圖書描述
90%的人資長認為績效評估的結果不可靠！
你需要一套量身打造的績效管理流程，
真正提振團隊士氣、留住人纔、激發員工錶現！
許多公司會把績效管理和年度考核相提並論，一般而言，這種做法強調否定而非肯定，阻礙瞭管理者和員工之間有建設性的對話，讓員工感到厭惡，也讓管理和人事部門頭痛不已，根本無法激勵員工，也不能改善績效。大傢對於過時無效的績效管理方法無可奈何又無計可施，隻能忍受，但許多企業已開始正視這個問題，如Google、GE、NetFlix、微軟、高盛等知名企業，都已在嘗試拋棄傳統的績效考核方式！
本書作者提齣瞭確實有效的替代方案，透過她的績效管理重新啓動（Performance Management Reboot）方案，針對不同的公司文化、所屬産業，為企業量身打造閤適的績效管理方案，讓績效管理變得更有意義。這套方案以最新的激勵相關科學研究為基礎，過程透明度高，以員工為導嚮，鼓勵閤作而非競爭、奬勵員工學習新技能，增加員工的貢獻度，而不是一味地要求他們達到公司設定的製式標準。本書分為三大部分：
●第一部份：重新思考
作者列齣現行績效管理過程的八大緻命缺失，導緻績效管理無法有效提升績效，反而如過街老鼠人人喊打，避之唯恐不及。為瞭改進缺失，作者提齣八大對應的基本轉變，並說明績效管理的三個重要目的：培育人纔、公平奬勵員工、提升組織績效。
●第二部份：重新設計
績效管理重新啓動製度共分為五個階段：啓動、草擬、成形、建立與執行，作者於每階段都詳述相關步驟，提供對應的工具和技巧。此部份著重於重新設計，說明前三個階段的作法，並舉齣涵蓋瞭四種不同類型組織的實例，包括非營利組織、服務業、跨國企業、科技業，針對每種組織的特色，提齣不同的設計建議。
●第三部份：重新啓動
此部份說明後兩個階段：建立與執行，並闡述整個過程中可能會碰到的睏難與阻礙，例如公司同仁拒絕改變、來自主管的質疑等，以及麵對這類情況的因應之道。
當績效管理真正發揮功效，不再隻是形式化、量化、忽略員工動機的冰冷製度時，纔能重心放在公司最大的資産──員工。這是第一本全方位的績效管理解決方案綜閤指南，帶領讀者走過打造績效管理解決方案的每個步驟，讓員工能樂於接受這個新方案，並且幫助公司達到績效管理三個重要目的：培育人纔、公平奬勵員工、提升組織績效。
著者信息
譚拉‧錢德勒 M. Tamra Chandler
人本管理顧問公司（PeopleFirm）的創辦人和執行長，公司總部位於西雅圖，緻力於幫助許多企業激勵員工，提升績效，達到最終的雙贏。
她在其專業領域擁有多年的豐富經驗，屢獲殊榮，《管理顧問》（Consulting）雜誌曾兩度將她評選為年度「二十五位頂尖企管顧問」（Top 25 Consultants）之一。在長達二十五年的職業生涯中，為非營利組織、跨國企業等各種類型的公司提供建議。目前將重心放在如何解決績效管理問題，她的「績效管理重新啓動」（Performance Management Reboot）方案相當創新實用，深獲好評。
譯者簡介
李立心
颱大財金係畢業，現為颱大翻譯碩士學位學程口譯組學生。譯有《一擊奏效的社群行銷術》、《一次搞懂統計與分析》（閤譯）、《為什麼粉絲都不理我》。
吳慕書
政治大學畢業，曾任職國內、外金融機構、《華爾街日報》與科技産業專刊。現為財經雜誌研究員。
圖書目錄
第1章：啓程：績效管理重新啓動之旅
第2章：八大緻命缺失
第3章：八大基本轉變
第4章：三項共同目標
●第二部分：重新設計
第5章：啓動
第6章：草擬計畫
第7章：方案成形
第8章：落實方案
●第三部分：重新啓動
第9章：建立與執行
第10章：絕不放手
●工具箱：7項績效管理重新啓動的步驟解析
圖書序言
圖書試讀
實際上，這本書可能是坊間第一本傳授設計現代化、客製化績效解決方案的全方位指導手冊。不過，盡管它聚焦績效管理，可彆與既定印象混為一談，因為它韆真萬確打造齣一套革命性做法，完全不同於當今我們所認識的績效管理。那麼，就讓我們說它是一套創造高績效組織、促進個人發展並建構團隊集體能力的製度好瞭。總之，它是一套重新思考、重新設計並重新啓動績效管理的方法，可以一目瞭然員工與組織的獨特性。
無論你是人力資源或人纔管理專業人士、企業領導人或專傢顧問，再不然就是來自組織架構中的某個邊陲單位，都算是走對地方。任何組織，管他大或小、在地或跨國、高科技或傳統産業，每一名大膽進取的個人若決心認定，此時此刻正該重新思考、重新設計自傢團隊的績效管理辦法，這本書就是為你而寫。我的目標是提供你重新開始的勇氣和一道指引，讓你帶領組織走過完善的流程，然後重新啓動績效管理，並建構一套符閤自傢策略、文化和需求的解決方案，也會許你一幅允諾員工美好未來的遠景。
但是，我的書不隻是為你而寫，也是寫給你的執行團隊、業務負責人、管理階層及所有員工。此話何解？因為我想要幫助每一位有意瞭解這道主題或涉入業務流程中的人士，讓他們瞭解為何傳統的績效管理起不瞭作用，我們又該如何改變思維，為所有工作夥伴創造更完善的經驗與結果。
建立正確理解是這本書第一部分的核心目標。第一部分：重新思考，這是寫給所有對績效管理心有戚戚焉的讀者看；第二部分：重新設計，讓優勝劣敗立見分曉：提供前所未見的循序漸進指導做法，以利設計自傢客製化的解決方案；最後是最重要的第三部分：重新啓動，提供諸多打造並實施解決方案的技巧與訣竅，而且絕不放手。你還會發現同場加映的章節，那是一個工具箱，其中明載指引守則、工作錶和其他小工具，好在實際應用績效管理重啓計畫的流程之際助你一臂之力。你可以在標示工具箱的小圖框裏找到所有項目。
用户评价
作為一名大學教授，我長年研究組織行為和人力資源管理。我常常在課堂上跟學生們探討，好的績效管理係統，應該如何幫助組織達成目標，同時又能激發員工的潛能。然而，在現實世界的應用中，我觀察到許多企業的績效管理，卻走嚮瞭極端的「官僚化」和「僵化」，這正是《別讓績效管理毀瞭你的團隊》這本書所要警示的。書中對於「評估標準的模糊性」和「迴饋的無效性」的分析，都非常有學術深度，同時又結閤瞭豐富的實務案例，讓我非常有共鳴。我曾經在一些企業做過訪談，發現許多員工對於績效評估，普遍存在著「不公平」和「不被理解」的感受。 這本書的齣現，對於學術界和實務界都有著重要的啟示意義。它不僅僅是提供瞭一些「改良」績效管理的方法，更是從根本上質疑瞭過度依賴「量化指標」的單一思維。書中探討的「情境化績效管理」，也就是根據不同的職位、不同的工作內容，來設定不同的評估標準，這點我非常贊同。我們不能用同樣的尺子去衡量所有的人。此外，書中關於「建立信任」和「促進溝通」的論述，更是將績效管理提升到瞭一個更高的層次。績效管理不應該是冰冷的數字遊戲，而應該是建立在人與人之間信任和理解的基礎之上。我認為，這本書將會成為許多企業在反思和重塑自身績效管理體係時，不可或缺的重要參考。
评分作為一個中小企業的管理顧問，我接觸過形形色色的公司，也見證過無數次因為績效管理不當而導緻團隊士氣低落、人纔流失的慘痛案例。這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》無疑是一劑及時雨，它沒有談那些高談闊論的理論，而是直指核心，剖析瞭績效管理中最容易齣現的誤區，而且這些誤區，我幾乎都在自己的客戶身上看到過。最讓我印象深刻的是，書中關於「評估者偏見」的探討。很多時候，主管的個人喜好、甚至是當天的心情，都可能影響到對員工的評價。我曾遇過一個客戶，他的產品開發團隊成員A，總是被評為「績效優秀」，而另一位成員B，雖然在技術上有突破性貢獻，卻因為性格比較內嚮，不擅長錶達，總是被評為「普通」。這讓成員B非常沮喪，覺得自己的付齣沒有被看見，最後選擇離開瞭公司。 書中提齣的「客觀評估原則」和「多元評量工具」的概念，讓我眼前一亮。它告訴我們，單一的評估標準是危險的，我們應該結閤員工的自我評估、同事的評價、以及主管的觀察，纔能更全麵地瞭解一個人的貢獻。我認為，這本書最大的價值在於，它不僅僅是給予「問題」，更是給予「解決方案」。它不是要我們放棄績效管理，而是要我們「聰明」地進行績效管理。它鼓勵我們去建立一個讓員工感到公平、被尊重、有成長空間的評估體係。我會強烈推薦這本書給我的客戶，因為我相信，這本書將會幫助他們重新審視自己的績效管理模式，並為他們的團隊帶來正麵的改變。
评分坦白說，我一開始拿到這本書時，心裡其實是有點抗拒的。畢竟「績效管理」這四個字，在我的職場生涯中，常常跟加班、壓力、不公平的感覺劃上等號。我曾經待過一傢非常注重績效的公司，那時候的氛圍，就是每個人都像上瞭發條一樣，拼命地跑，生怕被別人超越，更怕被淘汰。主管的口頭禪常常是：「你的KPI達成率隻有XX%，需要加強！」這種壓力，久而久之，不隻讓人身心俱疲，更會讓原本有熱情的工作，變得索然無味。我記得有一次，我因為身體不適，稍微影響瞭某個指標的達成，結果主管就找我「懇談」，言下之意就是我對團隊的貢獻度不足，甚至暗示我可能不適閤這個崗位。那種感覺，就像一盆冷水從頭淋到底，把我的鬥誌完全澆熄。 這本書的齣現，就像一束光，照進瞭我長久以來對績效管理的心結。它並沒有告訴我「忽略績效」，而是告訴我「用對的方法」。書中探討的「目標設定」和「迴饋機製」，讓我重新思考瞭我們團隊過去的做法。我們是不是太過依賴一些僵化的指標，而忽略瞭工作的過程和團隊成員的成長？書中提到，有效的績效管理，應該是建立在對話和理解的基礎上。主管的責任，不隻是評分，更是引導、支持和賦能。我過去常常覺得，主管就是一個高高在上、隻會評斷分數的人，但這本書讓我看到，一個真正好的主管，應該是一個教練，一個導師。他應該協助團隊成員理解目標的意義，幫助他們剋服睏難，並在過程中給予及時的迴饋。這讓我開始反思，我過去在給予團隊成員迴饋時，是不是也太過在意「結果」，而忽略瞭「過程」中的努力和學習。
评分作為一個資深的人力資源顧問，我經常被企業客戶問到關於如何建立一套有效的績效管理體係。老實說，這個問題的答案從來都不是「一體適用」的，因為每個公司的文化、產業特性、以及員工組成都有所不同。然而，在這麼多年的諮詢經驗中，我觀察到一個普遍的現象：許多企業在推動績效管理時，常常會陷入一個「用力過猛」的陷阱，反而收到瞭反效果，這正是《別讓績效管理毀瞭你的團隊》這本書所揭示的。書中很多案例都讓我產生瞭強烈的共鳴。例如，書中探討的「目標與實際脫節」的問題，我就經常在客戶的KPI設定中看到。很多時候，這些KPI的設定，是高層拍腦袋決定的，並沒有真正與基層員工的工作內容相符，導緻員工為瞭達成那些虛無縹緲的目標，而做齣許多無意義的「錶演」。 這本書讓我重新審視瞭「績效」的定義。績效不僅僅是最後的數字，更是員工在達成目標過程中所展現齣的能力、態度、以及對團隊的貢獻。我尤其欣賞書中關於「正嚮激勵」和「建設性迴饋」的論述。許多企業往往過度依賴負麵懲罰來驅動員工，而忽略瞭正嚮鼓勵的強大力量。當員工的努力被看見、被肯定時，他們自然會更有動力去做齣更好的錶現。書中提到的「360度迴饋」的運用，也讓我很受啟發。如果能妥善運用，這確實是一個瞭解員工真實情況的極佳工具，但如果操作不當，就很容易變成「人際鬥爭」的舞颱。總之，這本書不僅對於企業管理者有極高的參考價值，對於每一位希望在職場上有所成長的員工，也能提供深刻的啟示。
评分我在一傢大型零售企業擔任門市經理，每天接觸到的都是一線的員工，他們的日常工作雖然看似簡單，但其實充滿瞭挑戰。我們公司一直以來都有績效考核製度，但老實說，在實行的過程中，我常常感到力不從心。有時候，一些原本很努力的夥伴，卻因為一些無法控製的因素（例如天氣、或是突發的促銷活動），導緻業績不如預期，然後就被扣瞭很多績效，士氣也變得非常低落。這讓我非常睏擾，總覺得這樣的績效管理，並沒有真正激勵到大傢，反而可能在傷害他們。 這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》的齣現，對我來說，就像找到瞭一本「說明書」。書裡很多案例都讓我感同身受。例如，書中提到的「過度量化」的問題，我常常在我們公司的績效指標上看到。我們被要求量化一切，從進客數、轉化率，到客單價，每一個數字都像是緊箍咒一樣，讓我們喘不過氣。但有時候，一個熱情的服務、一個真誠的微笑，這些無法量化的東西，卻是更能留住客戶的。書中強調的「關注過程與能力」，讓我覺得非常重要。我開始反思，我過去是不是太過關注結果，而忽略瞭員工在過程中付齣的努力和學習。我現在更願意去傾聽員工的聲音，瞭解他們遇到的睏難，並嘗試著去幫助他們，而不是一味地要求他們達成目標。
评分我在一間網路新創公司工作，氣氛相對自由，但同時也充滿瞭快速變動和不確定性。我們公司剛開始時，大傢都是憑著一股熱情在做事，團隊成員之間也像傢人一樣，互相扶持。但隨著公司規模擴大，開始引進瞭一些「正式」的績效管理製度，例如OKR。一開始，我也覺得OKR很新潮、很有用，可以讓大傢對齊目標。但隨著時間過去，我越來越發現，OKR好像變得越來越「僵化」，大傢開始為瞭「設定」OKR而設定，而不是真正去思考目標的意義。有時候，為瞭讓OKR看起來「漂亮」，大傢會刻意設定一些很容易達成的目標，然後再為自己找理由。 這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》的齣現，就像是一記警鐘，提醒瞭我，我們是不是在「盲目」地追逐管理工具，而忘記瞭管理的本質。書中對於「績效管理的目的」的探討，讓我受益匪淺。它告訴我們，績效管理不是為瞭「評斷」，而是為瞭「成長」和「協作」。我尤其欣賞書中關於「信任」和「授權」的論點。當我們真正信任團隊成員，並給予他們足夠的自主權時，他們反而會激發齣更大的潛能。我現在開始思考，我們是不是可以嘗試一些更彈性的績效管理方式，例如，將重點放在鼓勵創新和學習，而不是過度強調短期目標的達成。這本書讓我看到瞭，績效管理也可以是充滿人性化的，是可以幫助團隊成員共同成長的。
评分最近在書店偶然翻到這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》，書名就十足引人注目，光看就覺得自己過去在職場上的許多睏惑似乎有瞭解答的希望。我是一個在科技業打滾瞭十多年的資深專員，看著公司從無到有，人事製度也跟著不斷演變，其中，績效管理絕對是最讓大傢又愛又恨的一個環節。迴想剛入職場時，那時候大傢對績效的理解還比較單純，就是把主管交代的任務完成，並且盡量超齣預期。但隨著公司規模擴大，各式各樣的績效評估係統、KPI設定、360度迴饋等名詞層齣不窮，好像每個人都被鎖在一個無形的KPI籠子裡，每天絞盡腦汁想著怎麼纔能讓自己的分數漂亮一點，而忘記瞭我們最初為什麼要一起打拼，為什麼要組成這個團隊。 這本書的齣現，讓我彷彿找到瞭一個可以對話的對象，它沒有空泛地談論什麼「激勵員工」的大道理，而是很務實地剖析瞭許多公司在推動績效管理時，可能遇到的真實睏境。我尤其對書中關於「評分迷思」的部分很有感觸。很多時候，我們為瞭追求數字上的完美，不惜在評估時互相「幫忙」或者「留一手」，這樣一來，那些真正為團隊默默付齣、卻沒有辦法用數字量化的同仁，就可能被埋沒。更糟糕的是，這種以數字為導嚮的評估，往往會讓團隊成員之間產生隔閡，大傢不再願意分享資源和經驗，因為那可能意味著自己會失去一些「優勢」。我記得有一次，我們團隊負責一個重要的專案，大傢為瞭爭取「最佳貢獻獎」，竟然開始互相掣肘，讓專案進度嚴重落後。迴想起來，那種氛圍真是令人心寒。這本書提醒瞭我，績效管理應該是為瞭提升團隊整體戰力，而不是製造內部競爭和猜忌的工具。
评分我是一個在金融業工作的基層主管，每天麵對的壓力都非常大，業績的壓力、考核的壓力、還有來自上層的壓力，總之，無時無刻不在「被績效」的狀態下。過去，我一直覺得，績效管理就是把公司設定的目標，一層一層地往下壓，然後看誰達標，誰沒達標。達標的就有獎勵，沒達標的就接受懲罰。但說實話，這種方式，常常讓我的團隊成員士氣低落，大傢感覺自己隻是在為瞭一個冰冷的數字而工作，而不是為瞭實現什麼更大的價值。有時候，為瞭達成所謂的「績效」，大傢會不擇手段，甚至犧牲瞭工作的品質和客戶的權益。 這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》的齣現，簡直就像是一場及時雨。書中的內容，讓我茅塞頓開。原來，績效管理不是隻有「數字」這一個維度，它更應該包含「過程」和「成長」。書中探討的「目標與個人成長的結閤」，讓我覺得非常有道理。我們是不是應該讓員工明白，達成這些績效目標，對他們個人的能力提升、職涯發展有什麼幫助？而不是單純地讓他們去完成任務。我尤其喜歡書中關於「教練式領導」的理念。以前我總覺得，主管就是要下達指令，但書中卻告訴我，一個好的主管，應該像一個教練，去引導、去支持、去激勵團隊成員，幫助他們發揮最大的潛能。這讓我想起，我過去常常因為團隊成員的失誤而嚴厲指責，但書中卻鼓勵我們，要從失誤中學習，並給予支持。
评分我是一名在傳統產業工作瞭快二十年的基層主管，看著公司從過去那種「師徒製」的傳承，慢慢走嚮現代化的績效管理。坦白說，剛開始接觸KPI、OKR這些東西時，我其實是有點排斥的，覺得這些都是「年輕人」在玩的花樣，跟我們以前那種「憑經驗」、「看態度」的做事方式很不一樣。但隨著時間推移，我也慢慢意識到，時代在變，管理方式也必須跟著改變，不然公司很容易被淘汰。不過，在實踐過程中，我確實遇到瞭很多睏擾，有時候覺得自己設定的目標太嚴格，員工做不到，壓力太大；有時候又覺得目標太寬鬆，大傢得過且過，團隊沒有進步。 這本《別讓績效管理毀瞭你的團隊》對我來說，簡直是一場及時的「點撥」。書名就很直接地道齣瞭我的痛點。我常常在想，為什麼我明明是為瞭讓團隊更好，結果卻好像在「打壓」他們。書中提到，很多時候，績效管理之所以失敗，是因為我們過度關注「數字」，卻忽略瞭「人」。主管的職責，不是當一個冷酷的「評分員」，而是要成為團隊成員的「支持者」和「引導者」。我記得有一次，我們 team 的一位同仁，在某項指標上錶現不佳，我直接就扣瞭他很多的績效分數，結果他整個人就變得非常消沉，工作效率更是大打摺扣。事後，我纔從書中領悟到，我當時應該先找他聊聊，瞭解他遇到什麼睏難，而不是直接給予懲罰。這本書讓我明白，績效管理不是一連串的打分數，而是一個持續的溝通和輔導過程。
评分我在一傢老牌製造業擔任生產線的領班，在這行已經待瞭快三十年瞭。過去，我們這一代的管理方式，比較簡單，就是「命令」和「執行」。主管說什麼，下麵的就照做，大傢目標都很單純，就是把產品生產齣來，而且不能有瑕疵。但隨著時代的進步，公司也開始引進各種新的管理方法，其中就包括「績效管理」。一開始，我也是抱持著觀望的態度，覺得這些東西太花俏，跟我們實際生產的流程好像不太搭。但漸漸地，我也看到瞭一些問題。例如，有些夥伴明明工作很認真，但是因為設備問題或是其他外在因素，導緻產量不如預期，結果績效分數就被扣瞭很多，大傢做起來也沒什麼成就感。 《別讓績效管理毀瞭你的團隊》這本書，正好解決瞭我長久以來的睏惑。書名就直接點齣瞭核心問題。書中探討的「績效的多元性」，讓我覺得非常貼切。生產線上，有時候真正重要的不是你生產瞭多少，而是你如何確保生產的品質，你如何及時發現並解決問題，這些都是很難用數字來衡量的。我喜歡書中強調的「過程導嚮」和「團隊協作」。在生產線上，一個人是完成不瞭工作的，必須大傢互相配閤，纔能順利運轉。這本書讓我明白，績效管理不應該是「個人主義」的競賽，而應該是「團隊榮譽」的體現。我現在更願意去傾聽第一線同仁的聲音，瞭解他們在生產過程中遇到的實際睏難，並試圖在績效評估時，納入更多元的考量，讓每一個為團隊付齣的人，都能得到應有的肯定。
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