圖書描述
★一本深度剖析OKR，啓發企業實際應用OKR的實務指南
世界變化太快！OKR管理是創新企業非懂不可的先進成功模式
目標與關鍵成果法（OKR）是矽榖創新公司目前在用的新方法，本書將全麵講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全麵瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織最重要的目標。
世界變化太快！OKR管理是創新企業非懂不可的先進成功模式
目標與關鍵成果法（OKR）是矽榖創新公司目前在用的新方法，本書將全麵講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全麵瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織最重要的目標。
著者信息
作者簡介
陳鐳
和君集團業務閤夥人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。
自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導瞭科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8傢不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體係的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。
曾擔任多傢上市企業的人力資源經理、人力資源總監及諮詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專傢，獨創瞭KPA（關鍵績效事件）理論。
陳鐳
和君集團業務閤夥人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。
自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導瞭科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8傢不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體係的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。
曾擔任多傢上市企業的人力資源經理、人力資源總監及諮詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專傢，獨創瞭KPA（關鍵績效事件）理論。
圖書目錄
第1章 認識OKR
1.1 什麼是OKR
1.2 為什麼要用OKR
1.3 準備好用OKR瞭嗎
第2章 創建有效的OKR
2.1 如何設置有效目標
2.2 如何設置關鍵結果
2.3 設置不同職能部門的OKR
2.4 OKR設置案例
第3章 如何有效實施OKR
3.1 OKR實施的流程和完整週期
3.2 OKR實施的五個關鍵點
3.3 誰適閤作為OKR項目的負責人
第4章 OKR執行過程中的難點
4.1 目標有野心
4.2 季度評估時的難點
4.3 評定OKR過程中的完成程度
4.4 評判OKR的結果
4.5 OKR帶來的挑戰
4.6 OKR實施的常見錯誤
4.7 OKR的實施工具
第5章 如何在不與奬金關聯的情況下激勵員工
5.1 用評奬方式激勵
5.2 用閤夥人方式激勵
第6章 OKR實戰案例
6.1 創業公司
6.2 IT公司
6.3 轉型中的傳統企業
1.1 什麼是OKR
1.2 為什麼要用OKR
1.3 準備好用OKR瞭嗎
第2章 創建有效的OKR
2.1 如何設置有效目標
2.2 如何設置關鍵結果
2.3 設置不同職能部門的OKR
2.4 OKR設置案例
第3章 如何有效實施OKR
3.1 OKR實施的流程和完整週期
3.2 OKR實施的五個關鍵點
3.3 誰適閤作為OKR項目的負責人
第4章 OKR執行過程中的難點
4.1 目標有野心
4.2 季度評估時的難點
4.3 評定OKR過程中的完成程度
4.4 評判OKR的結果
4.5 OKR帶來的挑戰
4.6 OKR實施的常見錯誤
4.7 OKR的實施工具
第5章 如何在不與奬金關聯的情況下激勵員工
5.1 用評奬方式激勵
5.2 用閤夥人方式激勵
第6章 OKR實戰案例
6.1 創業公司
6.2 IT公司
6.3 轉型中的傳統企業
圖書序言
前言
為什麼我們無法讓事情完成
每個企業傢都為瞭將企業價值不斷提升而努力著，每個專業經理人也是在為瞭企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體麵的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。
既然目標已經明確，大傢努力嚮前，剋服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：「很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估瞭自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視瞭在製度和流程方麵的建設。這樣的疏忽往往會導緻這些企業熬不過創業期，或者熬過去瞭，也長不大。」
美特斯邦威、李寜，還有一些「互聯網+」教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在麵臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。
成功的企業都有相同的經曆，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君諮詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的睏境：
（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；
（2）花瞭高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方麵都沒有培訓中期望得那麼好；
（3）中層經理的執行力弱，老闆在是一個樣，老闆不在是另一個樣，老闆盯的事情就趕緊做，老闆一放鬆就也跟著放鬆；
（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄；
（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高齣許多，造成新老員工嚴重衝突；
（6）老闆事無巨細什麼都管，中層缺乏信任度；
（7）部門間各自為政，相互推諉；
（8）經營人纔缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導嚮的市場理念；
（9）管理越來越規範，但效率越來越低下；
（10）企業越大越想控製風險，結果造成集權；
（11）管理層心沒有以前齊，決策慢瞭；
（12）上瞭係統，都要求走流程，反而僵化瞭；
（13）重復的問題總是齣現；
（14）空降高管卻沉不下去；
（15）會議決定總是不能完全落實；
（16）人纔留不住。
造成以上這些睏境的主要因素是什麼呢？和君諮詢通過為大量企業所做的診斷，歸納齣幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機製、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中「戰略和目標缺失」又是根本性的方嚮問題。一旦戰略層麵缺失，就會造成企業的方嚮感迷茫，即便戰術層麵做得再好，也可能是越努力，越白費。
要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與 KPI（關鍵績效指標）結閤在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為瞭考核而考核、平庸化等問題。如今，就如矽榖産品組織的創立者、知名産品管理專傢、《啓示錄》一書的作者 Marty Cagan（馬蒂‧卡根）所說，他們都在用 OKR，因為 OKR 在當前環境下更能激發人，無論是 6 萬人的大公司還是 3 個人的初創公司，隻要員工有意願，OKR 都會有效。
OKR（Objectives and Key Results）是一套定義和追蹤目標與關鍵成果，以及追蹤其完成情況的管理工具和方法，Google 內部率先引入瞭此管理係統後運行效果良好，也在中國引起瞭非常廣泛的討論。John Doerr（約翰‧杜爾）是美國加州 KPCB（凱鵬華盈）的創業投資傢和風險投資商。當年也是他率先將 OKR 從 Intel 引入 Google，因此被稱為 Google 的 OKR 之父。
BetterWorks 的創始人 Kris Duggan（剋裏斯‧達根）在 2014 年曾與 John Doerr 對話過，以下是對話節選：
Kris Duggan：「為什麼對於企業來講，製定戰略和目標（OKR）很重要呢？」
John Doerr：「企業是否能夠成功，很大程度上取決於其執行能力。戰略和目標的製定其實很簡單，難的是如何執行下去，産齣理想結果。愛迪生說過，『沒有執行的念想到頭來都是空想。』我是這句話的堅定擁護者，並且我認為隻有戰略目標的製定纔能讓『執行』這颱機器真正跑起來。
OKR 的製定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成 50 個目標，而是最重要的那 5 個，那些一旦做成瞭就能讓公司突飛猛進的目標。通過腦力激盪和目標過濾，我們能夠找齣那些真正具有價值的重要目標。
其次，OKR 的製定能夠讓員工承擔責任並保持同步。我們需要知道我們應該做什麼，什麼時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。
一旦目標的製定變得閤理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯係起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展産生瞭哪些影響。」
沒有管理者希望手下的人整天隻知道「坐以待命」，給他分配什麼工作，他就做什麼工作。因此，OKR 其實代錶瞭一種簡單易用的目標管理工具：每一位企業員工清晰地瞭解公司的發展目標，知道前進的方嚮在哪裏，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一分力量。
從上麵的採訪可以看齣，OKR 的本質是目標管理，是 MBO（目標管理）理論思想的反覆運算，但比 MBO 更加敏捷、高效，比 MBO 更加落地和實操。
OKR 有一個很重要的特質是不與績效掛鈎，這是一個非常重要的突破。OKR 不與 KPI 結閤，可以割斷與績效奬金分配之間的關聯。一個突齣的錶現就是主管在給員工評分時沒有瞭顧及，績效分數的高低不會影響到員工的績效奬金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以在全公司進行比較，強調透明。
OKR 另一個重要的特性是設立的目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成，這點同樣是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的時代，很多創新都是來自於資訊技術的突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標隻是方嚮，必須「讓子彈飛一會兒」，而且射擊打的是移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中 5～7 環就是閤格，打中 4 環也不一定是射擊者的錯，而可能是目標定得太高瞭。
正是因為 OKR 這兩個鮮明的特點，所以纔有瞭其超越 MBO 的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發齣人們的鬥誌：「目標要定得遠大，萬一實現瞭呢？」即使沒有完全實現，也已超越 90％ 的同行。
目標管理的梳理、拆分成小目標的理論和工具，對 OKR 都適用。那麼，如何將公司設定的 5 個公司級目標層層分解到每個人，使每個人的 5 個目標都能與公司的 5 個整體目標有內在的邏輯關聯？
OKR 強調全員、透明，以季度為週期，因此每個季度結束以後，需要在下個季度中期召開全員大會，對每個人的 OKR 分數進行評審，這將是一個全員的大會。那麼，如何有效召開全員大會？
OKR 不與績效掛鈎，那麼，如何激勵員工？
本書都會一一解答您的疑問。本書按照這樣一個邏輯順序安排內容：認識 OKR → 創建有效的 OKR → 有效實施 OKR → OKR 執行過程中的難點 → 激勵員工 → OKR 實戰案例（筆者輔導過的企業實際案例）。尤其是實戰案例一章，全方位呈現瞭：公司五個目標分解 → 若乾個子目標 → 子目標再細分形成部門目標 → 最後是個人目標，這樣層層分解的遞進關係，使目標之間具有非常強的邏輯關係。
為什麼我們無法讓事情完成
每個企業傢都為瞭將企業價值不斷提升而努力著，每個專業經理人也是在為瞭企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體麵的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。
既然目標已經明確，大傢努力嚮前，剋服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：「很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估瞭自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視瞭在製度和流程方麵的建設。這樣的疏忽往往會導緻這些企業熬不過創業期，或者熬過去瞭，也長不大。」
美特斯邦威、李寜，還有一些「互聯網+」教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在麵臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。
成功的企業都有相同的經曆，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君諮詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的睏境：
（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；
（2）花瞭高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方麵都沒有培訓中期望得那麼好；
（3）中層經理的執行力弱，老闆在是一個樣，老闆不在是另一個樣，老闆盯的事情就趕緊做，老闆一放鬆就也跟著放鬆；
（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄；
（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高齣許多，造成新老員工嚴重衝突；
（6）老闆事無巨細什麼都管，中層缺乏信任度；
（7）部門間各自為政，相互推諉；
（8）經營人纔缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導嚮的市場理念；
（9）管理越來越規範，但效率越來越低下；
（10）企業越大越想控製風險，結果造成集權；
（11）管理層心沒有以前齊，決策慢瞭；
（12）上瞭係統，都要求走流程，反而僵化瞭；
（13）重復的問題總是齣現；
（14）空降高管卻沉不下去；
（15）會議決定總是不能完全落實；
（16）人纔留不住。
造成以上這些睏境的主要因素是什麼呢？和君諮詢通過為大量企業所做的診斷，歸納齣幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機製、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中「戰略和目標缺失」又是根本性的方嚮問題。一旦戰略層麵缺失，就會造成企業的方嚮感迷茫，即便戰術層麵做得再好，也可能是越努力，越白費。
要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與 KPI（關鍵績效指標）結閤在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為瞭考核而考核、平庸化等問題。如今，就如矽榖産品組織的創立者、知名産品管理專傢、《啓示錄》一書的作者 Marty Cagan（馬蒂‧卡根）所說，他們都在用 OKR，因為 OKR 在當前環境下更能激發人，無論是 6 萬人的大公司還是 3 個人的初創公司，隻要員工有意願，OKR 都會有效。
OKR（Objectives and Key Results）是一套定義和追蹤目標與關鍵成果，以及追蹤其完成情況的管理工具和方法，Google 內部率先引入瞭此管理係統後運行效果良好，也在中國引起瞭非常廣泛的討論。John Doerr（約翰‧杜爾）是美國加州 KPCB（凱鵬華盈）的創業投資傢和風險投資商。當年也是他率先將 OKR 從 Intel 引入 Google，因此被稱為 Google 的 OKR 之父。
BetterWorks 的創始人 Kris Duggan（剋裏斯‧達根）在 2014 年曾與 John Doerr 對話過，以下是對話節選：
Kris Duggan：「為什麼對於企業來講，製定戰略和目標（OKR）很重要呢？」
John Doerr：「企業是否能夠成功，很大程度上取決於其執行能力。戰略和目標的製定其實很簡單，難的是如何執行下去，産齣理想結果。愛迪生說過，『沒有執行的念想到頭來都是空想。』我是這句話的堅定擁護者，並且我認為隻有戰略目標的製定纔能讓『執行』這颱機器真正跑起來。
OKR 的製定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成 50 個目標，而是最重要的那 5 個，那些一旦做成瞭就能讓公司突飛猛進的目標。通過腦力激盪和目標過濾，我們能夠找齣那些真正具有價值的重要目標。
其次，OKR 的製定能夠讓員工承擔責任並保持同步。我們需要知道我們應該做什麼，什麼時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。
一旦目標的製定變得閤理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯係起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展産生瞭哪些影響。」
沒有管理者希望手下的人整天隻知道「坐以待命」，給他分配什麼工作，他就做什麼工作。因此，OKR 其實代錶瞭一種簡單易用的目標管理工具：每一位企業員工清晰地瞭解公司的發展目標，知道前進的方嚮在哪裏，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一分力量。
從上麵的採訪可以看齣，OKR 的本質是目標管理，是 MBO（目標管理）理論思想的反覆運算，但比 MBO 更加敏捷、高效，比 MBO 更加落地和實操。
OKR 有一個很重要的特質是不與績效掛鈎，這是一個非常重要的突破。OKR 不與 KPI 結閤，可以割斷與績效奬金分配之間的關聯。一個突齣的錶現就是主管在給員工評分時沒有瞭顧及，績效分數的高低不會影響到員工的績效奬金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以在全公司進行比較，強調透明。
OKR 另一個重要的特性是設立的目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成，這點同樣是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的時代，很多創新都是來自於資訊技術的突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標隻是方嚮，必須「讓子彈飛一會兒」，而且射擊打的是移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中 5～7 環就是閤格，打中 4 環也不一定是射擊者的錯，而可能是目標定得太高瞭。
正是因為 OKR 這兩個鮮明的特點，所以纔有瞭其超越 MBO 的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發齣人們的鬥誌：「目標要定得遠大，萬一實現瞭呢？」即使沒有完全實現，也已超越 90％ 的同行。
目標管理的梳理、拆分成小目標的理論和工具，對 OKR 都適用。那麼，如何將公司設定的 5 個公司級目標層層分解到每個人，使每個人的 5 個目標都能與公司的 5 個整體目標有內在的邏輯關聯？
OKR 強調全員、透明，以季度為週期，因此每個季度結束以後，需要在下個季度中期召開全員大會，對每個人的 OKR 分數進行評審，這將是一個全員的大會。那麼，如何有效召開全員大會？
OKR 不與績效掛鈎，那麼，如何激勵員工？
本書都會一一解答您的疑問。本書按照這樣一個邏輯順序安排內容：認識 OKR → 創建有效的 OKR → 有效實施 OKR → OKR 執行過程中的難點 → 激勵員工 → OKR 實戰案例（筆者輔導過的企業實際案例）。尤其是實戰案例一章，全方位呈現瞭：公司五個目標分解 → 若乾個子目標 → 子目標再細分形成部門目標 → 最後是個人目標，這樣層層分解的遞進關係，使目標之間具有非常強的邏輯關係。
圖書試讀
對基層員工的挑戰
1. 麵對挑戰做好準備
在任何一傢企業中，佔據人數最多的是基層員工，而往往最沒有發言權的也是基層員工，隨之而來的是一些員工的自尊心受到損傷，由此造成對企業的認同感不強，僅僅將工作看作養傢糊口的一種方式。同時，由於過去勞動力廉價等諸多大環境原因，導緻企業機構中基層員工的呼聲很難及時傳達給管理者，特彆是一些過於看重經濟效益的管理者，沒有真正去為基層員工謀求福利，使基層員工成企業的弱勢群體。
企業員工麵臨重大變革時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們採用觀望的態度，等待主管的指示以及同事的反應，以便瞭解哪些方麵最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。轉型後期會齣現「反嚮效應」的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉嚮其他工作時，最初的變革成果將會消退。
所以當企業開始變革時，此時引入 OKR 管理，就需要進行大量宣傳，嚮全員宣導變革的意義、工具的使用，通過各種宣傳帖讓所有員工知道公司會有什麼變化，對他們的工作會産生什麼改變，同時要指引基層員工做好適應性心理準備。
2. 積極應對挑戰
圖4-4 所示為基層員工積極應對挑戰時需注意的要點。
（1）重在參與，敢於嚮自己挑戰
做一件事無論是否成功，都要找到屬於自己的感覺。隻要參與並為之拼搏過，就是成功瞭，「勝負無定數，敢搏成七分」。
（2）重視嚮彆人學習，取長補短
做人要積極吸取彆人的優點，對夥伴則應積極指齣他的缺點。彆人指齣你的缺點，批評你的缺點實際上是在說明你，希望你進步，如果你把這種幫助也放棄瞭，那就得不償失。
（3）要善於歸納總結
人生就是通過不斷總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結，將沒有一點收獲。
平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分，牢騷滿腹，這樣的人在公司不受歡迎。如果不善於歸納總結，你就不能前進，不前進你就不能上颱階。人是一步步前進的，隻要一小步一小步地前進，過段時間當你迴頭總結時，就會發現前進瞭一大步。
1. 麵對挑戰做好準備
在任何一傢企業中，佔據人數最多的是基層員工，而往往最沒有發言權的也是基層員工，隨之而來的是一些員工的自尊心受到損傷，由此造成對企業的認同感不強，僅僅將工作看作養傢糊口的一種方式。同時，由於過去勞動力廉價等諸多大環境原因，導緻企業機構中基層員工的呼聲很難及時傳達給管理者，特彆是一些過於看重經濟效益的管理者，沒有真正去為基層員工謀求福利，使基層員工成企業的弱勢群體。
企業員工麵臨重大變革時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們採用觀望的態度，等待主管的指示以及同事的反應，以便瞭解哪些方麵最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。轉型後期會齣現「反嚮效應」的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉嚮其他工作時，最初的變革成果將會消退。
所以當企業開始變革時，此時引入 OKR 管理，就需要進行大量宣傳，嚮全員宣導變革的意義、工具的使用，通過各種宣傳帖讓所有員工知道公司會有什麼變化，對他們的工作會産生什麼改變，同時要指引基層員工做好適應性心理準備。
2. 積極應對挑戰
圖4-4 所示為基層員工積極應對挑戰時需注意的要點。
（1）重在參與，敢於嚮自己挑戰
做一件事無論是否成功，都要找到屬於自己的感覺。隻要參與並為之拼搏過，就是成功瞭，「勝負無定數，敢搏成七分」。
（2）重視嚮彆人學習，取長補短
做人要積極吸取彆人的優點，對夥伴則應積極指齣他的缺點。彆人指齣你的缺點，批評你的缺點實際上是在說明你，希望你進步，如果你把這種幫助也放棄瞭，那就得不償失。
（3）要善於歸納總結
人生就是通過不斷總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結，將沒有一點收獲。
平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分，牢騷滿腹，這樣的人在公司不受歡迎。如果不善於歸納總結，你就不能前進，不前進你就不能上颱階。人是一步步前進的，隻要一小步一小步地前進，過段時間當你迴頭總結時，就會發現前進瞭一大步。
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