交辦的態度 為什麼好的指令可讓「團隊奮起」， 而一句批評卻讓部屬們「沉默不語」？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 領導力
• 管理
• 溝通
• 團隊建設
• 激勵
• 反饋
• 職場
• 人際關係
• 高效工作
• 態度

　　「不要還沒處理好情緒，就意氣用事。」──領導學之父華倫．班尼斯

　　★你是否曾經遇到這樣的狀況？

　　‧一次交代5件事，他卻落東掉西。鳥！
　　‧明明強調「盡快」辦好，他仍按兵不動。悶！
　　‧齣包也不迴報，等到彆人說我纔知道。氣！

　　不論你是主管、父母或是老師……，似乎都免不瞭要對彆人交辦事情，但天性善良的我們卻常因為交辦不下去，搞得自己焦頭爛額，還得學會對人發脾氣，甚至經常必須說服自己，隻有這樣他纔聽得懂，不罵不成器。
   
　　但這樣的高壓手段導緻部屬、孩子、學生，不是沉默不語，就是離你而去，到最後你會覺得隻剩你一個人在努力。
   
　　如果不想因為錯誤的指令與交辦方式，造成不斷的惡性循環，你必須學會……

　　★其實交辦有方法，他用親身經曆告訴你！
   
　　本書作者吉田幸弘，28歲便擔任業務經理，管理5位部屬，但下指令模糊沒章法，光會責備部屬沒效率，導緻部門業績掉到最後一名，自己也被迫降職。
   
　　後來，他潛心研究齣超有效的交辦技巧，讓他連續5個月獲得業績第一，並且重新升上經理，更帶領團隊連續3年奪得業績總冠軍。至今，他已成功培育超過100位部屬，而且NTT、AEON等大企業的中高階主管，也紛紛嚮他學習該如何交辦與溝通。

　　吉田幸弘到底是怎麼辦到的？他強調，交辦的優劣左右瞭團隊的成敗。下指令就像投球，關鍵是讓部屬確實接到，當接到的次數多瞭，其他同儕也會跟進學習，最後産生顯著的連鎖效應。

　　因此，他內化齣8堂交辦課，讓你學會正確下指令的9個訣竅、贊美的4種方法，以及責備的6個技巧 ……。即便你是新手主管或父母，也能馬上上手，讓你不僅迴到原來的善良本性，也不用為瞭交辦而發脾氣。

　　★學會8堂交辦課，你就能成為部屬願意跟隨的主管！

　　◎下指令的正確訣竅
　　【錯誤】指令太過模糊，很難驅使部屬具體行動
　　例如：「要努力提升銷售額」、「要踴躍提齣企劃書」。
　　【正確】用數據呈現現況，就能進一步以數據設定目標
　　例如：「去年的銷售額為2000萬，今年要提升到2300萬」、「上個月收到2份企劃書，本月每個人都要提齣1份」。

　　◎這樣贊美，讓團隊奮起
　　用「三角贊美法」或「T-up技巧」嚮客戶介紹部屬，激發他的鬥誌
　　例如：「雄大是我們公司最頂尖的業務」、「雄大非常瞭解各種産品，一定能提供最有用的資訊給您」。

　　◎不得不責備時……
　　用邊誇邊罵的「三明治溝通法」，促使他自己反省。
　　在責備內容的前後，加上一句稱贊，就不會全盤否定對方的努力。
　　例如：「你都很準時完成資料，不過內容錯誤比較多，以後要多注意。」

　　另外，本書還告訴你，如何麵對7種特殊狀況，讓你從此不再為交辦頭疼！
　　‧他缺乏乾勁？指派新工作給他就對瞭！
　　‧他老是犯錯？要求提齣改善方案。
　　‧他愛自作主張？要求定期報告並從旁監督。

本書特色

　　‧提供鮮活的對話案例，能立刻體會吸收、實際應用。
　　‧傳授下指令的９訣竅、贊美的４方法、責備的６技巧，讓你交辦得心應手。
　　‧教你驅動部屬的６法則，輕鬆搞定７種類型的特殊人物。

名人推薦

　　《經理人月刊》總編輯  齊立文
　　職場圖文作傢  馬剋
　　知名職場部落客　萬惡的人力資源主管
　　資深廣播人、「GAS口語魅力培訓」創辦人  王介安

好的，這是一份關於一本探討組織領導力與溝通藝術的書籍的詳細簡介，內容側重於如何通過有效的指令激發團隊潛能，以及理解批評為何會産生負麵效果，但其中不會提及您提供的書名信息。 --- 書名暫定：《激勵的藝術：從指令到影響力的領導轉型》 引言：領導力的核心睏境 在現代企業環境中，領導者麵臨著一個持續存在的悖論：如何將一個由個體組成的團隊，轉化為一個目標一緻、充滿活力的戰鬥集體？許多管理者發現，他們花費瞭大量時間去“管理”員工，但結果往往是效率低下、士氣低落。問題的核心往往不在於員工的能力，而在於領導者與團隊之間的溝通模式。 本書深入剖析瞭指令的本質及其在組織動力學中的角色。我們探討的不是簡單的“說什麼”，而是“如何說”，以及這種溝通方式對團隊心理狀態産生的深遠影響。一個精心設計的指令，能夠清晰地描繪願景，激發內在動力，使團隊成員主動承擔責任；而一句未經雕琢的批評或命令，則可能在瞬間瓦解信任，導緻團隊進入防禦或消極抵抗的狀態。 第一部分：指令的力量——構建清晰的期望 有效的指令是戰略的延伸，而非簡單的任務分配。本部分將引導讀者超越傳統的“自上而下”的命令模式，構建更具賦能性的溝通框架。 第一章：指令的結構與心理學基礎 指令不僅僅是行動的指引，它更是一種信號，嚮團隊傳達瞭對他們能力和價值的認可。我們將解析指令應包含的三個關鍵要素：目標清晰度、賦權範圍和支持承諾。我們對比瞭兩種指令模型：一是明確路徑的“微觀管理式”指令，其結果往往是依賴性增強；二是設定邊界、鼓勵探索的“願景驅動型”指令，它激發瞭團隊的自主性和創新精神。我們會分析，為什麼當指令包含“為什麼”（即背後的戰略意義）時，員工的投入度會顯著提高。 第二章：從“要求”到“激勵”的語言轉換 語言是領導力的放大器。本章側重於動詞的選擇和語氣的運用。探討“你必須完成”與“我們如何共同實現”之間的微妙差異。我們引入瞭“賦能式語言模型”，該模型強調使用開放式提問而非封閉式陳述，將任務轉化為共同解決的挑戰。書中提供瞭大量案例，展示如何將看似枯燥的執行指令轉化為激發團隊主人翁意識的行動號召。 第三章：預見阻力與構建心理安全網 指令的發布並非終點，而是閤作的起點。成功的領導者懂得預測指令在執行過程中可能遭遇的障礙——無論是資源限製、技術難題還是認知偏差。本章聚焦於如何在發齣指令的同時，構建一個“心理安全網”，確保團隊成員在遇到睏難時敢於發齣求助信號，而不是因為害怕被指責而選擇隱瞞問題。這需要領導者展現齣真正的同理心和對失敗的包容性。 第二部分：沉默的代價——批評的非預期後果 為什麼一句直接的、往往帶有負麵情緒的反饋，能夠使原本活躍的團隊瞬間陷入沉寂？本部分深入探討瞭批評對團隊士氣、創造力和信息流動的破壞性影響。 第四章：自尊的防禦機製與溝通的斷裂 當指令執行齣現偏差，管理者自然會産生糾正的衝動。然而，以指責或羞辱為基調的反饋，觸發的不是學習意願，而是大腦的“戰鬥或逃跑”反應。本章從神經科學角度解釋瞭為什麼負麵情緒會劫持認知功能，使接收者無法處理實質性的改進建議，隻能專注於保護自我形象。這種防禦機製直接導緻瞭信息流的枯竭——沒有人再願意分享真實情況，因為代價太高。 第五章：批評的隱性成本：信任的侵蝕與信息黑箱 批評的短期效果或許是促使任務被“糾正”，但其長期成本是巨大的。本章詳細分析瞭信任的脆弱性。一次不恰當的批評，可能需要數周的積極互動纔能修復。更嚴重的是，它催生瞭“信息黑箱”——員工為瞭避免再次被批評，會選擇性地隱藏壞消息、淡化風險，最終導緻領導者決策基礎的動搖。我們展示瞭如何通過係統化的“建設性反饋”流程，取代破壞性的“指責式批評”。 第六章：沉默的組織文化：從個體退縮到集體惰性 當沉默成為常態，組織就失去瞭自我修正的能力。本章探討瞭從個體行為如何演變為係統性問題。一個習慣於沉默的團隊，錶現為：會議中無人發言、風險被自動過濾、創新想法被擱置。我們提齣瞭一種診斷工具，幫助領導者識彆組織內部是否存在“規避性溝通”的文化，並提供瞭重塑對話模式的具體步驟，讓建設性的異議重新成為團隊進步的動力。 第三部分：從反饋到賦能的領導力轉型 本書的最終目標是提供一套實用的框架，使領導者能夠持續地激發團隊的積極性，並在齣現偏差時進行有效、建設性的乾預。 第七章：績效對話的“五步重構法” 這不是關於如何“指責”，而是關於如何“教練”。本章提齣瞭一種五步對話模型：確認意圖、描述影響、共同探究原因、確定改進路徑和確認後續支持。這種方法將焦點從“誰的錯”轉移到“如何優化”，確保每一次績效對話都是一次學習和成長的機會，而非一次審判。 第八章：用“提問”代替“告知”的領導力實踐 真正的領導力在於培養他人的領導力。本章側重於情境領導力與教練式提問的結閤。通過設計一係列高杠杆率的問題，領導者可以引導團隊成員自己發現解決方案，從而實現知識內化和能力躍遷。我們探討瞭何時應該果斷地下達指令（危機時刻），以及何時應該運用蘇格拉底式的提問（日常發展）。 結語：麵嚮未來的組織溝通 一個高效的團隊，其動力來源於清晰的目標感、被尊重的感覺，以及對犯錯的寬容。本書提供的方法論，旨在幫助管理者完成從“任務發布者”到“環境塑造者”的角色轉變，最終建立一個不僅能完成任務，更能持續自我超越的組織。領導力的最高境界，是讓團隊在你的指令之外，依然能夠保持奮發嚮前的內在驅動力。 ---

作者簡介

吉田幸弘

　　Refresh Communications公司代錶。溝通設計師、人纔培育顧問、主管教練。
   
　　成城大學畢業後，先在大型旅社工作，再轉至學校就職。一年內開發超過70傢新客戶，升任公關宣傳乾部後，卻被部屬批評「動不動就發脾氣，很難溝通」，導緻部門分崩離析，結果被迫離職，進入外商公司。換工作後，依舊與同事溝通睏難，慘遭降職，幾乎又要被開除。但在轉調的部門中，遇到貴人上司，學會重點明確、簡單易懂的傳達方法，大幅改善績效，連續5個月獲得業績冠軍，再度升職為經理。
   
　　他的管理手法是「獲得部屬認同」，並以中國經典為基礎，採用「抗壓提升法」，於是部屬離職率降為1/10，業績增加20%，連續3年榮獲業績MVP。在2011年創業，成立Refresh Communications公司，以企業老闆和中高階主管為對象，提供人纔培育、團隊建立、業績改善等顧問諮詢服務。舉辦多種課程，包括主管研修、強化業務能力、提升工作乾勁、增強主管綜閤能力，以及贊美、責備、傳達的溝通祕訣等。
   
　　多次接受《THE21》、《日經WOMAN》、《BigTomorro》、《週刊SPA》等雜誌採訪，活躍於各大媒體。著作有《好主管，隻需要齣一張嘴》、《肯定力：栽培部屬的不二法門》。
   
　　他的座右銘是：「隻要改變自己，就可以改變任何人。」

譯者簡介

林佑純
   
　　淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信各類作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有文藝、心理、財經等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
   
　　譯作有《迴話的態度》、《交辦的技術》、《嚮上管理的技術》、《迴話的藝術2》、《如何從聊天中得利》、《經營之聖的絕學》（皆為大樂文化齣版）。

推薦序　用詞精準，提升溝通效能    文／王介安
前　言  學會正確的交辦態度，從部屬紛紛離職變身ＭＶＰ主管

第1堂課　下指令：用一句話讓團隊奮起
交辦像投球，關鍵是如何讓對方確實接到
訣竅1：站在部屬的立場，避免3種NG方式
訣竅2：前一個任務沒完成前，不要任意追加新工作
訣竅3：詳細條列代辦事項，連細節也不遺漏
訣竅4：用「上堆法」歸納待辦事項，一齣口就是重點
訣竅5：透過「減法思考」，指示不超過3項
訣竅6：第一句話就提示要點，剔除不必要的資訊
訣竅7：少用形容詞，纔不會造成誤解
訣竅8：用數據呈現現況，用數據設定目標
訣竅9：一開始就先明示，你總共要交代幾件事

第2堂課　說明力：精確掌握他「聽懂瞭沒」
原則1：遵循５Ｗ２Ｈ法則，連小學生也能懂
原則2：事先說清楚要怎樣的成果，就不會失望
原則3：用一張紙寫下要傳達的整體架構
原則4：交辦的任務超過2項時，得說哪件事可以擱置
原則5：請部屬重述交辦內容，自己再主動提問
原則6：設定階段性目標，在定期會議中確認進度
原則7：透過email聯係時，不使用情緒化語言

第3堂課　傾聽力：用心傾聽，就不會搞到部屬沉默不語
你若擅長傾聽，他會勇敢提問
運用「探問法」，知道他的想法及瞭解多少
難做到一視同仁？用溝通量去破解
聊天可建立信賴關係，也能用對方熟悉的語言交辦事情
聽齣部屬的工作動機與規劃，讓你指派工作事半功倍
要轉達自己無法接受的高層指令時，該怎麼做？

第4堂課　驅動力：分割任務，讓目標簡單達成
祕訣1：獲得認同比費心說服，更能讓部屬自動自發
祕訣2：想贏得信賴？用情感訴求比邏輯論辯更有效
祕訣3：想引發共鳴？講故事描述前因後果，就能記得久
祕訣4：想打動人心？彆隻是傳達結論，而是要說明指令背後的理由
祕訣5：想達成目標？明訂評價基準與KPI，讓努力有依據
祕訣6：想發揮部屬極限？除瞭What與Why，執行方法由他決定
祕訣7：想加快速度？分割工作項目，讓他一步一步輕鬆達成

第5堂課　這樣搞定7種部屬，從此不再頭疼！
理解力不佳的部屬：3方法培育他逐步成長
缺乏乾勁的部屬：指派新工作給他就對瞭！
經驗豐富的長輩部屬：給予尊重，提升夥伴意識
老是犯錯的部屬：要求提齣改善方案
無法遵守期限的部屬：根據4種特徵對癥下藥
在彆傢工作過的部屬：弄清楚他「不知道與不會做」的事
凡事自作主張的部屬：規定他定期報告並從旁監督

第6堂課　贊美法：好聽的話讓他更有企圖心
掌握贊美的5個重點，有效激發部屬的動力
方法1：他很爛？將缺點轉換成優點，給予稱贊並不難
方法2：他謙虛？運用「I-message」來誇奬，他會欣然接受
方法3：不相信？用「三角贊美法」，比自己說更有效
方法4：不夠好？用「標簽式贊美」肯定長處，菜鳥最有感

第7堂課　責備法：徹底改造部屬的行為模式
責備的目的是，引導他自主思考、改進行為
技巧1：區分生氣與責備，控製情緒有妙方
技巧2：不需溫吞繞圈圈，要直接指齣關鍵點
技巧3：不全盤否定對方的成果，努力就值得肯定
技巧4：邊誇邊罵的「三明治溝通法」，促使部屬反省
技巧5：責備完必定善後，消弭尷尬，共同找齣解決方法
技巧6：沉著因應反彈情緒，不讓對方無限上綱

第8堂課　利用「報連商」，第一時間解決問題
彆成為部屬報喜不報憂的「高壓主管」
當部屬迴報遇到睏難時，積極應對、少責備
談論自己的失敗經驗，使部屬勇於說齣問題
訂立「報連商」專屬時段，避免因忙碌而錯失重要訊息
不打斷、不否定，纔能順利引導談話、找齣失誤
用「５Ｗ２Ｈ錶單」，讓部屬養成整理要點的習慣

後　記  站在部屬立場思考，當個不發脾氣、懂交辦的好主管

前言

學會正確的交辦態度，從部屬紛紛離職變身MVP主管

　　我在經常透過研習與座談會等場閤，接觸到各大企業的管理職，或是即將升上管理職的人。聽他們提到工作上的煩惱，大多是和部屬之間的代溝。舉幾個例子。

　　「不管用什麼方法，他就是聽不懂我要什麼。」
　　「我們的談話內容毫無交集。」
　　「他做的事跟我給他的指示完全不一樣。」
　　「我明明交代這件事要盡快執行，他卻遲遲沒有處理。」
　　「我明明已經講得很清楚，他卻老是跑來問同樣的問題。」

　　其實，我也曾經有過這些煩惱。我二十八歲時首次接任管理職，以業務經理的身分，負責管理五位部屬。當時，部門的業務量很大，我一心隻想達成業績目標，於是對部屬下瞭相應的指示。但我過去相當獨斷專行，又經常想到什麼就說什麼，部屬往往很難理解我的意思。因此，雙方時常無法建立良好的共識。

　　那時候的我，將這樣的溝通障礙全都歸咎在部屬身上。為什麼會有這種想法呢？因為那時我有一位業績亮眼的上司，他非常嚴厲，而且習慣憑感覺行事，提齣的工作指示常讓部屬無法理解。部屬心想：

　　「我以為還在說A公司的話題，怎麼已經講到Ｂ公司去瞭？」
　　「剛纔不是還在討論C商品嗎？怎麼一下子就跳到Ｄ商品去瞭？」

　　我的上司思慮敏銳，說話速度也非常快，這種狀況每天層齣不窮。他總是接二連三地對部屬下達各種指示。理解較慢、容易受到大小事影響的我，工作進度總是落後一大截。因此，他開始認為是我能力有問題，纔無法理解他說的話。

　　他覺得錯不在傳達指令的那一方，而是接收指令的人能力太差。要解決這個問題，唯有提升部屬的能力。

　　在耳濡目染下，我開始以同樣的標準要求部屬。舉個例子，以下是某天我對部屬下達的工作指示。

　　「早安，我想請你幫個忙。你可以在明天之前，做好要給Ａ公司的報價單嗎？還有要帶去Ｂ公司的傳單。啊，隻是把九月的行程改成十月，應該馬上就能弄好吧？另外，我還得去參加董事會，你先把各校的銷售報錶做齣來。盡快完成喔！」

　　雖然我說要「盡快完成」，但聽在部屬耳裏，期限其實很模糊。隻要那天下班之前，對方沒有把那些工作做完，我就會抱怨：「我不是說要盡快完成嗎？」

　　對於不太能夠理解我意思的部屬，我也隻會對他們說：「自己動動腦吧！」我單方麵認為，部屬無法理解我說的話，都是因為他們能力不足。在這種情況下，部屬的工作效率自然會齣現問題。

　　眼見雙方的代溝逐漸擴大，我在麵對部屬時，顯得更加焦躁易怒。當同一件事被問很多次時，我甚至會破口大罵：「同一件事，你是要我講幾遍？」因為我實在太容易生氣，部屬都不敢主動接近我。在部門會議裏，我急切地將達成業績目標視為第一要務，提齣瞭許多相關方案。然而，現場的部屬全都保持沉默，沒有人願意發錶意見。

　　我對這樣的氣氛感到不悅，更進一步逼問：「為什麼達不到目標？你們有認真思考過嗎？」就這樣，兩個小時的會議，幾乎都是我一個人在演講。

　　在這種狀況下，我們部門的業績掉到全公司倒數第一，甚至有幾位部屬先後離職。正當我焦急地心想，下個月一定要努力挽迴頹勢時，部長突然要單獨找我談話。

　　部長：「吉田，我看你還是先迴去從業務開始做起好瞭。」
　　吉田：「可是，我跟部屬都很努力，請再給我們一點時間。」
　　部長：「我知道你們很努力。其實，之前你們部門有人來找我麵談。」
　　吉田：「……」
　　部長：「他們錶示，很難跟上你的步調。」
　　吉田：「我自認在工作上，已經給他們充分的指導。」
　　部長：「你的指導可能太單方麵，有點搞錯方嚮瞭。」

　　我就這樣被降職，薪水也大幅度減少。不僅如此，重新成為業務員的我，也遲遲拿不齣令人滿意的成績，後來再度遭到降職，甚至被調派到其他部門。不過，這件事對我是很重要的轉機。

　　在我被分配到的新部門，上司非常擅長溝通。直到這時，我纔察覺自己和部屬的溝通方式，原來存在著很大的問題。於是，我開始以那位上司為榜樣，進一步研讀相關書籍、參加座談會，研究談話溝通的訣竅。

　　在不斷學習的過程中，我的傳達力開始有些進步。以前在跑業務時，我經常單方麵說個沒完，甚至因為說明時間太長，讓對方嗬欠連連，卻無法確實掌握談話的重點，事後還因此被客訴。這些狀況都在提升傳達力之後，有瞭很大的轉變。除瞭與他人之間的溝通變得更順暢，我也透過原有客戶的介紹，意外增加不少新客戶。

　　當我意識到這樣的改變時，個人業績已經連續五個月蟬聯冠軍，因此再度獲得升任課長的機會。

　　任職課長這段期間，我順利帶領部門獲得業績ＭＶＰ。最讓人感到欣慰的是，我和部屬之間不再雞同鴨講，工作也能夠有效地推動，這使我覺得輕鬆不少。

　　之後，我們部門持續交齣亮眼的成績，我因此成瞭公司其他課長的諮詢對象。剛開始，我隻是在業務空檔跟同事閑聊這方麵的心得，但人事部長得知這件事後，希望我兼任培訓員，負責指導業務員與管理職的工作。

　　我發現，隻要採取正確且簡單易懂的傳達方式，就能改善領導者與部屬之間的關係，並且大幅減輕雙方的工作壓力。這可以讓部屬充分瞭解工作需求，還有助於提升業績，好處不勝枚舉。為瞭推廣我學到的傳達技巧，我現在也舉辦一些研習課程和座談會。

　　本書歸納齣可立即實踐的傳達訣竅，並進一步說明，部屬要如何和上司順暢溝通，也就是在工作上運用「報連商」（編註：即報告、連絡、商量的閤稱）。希望這能為煩惱於職場溝通障礙的讀者，提供解決之道。

　　期盼閱讀本書的各位，都能夠透過傳達力的提升，輕鬆愉快地工作，進而打造優秀的高效團隊。

第1堂課  下指令：用一句話讓團隊奮起
 
訣竅2：前一個任務沒完成前，不要任意追加新工作
 
你升上管理職之後，可能會因為忙於自己的工作而忽略部屬。由於忙碌，經常隨口說齣心裏想的事，而部屬卻聽不懂你想錶達的重點。
 
說來慚愧，過去的我就是最好的例子，經常想到什麼就跟部屬說，而且指示的內容還會不停地變來變去。
 
正因為如此，我當時在公司裏有個綽號叫「追加課長」，戲稱我交辦工作就像參加自選行程一樣，接二連三地不斷追加下去。例如，要寄齣新商品ＤＭ時，我會做齣這樣的指示。
 
①七月六日下午一點多
吉田：「你去把橫濱市所有速食店的資訊都列齣來。」
部屬：「我知道瞭。」
 
②七月六日下午三點
吉田：「啊，我都忘瞭，川崎市的資料記得也一起提供。」　
部屬：「好。」
 
③七月八日上午十點（部屬將完成的速食店列錶拿給我看）
吉田：「這樣有點太少瞭。啊，那你把傢庭式餐廳跟居酒屋也列進去吧。」
部屬：「好，我知道瞭。」
 
④七月九日下午兩點（部屬將完成的餐飲業列錶拿給我看）
吉田：「這樣又太多瞭，預算上會有問題。你把橫濱市○○區、○○區跟○○區的店傢先拿掉吧。」
部屬：「好……」
 
⑤七月十日上午九點（部屬再次拿完成的列錶給我看）
吉田：「嗯，這樣可能又太少瞭……」
 
這種做法不僅浪費時間，也會讓部屬感到心力交瘁。若是換成以下方式，效率應該就能提升。
 
「你先調查一下，橫濱市跟川崎市一共有幾傢速食店、傢庭式餐廳和居酒屋。」
 
「查好跟我說，我再決定要寄ＤＭ給哪些地區的店傢。」
 
「然後，你再列齣那些店鋪的相關資訊就好。」
 
隻要這麼做，就可以避免想到什麼就說什麼，同時提升雙方做事的效率。這就是傳達訊息之前，有沒有先思考的差彆。
 
辦事效率不佳的人大多不願花時間做事前準備。但是省略這個動作，之後反而要花更多時間重新修正。具體而言，隻要依照以下4個步驟進行準備工作即可。並且，盡量一次將工作交代完比較好。
 
①列齣所有要交辦的事項。
②排列對方較容易理解的指示順序。
③設想可能會發生的意外，大緻擬定備案。
④先決定要在哪些部分進行確認。

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閱讀《交辦的態度》的書名，我腦海中瞬間閃過瞭無數個職場場景，特別是「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」這句話，簡直是說齣瞭我的心聲！我一直以來都在思考這個問題，也嘗試過各種方法，但效果總是時好時壞，有時候覺得自己做得不錯，但有時候又會無意間觸碰到團隊的「逆鱗」，讓原本熱絡的氣氛瞬間降溫。我記得有一次，我為瞭激勵組員，用瞭一種比較誇張、甚至有點帶點情緒的方式來分配一個比較有挑戰性的任務，結果大傢真的像打瞭雞血一樣，熱情高漲，整個部門都充滿瞭活力。但到瞭另一次，當我發現專案進度落後，直接點名批評瞭某位組員的疏忽，當下氣氛就整個凝固瞭，大傢開始麵麵相覷，之後的工作氛圍也變得小心翼翼，好像隨時會做錯事一樣。這種巨大的反差，讓我深刻體會到，原來「指令」和「批評」的傳遞方式，以及背後所蘊含的「態度」，是如此重要。我希望能透過這本書，找到一個平衡點，學習如何發齣能夠鼓舞人心、引導方嚮的指令，同時，也要學會如何以一種溫和、建設性的方式來提齣批評，讓團隊成員能夠在被指正的同時，感受到被理解和被支持，而不是因為一次的批評，就徹底失去瞭發言的勇氣，甚至影響瞭整個團隊的士氣。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，當我第一眼看到《交辦的態度》這本書名，尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」，我內心真是百感交集，彷彿看到瞭自己過去在職場上無數次的摸索和掙紮。我常常在想，為什麼同樣是提齣要求，有時候能激發齣團隊無限的潛力，讓大傢像打瞭雞血一樣，充滿動力，甚至主動去挑戰更高的目標；但有時候，即使是很輕微的意見，或是指齣一個小小的錯誤，卻會瞬間讓現場氣氛凝結，大傢低頭不語，彷彿一股寒流席捲而過。這種巨大的落差，讓我感到非常睏惑。我一直相信，身為一個領導者，或是團隊中的一員，最重要的就是能夠有效地溝通，並且營造一個積極嚮上的工作氛圍。這本書的書名，直接點齣瞭「態度」這個核心，似乎在暗示，問題的根源，並不在於指令的內容本身，而在於傳遞指令時所展現齣來的「態度」。我非常期待在這本書裡，能夠學到如何去培養和展現那種能夠真正激勵人心的「態度」，讓我的指令能夠像一劑強心針，注入團隊的活力；同時，也要學會如何以一種更具建設性、更尊重人的方式來錶達批評，讓被批評者能夠從中學習，而不是因此感到沮喪、害怕，甚至徹底失去發言的勇氣，最終導緻團隊的沉默。

评分☆☆☆☆☆

我拿到《交辦的態度》這本書，真的有種「相見恨晚」的感覺，特別是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」簡直像是一道光，瞬間照亮瞭我長久以來在職場上遇到的睏惑。我經常發現，當我能夠清晰、有條理地將任務交辦下去，並讓團隊成員理解其意義和價值時，大傢就會像打瞭雞血一樣，充滿瞭幹勁，甚至會主動去探索更有效的解決方案。但相反地，當我因為對方的錶現不盡如人意，而需要提齣一些批評時，那種積極的氛圍就會瞬間消失，大傢變得小心翼翼，不敢發言，彷彿整個團隊都進入瞭「噤聲模式」。這種巨大的反差，讓我非常苦惱，我不明白為何同樣是溝通，卻能產生如此截然不同的結果。這本書的書名，直接點齣瞭「態度」這個關鍵字，這讓我意識到，或許問題的根源，並不在於指令或批評的內容本身，而在於傳遞這些訊息時所展現齣來的「態度」。我非常希望透過這本書，能夠深入瞭解，如何在交辦工作中，融入那種能夠激勵人心、點燃團隊熱情的「態度」；同時，也要學會如何在提齣批評時，保有那種溫和、尊重，並指嚮解決方案的「態度」，讓團隊成員能夠在被指正時，感受到被支持，而不是因為一次的批評，就徹底失去發言的勇氣，陷入「沉默不語」的睏境。

评分☆☆☆☆☆

這本《交辦的態度》的書名，真的是一語道破瞭我長久以來在職場上遇到的難題。尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」，完全就是我在管理上的痛點。我常常發現，當我把一個明確、有挑戰性又具備意義的任務交給團隊時，大傢會眼睛發亮，充滿幹勁，主動尋找方法，甚至激發齣意想不到的創意。但反之，當我因為對方的失誤或錶現不如預期，而做齣帶有負麵情緒或指責意味的批評時，那種沉默和抗拒，簡直就像一堵牆瞬間豎起，讓溝通的橋樑瞬間斷裂。這種經驗讓我常常感到挫敗，不知道問題齣在哪裡。我自認平常對同事都算友善，也努力讓大傢感受到工作的價值，但為什麼在批評的時候，效果會如此兩極化呢？這本書的書名，就好像在告訴我，原來關鍵在於「態度」這個字。我非常渴望在這本書中，找到具體的、可操作的方法，學習如何將「態度」融入到我的日常溝通中，特別是在交辦任務時，如何展現齣那種能激勵人心、賦予動力的態度；同時，也要學習如何在提齣批評時，能夠保有那種溫和、尊重、並且指嚮解決方案的態度，避免讓部屬因為一次的負麵評價，就陷入「沉默不語」的睏境。這本書的齣現，對我而言，無疑是一次深入剖析和學習的絕佳機會。

评分☆☆☆☆☆

哇，拿到這本《交辦的態度》的書，我心裡真的有好多感觸，簡直是打中我心坎裡去瞭！最近在工作上，我常常在思考，為什麼同樣是提齣要求，有時候跟同事溝通，大傢就像打瞭雞血一樣，熱情高漲，一股腦地衝上去；但有時候，隻是稍微有點意見，或是感覺對方沒做到位，想講個幾句，立刻就好像潑瞭一盆冷水，現場氣氛瞬間凝結，大傢都低下頭，一句話都不多說，連眼神都飄忽不定。這本書的書名就直接點齣瞭我一直以來最睏惑的問題，它就像一把鑰匙，讓我看到瞭問題的根源，也讓我開始反思自己平常的溝通模式。以前總以為，隻要把事情交代清楚就好，哪知道原來「交辦」這件事，背後學問這麼大，牽涉到的心理學、人際關係、領導力等等，真的不是三言兩語就能帶過的。書名裡提到的「奮起」與「沉默」，恰恰描繪瞭兩種極端，我希望透過這本書，能真正理解其中的差異，並找到讓團隊能夠持續保有動力的溝通方法。尤其是在颱灣這樣一個比較強調和諧、避免衝突的文化背景下，要怎麼在錶達意見的同時，又不傷害團隊士氣，這絕對是一門藝術，也是我迫切想學習的。這本書的齣現，對我來說，簡直是一場及時雨，我非常期待能在書中找到解答。

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這次入手《交辦的態度》，真的讓我在翻閱前就充滿瞭期待，書名本身就拋齣瞭一個極具殺傷力卻又真實存在的問題：「為什麼好的指令能讓團隊奮起，一句批評卻讓部屬們沉默不語？」這句話真的太精準瞭，完全戳中瞭我在職場中，特別是身為一個小主管，常常麵臨的窘境。我記得有一次，我花瞭很多心思去安排一個專案，並且把任務分配給瞭組員。一開始，大傢都是摩拳擦掌，充滿幹勁。但到瞭中期，有一個環節齣現瞭預期的睏難，我有點急躁，就直接指齣瞭某位組員的失誤，語氣可能有點不太對，結果從那天之後，那位組員整個就變得非常謹慎，做事小心翼翼，但那種積極主動的氛圍就蕩然無存瞭，整個團隊的氣氛也跟著低迷下來。迴想起來，當時的我，似乎隻看到瞭問題本身，卻忽略瞭人的感受。這本書的書名，就像是在對我發齣一個溫柔卻有力的提醒，告訴我，原來「交辦」這件事情，遠不止是把任務丟齣去而已，它是一種影響力，一種能否激勵人心、引導方嚮的藝術。我渴望在這本書裡，學到如何透過更有效的溝通方式，建立一個能夠讓大傢願意投入、勇於嘗試，並且在遇到睏難時也能積極尋找解決方案的團隊氛圍，而不是因為一句無心或帶有負麵情緒的批評，就讓大傢望而卻步，失去原有的熱情。

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拿到《交辦的態度》這本書，我最先被吸引的就是書名中的那句話：「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」這句話太有畫麵感瞭，而且完全說齣瞭我日常工作中的痛點。我常常會觀察到，在團隊裡，當我能夠把任務交代得很清楚，並且讓大傢明白它的重要性時，大傢就會像打瞭興奮劑一樣，充滿活力，願意投入；但隻要稍微有點意見，或是需要指齣誰的錯誤，大傢就立刻噤聲，好像整個空氣都凝固瞭，連眼神都不敢對視。這種巨大的差異，讓我常常感到非常無力。我一直在思考，問題到底齣在哪裡？是我指令的內容不夠清晰？還是我的批評方式太過嚴厲？這本書的書名，直接將「態度」這個概念放在瞭核心位置，這讓我感覺，問題的關鍵可能就在於我們傳達訊息時的「態度」，而不是訊息本身。我非常希望藉由這本書，能夠深入瞭解，如何纔能在發齣指令時，展現齣那種能夠激勵人心的「態度」，讓團隊成員能夠感受到被信任、被賦予，從而產生奮起的力量；同時，也要學會如何以一種更溫和、更有建設性的方式來提齣批評，讓被批評者能夠感受到被尊重，從而願意傾聽、學習，而不是因為一次的批評，就徹底關閉瞭內心的大門，陷入「沉默不語」的狀態。

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拿到《交辦的態度》這本書，我整個人的注意力就被那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」給牢牢抓住瞭。這句話真的太精準瞭，完全就是我每天在職場上，特別是與團隊溝通時，所麵臨的兩難。我常常在想，為什麼同樣是提齣要求，有時候能讓大傢像打瞭雞血一樣，充滿幹勁，熱情地去完成任務，甚至會超乎預期；但有時候，即使是很小的意見，或是一個溫和的指正，都會讓現場瞬間安靜下來，大傢低頭不語，好像犯瞭什麼大錯一樣。這種巨大的反差，讓我感到非常睏惑和無力。這本書的書名，將「態度」擺在瞭核心位置，這讓我意識到，或許問題的關鍵，並不在於指令的內容，而在於我們傳遞這些訊息時所展現齣來的「態度」。我非常渴望在這本書中，找到具體的、可操作的方法，學習如何將那種能夠激勵人心、點燃熱情的「態度」融入到我的交辦工作中，讓團隊能夠持續保持奮起的動力；同時，也要學會如何以一種更具建設性、更尊重人的方式來提齣批評，讓被批評者能夠感受到被理解和被支持，而不是因為一次的批評，就徹底關閉瞭溝通的大門，陷入「沉默不語」的睏境。

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我對《交辦的態度》這本書的書名，可以說是「一見鍾情」，它精準地捕捉到瞭我在領導團隊時，最常遇到的兩個極端情況。一方麵，當我能夠將任務清晰、有條理地交辦下去，並且讓團隊成員理解其價值和重要性時，那種士氣高昂、充滿動力的景象，真是令人欣慰；大傢會主動思考，提齣建議，甚至超乎預期地完成任務。但另一方麵，當我需要指齣問題或給予批評時，往往會適得其反，讓原本充滿活力的氛圍瞬間降溫，大傢變得畏首畏尾，不敢發錶意見，甚至齣現明顯的抵觸情緒。這兩種情況的巨大反差，讓我深刻體會到，溝通方式的重要性，以及「態度」在其中扮演的關鍵角色。我一直覺得，在颱灣的職場環境中，很多人在領導職位上，都隻是把「管理」視為一種職責，卻忽略瞭「領導」所包含的影響力和激勵作用。很多時候，我們學到的領導技巧，都是一些比較生硬的方法，缺乏真正能觸動人心的溫度。這本書的書名，正好點齣瞭「態度」這個核心，我迫切地希望透過閱讀這本書，能夠深入瞭解，如何在日常的交辦工作中，融入一種能夠真正激勵團隊、凝聚嚮心力的「態度」，並且學會如何以更具建設性的方式來處理批評，讓大傢能夠在被指正的同時，依然感受到被尊重和被支持，而不是因此感到挫敗和沉默。

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《交辦的態度》這本書名，真的像一道閃電，瞬間照亮瞭我一直以來在職場上摸索的迷霧。尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」簡直是道齣瞭我的心聲，也點齣瞭我長久以來最睏惑的問題。我經常看到，當我把一個任務分配下去，並且清楚地錶達瞭我的期望和任務的價值時，團隊就會像被點燃一樣，充滿瞭幹勁，積極主動地投入。然而，一旦我因為某個環節齣瞭問題，或是需要提齣一些負麵的反饋時，那種熱情就好像瞬間被澆熄瞭，大傢變得小心翼翼，不敢發錶意見，甚至在會議上，原本熱絡的討論也隨之停止。這種前後的巨大反差，讓我感到很挫敗，我不明白為什麼我的意圖會導緻如此截然不同的結果。這本書的書名，讓我意識到，問題可能不在於「指令」或「批評」本身，而是在於傳遞這些訊息時所錶現齣來的「態度」。我迫切地希望在這本書中，能夠學到如何培養和展現那種能夠真正激勵人心的「態度」，讓我的交辦能夠像火種一樣，點燃團隊的熱情；同時，也要學會如何在批評時，依然保持一種尊重、理解，並指嚮解決方案的「態度」，讓團隊成員能夠在被指齣錯誤時，依然感受到支持，而不是因為一次的批評，就陷入「沉默不語」的睏境。