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　　不管是店址挑選或是行銷策略，開餐廳，一開始的選擇就決定生死。
　　本書作者鬼頭宏昌用6年讓20間居酒屋成為年收20億的連鎖餐廳，他是怎麼辦到的？
　　他開店必賺的大原則，都在本書中！教你打造餐廳賺錢好體質！

本書特色

　　店址選擇、菜單規劃、行銷策略……
　　讓餐廳賺錢的訣竅都藏在細節裡
　　本書將徹底剖析成功開店的法則！

作者簡介

鬼頭宏昌Kito Hiromasa

　　●現任餐飲業、服務業等多家加盟連鎖店的經營者。以邏輯思考與親身經驗見長的經營方法頗具實踐價值，深受各界肯定。

　　●大學休學後，22歲進入父親經營的MAKOTO股份有限公司（後更名為「Q'ds Factories」）工作。並於同年開設居酒屋「旗籠家櫻店」，將此間店培育為餐飲業首屈一指的熱門店鋪。

　　●當該店業績滑落時，25歲的他被交付了經營權，以徹底的計數管理和嶄新的開店戰略為武器，在6年間讓底下的20間店（全部都是直營店）成長為年收20億日圓的外食連鎖餐廳。在這之後，更將其店培養為優良企業，在31歲時轉手賣出。

　　●接下來，又成立了FUTURE CONNECT（現為SBIC股份有限公司）。除此之外，他還設立外食相關業務的加盟總部，創設炸豬排、中華料理的餐點宅配事業，並進軍婚友社、健身房、社會福利等各領域，同時致力於店鋪經營的輔助事業。

　　●著有《教你看懂小型店鋪的數字》、《小小餐飲店 真正的店長聖經——集客與人才管理的新通見》（書名皆為暫譯）等書。

序言
實際施行作者的成功方法後，大家的感想
 
CHAPTER 1選擇低風險市場與地段
1　開餐飲店，「一開始的選擇」定生死
2　就算沒有經營經驗，只要選對市場就能成功
3　如何找出「能取勝的市場」
4　徹底釐清「為什麼選擇那間店」
5　業態與地段的必勝方程式
6　比起跟風或好吃與否，選擇地段更關鍵
 
CHAPTER 2
認識基本的差異化戰略
1　成為小市場的第一名
2　把市場細分就是基本戰略
3　如何活用大型企業的品牌名氣
4 不要挑戰比自己強的對手
5 求取差異，也要打對顧客的胃口
6 攻擊競爭對手的要害
7　嘗試做點其他人無法理解的事
 
CHAPTER 3
研發菜色，打造店鋪實力
1　比起服務態度，不如用菜色一較高下
2　規劃能賺錢的菜單
3　針對目標客層研發商品
4　銷售數據是調整菜單的基準
5　將食材數量與社群網站納入考量
6　故事之所在，價值之所在
 
CHAPTER 4
擬定集客與行銷戰略
1　口碑網站改寫了餐飲店的集客法則
2　店鋪裝潢才是吸引新顧客的最佳利器
3　若口碑跟商品均差，就加強促銷
4　冷門時段，不會變熱門
5　從男女比率著手，擬定行銷策略
6　解讀居酒屋裡的團體聚餐與散客
 
CHAPTER 5
確實掌控數字管理
1　原料費是變動費用，銷售管理費是固定費用
2　店家只能控管成本率與兼職人事費
3　如何正確解讀損益計算表
4　掌握盤點，就能掌握經營
5　月單位試算表不夠即時
6　要釐清經費與投資的不同
 
CHAPTER 6
讓虧損店鋪起死回生
1　速戰速決挽救赤字店鋪
2　重新檢視目標客層的定位
3　配合商圈人口構思菜單
4　牢記：組織重生，等於店鋪重生
5　重新裝潢和行銷，以動員集客
6　推動複合式經營，大賺營業額
 
CHAPTER 7
大量展店成功術
1　只要有一點虧損，就不要推動多點展店
2　什麼程度算是「賺錢的店」？
3　和民與薩莉亞的「賺錢」基準
4　經營分店對上經營連鎖店
5　如何選擇直營或加盟？
6　研發系統化作業，確保品管
7　用食譜戰略，徹底消除烹調疏失
8　慎選地段，降低開新店鋪的風險
9　如何蒐集理想的租屋資訊
 
CHAPTER 8
促進組織自我成長
1　資本要用自己的錢
2　創業剛起步時，透過獵頭或引薦求才
3　只雇用誠懇勤勞的員工
4　年營收未達30億日圓前，請堅持獨裁
5　建構關係緊密的單純組織
6　風險驅動人心
7　滿足員工物質面與精神面的需要
 
CHAPTER 9
磨練經營技巧
1　描繪成長企業的藍圖
2　無視現狀，有夢最美
3　從理想逆推出計畫
4　戰略與行動計畫必須每年翻新
5　努力鞏固信念
6　持續學習標準大原則
7　持續挑戰，建立自信心

CHAPTER 10
認識與餐飲店相關的新潮流
1　不用資本也能創業的時代
2　經營要融入社會，此乃未來趨勢
3　不講究效率才能鞏固店鋪價值
4　「便宜沒好貨」的時代宣告落幕
5　聚焦國際旅客
6　有益於拓展事業板圖的M&A與轉讓經營

尾聲

2　就算沒有經營經驗，只要選對市場就能成功
 
接下來，我會稍微解釋一下，為什麼我在學生時期會選擇居酒屋創業。
 
序言裡面也提過，我原本是生來當蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市場買菜進貨，然後擺出來賣，幾乎沒有能增添附加價值的地方。
 
不能增添附加價值意味著毛利很低，所以賣場面積愈大的店面愈占優勢。大型超市能透過大量採購蔬菜，達成低價販售，想和這類超市競爭註定討不了好。
 
後來我因為一些機緣巧合，開始對外食產業產生興趣，便著手調查外食產業的業界結構。結果發現，當年高達25兆日圓的這座龐大市場，是由約80萬間餐飲店鋪構成的。
 
那時候外食產業界第1名的龍頭企業是日本麥當勞公司（以下簡稱為麥當勞），第2名是日本Skylark餐飲集團。這兩大巨頭加起來的店鋪總數，只有約7000～7500間左右。在整片市場約80萬間店鋪中，7000～7500間這個數字，甚至連1%的比率都不到。
 
若轉而調查營業額，外食產業前20強的營業額全部加總起來，也約莫只有8%的占有率。
 
像這種市場規模龐大，龍頭企業寡占（※商品或服務市場被少數企業主導的狀況）程度卻很低的業界，就是可望投入的目標市場。
 
另一方面，便利商店雖然和居酒屋一樣都是需要店面的生意，但這兩者的情況卻完全相反。現在的便利商店業界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企業為首，被羅森（Lawson）、全家便利超商（Family mart）等等超級巨頭寡占的程度持續升高，已經不是能憑個人之力投入就能獲得成功的地方了。
 
綜合前文所述，我們知道外食產業是值得投入的業界。問題是接下來該選擇哪一種業種與業態經營？而我相中居酒屋創業的理由如上所述，就是因為居酒屋業界「市場規模龐大，龍頭寡占程度很低」。
 
我決心創業時，正值「村來」、「養老乃瀧」、「坪八」這些先行的連鎖居酒屋呼風喚雨的年代。賺進業界第一的營業額，就是這類大型連鎖集團的經營目標。
 
想拿下業界龍頭就必須祭出業界最便宜的價格，因為客單價愈低，市場規模愈大。由此可以想見，這些先行的連鎖居酒屋領先集團，想必已達業界中客單價的最低水準，若試圖再把客單價往下壓，事業很可能會面臨崩盤。
 
餐飲店的宿命，就是有「桌數」這個物理上限，因此若不能設定一定數字以上的客單價，那就沒辦法獲利。

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