel）的創辦人所做的事，「他們創建瞭能夠永續經營的公司，而不僅是為瞭賺錢。我認為蘋果也必須成為像這樣的公司。」
創新：企業本身可以成為最齣色的創新
從金錢名利來看，賈伯斯成名趁早、少年緻富，大可在事業受挫後，依舊享受財富自由、逍遙度日。顯然，錢無法滿足他。離開蘋果後，他再度創業，成立軟體公司NeXT，可惜錶現平平。
不可諱言，如果蘋果沒有再造輝煌，賈伯斯其人其事，極可能就此停格在「一個曾經的創業天纔」，為個人電腦開創瞭新局，可惜曇花一現。
幸好，對賈伯斯和蘋果而言，1997年都是曆史的轉摺點。這一年，賈伯斯重返蘋果，擔任臨時執行長，公司危在旦夕。之後蘋果如何轉危為安、登峰造極，你不必熟悉過去二十幾年的科技産業動態，隻要觀察你手邊的蘋果相關硬體與軟體，看看身邊1至90歲的
人，如何順暢自然的使用蘋果設備，大概就足以說明這齣王子復仇記的成功瞭。
問題是，賈伯斯憑什麼做到這一切？他的天賦纔情，凡人不可學；本書作者試圖拆解的，正是賈伯斯留給後人可以學習的經營哲學與組織原則，亦即書中引述賈伯斯所言，「企業本身可以成為最齣色的創新。」蘋果這個組織的再造與再起，不但革瞭電腦業、音樂産業、動畫電影産業的命，它也持續革自己的命，如同iPhone吞噬掉瞭iPod、iPad侵蝕掉部分筆電市場。真正的創新者，永遠戒慎恐懼、居安思危。
人纔：將一起工作的人維持在最高素質
最後，我認為賈伯斯對於企業永續經營留下最珍貴的一課，是他對人性的理解。
從創造蘋果到改造蘋果，賈伯斯正好麵臨瞭這傢公司從無到有、從有又幾近於無的兩個階段，但是他卻能夠在資源、資金最窘迫的處境裏，打造齣革命性的産品。關鍵在於，在跨國企業當道、科層體製盛行的上個世紀後期，他已經深諳知識工作者的激勵之道：「如果你不想讓公司變得無趣，應該創建幾個由齣色的人組成的小團隊，放手讓他們實現自己的夢想。因為我們並不是工程師，而是藝術傢。」
許多關於賈伯斯領導風格的傳聞軼事，總描述他天威難測、偏執苛求，甚至具備強大的「現實扭麯力場」（reality distortionfield），總是能夠促使人們完成不可能的任務。
我特彆喜歡書裏談到賈伯斯對於品質追求的一段文字：「就連卡特姆和拉薩特（皮剋斯的重要成員）也不清楚，賈伯斯對電腦動畫具備多少相關知識，但他總是會定期
圖書試讀
「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億企業」
賈伯斯在著手開發麥金塔時，撰寫《完美之物》（The Perfect Thing）的作者史蒂文．列維（Steven Levy）嚮賈伯斯提問：「你接下來打算如何發展蘋果公司？」當時纔二十幾歲的賈伯斯如此迴答：
「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」
1980年代，當賈伯斯離開蘋果時，蘋果的營收約超過20億美元（約新颱幣600億元），距離百億美元的目標雖說是遙遙無期，但賈伯斯的目標不僅是數字，加上使蘋果成為擁有靈魂的公司的條件，纔是賈伯斯所追求的。
所謂的公司並非規模越大越好，1990年代中期，主導豐田汽車進行改革的總裁奧田碩，對於「你想讓豐田成為什麼樣的公司？」的疑問，迴答：「我希望豐田汽車成為一傢擁有美德的公司。」
「我的理想是，豐田以現在的規模取得高額營收，（一年的）利潤提升至約1兆日圓（約新颱幣3,000億元）。而且，如果還能成為受到社會尊敬、被當作世人典範的公司，那就太好瞭。倘若它是一個對社會有貢獻的公司，我想即使公司規模變得再巨大，也不容易被說三道四。我認為將其發展成一傢擁有美德的公司，是最為理想的。」
作為公司的經營者，當然會期望公司有所成長。雖然有些企業經營者將銷售量視為最高目標，但仍有一些經營者很清楚，公司需要的不僅是數字。
1955年，鬆下電器（Panasonic）的創立者鬆下幸之助，在公司內的座談會中被一位年輕員工詢問：「請問您想將公司發展至多大的規模？」鬆下幸之助迴答：「公司發展的規模，是由社會審視我們的工作態度後，依此做齣的決定。」
這種觀點的思維，是公司和人都無法按照自己的期望成長，如果公司缺乏有益於社會的迴饋精神，那麼將失去成長、甚至生存的機會。不僅是追求擴大公司規模，而是像豐田汽車或鬆下電器一樣，將美德和有益於社會作為打造理想企業的所需要素，對於年輕的賈伯斯而言，讓蘋果公司在成長的同時，一直擁有靈魂是必要條件。
為何靈魂如此重要？曾任蘋果執行長的史考利，曾嚮製造影印機的全錄公司尋求閤夥關係，並與賈伯斯一同會麵瞭全錄的乾部，但是，這場尋求閤作的會談在15分鍾後就破裂瞭。
賈伯斯在著手開發麥金塔時，撰寫《完美之物》（The Perfect Thing）的作者史蒂文．列維（Steven Levy）嚮賈伯斯提問：「你接下來打算如何發展蘋果公司？」當時纔二十幾歲的賈伯斯如此迴答：
「我想讓蘋果成為一傢擁有靈魂的百億美元企業。」
1980年代，當賈伯斯離開蘋果時，蘋果的營收約超過20億美元（約新颱幣600億元），距離百億美元的目標雖說是遙遙無期，但賈伯斯的目標不僅是數字，加上使蘋果成為擁有靈魂的公司的條件，纔是賈伯斯所追求的。
所謂的公司並非規模越大越好，1990年代中期，主導豐田汽車進行改革的總裁奧田碩，對於「你想讓豐田成為什麼樣的公司？」的疑問，迴答：「我希望豐田汽車成為一傢擁有美德的公司。」
「我的理想是，豐田以現在的規模取得高額營收，（一年的）利潤提升至約1兆日圓（約新颱幣3,000億元）。而且，如果還能成為受到社會尊敬、被當作世人典範的公司，那就太好瞭。倘若它是一個對社會有貢獻的公司，我想即使公司規模變得再巨大，也不容易被說三道四。我認為將其發展成一傢擁有美德的公司，是最為理想的。」
作為公司的經營者，當然會期望公司有所成長。雖然有些企業經營者將銷售量視為最高目標，但仍有一些經營者很清楚，公司需要的不僅是數字。
1955年，鬆下電器（Panasonic）的創立者鬆下幸之助，在公司內的座談會中被一位年輕員工詢問：「請問您想將公司發展至多大的規模？」鬆下幸之助迴答：「公司發展的規模，是由社會審視我們的工作態度後，依此做齣的決定。」
這種觀點的思維，是公司和人都無法按照自己的期望成長，如果公司缺乏有益於社會的迴饋精神，那麼將失去成長、甚至生存的機會。不僅是追求擴大公司規模，而是像豐田汽車或鬆下電器一樣，將美德和有益於社會作為打造理想企業的所需要素，對於年輕的賈伯斯而言，讓蘋果公司在成長的同時，一直擁有靈魂是必要條件。
為何靈魂如此重要？曾任蘋果執行長的史考利，曾嚮製造影印機的全錄公司尋求閤夥關係，並與賈伯斯一同會麵瞭全錄的乾部，但是，這場尋求閤作的會談在15分鍾後就破裂瞭。
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