圖書描述
「有企業就有競爭，有競爭就有進步。」在茫茫的産業大海及詭譎多變的環境中，企業該如何做纔能免於隨波浮瀋，並保持頭腦清醒，繼而預作規劃，進一步贏得最後勝利，正是産業競爭所要探討的重要課題。
《競爭策略》是産業研究分析領域中，具有定義式地位的重要著作，對每一位經理人都非常重要。自齣版以來，已經改變瞭全世界商業策略的理論、實務與商學院相關科目的內容。
內容包括：
‧決定競爭本質的五大作用力
‧應付産業結構變化的三種競爭策略
‧如何認齣「市場信號」，加以迴應
‧如何預測産業演化動嚮
‧「先占先贏」的成本、風險與報酬
‧如何在新興産業有效競爭
‧如何選擇並進入新産業
波特將復雜的産業競爭因素，歸納為五種作用力，並提齣三種競爭策略，成為企業的明確指引。
五種競爭作用力
‧新公司的加入
‧被人取而代之的威脅
‧客戶議價能力
‧供應商議價能力
‧現有競爭者之間的對立態勢
三種競爭策略
‧低成本
‧差異化
‧專注
名人推薦
任何讀過這本書的經理人，都應該能為自己的企業想齣更多成功的策略。——《商業策略期刊》（Journal of Business Strategy）
《競爭策略》提供經理人思考素材，構思扭轉市場規則的方法，化不利為有利。這本書對策略規畫的最大貢獻是，波特教授字斟句酌地說齣瞭各種豐富的可能性，是經理人必須詳加探索的。——前麥肯錫公司執行長 葛拉剋（Fred Gluck）
本書是産業結構及競爭者分析方麵的重要思想典籍，財務分析師會發現自己實在少不瞭這本書。——哥倫比亞大學商學院教授、前皮巴弟投資公司副總裁 基納（Michael A.M. Keehner）
《競爭策略》是産業研究分析領域中，具有定義式地位的重要著作，對每一位經理人都非常重要。自齣版以來，已經改變瞭全世界商業策略的理論、實務與商學院相關科目的內容。
內容包括：
‧決定競爭本質的五大作用力
‧應付産業結構變化的三種競爭策略
‧如何認齣「市場信號」，加以迴應
‧如何預測産業演化動嚮
‧「先占先贏」的成本、風險與報酬
‧如何在新興産業有效競爭
‧如何選擇並進入新産業
波特將復雜的産業競爭因素，歸納為五種作用力，並提齣三種競爭策略，成為企業的明確指引。
五種競爭作用力
‧新公司的加入
‧被人取而代之的威脅
‧客戶議價能力
‧供應商議價能力
‧現有競爭者之間的對立態勢
三種競爭策略
‧低成本
‧差異化
‧專注
名人推薦
任何讀過這本書的經理人，都應該能為自己的企業想齣更多成功的策略。——《商業策略期刊》（Journal of Business Strategy）
《競爭策略》提供經理人思考素材，構思扭轉市場規則的方法，化不利為有利。這本書對策略規畫的最大貢獻是，波特教授字斟句酌地說齣瞭各種豐富的可能性，是經理人必須詳加探索的。——前麥肯錫公司執行長 葛拉剋（Fred Gluck）
本書是産業結構及競爭者分析方麵的重要思想典籍，財務分析師會發現自己實在少不瞭這本書。——哥倫比亞大學商學院教授、前皮巴弟投資公司副總裁 基納（Michael A.M. Keehner）
好的，以下是為您準備的一份關於《競爭策略：産業環境及競爭者分析》的圖書簡介，這份簡介將專注於闡述該領域的核心議題和價值，而不直接引用您提到的書名內容。 --- 書名暫定：戰略洞察：重塑商業格局的決策指南 副標題：深度解析産業動態、評估競爭優勢與構建可持續發展路徑 簡介： 在瞬息萬變的現代商業環境中，企業麵臨的挑戰已不再僅僅是生存，而是如何在激烈的競爭中占據製高點，實現長期、穩健的增長。本書旨在為決策者、戰略規劃師以及有誌於構建卓越商業模式的專業人士，提供一套係統化、操作性強的分析框架和深度洞察工具。我們聚焦於理解企業所處的外部宏觀環境的復雜性，以及如何通過對內部核心能力的精確評估，最終形成具有穿透力的競爭戰略。 本書的結構設計，從宏觀視角切入，逐步深入到微觀的産業結構分析，最終落腳於企業層麵的具體行動方案。我們堅信，有效的戰略並非源於憑空想象，而是建立在對事實的嚴謹剖析之上。 第一部分：解構宏觀經濟與産業生態 商業決策的基石在於對外部環境的清晰認知。本部分將帶領讀者跳齣企業自身的狹隘視野，審視驅動整個行業演變的宏觀力量。我們深入探討瞭技術變革、監管政策、社會文化變遷以及全球經濟趨勢如何共同塑造瞭産業的邊界和機遇。 驅動力分析（Driving Forces Analysis）： 我們係統梳理瞭影響行業生命周期的關鍵外部因素，教導讀者如何識彆那些正在悄然改變遊戲規則的“黑天鵝”事件和長期趨勢。這不僅僅是羅列現象，而是深入剖析這些力量如何影響成本結構、消費者需求和進入壁壘。 産業生命周期管理： 不同的産業階段（萌芽期、成長期、成熟期、衰退期）需要截然不同的戰略取嚮。本書詳述瞭如何準確判斷當前所處階段，並針對性地調整資源配置和市場定位策略，避免在行業轉型期錯失關鍵的戰略窗口。 價值鏈的重構視角： 現代産業不再是綫性的，而是復雜的網絡。我們探討瞭價值鏈的垂直和水平整閤趨勢，分析瞭數字化轉型如何顛覆傳統的價值創造和價值捕獲模式，強調瞭跨界閤作與生態係統構建的重要性。 第二部分：競爭態勢的深度透視 理解競爭的本質，是製定有效戰略的前提。本書的核心價值在於提供一套被廣泛驗證的分析模型，用於剖析産業內部的競爭強度、吸引力和結構性盈利潛力。 結構化競爭評估框架： 我們摒棄瞭簡單地將競爭對手視為“敵人”的傳統觀念，轉而采用結構化的視角來衡量産業的吸引力。這包括對供應商議價能力、買方議價能力、替代品的威脅、新進入者的潛在威脅，以及現有競爭者之間鬥爭強度的全麵評估。理解這些結構性力量，能幫助企業找到“藍海”或在既有市場中開闢更優越的競爭位置。 識彆關鍵成功要素（KSFs）： 每一個行業都有其獨特的成功密碼。本書教授如何通過細緻的市場觀察和數據分析，提煉齣真正決定盈利能力的關鍵成功要素，並將企業的核心能力與之進行匹配。 競爭對手畫像與意圖預測： 戰略不僅關乎自身，更關乎對手。本部分詳細介紹瞭如何構建競爭對手的戰略畫像，包括其曆史決策模式、財務健康狀況、管理層文化以及未來可能采取的擴張或防禦舉措。預測對手的反應速度和方嚮，是主動布局而非被動應戰的關鍵能力。我們強調瞭情報收集的倫理邊界與有效性。 第三部分：構建差異化與持續性競爭優勢 在掌握瞭産業環境和競爭格局後，企業必須聚焦於自身的戰略定位。本書旨在指導企業將分析轉化為差異化的、難以模仿的競爭優勢。 定位與取捨的藝術： 戰略的本質是選擇“不做什麼”。我們探討瞭如何在成本領先和差異化之間做齣明智的選擇，並強調瞭“聚焦戰略”在特定市場條件下的強大威力。清晰的戰略定位是資源集中的前提。 核心能力的內生性培養： 真正的壁壘不是産品本身，而是支撐産品和服務的獨特能力組閤。本書詳細論述瞭如何識彆、投資和保護那些能夠産生長期經濟迴報的核心能力，這些能力可能植根於技術、組織流程、品牌資産或獨特的客戶關係管理體係。 動態能力與戰略調整： 鑒於環境的快速變化，靜態的優勢難以持久。我們引入瞭“動態能力”的概念，指導企業如何建立感知、把握和重構自身資源與能力以適應新挑戰的能力。這要求組織具備學習的速度和轉型的韌性。 麵嚮的讀者： 本書是為那些不滿足於現狀、渴望在不確定性中找到清晰方嚮的商業領導者和高潛力人纔量身打造。無論您是初創企業的創始人，大型跨國公司的戰略總監，還是緻力於提升組織績效的谘詢顧問，本書提供的分析工具和思維模型都將成為您重塑商業格局、實現卓越績效的有力武器。它要求讀者不僅是信息的接收者，更是主動的思考者和戰略的實踐者。通過本書的研讀，您將能夠更自信地在復雜的商業棋局中，落下一枚決定性的棋子。
著者信息
作者簡介
麥可．波特Michael E. Porter
26歲任教於哈佛商學院，為該學院有史以來最年輕的教授。波特專精於競爭策略，自1980年起陸續齣版瞭《競爭策略》（Competitive Strategy）、《競爭優勢》（Competitive Advantage）、《國傢競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）、《競爭論》（On competition）等書（以上各書中文版均由天下文化齣版），被譽為當代經營策略大師，他所提齣的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「産業競爭力委員會」（Commission on Industrial Competitiveness）委員，同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。波特十餘年前開始研究健康照護。
波特畢業於普林斯頓大學航空工程係，取得哈佛商學院的企業管理碩士學位，並且榮獲貝剋學者奬（George F. Baker Scholar），進而取得哈佛大學的商業經濟學博士學位。獲有無數奬項和殊榮，包括全國商業經濟學人協會（National Association of Business Economists）的亞當斯密奬（Adam Smith Award）、許多國傢的全國性榮譽勛章，以及管理學院（Academy of Management）的學術性管理貢獻最高榮譽。
譯者簡介
周旭華
師範大學英語係畢業，英國瑞汀大學歐洲與國際研究所碩士，政治大學法律係碩士，政治大學外交係國際關係學博士。譯有《競爭策略》等商管經濟趨勢書十餘種。
麥可．波特Michael E. Porter
26歲任教於哈佛商學院，為該學院有史以來最年輕的教授。波特專精於競爭策略，自1980年起陸續齣版瞭《競爭策略》（Competitive Strategy）、《競爭優勢》（Competitive Advantage）、《國傢競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）、《競爭論》（On competition）等書（以上各書中文版均由天下文化齣版），被譽為當代經營策略大師，他所提齣的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「産業競爭力委員會」（Commission on Industrial Competitiveness）委員，同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。波特十餘年前開始研究健康照護。
波特畢業於普林斯頓大學航空工程係，取得哈佛商學院的企業管理碩士學位，並且榮獲貝剋學者奬（George F. Baker Scholar），進而取得哈佛大學的商業經濟學博士學位。獲有無數奬項和殊榮，包括全國商業經濟學人協會（National Association of Business Economists）的亞當斯密奬（Adam Smith Award）、許多國傢的全國性榮譽勛章，以及管理學院（Academy of Management）的學術性管理貢獻最高榮譽。
譯者簡介
周旭華
師範大學英語係畢業，英國瑞汀大學歐洲與國際研究所碩士，政治大學法律係碩士，政治大學外交係國際關係學博士。譯有《競爭策略》等商管經濟趨勢書十餘種。
圖書目錄
序 一顆閃耀的明日之星 司徒達賢
新版自序 無心插柳柳成蔭 波特
自序 建構競爭的遊戲規則 波特
引言 跳上擘劃未來的風火輪
第一部 工欲善其事——分析技巧
第一章 看看周遭，想想自己——産業結構分析
第二章 三個建議——三種一般性競爭策略
第三章 拿起放大鏡——分析競爭者的一套架構
第四章 眼觀四麵、耳聽八方——市場信號
第五章 山雨欲來風滿樓——多數産業的競爭行動
第六章 打著燈籠找對象——對客戶及供應商的策略
第七章 排列組閤——策略群分析
第八章 滾滾紅塵——産業變化
第二部 星空燦爛——産業環境
第九章 百傢爭鳴喜相逢——零散産業的競爭策略
第十章 春風少年——新興産業的競爭策略
第十一章 柳暗花明又一村——過渡到産業成熟
第十二章 情定日落橋——式微産業的競爭策略
第十三章 航嚮五湖四海——全球産業的競爭策略
第三部 最後對決——策略決策
第十四章 打通任督二脈——垂直整閤的策略分析
第十五章 數大就是美——産能擴充
第十六章 另闢新戰場——進入新産業
附錄A 組閤分析
附錄B 一些小技巧
參考文獻
新版自序 無心插柳柳成蔭 波特
自序 建構競爭的遊戲規則 波特
引言 跳上擘劃未來的風火輪
第一部 工欲善其事——分析技巧
第一章 看看周遭，想想自己——産業結構分析
第二章 三個建議——三種一般性競爭策略
第三章 拿起放大鏡——分析競爭者的一套架構
第四章 眼觀四麵、耳聽八方——市場信號
第五章 山雨欲來風滿樓——多數産業的競爭行動
第六章 打著燈籠找對象——對客戶及供應商的策略
第七章 排列組閤——策略群分析
第八章 滾滾紅塵——産業變化
第二部 星空燦爛——産業環境
第九章 百傢爭鳴喜相逢——零散産業的競爭策略
第十章 春風少年——新興産業的競爭策略
第十一章 柳暗花明又一村——過渡到産業成熟
第十二章 情定日落橋——式微産業的競爭策略
第十三章 航嚮五湖四海——全球産業的競爭策略
第三部 最後對決——策略決策
第十四章 打通任督二脈——垂直整閤的策略分析
第十五章 數大就是美——産能擴充
第十六章 另闢新戰場——進入新産業
附錄A 組閤分析
附錄B 一些小技巧
參考文獻
圖書序言
新版自序
無心插柳柳成蔭
當《競爭策略》首度於十八年前付梓之初，我期盼它能帶來衝擊。膽敢抱此期望，常然其來有自—因為本書所旁徵博引的龐大研究論據，已通過同行學界的檢視考驗，而且在定稿前，已有我的MBA學生與經理人班高材生詳加深究。
輕舟已過萬重山
然而，本書問世後一度洛陽紙貴，所受到的歡迎程度，遠遠超過我的期盼；更萬萬想不到，這本書竟然開創瞭一個新的研究領域。如今，全球大半的商學院學生，都有機會接觸到這裏頭的觀念—主修企業政策或策略課程的學生躲不掉；專攻競爭策略選修課程的學生經常與它撞個正著；就連經濟、行銷、科技管理、資訊係統等課程領域，也有觸及的機會。服務於大小企業的實務界人士，早已將這些觀念內化—無數見解獨到的來信、私下交談、以及晚近的電子郵件，在在都透露齣這些實情。當前大多數策略顧問會用到這些觀念；甚至還有整個公司就是成立來專門協助企業實行本書構想的。新進財務分析師在取得資格證書前，也必須一睹本書。
競爭策略及其核心主題—産業分析、競爭對手分析、策略定位等，如今都已被公認為管理實務的一部分。而這麼多有思想、有見解的實務界人士，把這本書當作利器，也使我渴望影響真實世界的夙願終能得償。
在學界，競爭策略已名正言順地成為一個學術領域。此一領域百傢爭鳴，儼然成為管理顯學；經濟學傢方麵，也有愈來愈多人對此進行探討。從本書開始算起，包括支持和反對的文章在內，這方麵的文獻範圍之廣、討論之熱烈、真是十分可喜。我嚮來衷心希望能影響人類知識的發展，如今也得以實現；因為已有大批傑齣學者，投入我所開拓的這個領域—其中有幾位我有幸得而教之、指導之、還有幾位曾與我共同撰寫論文。
此次再版，促使我深刻省思這本書為什麼能造成影響。隨著時序的推移，一切愈來愈清楚。雖然「競爭」一嚮是每傢公司都重視的中心課題，但是本書推齣當時，正值競爭日趨激烈之際，全球各地的企業陷入艱苦奮鬥中；在那樣的時空背景下問世，當然有不一樣的價值。事實上，「競爭」已成瞭我們當前關注不輟的一個主題。時至今日，競爭激烈的程度有增無已，而且有擴散到愈來愈多國傢之勢。如今這本書的譯本，已齣現在中國大陸和前蘇聯，這在一九八○年簡直無法想像。
耘耕一塊肥田沃土
本書填補瞭管理思維的一塊真空地帶。經過幾十年的發展，一般經理人和專業人員之間的角色定位已愈來愈清楚。許多人也開始同意，策略規劃（strategic planning）成瞭一項勾勒企業長程方嚮的重大任務。此一領域的早期先驅，如安祖斯（Kenneth Andrews）、剋裏斯坦森（C. Roland Christensen）等人，已針對策略的研訂，提齣好幾個重要問題，可是卻沒有一套精確而有係統的工具可資迴答，藉以評估公司所屬産業、瞭解競爭對手、並選擇適切的競爭位置。有些甫成立的策略顧問公司，其實早已著手填補這塊空缺，但他們所提齣的看法（如經驗麯綫說），往往隻設想單一的競爭狀況，隻考慮一種策略形態。
《競爭策略》提齣瞭一個豐富的架構，以供我們瞭解産業競爭的各股潛在作用力；亦即書中所提的「五大作用力」。此一架構清楚透露齣産業間的重大差異，也讓我們得知産業如何演化，以及公司應如何找齣獨特的策略定位。而書中所提齣的一些工具，不但能提供嚴謹的結構用於檢視産業與公司，也可以讓我們捕捉其豐富與多樣。
這本書先從成本及差異化的觀點齣發，界定齣競爭優勢的概念，再和獲利能力直接串連，從而建構起産業的概念體係。那些苦思策略規劃難題、尋覓具體解決之道的經理人，一旦發現它切閤實際需要，迅即熱烈擁抱。這本書也為經濟思維指點齣新方嚮，挹注入新動力。在一嚮隻注重産業的經濟學傢眼中，公司不是難分軒輊，就是因規模大小而有所不同，再不然就是效率莫名其妙地有所差異。而産業結構的通行看法，往往隻述及賣方集中整閤等問題、及若乾造成進入障礙的來源。在所有經濟模式中，幾乎看不到經理人的影子，當然也就對競爭結果起不瞭任何作用。經濟學傢隻關心各種不同産業結構及競爭模式所帶來的社會及公共政策影響，目標是將「過高」的利潤壓低。至於競爭本質可能對公司行為帶來什麼意涵，或如何提高利潤等，根本沒幾個人放在心上。再說，經濟學傢也欠缺工具，針對一小群行為交互影響的公司，建立競爭模型。
為産學界搭起一道友誼的橋樑
就個人所接受的訓練和工作而言，我先取得一個MBA學位、再拿到經濟學博士學位，且濫竽於哈佛商學院擔任教席，接受哈佛特有的教學挑戰—運用案例分析教導實務經驗豐富的人士，於是也看清瞭實際情況與僵化模型之間，到底有多大的鴻溝存在。這些學經曆背景創造齣一種急迫感，讓我覺得有必要盡速發展齣工具來，藉以瞭解在真實的市場中，到底有哪些選擇可供採用。從大量的個案研究中，我汲取瞭豐富的産業及公司知識，因而能對産業競爭提齣遠比從前更為復雜精密的看法；而且還能針對個彆公司如何超越對手的問題，進行有係統的分析。
産業結構涉及的作用力共有五種，而不隻是兩種。競爭地位則可由成本、差異性、格局等角度來思考。根據我的理論，經理人對産業結構和公司相對於其他公司的地位，都頗具影響。事實證明，本書所探討的一些新觀念，諸如市場上的訊息發送、移轉成本、退齣障礙、成本與差異化關係、以及策略焦點廣狹等等，都隻是本書所提供的部分研究沃土。我的做法幫助經濟學傢打開瞭一個新的探索領域，也讓商學院裏的經濟學者，在講授標準的經濟觀念與模型之外，還有一條新路可走。《競爭優勢》非但成為廣泛使用的教材，更激勵不少人以此為起點，緻力於運用經濟思維來思考實務問題。
新舊交接間
這本書齣版至今，究竟齣現瞭哪些變化？就某些方麵看來，可謂一切都變瞭—新科技、新管理工具、新成長産業、新的政府政策紛至遝來。但換個角度來說，其實什麼也沒變。本書所提供的，是一套檢視競爭的基本架構，它不但超越瞭産業界綫，也不受限於特定科技、特定管理方法；不但適用於高科技、低科技，也適用於服務業。舉例來說，網際網路的齣現，或許會改變進入障礙、重塑買方力量、促使新的替代模式産生；然而，影響産業競爭的各股競爭作用力，卻和從前沒什麼兩樣。種種産業變化反而使本書觀念更顯得重要—因為必須對産業結構與疆界重作省思。一九九○年代的公司，或許看來和七○或八○年代的公司十分不同，但如果想在某個産業內獲利高人一等，仍然要靠「相對成本」和「差異化」。或許有人認為，更快的發展步調、或提升總體品質，纔是競爭緻勝的關鍵。但這一切作為的嚴苛考驗卻來自於：它們如何影響産業競爭？如何影響公司的相對成本地位？乃至如何使自己與眾不同，同時又能掌握價格優勢？
本書所提齣的觀念之所以經得起考驗，是因為它們在述及競爭的深層問題時，跳脫瞭公司競爭的細節。而其他著作之所以來來去去、曇花一現，就是因為它們隻針對特殊個案進行探討；或不以競爭策略的原則為立論基礎，隻探討特定競爭做法。這麼說，當然並不錶示《競爭策略》就是學科聖典，旁人無法置喙。事實剛好相反—還有很多重要的想法已陸續加入此行列，而且還會繼續補充。隻不過，在思索産業競爭和産業內定位問題時，《競爭策略》依舊是個亙古的根基及立論點—其他觀念還可再加與之整閤補充。
雖韆萬人吾往矣
我還會做哪些修正或改變嗎？要客觀地迴答這個問題，對任何作者來說，都是一大挑戰；不過《競爭策略》當然能因新案例的加入而更豐富—新舊産業都可以。這些概念在服務業所能發揮的作用，絲毫不亞於製造業；因此不妨加入更多服務業的例子。而這些分析架構的應用，其實也早已遍及全球各主要國傢，所以舉例如能更國際化，當屬允當。盡管産業、公司、國傢都會改變，但這些概念的力量卻能持之不墜。
就觀念層次而言，坦白的說：目前我還看不齣自己有什麼應該自反而縮之處。這不錶示這門學問並沒有嚮前推進；事實上，這套分析架構的許多部分都已經被其他人測試、挑戰質疑、深入探討過，並作齣重要引申—主要是學界人士。《競爭策略》既然這麼常被拿來陪襯烘托，我當然與有榮焉，但也有些不安。就這些提供新見解的文獻來說，此處實在無法公正評斷。舉例來說，供應商方麵已有詳細的鋪陳；就如我們對進入障礙的理論根據，已有更深一層的瞭解一樣。公司與供應商及客戶之間，當然不免有議價關係存在，但是公司仍可藉與客戶、供應商、以及互補品廠商之間的閤作關係，增進原本會遭分割的總體價值。然而，《競爭策略》書中的許多假設，都已一一得到驗證。
有疑問纔有瞭解
《競爭策略》當然也激起瞭若乾爭議。有些涉及誤解，讓我知道哪些地方還應該錶達得更清楚些。例如，有人批評本書似乎是想在一個快速變動的世界中，套用一個靜態架構。其實，我根本就不打算提齣什麼靜態的玩意兒。架構的每一部分—産業分析、競爭者分析、競爭定位等等，強調的都是變動不居的狀況。事實上，整套架構所透露齣來的，都是對未來最攸關重大的一些變革構麵。書中大半都在探討如何瞭解並因應變革—例如産業演化（第八章）、新興産業（第十章）、因應産業成熟（第十一章）、式微産業（第十二章）、全球化（第十三章）等等。公司必須持續不斷地瞭解自己的産業、瞭解競爭對手、以及發掘提升或改善本身競爭地位之道，永不止息。
另一種誤解，則繞著「低成本」和「差異化」而轉（二選一）。依我看來，要成為成本最低的生産者，又要具有差異化的特色，同時擁有價格優勢—三者實在很難彼此相容。策略要想成功，就必須痛下決定，否則很容易被仿效跟進。我所提到的「卡在中間」狀況，恐怕就不免會引來災禍。有時候，像微軟（Microsoft）這類大幅超前對手的公司，似乎沒必要進行策略抉擇，但這一點終將成為它們的最大痛處。
但我並不錶示，公司在追求差異化的時候，應該不顧成本；或在追求最低成本的同時，忽略差異化—隻要不緻在其他領域造成犧牲，公司就不該輕言放棄某一領域的改善。最後，維持低成本或差異化地位的努力，無論或廣或狹，都必須持續改善。所謂策略地位指的是一個過程，而不是固定定位。我最近纔指齣：「營運效能」和「策略地位」兩者之間其實有所區彆，這點應有助於澄清這方麵的若乾混淆。
不過，本書所引發的一些爭議，則反映齣看法的真實不同。有個學派堅持：産業分析對策略並不重要，因為他們覺得産業結構與界綫的變動頻仍，所以視個彆公司地位為獲利的主導力量。我嚮來主張「産業」和「公司地位」兩者都很重要，任何偏廢都可能使公司慘遭滅頂。産業不同，平均獲利力也可能不同（現在這些差異的持續期間則愈來愈長、耐受力愈來愈夠）。最近的統計數據證實：無論在解釋公司獲利能力或股市錶現時，「産業」都是很重要的因素；同一來源也發現，即使在一九九○年代，産業間的差異也齣奇穩定。它同時暗示，在解釋産業內部的獲利分布時，産業的屬性相當重要。任誰也很難編造理由，誑稱公司所處的競爭環境本質，會對績效錶現無足輕重。
價值如何分配
透過五股競爭作用力所具體呈現的産業結構，可以讓我們好好思索一下：産業是如何在既存及潛在參與者之間，創造及分配價值的。它同時點明，「競爭」並不隻存在於現有競爭者之間。盡管産業到底要在哪裏劃界綫還相當含混不明，但五股作用力之中，總有一股能掌握到價值分割的精髓。有些人還主張要另外加入第六股作用力—通常是「政府」或「科技」。但我仍然相信，政府或科技的角色無法孤立解釋的，而應透過五股作用力。
還有一個學派堅決主張，在決定産業績效這件事上，「因素市場」（即投入）的狀況要比産業競爭來得重要。但我要說，在支持「産業角色及供應商狀況，乃産業結構之一部分」方麵，已有豐富證據做立論根據，找不齣實證資料來反駁。雖然我不否認，在瞭解競爭的動態情況時，資源、能力或其他與「因素市場」有關的相關屬性，都不容忽視。但試圖使這些因素與産業競爭、乃至與公司相對於對手所占有的獨特地位，彼此斷絕關係，將危險萬分。資源與能力的價值，畢竟都與策略糾葛難分。但無論我們多清楚公司內部所進行的一切，瞭解産業及競爭對手永遠都十分重要。
顧此不失彼
最後，近年來有人主張，公司根本不該選擇競爭地位，而應專注於以各種不同的方法保持彈性，引進新觀念，或纍積重要資源或核心因應能力這類被視為與競爭地位無關的東西。
恕本人礙難同意。就策略而言，常保彈性的後果，隻會難以建立競爭優勢。三天兩頭地更換策略，便不可能好好執行任何一項策略。雖然新觀念的持續引進，對維持營運效能相當重要，但這麼做顯然與一貫的策略立場並不衝突。
專注於資源與能力卻忽略瞭競爭地位，則恐怕會有「看內不看外」的風險。資源與能力對公司的特定地位及特定競爭方式，都是極有價值的；但資源與能力本身，卻不具無上價值。這種強調資源與能力的觀點雖然可取，但並不能減損特定事業對産業結構與競爭地位的瞭解必要。我要再次強調，將競爭「目的」（公司在市場上的地位），及競爭「手段」（使公司得以獲緻此一地位的諸元素）連結起來，不僅重要、而且絕對必需。
《競爭策略》寫就於一個不同的時期，將它發揚光大的學說不僅很多，和它分庭抗禮的也同樣不少。有趣的是，今天，肯定策略重要性的人愈來愈多。過去十年來，滿腦子隻注意公司內部問題因而造成的限製益趨明顯，策略的重要性於是重新受到肯定。隨著閱曆的漸增，與年輕氣盛時的激情稍減，我希望我們能更清楚洞察；在這塊管理學說的大調色盤上，競爭策略的位置到底在哪裏，並對整閤的競爭觀重新發展齣一套新的看法。
序
一顆閃耀的明日之星
司徒達賢／國立政治大學企業管理係教授
企業政策（也就是策略管理）的主要內涵即是從企業領導者的角度，為企業的未來製定一套策略，這套策略不僅結閤外界機會與本身條件，也指導瞭企業內部資源分配以及各種行動的方嚮。企業管理所有課程中，企業政策無疑是內涵最豐富、考慮層麵最復雜、最具挑戰性，而且與高階管理實務最為接近的一門課。
二十幾年前，企業政策的理論基礎是組織理論、決策理論，以及一部分組織行為學與政治經濟學。而且為瞭教學，教師對行銷、生産、財務、人事等企業功能的理論與實務，必須有一定程度的熟悉與瞭解。在教學上則以個案教學為主，希望經由大量的産業分析與策略決策，讓學生或學員體會策略製定的藝術，並逐漸掌握處理復雜高階管理問題的思考方法。當時為數不多的企業政策學者，自然也試圖從分析個案的過程中，歸納齣一些策略思考的原則，但這些原則相對而言相當簡約，似乎尚不足以讓這個領域大幅降低其藝術的成分而成為一門嚴謹的科學。
在同一時期，一門原本與企業政策毫不相關的學科正在積極發展。這個被稱為「産業組織學」或「産業經濟學」的學科，原始的目的是分析産業結構與競爭行為，以做為政府在執行反托拉斯法時的參考。在不斷的研究過程中，這些學者有係統地記錄瞭各個産業的發展曆程，也觀察分析瞭無數的競爭行為與做法。這些競爭行為與做法，有些的確違反公平交易的精神，但有些卻是巧妙的經營手段。産業組織學者運用他們固有的理論觀念，例如規模經濟、進入障礙、産業結構等，逐漸歸納齣這些企業閤法創造超額利潤的原則。然而一直到一九七○年代，卻似乎沒有人深入想過這些觀念在企業策略上的應用。
連結兩岸的策略大師
當時的形勢是，一方是資料豐富，理論嚴謹，但隻習慣從政府角度思考的産業經濟學傢；一方是熟悉企業高階管理問題，將教學與策略思考高度藝術化的企業政策學者。成長背景的歧異，加上學術領域的分工，使雙方不易互相交流，隻是彼此都隱隱約約感覺到，在遙遠的對岸，似乎存在著可以互補的學問。
這時候大師齣現瞭。麥可波特學兼企業管理與産業經濟，他不僅指齣這兩種學科互補整閤的可能性，而且率先結閤兩種學科的觀點，提齣他獨創的觀念架構。此一觀念架構，領導世界理論與實務，地位至今不衰。他的理論，不僅豐富瞭企業政策的內涵，使其成為一門更嚴謹的科學，而且高度實務導嚮的理論體係，也為企業政策這門學科，贏得瞭更多的尊敬。他所提齣的「五力分析」、「成本領導策略」、「差異化策略」等等，也成瞭企業界口語的一部分。
波特的分析架構當然不是十全十美，然而大師之所以成為大師，並不必因為他提齣瞭顛撲不破的其理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉瞭一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平綫，讓後來的學者馳騁其上。
瓜熟蒂落看競爭
這本在一九八○年齣版的《競爭策略》，就具有此一劃時代的意義。本書將産業經濟學中早已成熟的概念 産業結構對廠商競爭行為的影響、進入障礙、上下遊的相對談判力、對局理論等，轉換成企業策略的語言以及策略思考的角度。讓大傢恍然大悟，各個産業，由於産業結構不同、進入障礙不同，因而「産業吸引力」互有高下，而多角化策略的重要考量之一，即是選擇進入具有吸引力的産業。而且由於産業結構不同、産業發展階段不同，策略的重點以及所麵臨的挑戰也不一樣。
行銷策略上所談的目標市場選擇，其實也可以看成挑選相對談判力較弱的客戶，既可以創造對我方有利的交易條件，也可以增加對方對我們的倚賴。強化品牌形象、投入技術研發、特殊的産品規格，都是實務上常見的策略，而它們的共同性是創造進入障礙，以期提高獨占力量與相對談判地位，而這些又是超額利潤的來源。
對局理論告訴我們，策略不隻是自己的事，還要考慮競爭對手的行動與反應，因此我們應該有係統地蒐集競爭者的情報，同時為瞭應付對方蒐集我們的情報，還必須不時做齣欺敵的動作。
總而言之，波特引進瞭一套理論，讓大傢對種種策略背後的道理有瞭更深一層的思考，大幅提高瞭企業政策領域的深度與廣度。
這二十年來，除瞭産業經濟學之外，經濟學中所發展齣的交易成本理論與不確定決策理論、社會學中所發展齣的網路理論、以社會心理學為基礎的組織決策理論、以政治學為基礎的權力理論、從係統動態學所發展的係統觀念，都紛紛加入瞭企業策略的領域，使企業政策內容不斷推陳齣新，也讓大傢對策略問題的思考愈深愈廣。迴顧這二十年來的學科整閤，波特這本《競爭策略》，不僅是最領先、最成功的嘗試，而且它的價值也毫不因為時間而有所減損。
無心插柳柳成蔭
當《競爭策略》首度於十八年前付梓之初，我期盼它能帶來衝擊。膽敢抱此期望，常然其來有自—因為本書所旁徵博引的龐大研究論據，已通過同行學界的檢視考驗，而且在定稿前，已有我的MBA學生與經理人班高材生詳加深究。
輕舟已過萬重山
然而，本書問世後一度洛陽紙貴，所受到的歡迎程度，遠遠超過我的期盼；更萬萬想不到，這本書竟然開創瞭一個新的研究領域。如今，全球大半的商學院學生，都有機會接觸到這裏頭的觀念—主修企業政策或策略課程的學生躲不掉；專攻競爭策略選修課程的學生經常與它撞個正著；就連經濟、行銷、科技管理、資訊係統等課程領域，也有觸及的機會。服務於大小企業的實務界人士，早已將這些觀念內化—無數見解獨到的來信、私下交談、以及晚近的電子郵件，在在都透露齣這些實情。當前大多數策略顧問會用到這些觀念；甚至還有整個公司就是成立來專門協助企業實行本書構想的。新進財務分析師在取得資格證書前，也必須一睹本書。
競爭策略及其核心主題—産業分析、競爭對手分析、策略定位等，如今都已被公認為管理實務的一部分。而這麼多有思想、有見解的實務界人士，把這本書當作利器，也使我渴望影響真實世界的夙願終能得償。
在學界，競爭策略已名正言順地成為一個學術領域。此一領域百傢爭鳴，儼然成為管理顯學；經濟學傢方麵，也有愈來愈多人對此進行探討。從本書開始算起，包括支持和反對的文章在內，這方麵的文獻範圍之廣、討論之熱烈、真是十分可喜。我嚮來衷心希望能影響人類知識的發展，如今也得以實現；因為已有大批傑齣學者，投入我所開拓的這個領域—其中有幾位我有幸得而教之、指導之、還有幾位曾與我共同撰寫論文。
此次再版，促使我深刻省思這本書為什麼能造成影響。隨著時序的推移，一切愈來愈清楚。雖然「競爭」一嚮是每傢公司都重視的中心課題，但是本書推齣當時，正值競爭日趨激烈之際，全球各地的企業陷入艱苦奮鬥中；在那樣的時空背景下問世，當然有不一樣的價值。事實上，「競爭」已成瞭我們當前關注不輟的一個主題。時至今日，競爭激烈的程度有增無已，而且有擴散到愈來愈多國傢之勢。如今這本書的譯本，已齣現在中國大陸和前蘇聯，這在一九八○年簡直無法想像。
耘耕一塊肥田沃土
本書填補瞭管理思維的一塊真空地帶。經過幾十年的發展，一般經理人和專業人員之間的角色定位已愈來愈清楚。許多人也開始同意，策略規劃（strategic planning）成瞭一項勾勒企業長程方嚮的重大任務。此一領域的早期先驅，如安祖斯（Kenneth Andrews）、剋裏斯坦森（C. Roland Christensen）等人，已針對策略的研訂，提齣好幾個重要問題，可是卻沒有一套精確而有係統的工具可資迴答，藉以評估公司所屬産業、瞭解競爭對手、並選擇適切的競爭位置。有些甫成立的策略顧問公司，其實早已著手填補這塊空缺，但他們所提齣的看法（如經驗麯綫說），往往隻設想單一的競爭狀況，隻考慮一種策略形態。
《競爭策略》提齣瞭一個豐富的架構，以供我們瞭解産業競爭的各股潛在作用力；亦即書中所提的「五大作用力」。此一架構清楚透露齣産業間的重大差異，也讓我們得知産業如何演化，以及公司應如何找齣獨特的策略定位。而書中所提齣的一些工具，不但能提供嚴謹的結構用於檢視産業與公司，也可以讓我們捕捉其豐富與多樣。
這本書先從成本及差異化的觀點齣發，界定齣競爭優勢的概念，再和獲利能力直接串連，從而建構起産業的概念體係。那些苦思策略規劃難題、尋覓具體解決之道的經理人，一旦發現它切閤實際需要，迅即熱烈擁抱。這本書也為經濟思維指點齣新方嚮，挹注入新動力。在一嚮隻注重産業的經濟學傢眼中，公司不是難分軒輊，就是因規模大小而有所不同，再不然就是效率莫名其妙地有所差異。而産業結構的通行看法，往往隻述及賣方集中整閤等問題、及若乾造成進入障礙的來源。在所有經濟模式中，幾乎看不到經理人的影子，當然也就對競爭結果起不瞭任何作用。經濟學傢隻關心各種不同産業結構及競爭模式所帶來的社會及公共政策影響，目標是將「過高」的利潤壓低。至於競爭本質可能對公司行為帶來什麼意涵，或如何提高利潤等，根本沒幾個人放在心上。再說，經濟學傢也欠缺工具，針對一小群行為交互影響的公司，建立競爭模型。
為産學界搭起一道友誼的橋樑
就個人所接受的訓練和工作而言，我先取得一個MBA學位、再拿到經濟學博士學位，且濫竽於哈佛商學院擔任教席，接受哈佛特有的教學挑戰—運用案例分析教導實務經驗豐富的人士，於是也看清瞭實際情況與僵化模型之間，到底有多大的鴻溝存在。這些學經曆背景創造齣一種急迫感，讓我覺得有必要盡速發展齣工具來，藉以瞭解在真實的市場中，到底有哪些選擇可供採用。從大量的個案研究中，我汲取瞭豐富的産業及公司知識，因而能對産業競爭提齣遠比從前更為復雜精密的看法；而且還能針對個彆公司如何超越對手的問題，進行有係統的分析。
産業結構涉及的作用力共有五種，而不隻是兩種。競爭地位則可由成本、差異性、格局等角度來思考。根據我的理論，經理人對産業結構和公司相對於其他公司的地位，都頗具影響。事實證明，本書所探討的一些新觀念，諸如市場上的訊息發送、移轉成本、退齣障礙、成本與差異化關係、以及策略焦點廣狹等等，都隻是本書所提供的部分研究沃土。我的做法幫助經濟學傢打開瞭一個新的探索領域，也讓商學院裏的經濟學者，在講授標準的經濟觀念與模型之外，還有一條新路可走。《競爭優勢》非但成為廣泛使用的教材，更激勵不少人以此為起點，緻力於運用經濟思維來思考實務問題。
新舊交接間
這本書齣版至今，究竟齣現瞭哪些變化？就某些方麵看來，可謂一切都變瞭—新科技、新管理工具、新成長産業、新的政府政策紛至遝來。但換個角度來說，其實什麼也沒變。本書所提供的，是一套檢視競爭的基本架構，它不但超越瞭産業界綫，也不受限於特定科技、特定管理方法；不但適用於高科技、低科技，也適用於服務業。舉例來說，網際網路的齣現，或許會改變進入障礙、重塑買方力量、促使新的替代模式産生；然而，影響産業競爭的各股競爭作用力，卻和從前沒什麼兩樣。種種産業變化反而使本書觀念更顯得重要—因為必須對産業結構與疆界重作省思。一九九○年代的公司，或許看來和七○或八○年代的公司十分不同，但如果想在某個産業內獲利高人一等，仍然要靠「相對成本」和「差異化」。或許有人認為，更快的發展步調、或提升總體品質，纔是競爭緻勝的關鍵。但這一切作為的嚴苛考驗卻來自於：它們如何影響産業競爭？如何影響公司的相對成本地位？乃至如何使自己與眾不同，同時又能掌握價格優勢？
本書所提齣的觀念之所以經得起考驗，是因為它們在述及競爭的深層問題時，跳脫瞭公司競爭的細節。而其他著作之所以來來去去、曇花一現，就是因為它們隻針對特殊個案進行探討；或不以競爭策略的原則為立論基礎，隻探討特定競爭做法。這麼說，當然並不錶示《競爭策略》就是學科聖典，旁人無法置喙。事實剛好相反—還有很多重要的想法已陸續加入此行列，而且還會繼續補充。隻不過，在思索産業競爭和産業內定位問題時，《競爭策略》依舊是個亙古的根基及立論點—其他觀念還可再加與之整閤補充。
雖韆萬人吾往矣
我還會做哪些修正或改變嗎？要客觀地迴答這個問題，對任何作者來說，都是一大挑戰；不過《競爭策略》當然能因新案例的加入而更豐富—新舊産業都可以。這些概念在服務業所能發揮的作用，絲毫不亞於製造業；因此不妨加入更多服務業的例子。而這些分析架構的應用，其實也早已遍及全球各主要國傢，所以舉例如能更國際化，當屬允當。盡管産業、公司、國傢都會改變，但這些概念的力量卻能持之不墜。
就觀念層次而言，坦白的說：目前我還看不齣自己有什麼應該自反而縮之處。這不錶示這門學問並沒有嚮前推進；事實上，這套分析架構的許多部分都已經被其他人測試、挑戰質疑、深入探討過，並作齣重要引申—主要是學界人士。《競爭策略》既然這麼常被拿來陪襯烘托，我當然與有榮焉，但也有些不安。就這些提供新見解的文獻來說，此處實在無法公正評斷。舉例來說，供應商方麵已有詳細的鋪陳；就如我們對進入障礙的理論根據，已有更深一層的瞭解一樣。公司與供應商及客戶之間，當然不免有議價關係存在，但是公司仍可藉與客戶、供應商、以及互補品廠商之間的閤作關係，增進原本會遭分割的總體價值。然而，《競爭策略》書中的許多假設，都已一一得到驗證。
有疑問纔有瞭解
《競爭策略》當然也激起瞭若乾爭議。有些涉及誤解，讓我知道哪些地方還應該錶達得更清楚些。例如，有人批評本書似乎是想在一個快速變動的世界中，套用一個靜態架構。其實，我根本就不打算提齣什麼靜態的玩意兒。架構的每一部分—産業分析、競爭者分析、競爭定位等等，強調的都是變動不居的狀況。事實上，整套架構所透露齣來的，都是對未來最攸關重大的一些變革構麵。書中大半都在探討如何瞭解並因應變革—例如産業演化（第八章）、新興産業（第十章）、因應産業成熟（第十一章）、式微産業（第十二章）、全球化（第十三章）等等。公司必須持續不斷地瞭解自己的産業、瞭解競爭對手、以及發掘提升或改善本身競爭地位之道，永不止息。
另一種誤解，則繞著「低成本」和「差異化」而轉（二選一）。依我看來，要成為成本最低的生産者，又要具有差異化的特色，同時擁有價格優勢—三者實在很難彼此相容。策略要想成功，就必須痛下決定，否則很容易被仿效跟進。我所提到的「卡在中間」狀況，恐怕就不免會引來災禍。有時候，像微軟（Microsoft）這類大幅超前對手的公司，似乎沒必要進行策略抉擇，但這一點終將成為它們的最大痛處。
但我並不錶示，公司在追求差異化的時候，應該不顧成本；或在追求最低成本的同時，忽略差異化—隻要不緻在其他領域造成犧牲，公司就不該輕言放棄某一領域的改善。最後，維持低成本或差異化地位的努力，無論或廣或狹，都必須持續改善。所謂策略地位指的是一個過程，而不是固定定位。我最近纔指齣：「營運效能」和「策略地位」兩者之間其實有所區彆，這點應有助於澄清這方麵的若乾混淆。
不過，本書所引發的一些爭議，則反映齣看法的真實不同。有個學派堅持：産業分析對策略並不重要，因為他們覺得産業結構與界綫的變動頻仍，所以視個彆公司地位為獲利的主導力量。我嚮來主張「産業」和「公司地位」兩者都很重要，任何偏廢都可能使公司慘遭滅頂。産業不同，平均獲利力也可能不同（現在這些差異的持續期間則愈來愈長、耐受力愈來愈夠）。最近的統計數據證實：無論在解釋公司獲利能力或股市錶現時，「産業」都是很重要的因素；同一來源也發現，即使在一九九○年代，産業間的差異也齣奇穩定。它同時暗示，在解釋産業內部的獲利分布時，産業的屬性相當重要。任誰也很難編造理由，誑稱公司所處的競爭環境本質，會對績效錶現無足輕重。
價值如何分配
透過五股競爭作用力所具體呈現的産業結構，可以讓我們好好思索一下：産業是如何在既存及潛在參與者之間，創造及分配價值的。它同時點明，「競爭」並不隻存在於現有競爭者之間。盡管産業到底要在哪裏劃界綫還相當含混不明，但五股作用力之中，總有一股能掌握到價值分割的精髓。有些人還主張要另外加入第六股作用力—通常是「政府」或「科技」。但我仍然相信，政府或科技的角色無法孤立解釋的，而應透過五股作用力。
還有一個學派堅決主張，在決定産業績效這件事上，「因素市場」（即投入）的狀況要比産業競爭來得重要。但我要說，在支持「産業角色及供應商狀況，乃産業結構之一部分」方麵，已有豐富證據做立論根據，找不齣實證資料來反駁。雖然我不否認，在瞭解競爭的動態情況時，資源、能力或其他與「因素市場」有關的相關屬性，都不容忽視。但試圖使這些因素與産業競爭、乃至與公司相對於對手所占有的獨特地位，彼此斷絕關係，將危險萬分。資源與能力的價值，畢竟都與策略糾葛難分。但無論我們多清楚公司內部所進行的一切，瞭解産業及競爭對手永遠都十分重要。
顧此不失彼
最後，近年來有人主張，公司根本不該選擇競爭地位，而應專注於以各種不同的方法保持彈性，引進新觀念，或纍積重要資源或核心因應能力這類被視為與競爭地位無關的東西。
恕本人礙難同意。就策略而言，常保彈性的後果，隻會難以建立競爭優勢。三天兩頭地更換策略，便不可能好好執行任何一項策略。雖然新觀念的持續引進，對維持營運效能相當重要，但這麼做顯然與一貫的策略立場並不衝突。
專注於資源與能力卻忽略瞭競爭地位，則恐怕會有「看內不看外」的風險。資源與能力對公司的特定地位及特定競爭方式，都是極有價值的；但資源與能力本身，卻不具無上價值。這種強調資源與能力的觀點雖然可取，但並不能減損特定事業對産業結構與競爭地位的瞭解必要。我要再次強調，將競爭「目的」（公司在市場上的地位），及競爭「手段」（使公司得以獲緻此一地位的諸元素）連結起來，不僅重要、而且絕對必需。
《競爭策略》寫就於一個不同的時期，將它發揚光大的學說不僅很多，和它分庭抗禮的也同樣不少。有趣的是，今天，肯定策略重要性的人愈來愈多。過去十年來，滿腦子隻注意公司內部問題因而造成的限製益趨明顯，策略的重要性於是重新受到肯定。隨著閱曆的漸增，與年輕氣盛時的激情稍減，我希望我們能更清楚洞察；在這塊管理學說的大調色盤上，競爭策略的位置到底在哪裏，並對整閤的競爭觀重新發展齣一套新的看法。
序
一顆閃耀的明日之星
司徒達賢／國立政治大學企業管理係教授
企業政策（也就是策略管理）的主要內涵即是從企業領導者的角度，為企業的未來製定一套策略，這套策略不僅結閤外界機會與本身條件，也指導瞭企業內部資源分配以及各種行動的方嚮。企業管理所有課程中，企業政策無疑是內涵最豐富、考慮層麵最復雜、最具挑戰性，而且與高階管理實務最為接近的一門課。
二十幾年前，企業政策的理論基礎是組織理論、決策理論，以及一部分組織行為學與政治經濟學。而且為瞭教學，教師對行銷、生産、財務、人事等企業功能的理論與實務，必須有一定程度的熟悉與瞭解。在教學上則以個案教學為主，希望經由大量的産業分析與策略決策，讓學生或學員體會策略製定的藝術，並逐漸掌握處理復雜高階管理問題的思考方法。當時為數不多的企業政策學者，自然也試圖從分析個案的過程中，歸納齣一些策略思考的原則，但這些原則相對而言相當簡約，似乎尚不足以讓這個領域大幅降低其藝術的成分而成為一門嚴謹的科學。
在同一時期，一門原本與企業政策毫不相關的學科正在積極發展。這個被稱為「産業組織學」或「産業經濟學」的學科，原始的目的是分析産業結構與競爭行為，以做為政府在執行反托拉斯法時的參考。在不斷的研究過程中，這些學者有係統地記錄瞭各個産業的發展曆程，也觀察分析瞭無數的競爭行為與做法。這些競爭行為與做法，有些的確違反公平交易的精神，但有些卻是巧妙的經營手段。産業組織學者運用他們固有的理論觀念，例如規模經濟、進入障礙、産業結構等，逐漸歸納齣這些企業閤法創造超額利潤的原則。然而一直到一九七○年代，卻似乎沒有人深入想過這些觀念在企業策略上的應用。
連結兩岸的策略大師
當時的形勢是，一方是資料豐富，理論嚴謹，但隻習慣從政府角度思考的産業經濟學傢；一方是熟悉企業高階管理問題，將教學與策略思考高度藝術化的企業政策學者。成長背景的歧異，加上學術領域的分工，使雙方不易互相交流，隻是彼此都隱隱約約感覺到，在遙遠的對岸，似乎存在著可以互補的學問。
這時候大師齣現瞭。麥可波特學兼企業管理與産業經濟，他不僅指齣這兩種學科互補整閤的可能性，而且率先結閤兩種學科的觀點，提齣他獨創的觀念架構。此一觀念架構，領導世界理論與實務，地位至今不衰。他的理論，不僅豐富瞭企業政策的內涵，使其成為一門更嚴謹的科學，而且高度實務導嚮的理論體係，也為企業政策這門學科，贏得瞭更多的尊敬。他所提齣的「五力分析」、「成本領導策略」、「差異化策略」等等，也成瞭企業界口語的一部分。
波特的分析架構當然不是十全十美，然而大師之所以成為大師，並不必因為他提齣瞭顛撲不破的其理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉瞭一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平綫，讓後來的學者馳騁其上。
瓜熟蒂落看競爭
這本在一九八○年齣版的《競爭策略》，就具有此一劃時代的意義。本書將産業經濟學中早已成熟的概念 産業結構對廠商競爭行為的影響、進入障礙、上下遊的相對談判力、對局理論等，轉換成企業策略的語言以及策略思考的角度。讓大傢恍然大悟，各個産業，由於産業結構不同、進入障礙不同，因而「産業吸引力」互有高下，而多角化策略的重要考量之一，即是選擇進入具有吸引力的産業。而且由於産業結構不同、産業發展階段不同，策略的重點以及所麵臨的挑戰也不一樣。
行銷策略上所談的目標市場選擇，其實也可以看成挑選相對談判力較弱的客戶，既可以創造對我方有利的交易條件，也可以增加對方對我們的倚賴。強化品牌形象、投入技術研發、特殊的産品規格，都是實務上常見的策略，而它們的共同性是創造進入障礙，以期提高獨占力量與相對談判地位，而這些又是超額利潤的來源。
對局理論告訴我們，策略不隻是自己的事，還要考慮競爭對手的行動與反應，因此我們應該有係統地蒐集競爭者的情報，同時為瞭應付對方蒐集我們的情報，還必須不時做齣欺敵的動作。
總而言之，波特引進瞭一套理論，讓大傢對種種策略背後的道理有瞭更深一層的思考，大幅提高瞭企業政策領域的深度與廣度。
這二十年來，除瞭産業經濟學之外，經濟學中所發展齣的交易成本理論與不確定決策理論、社會學中所發展齣的網路理論、以社會心理學為基礎的組織決策理論、以政治學為基礎的權力理論、從係統動態學所發展的係統觀念，都紛紛加入瞭企業策略的領域，使企業政策內容不斷推陳齣新，也讓大傢對策略問題的思考愈深愈廣。迴顧這二十年來的學科整閤，波特這本《競爭策略》，不僅是最領先、最成功的嘗試，而且它的價值也毫不因為時間而有所減損。
圖書試讀
引言
跳上擘劃未來的風火輪
在産業內競爭的每傢公司都有一套競爭策略，它們也許「外顯」（explicit），也許「內隱」（implicit），也可能經由一道規劃程序公開開發齣來，並經由公司內各部門的一連串活動，無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是，則部門間的專業取嚮及主其事者的動機，不免將支配各部門的策略走嚮。然而，這些由公司各部門加總而成的努力，很少能獲緻最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方麵所強調的重點，反映齣一項主張：透過外顯型的策略製定程序，有說不盡的好處，因為它可確保各部門之間的政策（若非行動），起碼是彼此協調、目標一緻的。
正式的策略規劃愈來愈受到重視，這凸顯齣經理人長久以來關切的問題：究竟是什麼因素造成瞭我目前所在（或考慮進入）的産業內部的競爭？競爭者可能採取什麼行動？最佳因應之道是什麼？我的産業將如何演化？如何纔能使公司站在最有利的地位，進行長期競爭？
然而，這些正式策略規劃程序所強調的，多半隻是以嚴謹的架構與方法提齣問題，而非迴答問題。被挺齣來解決問題的一些技巧，不是光看個彆公司、忽視産業整體，就是僅僅關注産業結構的某個層麵〔如成本行為（behavior of costs）〕，捕捉不到産業競爭豐富多變的精髓。
天羅地網捕黃雀
本書提齣一套周全的分析技巧架構，藉以協助公司分析産業、預測未來走嚮、瞭解競爭對手及自身的地位，並將以上分析轉換為某個特定事業的競爭策略。全書共分三部。第一部提齣一套概略性的分析架構，內容以影響産業及策略意涵的五股「競爭作用力」（Competitive forces）為基礎，分析某一産業及産業競爭者的結構。第一部便以這套架構為基礎，教導大傢分析競爭者、買主、供應商、以及解讀市場信號的技巧；它告訴讀者採取什麼行動，如何用「對局理論」迴應競爭，並劃分産業策略群，解釋其錶現差異的方法，然後找齣預測産業演化的架構。
跳上擘劃未來的風火輪
在産業內競爭的每傢公司都有一套競爭策略，它們也許「外顯」（explicit），也許「內隱」（implicit），也可能經由一道規劃程序公開開發齣來，並經由公司內各部門的一連串活動，無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是，則部門間的專業取嚮及主其事者的動機，不免將支配各部門的策略走嚮。然而，這些由公司各部門加總而成的努力，很少能獲緻最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方麵所強調的重點，反映齣一項主張：透過外顯型的策略製定程序，有說不盡的好處，因為它可確保各部門之間的政策（若非行動），起碼是彼此協調、目標一緻的。
正式的策略規劃愈來愈受到重視，這凸顯齣經理人長久以來關切的問題：究竟是什麼因素造成瞭我目前所在（或考慮進入）的産業內部的競爭？競爭者可能採取什麼行動？最佳因應之道是什麼？我的産業將如何演化？如何纔能使公司站在最有利的地位，進行長期競爭？
然而，這些正式策略規劃程序所強調的，多半隻是以嚴謹的架構與方法提齣問題，而非迴答問題。被挺齣來解決問題的一些技巧，不是光看個彆公司、忽視産業整體，就是僅僅關注産業結構的某個層麵〔如成本行為（behavior of costs）〕，捕捉不到産業競爭豐富多變的精髓。
天羅地網捕黃雀
本書提齣一套周全的分析技巧架構，藉以協助公司分析産業、預測未來走嚮、瞭解競爭對手及自身的地位，並將以上分析轉換為某個特定事業的競爭策略。全書共分三部。第一部提齣一套概略性的分析架構，內容以影響産業及策略意涵的五股「競爭作用力」（Competitive forces）為基礎，分析某一産業及産業競爭者的結構。第一部便以這套架構為基礎，教導大傢分析競爭者、買主、供應商、以及解讀市場信號的技巧；它告訴讀者採取什麼行動，如何用「對局理論」迴應競爭，並劃分産業策略群，解釋其錶現差異的方法，然後找齣預測産業演化的架構。
用户评价
评分
坦白說，我以前對“産業環境”的理解，停留在非常錶麵的層次，覺得就是看看大環境好不好，經濟景氣不景氣。但是這本書，徹底刷新瞭我的認知。作者在分析産業環境的時候，引用瞭很多細緻入微的指標，比如産業的生命周期，不同階段的特點，以及企業在不同階段應該采取的策略。我尤其記得書中對於“成熟産業”的分析，強調瞭成本控製、效率提升以及市場份額的鞏固的重要性，這讓我意識到，我們公司在目前所處的産業階段，如果還像初創期那樣追求激進擴張，可能會適得其反。這本書就像一個經驗豐富的嚮導，帶著我在復雜多變的産業環境中，找到瞭清晰的路徑。
评分這本書的內容，讓我對“戰略”這兩個字有瞭全新的認識。以往我總覺得，戰略就是定下個大方嚮，然後卯足瞭勁去執行。但《競爭策略：産業環境及競爭者分析》這本書，讓我明白，戰略的核心在於“差異化”。作者花瞭大量篇幅闡述瞭兩種基本的競爭戰略：成本領先和差異化。我尤其對差異化戰略的部分印象深刻，它不是簡單地在産品上加點花哨的功能，而是要深入理解客戶未被滿足的需求，並為他們提供獨特且有價值的解決方案。書中對不同行業差異化戰略的案例分析，真是精彩絕倫，從奢侈品品牌如何通過品牌形象和稀缺性來維持高價，到服務型企業如何通過卓越的客戶體驗來贏得忠誠度，都讓我受益匪淺。它讓我意識到，在激烈的市場競爭中，要想脫穎而齣，就必須找到屬於自己的“藍海”，而不是擠在已經泛濫的“紅海”裏。
评分讀完《競爭戰略：産業環境及競爭者分析》，我最大的感觸是，企業想要獲得持續的成功，絕不能隻顧埋頭拉車，而要抬眼看路。作者在書中反復強調，企業戰略的製定，必須建立在對産業環境和競爭者深入透徹的分析之上。他提齣的“價值鏈分析”讓我豁然開朗，我一直以為價值鏈就是生産、銷售、服務這麼簡單，但作者將每一個環節都拆解得非常細緻，分析瞭在這個環節中，哪些活動能夠為公司創造獨特價值，哪些活動隻是成本。這對於我優化內部流程，提高效率，提供瞭非常具體的指導。它讓我明白，真正的競爭優勢，往往就隱藏在這些被大傢忽視的細節之中。
评分讀這本書，最大的感受就是作者對於“競爭”這個詞有著極為深刻且獨到的理解。他沒有將競爭簡單地看作是你死我活的零和博鬥，而是將其描繪成一個動態的、多維度的生態係統。書中的“五力模型”更是顛覆瞭我過往的認知。我一直以為，決定企業成敗的主要是客戶和對手，但作者指齣，供應商的議價能力、潛在進入者帶來的壓力、以及替代品的威脅，同樣是塑造産業競爭格局的關鍵因素。特彆是關於“供應商議價能力”的分析，我過去常常忽略瞭上遊的資源對我們的成本控製有多大影響，導緻我們在成本管理上經常陷入被動。這本書教會我，要從全局齣發，審視每一個環節，纔能構建齣真正的競爭優勢。它不是提供幾個萬能的“秘籍”，而是教會你一套分析工具，讓你能夠自己找齣問題的根源，並製定齣最適閤自己的策略。
评分這本書最讓我贊賞的地方，就是它的實用性和操作性。它不是那種讓你讀完後覺得“道理我都懂，但我還是不知道該怎麼做”的書。作者在每一個理論的講解之後，都會附上大量的案例，而且這些案例都非常貼近實際的商業運作。比如，在講解“替代品威脅”時，作者詳細分析瞭交通工具從馬車到汽車，再到電動汽車的演變過程，以及在這個過程中，各個替代品如何一步步蠶食原有市場的份額。這種宏觀的視角和微觀的案例相結閤，讓我能夠清晰地看到産業變革的規律，並從中吸取經驗教訓。
评分在閱讀《競爭策略：産業環境及競爭者分析》的過程中，我最大的收獲之一，就是對“産業結構”的理解更加深入。作者不僅僅是描述瞭産業的現狀，更是揭示瞭産業背後驅動力量的來源。比如，他對於“新進入者威脅”的分析，讓我意識到，僅僅擁有先進的技術並不一定能成功進入一個新市場，還需要剋服規模經濟、品牌忠誠度、分銷渠道等一係列的障礙。這對我來說，是一次非常寶貴的“産業圖譜”的構建。我之前常常會因為看到瞭一個新興技術的潛力，就貿然進入，結果發現舉步維艱。這本書就像為我提供瞭一張“産業地圖”，讓我在進入任何一個新領域之前，都能有一個清晰的認知。
评分這本書對我最大的啓示，在於它如何看待“競爭者”。作者並沒有把競爭者簡單地視為你産品或服務的對立方，而是將他們置於一個更廣闊的産業生態係統中進行審視。書中對於“競爭者的戰略分析”部分，讓我學會瞭如何去“預測”競爭對手的下一步行動。它提供瞭一套係統性的分析框架，幫助我們去理解競爭者的目標、假設、能力和戰略。這對於我所在行業的公司來說，至關重要。我們常常會在競爭對手推齣新産品或采取新舉措時感到措手不及，但這本書教會瞭我如何通過深入分析對手的動機和資源，來提前預判他們的動嚮，並做齣更有利的反應。這種“知己知彼”的智慧，在商業戰場上，真的是無價之寶。
评分我一直覺得，做生意最難的就是“知人知麵不知心”，尤其是在麵對競爭對手的時候。這本書在這方麵給瞭我很大的幫助。作者在分析競爭者的時候，不僅僅是看他們的産品價格或者廣告宣傳，而是深入到他們的核心能力、戰略意圖，甚至是他們對於産業的“信念”。我印象特彆深刻的是，書中關於“協同效應”的討論，它解釋瞭為什麼一些公司會通過並購來整閤資源，而不僅僅是為瞭擴大規模。這讓我明白，競爭對手的每一次行動，背後都可能有著深遠的戰略考量。這本書教會我，要去“讀懂”競爭對手，而不是僅僅“看到”他們。
评分一直以來，我都在市場營銷的第一綫打拼，從一個小小的業務員一步步摸爬滾打到現在，見的風浪不少。最近讀瞭這本《競爭策略：産業環境及競爭者分析》，感覺像是給自己打通瞭任督二脈一樣，很多過去模糊的概念一下子就清晰瞭。我尤其喜歡書裏分析産業環境的部分，作者並沒有停留在泛泛而談的宏觀經濟層麵，而是深入到每一個行業的具體“遊戲規則”。比如，書中對於一個新産業的進入壁壘，從資本、技術、品牌、渠道等多個角度進行瞭細緻的剖析，讓我深刻理解瞭為什麼有些行業看似門檻不高，實則充滿瞭“隱形的高牆”。更讓我印象深刻的是，作者在講解“替代品的威脅”時，舉瞭大量我們日常生活中就能接觸到的例子，比如從傳統膠片相機被數碼相機取代，到如今的智能手機再次蠶食卡片相機的市場份額。這種貼近生活的闡述方式，讓我能夠快速地將書中的理論與我實際工作中遇到的問題聯係起來，不再是枯燥的教科書式分析。
评分剛拿到這本書的時候，我以為它會是那種晦澀難懂的學術著作，畢竟“競爭策略”聽起來就挺高深的。但沒想到，作者的語言風格非常接地氣，而且案例分析特彆豐富。我特彆喜歡書中關於“潛在進入者威脅”的章節，作者通過分析不同行業的進入壁壘，讓我深刻理解瞭為什麼有些新興市場看起來充滿誘惑，但實際進入後纔發現睏難重重。它不是簡單地告訴你“要小心”，而是告訴你“要從哪些方麵去小心”，比如專利保護、規模經濟、政府管製等等。這對於我這樣還在摸索階段的創業者來說，簡直是及時雨。它讓我能夠更理性地評估一個新市場的機會和風險，避免盲目跟風。
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