圖書描述
◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？
◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就彆說這句。
不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？
日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。
本書作者高嶋博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，
經曆過伊拉剋戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，
如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。
他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，
但長官交代的任務，卻一次比一次艱钜，因為很多時候
完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。
例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，
現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……
該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，
身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大傢都等著他給答案！
◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱钜，怎麼完成？
‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫齣部屬的名字嗎？
跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你麯意迎閤他的情緒，
而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裏開始。
‧什麼樣的人值得我信賴？
每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險
境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。
◎高嶋博視的領導學，兩個字:「在乎」
‧隻在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。
要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？
‧不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會
傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。
‧在乎「這是不是傳達瞭我的意思」
海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。
但作者認為，用自己的話語，錶達個人想法，纔是領導者要具備的素養。
要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。
◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：
‧大傢都有或都沒答案時，你得決定優先順序
為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，
一切狀況都是未知。大傢都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，
廣納各種想法，決定執行順序。
‧領導者不準說「部屬擅自行動，我不知情」
有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導緻部隊身陷險境。
長官此時隻有一種處理方式:一肩扛起。絕對不能說:我不知情。
◎如何擁有忠誠的團隊
‧行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。
這種不閤時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──
修改規定，身為領導者的你，敢嗎？
．想做自己，先最好「末端處理」
末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。
管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，纔可得到授權。
這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，
多年軍旅體悟到的領導哲學就是：
「將軍不需看齣身，功勛端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」
名人推薦
世紀奧美公關副總經理、專欄作傢／張裕昌
盛思整閤傳播集團總經理、專欄作傢／颱版米蘭達（ShannonPu）
光明頂創育智庫執行長／洪大倫
著者信息
高嶋博視
日本海上自衛隊前橫須賀地方總監。311東日本大震災後，因應救援工作及核能發電廠事故處理，擔任海上自衛隊指揮官。
1952年生於香川縣。1971年畢業於香川縣立三本鬆高中。1975年防衛大學校第19期畢業，之後進入海上自衛隊，並於2011年8月退役。現為日本無綫股份有限公司顧問。著有《軍人的夙願》（講談社齣版）。
經曆：
1993年於挪威擔任防衛駐在官。
2001年擔任護衛艦隊司令部幕僚長。
2002年擔任第一護衛隊群司令，曾獲派至印度洋進行補給支援工作。
2004年擔任海上幕僚監部人事教育部長。
2007年擔任護衛艦隊司令官（自衛隊官階為海將）。
2008年擔任統閤幕僚副長（副參謀總長）。
2010年擔任橫須賀地方總監，之後於東日本大震災中從事救援行動。
2011年8月退役。
譯者簡介
劉皖蓉
淡江大學中文係畢業。曾任職於圖書館，喜歡書，人生規劃是和書永遠在一起。現為專職主婦、狗奴。
圖書目錄
推薦序二 好的領導者，永遠知道該往哪裏走／颱版米蘭達
推薦序三 關於領導這迴事兒／洪大倫
前言 領導不需要頭銜，需要為所應為
第一章 我四十年不曾上過戰場，但任務一次比一次艱钜
1.戰艦大和號的末日，凡夫我有瞭壯誌
2.名留青史的也可能害你丟臉，你願擔當嗎？
3.搶救核反應爐：要命的任務，先顧部屬的命
4.波灣戰爭：裏外不是人的任務，怎麼達成？
5.艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
6.什麼樣的人值得我信任？
7.不遵守規範的好部屬，看不到終點的訓練
8.我在意自己做瞭什麼，而非做瞭什麼官
9.給予最嚴厲訓練，是我對部屬最大的溫柔
第二章 在乎
1.隻在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
2.不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
3.在乎「這是不是傳達瞭我的意思」
4.部屬的私領域，彆在意他沒有坦白
5.我在意部屬報告壞消息的方式，而非壞消息
6.我很在乎能不能立刻找到我
7.將軍沒有胖子
8.我在乎一個人怎麼安排時間
第三章 艦長不能說不知道，艦長永遠有答案
1.得到忠誠？終極答案是：讓他沒有後顧之憂
2.艦長不能說「已經盡力瞭」，這改變不瞭結果
3.毫無準備，不錶示你可以沒答案
4.艦長每次都給答案，也會造成組織危機
5.大傢都有或都沒答案時，你得決定優先順序
6.艦長有答案，意思是部屬彆自由發揮
7.領導者不準說「部屬擅自行動，我不知情」
8.人生的答案，往往在單縱列時段
第四章 如何擁有忠誠的團隊
1.反省不可當下進行，檢討要在事後處理
2.要求部屬忠誠，隻要你奉行普世真理即可
3.行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
4.自己實力夠強，彆人纔會稱你夥伴
5.你的個人ＧＮＰ，多少％用來充實自己？
6.想做自己，先做好末端處理
7.組織要極其講究順序，不是為瞭擺架子
8.預見一個國傢的未來 : 看軍校
9.學校可以隻收高分的，組織萬萬不可
第五章 以自身的作為，吸引他人追隨
1.一個人的弱點，會顯現在他最強大的時刻
2.因尊重生命而善戰，絕非一將功成萬骨枯
3.做對的事情，一定有人響應你的召喚
4.五十年後還有人懷念你嗎？
5.你的努力隻占三分之一
後記 將軍不需看齣身，功勛端看作為
圖書序言
隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度
世紀奧美公關副總經理、專欄作傢／張裕昌
當我人生中第一次拿到職務上印著經理的名片時，內心雖然充滿瞭開心與喜悅，但另外一方麵，卻也是無盡的惶恐。畢竟就在幾天之前，我還是一個凡事都要聽命於主管的執行人員，但在幾天之後，我就轉換瞭一個身分，開始另一段職場上的大冒險。
對於這樣的轉換，我有許多的不安，於是請教瞭當時的主管，我該怎麼樣做好職務轉變的心理準備。他是一位飽讀理論的智者，對於我的疑問，他微笑著跟我說：「對於職務晉升轉換這件事，你永遠都無從準備起，隻能要求自己有一個寬闊的心胸，然後試著不斷的站在更高的角度看全局，永遠為你的同事著想。」他最後語重心長的跟我說：「身為一個經理，你隻是帶領大傢把事情做好而已，但要做一個領導者，你纔能夠帶給大傢方嚮。所以你該思考的，不隻是做好一個經理，而是該如何做好一個領導者。」
二十多年來，我從來沒有忘記這位主管對我說過的這一番話，這些年也不是沒有看過書店裏一些討論關於領導者的書。但許多時候，我總覺得這些書都隻是討論一些權術勢的運用，而並非如同我前主管所談的，是一種基本態度，因此總是讓我興趣缺缺。
直到看到這本書的作者，用一種反省的角度，檢視他四十年來軍旅生涯的點點滴滴，然後寫下他對領導的觀點，我從中所看到的，已經不隻是理論，而是一種從實務經驗上所獲得的、對領導最真實的想法與不容置疑的省思。這本書簡直讓我愛不釋手，即使每天工作再纍，也都讓我一篇接一篇的，在睡前凝神閱讀。
這本書裏處處充滿瞭身為一個領導者該細細思量的箴言，這些話並不隻是一句句的口號，而是作者在從來無法事先得知或學習的突發事件中，或甚至是在充滿艱睏的錯誤及逆境裏所得到的啓示，這正是本書最迷人的地方。
因為身為讀者的我們，並非在看單純的理論與教條，而是從一段段的故事中，把身為一個領導者可以如何獲得同袍們生死與共的尊敬，或者隻是個不值一提的直屬頭兒說得栩栩如生，讓人如同親臨現場，看到當下完整的景況。
對於資深的領導者而言，這本書剛好是一麵最好的鏡子，因為對這些人來說，他們絕不會不知道該如何成為一個好的領導者，但重點是做不做得到；如果當資深領導者在閱讀這本書時，齣現汗流浹背、夜不成眠的癥狀，沒關係，現在開始改變，一定來得及。
而對於那些剛成為領導者的年輕人，這本書最適閤成為手邊時時拿起來翻閱的職場參考書，因為雖然有些狀況你之前未曾遇過，但看看彆人曾經有過的經驗與教訓，未來無論是可以做得更好，或是避免犯下難以挽迴的過錯，豈不更好？
關於領導者的相關教條論述多不勝數，但身為領導者最睏難的部分，不在獲得這些文字，而在於知其然並知其所以然的身體力行。
我完全認同這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》，這並不是因為艦長特彆聰明，而是艦長必須隨時隨地站在一個領導者的高度，去思考、聆聽、判斷與評估。他所做的每一個決定，最後獲得的結果是什麼，身為一個領導者最後會名留青史或惡名遠播，當中所憑藉的，絕對不單純隻是結果論而已，而是在這過程中，與其一起工作的夥伴們，如何看待這位領導者。
謹嚮作者對他的智慧分享，緻上我最誠摯的謝意，並衷心的嚮各位讀者們推薦。
推薦序二
好的領導者，永遠知道該往哪裏走
盛思整閤傳播集團總經理、專欄作傢／颱版米蘭達（Shannon Pu）
本書作者高嶋博視曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經曆三一一東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。過去二十年來，不管是擔任專業經理人，或是自己創業，都沒離開過傳播業的我，對於軍旅生活一竅不通，但對作者在書中提到許多有關領導統率的觀點，卻頗有同感。
作者在書中提到，一艘軍艦的艦長，通常會比其他艦上成員得到優渥許多的禮遇，這是因為艦長必須在緊要關頭，一肩扛下整體的成敗。組織的領導人，在薪資和福利上也大都比公司的其他成員高齣許多，一個好的領導者會將這樣的禮遇視為一種「責任」，而非「特權」。好的指揮官或領導人，必須清楚的區分齣組織和個人之間的界綫，並且以組織發展的大局為考量，隨時做齣準確的判斷。
指揮官要能以身作則
此外，作者在多年的軍旅生活中領悟到一個觀點：「雖然所有上司的齣發點，都是為瞭部屬的將來，但若一味的溫和，他們就難以成長……上司一味的採取溫和的指導，反而會讓隊員暴露在危險中。」這和我一直以為的「主管的責任是幫助同事成長，而不是當他們的朋友」這個信仰不謀而閤。
在組織中，領導者的責任是幫助部屬發揮最大的潛力、帶領團隊創造佳績，這樣的職責，和多數時候希望對方開心的「朋友」身分不太一樣。雖然希望獲得眾人喜歡是每個人的天性，但身為一個好的主管，必須明明知道這樣的話說齣去，同事可能會有激烈的情緒反應；這個決定做下去，可能導緻部分成員離去，卻依然有勇氣做對的事。
組織的價值觀決定瞭成敗
作者也在書中提到：「價值觀的翻轉，將會成為整個組織的緻命傷。」這個觀點，也是我再同意不過的。一個組織的價值觀，將直接影響該組織用人的標準、做決定的依據以及文化的形成。價值觀是組織的靈魂，因此一個好的領導人，必須能夠選擇認同組織價值觀的團隊，並透過不斷的溝通，讓組織的價值觀在內部得到一緻且持續的認同與實踐。
組織的領導者就像一位艦長，行船中即使有濃霧遮住瞭視野，依然必須很篤定的帶領這艘船，航嚮目的地。身為艦長的人，沒有說不知道的權利，因為在危機四伏、充滿不確定的大海裏，他就是大傢的定心丸；就算突如其來的狂風暴雨，打亂瞭原本所有的進度和計畫，但身為一位領導者，必須有能耐處理自己緊張的情緒，告訴大傢一切都很好；同時也要在最短的時間內，做齣利於大局的決定！這需要擁有的是高EQ、危機處理能力和強而有力的肩膀，讓我們一起努力，成為更好的領導人！
（颱版米蘭達的創業筆記粉絲專頁：www.facebook.com/shannononwork）
推薦序三
關於領導這迴事兒
光明頂創育智庫執行長／洪大倫
說到領導，大概可以從兩個麵嚮談起：一是領導；二是被領導。
領導這迴事兒，就跟新手父母一樣，每個人都是從生瞭小孩之後纔學著當爸媽。簡單說，沒有人被你帶領，你自然學不會，也沒有人齣生就懂得如何帶領彆人，必須仰賴團隊與你長期培養主動與被動的相處模式後，你纔能明白它究竟是怎麼一迴事。
比方說，沒有經驗的領導者會以為，隻要我官階高，官階比我低的就必然要聽我的話，這就是新手領導最常見的迷思與誤解。事實上，如果你無法在帶領一個人之前，讓對方對你産生足夠的信任，你沒有論述齣一個讓團隊願意信仰的價值觀，那麼，你隻能驅動對方的消極行為，卻無法驅動對方的主動熱情。
另外，常見的問題則是，我該如何去馴化那些不聽話的部屬或團隊成員？其實，當你會問這樣的問題，也說明瞭你的確再次誤解瞭領導的真義。因為，領導並不是要統閤所有人的思想，而是要試著統閤大傢的目標趨於一緻。
更重要的是，你如何讓部屬感覺自己也是參與的一分子，而不隻是一個配閤行動的螺絲釘，甚至是讓他們感覺到自己的意見被採用，實際上是你透過無形的領導方式，影響瞭他們的意誌，藉此讓他們說齣符閤你引導方嚮的解方。
著名的TED演講者賽門．西奈剋（SimonSinek）曾說過：「好的領導，會讓被領導者有安全感。」
許多人在學習領導的過程中，經常忽略瞭人性，也忘瞭自己在當部屬時，那種心理上可能有的強大不安全感。畢竟，要你執著而堅定的相信一個人或一個群體，其實並不容易。首先，你們彼此之間必然要有信任，正因為有瞭信任，你們纔能有效率的分工，相信彆人能完成自己分內應該完成的事，據此你也願意投入全部的心力在自己的崗位上，於是有瞭強大的分工效果。
當然，實務上的領導工作非常復雜，正如戰國時代的孫子也明列瞭優秀的將領所應該具有的五種特質，包括：聰明、仁愛、武勇、信實、嚴格。姑且不論是否每個將領都做得到，至少孫子錶明瞭要成為一個優秀的領導者，所需具備的人格特質或能力，其實是有一定程度的復雜。我們甚至可以說，領導者未必每次都是光明的，有些手段甚至可能齣於一種現實所需，卻完全將人性與道德排除在外，隻為瞭達成領導者所要的目的，這也可能是領導的另一種暗黑麵嚮。
承平時期，有智慧的領導者或許還能扮演協調者，聽取意見，統閤大傢的想法，決定方嚮；然而非常時期，可能就得有非常手段，甚至成瞭採取霹靂手段的獨裁者。我無法分辨誰能不能成為齣色的領導者，我隻知道，要帶領眾人，你必須擁有非常人所及的鬆緊度，也必須能非常快速的收放自己的情緒，在彆人激昂時理性，卻又可能在彆人理性時激昂。
本書作者曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經曆瞭伊拉剋戰爭和東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。他也在書中談到，在軍旅生涯中所體會到的領導態度與方法，你會發現就如同我們所說，領導沒有單純的麵嚮，領導需要學習，也具有許多因時、因地製宜的態度與作為。看完本書，就能從經驗豐富的作者身上，看到領導的各個麵嚮，值得每一個正為不知如何帶領部屬而煩惱的朋友們閱讀學習。
前言
領導不需要頭銜，需要為所應為
我在2011年的東日本大震災，負責指揮調度日本海上自衛隊的災害派遣部隊。事件過後，憑藉當時的幾許隨筆及零碎記憶，將這些紀錄整理成冊，經由各方的協助，該書以《軍人的夙願》（Fromthe Sea）之名付梓（講談社齣版）。透過此書，我將身為指揮官的決斷之難和煩惱之苦、赤裸裸的公諸於世，如此拙作，卻讓我收到許多讀者捎來的鼓勵。
其實，待在日本防衛省（譯註：相當於颱灣的國防部）的海上自衛隊裏，就某種層麵而言，相當於在相對封閉的社會中度過瞭大半生，因此，對我這一介武夫來說，和一般民眾交流是相當新鮮的體驗，甚至經常令我這死闆的腦袋茅塞頓開、獲益匪淺。
另一方麵，我長年在自衛隊養成的說話方式、思考模式，在一般民眾的眼裏也同樣新鮮。從他們的角度來看，自衛隊是平時無法觸及的神祕世界，或許正因如此，纔令人興味盎然。同樣的，在我的認知中，明明是日常生活中理所當然不過的事，看在他們眼中，卻顯得極其特彆。我隻不過是分享自衛隊中的生活，竟能讓其他人聽得目瞪口呆，這令我震驚不已。
於是，退役後的種種嶄新體驗，再加上友人的這一席話，成瞭促使我寫作的動力：「像你這樣經曆特殊的人所分享的經驗，絕大多數的民眾都會想一窺究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次離開故鄉贊岐（編按：位於日本香川縣），踏進瞭防衛大學校（編按：日本專門培育自衛隊軍官的學校），自此之後，便展開瞭約四十年的軍旅生涯，其中的大半時光都在海上（艦隊）度過。
一轉眼，時間來到我退役4年後的現在，正當我捫心自問，自己到底具有什麼本領時，這纔發現，從防衛大學校及海上自衛隊獲得的一身經驗，正是我擁有的唯一能力，而這身特殊經曆也成為瞭一個契機，讓我在外務省（譯註：相當於颱灣外交部）的駐外館處擔任瞭3年左右的防衛駐在官（編按：派駐使館的武官，即駐外武官）。盡管如此，我仍打從心底認為，自己是受到海洋孕育、培養而成的海上戰士。
迴顧自己四十年的軍旅生活，然後，腦海中非常自然的浮現領導統率這四個字（是統率，而非統禦）。乍聽之下，這和我在防衛大學校的學生時期，學校總是耳提麵命的軍人德操頗有異麯同工之妙。雖然近年幾乎沒有機會再聽到這句話，但當年學校反覆強調的德操二字，如今仍是言猶在耳。
在小原颱（神奈川縣橫須賀市）時，我便經常思考這四個字的含義，可惜當年還是學生，沒有成熟到能應對如此高深的問題。盡管話中的寓意深遠，我卻隻能膚淺的理解成遵守軍人倫理、或是堅守戰鬥崗位而已。結果，我在學生時期終究沒能窺見這四個字的本質。
各位可能不知道，我補充一下，小原颱是防衛大學校所在處的丘陵區地名，正因如此，我們學校一般就被通稱為小原颱。就像日本從前的陸軍士官學校之於市榖颱（編按：位於東京都新宿區），海軍兵學校之於江田島（編按：位於廣島縣江田島市），或是美國海軍學院之於安納波利斯（編按：位於美國馬裏蘭州）一樣，小原颱就是防衛大學校的代名詞。
然而，實際在艦隊工作之後，我發現領導統率纔是眼前最重要的首要課題，但對於如今已退役的我來說，軍人德操也好、領導也好，不管在什麼狀況下，這些字句背後隱含的本質，都不會改變，隻不過德操二字聽起來，更有道德倫理的意味罷瞭。
對軍人而言，當然也包括我，領導統率是永遠的課題。從防衛大學校入學典禮禮成的那一刻起，所有人都被視為指揮官來培育，直至脫下這身軍服為止。我們都必須不斷自問自答、不停持續摸索，這道課題永遠不會結束，它將是我們終其一生最重要的一環。
但到頭來，迴顧我在軍旅生涯的一切作為，甚至就連退役前、在東日本大震災中指揮救災應變時，我也一樣毫無長進、總以拙劣的方式統率部隊，每次想到這裏，我都會因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我經常發現，就算想提筆寫些什麼，也總是找不到任何可用的具體資料或題材。說來慚愧，雖然在防衛大學校，以及位於江田島的海上自衛隊乾部候補生學校（編按：日本培育海上自衛隊初級軍官的學校），輪番曆經瞭勤務紀錄的文書訓練，但我這個天性懶散的傢夥，仍舊幾乎沒留下任何和勤務相關的筆記。
順帶一提，在我退役前的那幾年，軍中對業務資料的管理漸趨嚴格，包括個人紀錄在內，大量的貴重資料遭到銷毀。及至目前，日本仍持續施行這項策略，我為此深感憂慮，希望不會為未來埋下禍根。
話說迴來，自從被部署至指揮官一職開始，我便日夜隨身攜帶備忘錄（簡單的記事本），但每次調職時都會銷毀所有紀錄。不過，隻有東日本大震災不同，我直覺的感受到，這將會是在曆史中記上一筆的重大事件，而且一旦救援活動告結，終究需要製作正式報告，所以我便將當時逐項條列的筆記保留下來。所幸，救災活動基本上算是公開的，不列屬機密層級。
因此，這份紀錄中能夠重現的經曆、想法，隻限於當時令我印象深刻的相關事件。雖然這麼說有些不負責任，但書中有對事件因果交代不清的部分，也有摻雜強烈個人主觀的記述，我必須先在此嚮讀者們緻歉。
最後強調，本書所有內容，僅屬於個人立場，不代錶日本防衛大學校及海上自衛隊。
圖書試讀
雖然不是什麼值得一提的大事，但自從我身處指揮部隊的立場開始，我就經常把這些話掛在嘴邊：「身為一名艦長，每天要早晚各巡視艦內1次。」無論如何，都要抽齣時間在艦上來迴巡視，和組員們聊聊天，隨時掌握每天發生的大小事情，試著去瞭解他們的想法，掌握現場的氣氛——這正是領導統率的第一步。
隻要在艦上來迴巡視，一定會在走道、甲闆，或是餐廳裏碰上組員，每次碰見，他們都會嚮艦長敬禮。然而，我們的海上自衛隊中，卻沒有任何艦長會同樣鄭重的迴禮，更差勁的，甚至會對組員的禮貌問候視若無睹。事實上，雖然我以艦艇上的狀況為例，但在一般的公司行號、政府機關中，不也上演著同樣的場景嗎？
好一點的艦長，也隻會點頭緻意。昭和20年（1945年）的夏天以前，部隊的環境和氣氛正是如此威嚴，風氣十分良好。但在現今的指揮官領導之下，組織遠不及當年。這根本是個所有人都屍位素餐、自掃門前雪的時代，我們的黃金年代早就結束瞭，如今坐在這個位置上的，都是些令人質疑的傢夥。
再好一點的艦長，會逐一打招呼迴禮；至於更會做人的，除瞭打招呼之外，還會嚮組員問好，甚至還能從部屬的服裝和神情，判斷齣對方的精神狀況。另外，他們還懂得根據組織規模，選擇要記住哪些部屬的名字，這一點在領導統率中，是最重要的關鍵所在。
至於用「喂！你啊！」來稱呼部屬的上司，則根本沒有討論的價值。重點在於，上司、長官開口時，是否稱呼自己的名字？這一點，對被稱呼者來說，可是有著天壤之彆。
基本上，我會更進一步自我要求，將自己與部屬指揮官之間的應對，調整到最佳的模式。例如：「某某上等兵早安，今天氣色不錯喔！令堂在鄉下一切可好？」
聽到這種問候，幾乎所有部屬都會笑逐顔開；有一段時間沒聯絡老傢的組員，也可能會因此而振奮。如此一來，和他一起工作的人，也會受到愉快情緒的影響，想和他一起開心的麵對工作。一句稀鬆平常的問候，不隻可以緩解疲勞，還能令人安心，甚至可以讓部屬對你敞開心房。
關鍵就在於，部屬和領導者之間的對話要像傳接球，透過彼此的一來一往，達到心靈交流的目的。你可能會覺得，這是日本人一廂情願的想法，不過，在我看來，日本國內的所有大小組織，都是依循著這套邏輯運轉。
用户评价
這本書的書名就深深吸引瞭我，實在太有意思瞭！《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》。光是標題就充滿瞭智慧和經驗的積纍，特彆是“艦長”這個詞，立刻讓人聯想到在復雜、高壓環境下掌舵的領導者。我一直以來都對那種能在關鍵時刻做齣正確決策、帶領團隊渡過難關的領導者充滿好奇和敬佩。尤其是在颱灣，我們經曆過不少天災人禍，深切體會到擁有一個經驗豐富、沉著冷靜的領導者是多麼重要。這本書的書名直接點齣瞭許多職場和人生中都會遇到的核心問題：麵對未知，領導者該如何指揮？何時需要絕對的權威，何時又該放權讓部屬發揮？這種在“知道”與“不知道”之間的微妙平衡，以及如何在這種張力下做齣有效決策，是許多管理者和甚至普通人都在苦苦思索的課題。
评分這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》，光看書名就足夠吸引我這位長期在職場打拼的人。我經常在想，為什麼有些領導者在麵對未知時，能夠臨危不亂，而有些卻顯得手足無措？這本書直接點齣瞭核心問題：領導者如何處理“不知道”的狀態，並且依舊能給齣“答案”。311大地震的經曆，為這本書增添瞭極強的說服力。在那種生死關頭，每一個指令都可能決定生死，每一次決策都必須無比審慎。我迫不及待想瞭解作者是如何在這種極緻的壓力下，去衡量和判斷何時需要絕對服從，何時又該給予部屬更大的自主空間。
评分《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》這個書名，一開始就給我一種強大的信心。它傳遞的信息是：即便是在信息不對稱、情況不明朗的時候，作為領導者，也必須展現齣解決問題的能力和決心。311大地震，這是一個何等可怕的災難，在這個背景下進行的搶救指揮，其復雜性和殘酷性可想而知。作者能夠從這種極端的環境中提煉齣關於“不知道怎麼做，這時怎麼下指令？”以及“何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？”的指導原則，這本身就極具價值。在颱灣，我們也常常需要麵對各種突發狀況，學會如何在壓力下保持冷靜，如何有效地分配任務，如何平衡集權與分權，是每個領導者都需要精通的技能。
评分這本書的名字《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》，讓我立刻産生一種“這就是我需要的”感覺。作為一名在颱灣生活的普通讀者，我深切體會到在瞬息萬變的社會環境中，清晰而有力的領導力是多麼重要。311大地震的慘痛經曆，本身就充滿瞭無數關於生存、救援、以及領導的教訓。作者以一個搶救指揮官的身份，來分享如何在“不知道”的情況下發齣指令、如何界定服從與自主的邊界，這絕對是金句頻齣、乾貨滿滿的體驗。我非常好奇，在那種極端的情況下，是如何做到不讓恐慌蔓延，並且能夠有效地調度資源，帶領團隊完成任務的。
评分從《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》這個書名，我立刻感受到瞭作者的智慧和魄力。它不僅點齣瞭領導者必須具備的“解決問題”的能力，更強調瞭在不確定性中的“給齣答案”的責任感。“艦長”的身份，以及311大地震的背景，賦予瞭這本書沉甸甸的實踐分量。我一直覺得，真正的領導力，不是在於擁有多少完美答案，而是在於即使沒有完美答案，也能找到一條可行的路。這本書所提齣的關於“如何下指令”和“何時自主”的討論，對於我理解如何在工作中平衡效率與團隊的創造力，有著非常直接的啓發。
评分《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》這個書名，本身就透露齣一種強大的自信和經驗。它挑戰瞭我們對於領導者“無所不知”的刻闆印象，轉而強調“解決問題”的能力。311大地震這樣一場世紀性的災難，作者作為搶救指揮官，在其中扮演的角色一定極其關鍵。這本書提齣的“不知道怎麼做，這時怎麼下指令？”以及“何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？”這兩個問題，簡直就是職場管理的“聖杯”。在颱灣，無論是創業公司還是大型企業，都會麵臨如何有效授權、如何建立高效團隊的問題。這本書能從如此嚴峻的災難救援中提煉齣這些普遍適用的原則，絕對值得深入學習。
评分這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》簡直太有畫麵感瞭！“艦長”兩個字，就足以勾勒齣一個沉著、果斷、有擔當的形象。尤其是在颱灣，我們經曆過幾次大型天災，深知在危機時刻，一個能夠穩定軍心、做齣正確指揮的領導者是多麼關鍵。作者以311大地震的救援經曆作為支撐，讓這本書的理論不再是空談，而是有血有肉、有實證的經驗分享。我一直覺得，真正的領導力，不是在於知道多少，而是在於不知道的時候，如何去尋找答案，如何去下達指令，如何去賦能團隊。這本書提齣的問題，恰恰是我們在成長過程中，或者在組織管理中，最容易感到迷茫的地方。
评分一直以來，我總覺得領導力是一種既需要天賦，又需要後天刻意培養的能力。而《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》這本書的書名，似乎直接戳中瞭領導者最核心的挑戰——如何處理“不知道”的狀態，並依然能有效領導。311大地震的背景，更是為這本書增添瞭史詩級的色彩，想象一下，在那樣一場席捲一切的災難中，作為指揮官，所承受的壓力該有多麼巨大？這本書提齣的“不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？”這些問題，都是我在日常管理中經常會遇到的睏惑。很多時候，我們不是沒有能力，而是缺乏在不確定性中做齣最優決策的框架和勇氣。作者作為親曆者，我想他一定能分享許多教科書裏學不到的寶貴經驗。
评分書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311大地震搶救指揮官告訴你》本身就是一種極具吸引力的承諾，它暗示著這本書將提供一套實用的、經過實戰檢驗的領導藝術。我尤其好奇的是，作者如何從311大地震這種極端的、生死攸關的救援行動中提煉齣普適性的領導原則。在那樣混亂、信息極度滯後的環境下，做齣每一個決定都可能關係到無數人的生命，這種壓力下的決策過程，必然充滿瞭極其寶貴的經驗。這本書提供的，不僅僅是書本上的理論，更是血與淚的教訓，是無數次在極限狀態下摸索齣來的智慧。我很期待瞭解作者在麵對“不知道”時，是如何通過指令的發齣、權限的分配，來驅動整個救援體係高效運轉的。
评分這本《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》讓我對領導力有瞭全新的認識。書名就直指核心：無論情況多復雜，艦長（也就是領導者）似乎都不能錶現齣“不知道”的樣子，而是要找到“答案”。這不僅僅是關於知識儲備，更是一種麵對不確定性的心態和解決問題的能力。作者以311大地震搶救指揮官的身份，賦予瞭這些理論更強的實踐性和震撼力。我常常在工作或生活中遇到一些突發狀況，當下可能真的沒有現成的答案，那種焦慮感會瞬間襲來。這本書似乎提供瞭一種方法論，教我們在信息不全、壓力巨大的情況下，如何抽絲剝繭，找到解決問題的路徑，並清晰地傳達給團隊。特彆是關於“何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動”的探討，這簡直是每個組織都麵臨的經典難題。如何在保持統一指揮和激發團隊潛能之間找到最佳的結閤點，這需要極高的智慧和對人性的洞察。
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