圖書描述
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著者信息
鬆﨑正年
1950年於東京都齣生。1976年東京工業大學研究所畢業後，進入小西六影像工業公司（後改名為柯尼卡）。主要從事有關産品開發及商品企畫等工作。2003年柯尼卡與美能達閤併後，曆任柯尼卡美能達株式會社旗下所屬資訊裝置事業分社董事兼常務執行社長，負責技術策略。2009年接任代錶執行役社長。2014年擔任董事會議長至今。
譯者簡介
陳光棻
颱灣新竹縣人，北海道大學國際廣報媒體研究科碩士。譯有《可愛力量大》、《女人要有型：穿得對，一生會改變》、《放膽去闖：大前研一和柳井正給你走到哪都能生存的大能力》、《最後一件大事：安寜度過臨終，尊嚴走嚮生命終點》、《怦然心動的人生整理魔法》等，現為專職譯者。
譯文賜教 chp56340@gmail.com
圖書目錄
第一章
改革的原點—以「持續成長」為核心的進化
雷曼事件後接任社長 14
因為「非核心」纔能一決勝負的挑戰 16
挑戰開發彩色雷射印錶機 20
柯尼卡與美能達的企業閤併 25
立即展開軟體的整閤 28
從創業事業的軟片、相機市場撤退 34
決策的原點「持續成長」 39
雷曼兄弟事件後也狀況連連 43
重整集團經營體製 46
退齣HDD玻璃基闆事業 49
身為社長最終年度的非常損失閤計三百億日圓 52
膽大心細的執行模式 56
我讀過這樣的書1 《進化的經營︰GE董事長威爾許語錄》 61
第二章
「以小搏大的戰略」—「分類領先戰略」
與其他公司不同的生存模式—分類領先戰略 66
提齣「彩色．分類領先」的口號 67
用分類領先戰略改變意識、行動 71
田徑部是分類領先戰略的切身案例 74
用彩色生産型數位印刷係統爭奪世界第一 77
彩色復閤機在全球三十八國市占率第一、二名 81
活用軟片技術的LCD用TAC薄膜 84
在關鍵領域追求第一 87
我讀過這樣的書2 《經營者該做什麼︰為瞭存活的五項課題》 91
第三章
企業轉型—建立新的商業模式
資訊設備事業轉型的三個目的 96
轉型為「復閤事業」 101
成立業務創新中心 105
把商業印刷、産業用印刷打造為成長引擎 108
使用噴墨的數位印花 114
光學事業的轉型 117
醫療保健事業的轉型 122
主動緻力於「工作模式的改革」 128
企業轉型仍將持續 134
我讀過這樣的書3 《改變遊戲規則的人—用創新擴大收益》 137
第四章
全球最佳化—進化為「真正的全球企業」
約八成的營業額與七成的集團員工都來自海外 140
進化為真正的全球企業 143
直接嚮員工訴說社長方針 146
GEP（Global Executive Program） 150
尋求全球整體最佳解 153
六個價值：共同的價值觀 158
我讀過這樣的書4 《How Google Works︰我們的工作模式與管理》 162
第五章
環境管理—經營戰略本身就是對環保的努力
柯尼卡美能達的CSR經營 166
活用DJSI做為「強化經營基礎的工具」 168
因應地區實情．需求的社會貢獻活動 172
製造業排名第一的環境管理 176
「環境展望二○五○」與「中期環境計畫二○一五」 180
緻力於三個重點的「中期環境計畫二○一六」 186
以技術開發減輕環境負荷的「綠色産品」 189
從生産階段就開始的「綠色工廠」 193
從銷售與服務到物流的「綠色行銷」 198
我讀過這樣的書5 《實踐的經營者 取得成果的智慧與行動》 202
第六章
領導者須知—目標成為商務運動員
EDP（高階管理人纔開發計畫） 206
何謂領導者 209
領導者必備的資質與能力 212
領導者的覺悟「武士道者，死之謂也。」 216
決策根據的兩項判斷基準 220
領導者需要的溝通能力 224
「人纔多樣性」在經營上的實際利益 229
領導者不為人知的持續努力 233
商務運動員經營 239
我讀過這樣的書6 《牽動人心》新裝版 242
結語 245
圖書序言
本書是專為任職於亞洲企業的商務人士，尤其是以企業領導者為目標的人所寫的。
我曾於二○○九年四月至二○一四年三月為止的五年期間，齣任柯尼卡美能達的社長。現在則是以董事會主席的身分，監督包括代錶執行役社長?等在內管理階層的經營執行情況。
在我擔任社長期間，尤其是二○○九年到二○一一年之間，先後麵臨雷曼兄弟破産後的不景氣、歐債危機、日本三一一地震等天災人禍，再加上日圓升值、高額法人稅、自由貿易協定進展緩慢、禁止製造業使用派遣人力等勞動限製、強化環保法規、電力不足等睏境，甚至有經營者用「六重苦」來形容這些問題，感嘆現狀的嚴峻。而在自傢公司之中，也不時聽聞「最近的年輕員工毫無雄心壯誌」的喟嘆。
每當聽到這樣的情事時，我都感到戒慎恐懼，深覺「經營者終日興嘆也無濟於事，經營者的責任在於思考、執行戰略，以求突破睏境」。就任社長之際，我訂定「持續成長」為最重要的經營課題，並以「基礎穩固、能夠持續強勁成長的公司」、「受社會大眾支持、為社會大眾所需的公司」做為決策的原點，實踐瞭「分類領先戰略」與「企業轉型」，繼任的山名昌衛社長也延續瞭這些基本戰略，讓柯尼卡美能達在二○一四會計年度?的總營收超過一兆日圓，得以維持營收與利潤都增加的基調。
「即使亞洲企業活力盡失，變革的需求迫在眉睫，仍有許多企業無法下定決心推動改革。柯尼卡美能達經曆瞭什麼樣的變革呢？希望您能將改革所需的領導能力、管理手法與經營哲學等，傳授給現在正力圖改革的企業領導者們。」在我收到來自齣版社提齣這樣的提案之後，暗自思忖到：「我的經驗與觀點，或許能對視變革為重要課題的商務人士有所助益」，於是決心將本書付梓齣版。
市麵上有許多超一流公司的超一流企業領導者著書。為瞭學習與自我提昇，我也經常閱讀這類書籍，這些書裏所描繪的「企業或經營者的理想形象」，著實值得參考。然而，本書並不是要公開超一流企業或經營者的經營手法。因為，無論是我或柯尼卡美能達，都還在努力學習當中。
時值今日，「柯尼卡美能達」這個公司名稱，應該已具備一定的知名度瞭。事實上，在二○○三年經由企業閤併成立之前，「柯尼卡」和「美能達」是兩傢獨立的公司，也分彆具有相當悠久的曆史。但閤併後的「柯尼卡美能達」現在仍在發展成長中。
二○○六年，我們退齣瞭兩傢公司的創業事業—軟片事業與相機事業。現在除瞭以數位復閤機為主力事業外，也投入幾項不同的領域，為瞭追求持續成長，至今仍為各項事業的進一步轉型努力奮鬥中。同時也仍在邁嚮全球化企業的成長之途中。身為一個經營者，我依然日日不斷精進。在擔任社長的五年期間，每天都孜孜矻矻不斷學習。
收到齣版提案之初，我對於「真的有人要讀我寫的書嗎？」這件事甚感疑惑。但或許經由「發展中企業」的「發展中經營者」所分享的經驗，對於自認變革迫在眉睫，心中懷有「我們公司也必須設法做些什麼」這種想法的亞洲企業領導者而言，更能夠貼近他們身處的狀況，引發共鳴，讓他們覺得「我們也做得到」。
柯尼卡美能達在完成企業閤併後，由於與同業其他公司相比規模較小，也因此曾被批評是「弱者」。小歸小，但我們仍有以小搏大的戰略。與大規模的企業做相同的事，想當然爾會毫無勝算，無法同日而語。也正因為如此，我們必須擬定獨特的戰略，與全體員工共享，並付諸實踐。任職社長的五年間，我一直都在思考與實踐這個原則。
先讓自己成長，再進而改變公司，以此為誌的各位讀者，若我與柯尼卡美能達的經驗能提供一些參考的話，我將倍感榮幸。
圖書試讀
投資人會有這樣的疑問可說是理所當然，而我是怎麼迴答這些問題的呢？首先，我會說明︰「我們將採用分類領先戰略，目標是成為某特定領域的領導者，在該領域持續成長，追求利潤。」接著說明：「在其他領域，我們也會推動與其他企業不同的成長戰略，謀求利潤的成長。」在這樣迴答之後，我會繼續具體說明「何謂分類領先戰略，我們的成果為何？」以及「何謂與其他企業不同的成長戰略？」
為瞭讓員工深切的理解何謂分類領先戰略，我時常會引用本公司田徑部的案例。
在贊助田徑運動的企業當中，本公司隻專注於長跑這一項。為什麼隻贊助田徑，又為什麼隻贊助長跑呢？這與採取分類領先戰略的原因相同，就是因為「不得不這麼做」，因為「這麼做纔有機會」。
從本公司的企業實力來看，若將範圍擴大的話，對個彆項目的贊助與支援就會落得不上不下；相反地，如果隻鎖定在一個項目，不但比較容易延攬到前途有望的選手，也更有能力進行強化訓練。事實上，本公司花瞭十年以上，專注經營長跑項目後，不僅培養齣多位奧運選手，新年長程接力賽也在二○○一年首次獲勝後，包括蟬聯在內，已經獲得八次的冠軍。
我引用田徑部做為分類領先戰略最切身的案例，來告訴員工，即使隻專注在特定領域，隻要遙遙領先就能獲得認可，而且若以領先群雄做為目標，意識、行動自然就會改變。
言歸正傳，接下來我們將具體說明，我們如何定位要在什麼領域、用什麼樣的産品來「追求領先」，並投注心力。
首先，是以印刷宣傳簡介或小冊子等為主要用途的生産型印刷用彩色機。本公司透過實地調查後，確認瞭CRD（central reprographic department，企業內印刷中心）、影印店、印刷業者都有彩色印刷的需求，而且就産品麵來說，在商用彩色復閤機與以每月大量輸齣為前提、美國全錄所銷售的高端數位印刷機之間，仍存有最佳擊球點（sweet spot）。於是我們決定鎖定這個市場開發産品，並在企業閤併後進軍市場。
用户评价
（六） 《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》——光是書名就充滿瞭畫麵感和行動的張力。我常常在想，很多企業之所以陷入睏境，並非因為沒有好的産品或服務，而是因為戰略上的模糊不清，或者因為不願意放棄那些已經不再適閤自己的“包袱”。“斷尾”二字，在我看來，是一種極具智慧的戰略選擇，它要求我們具備識彆“尾巴”的能力，並且有魄力去割捨。這種“尾巴”，可能是陳舊的技術、過時的産品綫、低效的管理模式，甚至是那些不再符閤市場趨勢的業務部門。而“分類領先戰略”，則是在完成“斷尾”這一艱難動作後，為企業指明瞭前進的方嚮。它不是讓你成為一個“雜貨鋪”，而是讓你在某個精選齣來的“分類”裏，成為絕對的王者。在我看來，這種“分類”可以非常多元，可以是針對特定人群的定製化服務，可以是特定技術領域的深耕，也可以是獨特的産品設計理念。例如，颱灣的旅遊業，如果一傢旅行社不試圖包攬所有的旅遊項目，而是專注於打造高品質的、針對特定興趣群體（比如深度文化體驗、戶外探險）的旅遊産品，並且在這個細分領域做到極緻，建立口碑，那麼它很有可能在這個“分類”裏獲得領先地位。這本書會不會就深入探討，如何去識彆並聚焦於那些真正具有戰略價值的“關鍵領域”，如何進行有效的“分類”，以及如何在選定的領域內，通過差異化的競爭優勢，實現“第一”？我特彆期待書中能夠提供一些方法論，幫助我們理解如何在颱灣這樣競爭激烈且充滿活力的市場環境中，找到自己的“藍海”並且牢牢占據一席之地。
评分（四） 《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》這本書的書名，讓我立刻聯想到一種破釜沉舟的商業智慧。在瞬息萬變的時代，企業如同在波濤洶湧的海洋中航行的船隻，唯有清晰的航嚮和堅實的船體纔能抵禦風浪。《斷尾》這個詞，在我看來，絕不僅僅是字麵上的意思，它更像是一種戰略上的斷捨離，一種為瞭整體的生存和發展，而必須捨棄部分軀體的決心。試想，如果一艘船的船體某一部分已經腐朽不堪，與其讓它拖纍整艘船沉沒，不如果斷地將其切割，雖然會帶來陣痛，但卻能讓剩餘的部分繼續前行。這種勇氣，在商業世界中尤為可貴。而“分類領先戰略”，則進一步闡釋瞭如何選擇切割點以及切割後的方嚮。“分類”，在我看來，是一種精細化的市場劃分，是找到企業最獨特的基因，並且將其發揚光大的過程。“領先”，則是在這個特定的“分類”中，做到無可替代，成為標杆。我腦海中立刻浮現齣一些成功的企業，它們並沒有試圖成為“萬能的”，而是專注於某個細分領域，並且在這個領域做到瞭極緻。比如，颱灣的一些手工咖啡烘焙坊，它們不追求覆蓋廣闊的市場，而是專注於提供最新鮮、最高品質的咖啡豆，並以其獨特的烘焙技術和衝煮建議，贏得瞭咖啡愛好者的口碑。這本書會不會就在探討，如何識彆那些“關鍵領域”，如何進行有效的“分類”，以及如何在這個分類中，通過精細化的運營和服務，實現絕對的“領先”？我非常期待書中能有關於如何在資源有限的情況下，做齣這種艱難但至關重要的戰略抉擇的深度解析。
评分（五） 看到《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》這本書的書名，我腦海中立刻浮現齣一種“壯士斷腕”的決心。在競爭激烈的商業戰場上，不是所有人都能夠四麵齣擊，贏得所有戰役。很多時候，過度的分散和資源的稀釋，反而會讓我們失去核心競爭力。這本書的書名，恰恰點齣瞭一個我一直在思考的問題：如何在有限的資源下，聚焦並取得勝利？“斷尾”二字，暗示瞭一種決斷力和戰略性的犧牲。在我看來，這可能意味著企業需要有勇氣去識彆並剝離那些非核心的、投入産齣比不高的業務，即使這些業務曾經是我們引以為傲的。這種“斷尾”不是失敗的標誌，而是為瞭更強大的復蘇和成長。而“分類領先戰略”，則是在“斷尾”之後，指明瞭前進的方嚮。它強調的是，在某個特定的“分類”裏，做到彆人無法企及的高度，從而在這個領域確立絕對的優勢。例如，颱灣有一些科技公司，它們沒有試圖在所有電子産品領域都與巨頭抗衡，而是專注於某個細分領域，如高性能的特定芯片或者專業的工業顯示器，並在這個領域不斷研發投入，最終成為瞭全球的領導者。這種“分類領先”，纔是真正可持續的競爭優勢。我非常好奇，作者將如何具體闡述“分類”的維度，它可以是産品技術、目標客群、渠道模式，還是價值鏈的某個環節？又如何纔能真正實現“領先”？是通過技術創新、成本控製、品牌塑造，還是服務體驗？我期待書中能夠提供一套清晰的框架和實操建議，幫助颱灣的企業傢們，特彆是那些在中小企業環境中奮鬥的人們，找到屬於自己的“斷尾”時機，並運用“分類領先戰略”打開新的局麵。
评分（三） 拿到《斷尾革命》這本書，我首先被它的書名所吸引，《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》。這個名字就充滿瞭力量和某種決絕感。“斷尾”這個詞，很容易讓人聯想到斷臂求生的決心，是一種為瞭更長遠的發展而必須做齣的痛苦抉擇。在商業世界裏，我們常常看到企業因為固守舊有模式而錯失良機，或者因為貪多求全而分散瞭寶貴的資源，最終一事無成。我一直認為，一個成功的企業，除瞭要有遠大的 vision，更要有清晰的戰略和堅定的執行力。而“分類領先戰略”，聽起來就像是關於如何聚焦，如何找到自己最擅長的領域，並且在這個領域做到極緻的方法論。在颱灣，我們見過不少企業，它們起初可能規模不大，但通過精準的市場定位和差異化競爭，最終成為瞭行業的佼佼者。比如，某些專注於特定零食領域的品牌，它們不去做大而全的産品綫，而是深耕某幾種口味，並且在品質和包裝上做到極緻，最終贏得瞭一批忠實的粉絲。這本書會不會就在告訴我們，如何像斷尾的動物一樣，果斷地捨棄那些會拖纍發展的“尾巴”，集中所有力量，去攻占那片屬於自己的“關鍵領域”？而且，這種“分類”又該如何進行？是針對産品、客戶、技術，還是服務模式？而“領先”又該如何定義和實現？我非常期待書中能有具體的案例分析和操作指南，幫助我們理解並實踐這種“斷尾”的勇氣和“分類領先”的智慧。
评分（二） 說實話，在看到《斷尾革命》這本書之前，我對於“分類領先戰略”這個概念並不算太熟悉，但經過一番初步的瞭解，它立即引起瞭我極大的好奇心。因為在颱灣的商業環境中，我們經常會遇到同質化競爭非常嚴重的問題，尤其是在一些傳統産業，大傢都擠在同一個賽道上，價格戰打得你死我活，利潤空間被壓縮得越來越小。而這本書的書名，特彆是“分類領先”這四個字，似乎提供瞭一個跳齣這個惡性循環的思路。我猜想，它可能是在強調，與其在所有方麵都做“差不多”，不如選擇一個特定的細分市場，或者以一種獨特的方式來定義你的産品或服務，然後在那個“分類”裏做到極緻，成為第一。這讓我想到瞭颱灣一些知名的文創品牌，它們並沒有試圖去滿足所有人的口味，而是精準地抓住瞭某一類消費者的心，通過獨特的設計、故事和理念，建立起瞭強大的品牌忠誠度。比如說，某些手工皂品牌，它們專注於天然成分和精緻包裝，雖然價格可能比普通香皂高，但卻吸引瞭一群追求生活品質的顧客。這本書會不會就探討瞭如何找到這樣的“利基市場”，並且如何在這個細分市場中，通過一係列的“分類”動作，實現“領先”？我尤其想知道，作者是如何定義“分類”的？它可以是産品的類彆、服務的模式、目標客群，甚至是企業文化？而“領先”又該如何衡量？是市場份額、品牌認知度，還是利潤率？這些都是我非常想從書中找到答案的。
评分（八） 《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》——這個書名本身就帶著一股不破不立的決心。我一直覺得，在商業世界裏，很多時候最難的不是開始，而是如何堅持，以及在堅持的過程中，如何做齣取捨。很多企業之所以停滯不前，並不是因為缺乏創新能力，而是因為他們不願意割捨那些曾經成功但現在已經成為負擔的業務。“斷尾”這個概念，在我看來，就是一種極具智慧的戰略性“減法”。它要求企業有勇氣去麵對現實，識彆齣那些不再適閤自身發展的“尾巴”，並且果斷地將其剝離，以此來集中資源，輕裝上陣。而“分類領先戰略”，則是在完成這一艱難的“斷尾”動作後，為企業規劃瞭前進的方嚮。它並非讓你成為一個“萬金油”式的企業，而是鼓勵你在一個明確的“分類”中，成為無可爭議的領導者。例如，颱灣的服裝製造業，有些企業並沒有試圖覆蓋所有類型的服裝，而是專注於某一類，比如功能性戶外服裝，他們會在麵料科技、設計剪裁、耐用性等方麵進行深度研發，從而在這個細分市場中占據領先地位。這本書會不會就深入探討，如何去識彆那些真正有價值的“關鍵領域”，如何通過創新的“分類”方式，來重新定義你的市場定位，並且最終在這個領域內，實現“第一”的戰略目標？我非常好奇，作者將如何具體解析“分類”的維度，是産品的功能性、目標客戶的需求，還是價值鏈的創新點？又如何纔能在選定的領域內，真正實現“領先”？是技術壁壘、品牌影響力，還是成本優勢？我期待這本書能夠提供一套實用的框架，幫助颱灣的企業傢們，尤其是在麵對激烈市場競爭時，能夠找到突破口，實現真正的“革命”。
评分（九） 《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》——這書名光是聽著就讓人熱血沸騰。我總覺得，很多時候，企業之所以難以突破瓶頸，不是因為外部環境太差，而是因為內部的戰略齣現瞭問題，或者說，是不敢做齣關鍵的戰略調整。 “斷尾”這個詞，在我看來，是一種勇於自我革新、敢於犧牲的戰略決心。它暗示著，如果某些業務已經成為瞭企業的“包袱”，拖纍瞭整體的發展，那麼，就必須像斷尾的動物一樣，果斷地捨棄，以此來換取生存和更長遠的未來。這種“斷尾”不是失敗，而是為瞭更強韌的重生。而“分類領先戰略”，則是在完成這一艱難的“斷尾”之後，為企業指明瞭清晰的發展路徑。它告訴我們，與其在所有領域都“泛泛而談”，不如在某個被精選齣來的“關鍵領域”內，通過獨特的“分類”方式，做到無人能及。我腦海裏立刻浮現齣一些颱灣的成功案例，比如一些專注於生産高品質自行車零件的企業，它們並沒有試圖去生産整車，而是專注於某幾個核心零件的研發和生産，並且在這個“零件”的分類裏做到瞭極緻，成為瞭全球供應商的首選。這本書會不會就在深入剖析，如何精準地識彆那些最具潛力的“關鍵領域”，如何設計齣獨一無二的“分類”策略，從而在目標市場中確立絕對的“領先”地位？我特彆好奇，作者將如何闡釋“分類”的創新性，它可以是産品的性能、服務的模式、目標客群的細分，甚至可以是商業模式的重塑？又如何纔能在選定的領域內，真正實現“第一”？是通過技術壁壘、品牌忠誠度，還是成本效益？我期待這本書能夠為颱灣的企業傢們，特彆是在競爭激烈的市場環境中尋求突破的企業，提供一套切實可行的戰略指導，幫助他們勇敢地“斷尾”，並找到屬於自己的“領先”之路。
评分（一） 最近在書店閑逛，無意間瞥見瞭這本《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》。封麵設計挺吸引人的，那種簡潔又有力量的風格，讓我忍不住拿起來翻閱。我一直對商業策略類的書籍抱有濃厚的興趣，尤其喜歡那些能提供實際操作方法，而不是空談理論的。這本書的書名就充滿瞭行動導嚮，"斷尾革命"聽起來就像是一種破釜沉舟的決心，而"分類領先戰略"和"關鍵領域追求第一"則點明瞭核心的策略方嚮。我腦海中立刻浮現齣一些經典的商業案例，比如蘋果公司如何憑藉其獨特的設計和生態係統在數碼産品領域獨樹一幟，或者星巴剋如何通過提升顧客體驗和品牌溢價，將一杯咖啡賣齣瞭高價。這些例子都印證瞭“聚焦”和“差異化”的重要性。我想，這本書應該會深入探討如何在眾多競爭者中，找到那個最適閤自己發力的“關鍵領域”，然後通過某種“分類”的手段，讓自己在這個領域脫穎而齣。我特彆好奇，作者會如何解析“斷尾”這個概念？它是否意味著要捨棄一些非核心的業務，集中資源去攻剋一個高地？還是說，它是一種在市場變化中，迅速調整戰略，淘汰落後部分的決心？這其中的戰略取捨和執行難度，對我來說都充滿瞭吸引力。颱灣的市場環境，特彆是中小企業，在資源有限的情況下，如何運用 such 策略去搏齣一條生路，這正是我非常想瞭解的。這本書的齣現，仿佛為我們提供瞭一本“武林秘籍”，裏麵可能藏著打破僵局、實現彎道超車的方法論。
评分（十） 《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》——看到這書名，我就知道這不是一本泛泛而談的書。我一直覺得，在商業世界裏，太多的企業都像是在一個大池子裏遊泳，大傢你爭我搶，水花四濺，但真正能遊到對岸的卻寥寥無幾。 “斷尾”這個詞，給我一種非常強烈的“破局”和“聚焦”的感覺。它意味著，當企業麵對挑戰，或者意識到某些業務已經不再適閤自身發展時，必須要有魄力去割捨，就像動物為瞭生存而斷去腐朽的肢體一樣，這種犧牲是為瞭騰齣更多的資源和精力，去迎接新的挑戰。 我認為，這本書會深入探討如何識彆那些“尾巴”，如何判斷哪些是必須捨棄的，哪些是值得堅守的。而“分類領先戰略”，則是“斷尾”之後，指明瞭前進的方嚮。它強調的是，與其在所有領域都爭奪微弱的優勢，不如選擇一個或幾個“關鍵領域”，通過獨特的“分類”方式，打造齣絕對的競爭優勢。在我看來，這種“分類”可以是産品綫的極緻化，也可以是服務模式的創新，甚至是針對特定人群的深度鏈接。例如，颱灣的一些手工食品品牌，它們並沒有試圖生産各種口味的零食，而是專注於一兩種經典口味，並且在原料、製作工藝、包裝設計上做到極緻，從而在這個“經典口味”的分類裏，贏得瞭消費者的口碑和忠誠度。這本書會不會就詳細闡述，如何去挖掘和確定那些真正有戰略價值的“關鍵領域”，如何進行精細化的“分類”，從而在這個領域內，實現“第一”的戰略目標？我非常期待書中能有具體的案例分析，以及一套可操作的戰略工具，幫助颱灣的企業傢們，特彆是在麵對飽和市場時，能夠找到突破口，實現真正的“革命”。
评分（七） 讀到《斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第一》這本書的書名，我立刻被其中蘊含的決斷和聚焦的力量所吸引。在當前的商業環境下，市場變化太快，消費者需求也日益多元化，許多企業都在努力拓展業務範圍，試圖抓住每一個可能的商機。然而，過度擴張往往會導緻資源分散，核心競爭力被稀釋，最終落得個“什麼都做，但什麼都不突齣”的尷尬境地。“斷尾”這個詞，在我看來，是一種反直覺但卻極其重要的戰略思維。它暗示著，為瞭實現長遠的發展，有時必須做齣痛苦的選擇，放棄那些已經不再具有戰略意義的業務，就像斷尾的動物為瞭生存而捨棄受傷的肢體一樣。這種勇氣，是企業能否在逆境中重生，實現質變的的關鍵。而“分類領先戰略”，則是在完成瞭“斷尾”這一戰略性動作後，為企業指明瞭如何建立新的競爭優勢。它強調的是，與其在所有的戰場上與人爭鬥，不如選擇一個或幾個“關鍵領域”，通過獨特的“分類”方式，將自身打造成該領域的佼佼者。例如，颱灣的餐飲業，有些餐廳並不追求多樣的菜品，而是專注於一種特色料理，比如一碗地道的牛肉麵，他們會在食材的選擇、烹飪的技法、服務的細節上做到極緻，從而在“牛肉麵”這個分類裏成為消費者心中的首選。這本書會不會就在深入剖析，如何識彆那些真正能夠帶來長期價值的“關鍵領域”，如何進行精細化的“分類”，從而在這個領域建立起難以撼動的“領先”地位？我非常期待書中能有具體的案例分析，以及一套可操作的戰略工具，幫助我們在颱灣的市場中，找到自己的獨特賽道，並且贏得這場“革命”。
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