圖書描述
公司給目標，你的指令揮不動？
其實真正一流主管，不是來交朋友，
而是懂得讓自己習慣「去要求」！
「最危險的迷思是認為領導者是天生的，其實領導者是培養多於天賦。」──領導學之父華倫‧班尼斯
本書針對中小企業的特性與需求，提齣齣一套切閤實務、容易理解並實行的領導理論，
從下達指令、主持會議，到激發齣部門或團隊的最大能力，
幫助你蛻變成為齣色領導者，讓部屬與團隊自動自發拚命達標，工作效率與成果都加倍！
★哪些人該學慣性領導的方法？
大多數的人都比較喜歡「單純的工作」，而不「擅長驅使他人做事」，
但是，老闆說沒有其他人比你優秀瞭，所以隻好接下主管的職務。
結果卻無法如預期般驅使他人行動，而感到睏擾。
因此，請先勾選看看，你是否有以下癥狀呢？如果有，本書都有解方！
□沒有自信是否足以擔任領導者。
□擔心部屬是否會遵守自己的指示行動。
□擔心能否驅使與自己不閤的人做事。
□沒有信心能依據場閤與狀況做齣判斷。
□無法確定是否能依照計畫順利完成。
□總認為未達成目標是理所當然的事。
★看看這些優秀老闆，是如何要求的？
◎你的小便變黃瞭嗎？
有次，鴻海員工遇到睏難去請教郭颱銘，他會先反問：「當你思考這個問題的時候，你小便變黃瞭沒？如果自己不找答案就來找我，讓我想辦法，這是不負責任的做法。」
因此，主管不隻是以身作則，更要培養員工的責任心，以及主動解決問題的能力。
◎你站在顧客的角度思考瞭嗎？
亞馬遜公司有一張令人敬畏的空椅子，比董事長貝佐斯更讓員工緊張。因為放置這張代錶顧客的椅子，目的是在會議時培養員工「顧客至上」的理念，主動思考不斷提升服務的所有細節。
因此，管理者得讓員工知道，最重要的老闆是「顧客」！
不論是郭颱銘還是貝佐斯，他們不斷要求員工去思考，
呼應瞭黑川勇二的主張：一流主管並非「天生使然」，而是後天養成的「交辦習慣」。
但是，公司沒有教這些領導習慣，要在哪裏纔學得到？
★學會七個領導習慣，你就是一流主管！
1、要求他人做事情，你得習慣「下指令」
你的課題： 你還在對屬下說，「盡早」完成工作嗎？
正確方法： 隻要掌握5W1H的重點，就能與部屬産生明確的共識。
2、養成在「會議中」反覆練習的習慣，能練齣你的管理風格
你的課題： 為什麼團隊成員對工作沒共識、沒熱誠，總要有人逼纔去做？
正確方法： 透過會議修正共同目標，讓部屬瞭解工作的有趣之處。
3、俯瞰你每天的「業務流程」，就有遠見看清問題本質
你的課題： 你是否隻知埋頭苦乾，卻不知現狀已發生變化？
正確方法： 俯瞰整體工作流程，在問題還沒發生前，就找齣因應變化的方法。
4、學成功者10個「擬訂計畫」的好習慣
你的課題： 團隊計畫經常與實際執行有很大的落差嗎？
正確方法： 從結果開始往迴推，反過來計畫並追蹤驗證，纔是上上之策。
5、用8個教導小技巧，讓「受教者」心服口服
你的課題： 部屬遲遲不開始行動，搞到得用力斥責纔會聽？
正確方法： 掌握斥責5大要點，搭配適時的贊美，使部屬産生自覺。
6、嚮上管理的習慣好不好，決定「你的績效」放大幾倍
你的課題： 上司老是找你麻煩，覺得你與他步調不同嗎？
正確方法： 低調虛心的說話態度很重要，還要知道上司的工作內容，就能預測未來工作重點。
7、球不是一個人打的！誰能「整閤」，誰就是贏傢！
你的課題： 團隊裏有龍有鳳、有虎有豹，該如何整閤溝通不踩雷呢？
正確方法： 確實掌握團隊每位成員的特長與缺點，纔能截長補短、知人善任。
本書特色
‧專為公司主管、團隊領導者、儲備乾部所寫的實用指南。
‧學習77個技巧與基本功，成為領導精英一點都不難。
‧切入7個麵嚮，從細節徹底破解領導迷思，方法簡單，易學無負擔！
名人推薦
◎元大金控─大眾銀行分行經理 蘇羽得
◎愛尼曼數位科技副總經理 楊育誠
著者信息
黑川勇二
E.T. Personal Center股份有限公司總裁。
1953年齣生。畢業於武藏野美術大學。擔任會計事務所集團的顧問，針對電腦人資係統，提供從工資到人事問題的諮詢服務。泡沫經濟時期，因應人纔不足而激增的人事問題，在1991年設立人力資源顧問公司E.T. Personal Center。在1993年，協助創立「日本人事總研集團」，並加盟至今。
特彆針對中小企業，提供符閤實情的獨特觀點與理論，指導方式詳細易懂，而深獲好評。主要在製度的製訂與運用上提供諮詢，實績遍布各個業種、業態及規模。此外，經常在各種公會、協會、銀行、扶輪社和國際獅子會等舉辨演講，並為銀行刊物執筆。
著作有《第一次的工資管理百問百答》、《第一次的人纔考核百問百答》、《獨當一麵社員的新規則》、《果然，人事很重要！》等。
譯者簡介
廖慧淑
東京外語專門學校日中翻譯科畢業。曾任財經雜誌記者、旅遊雜誌採訪編輯。目前為自由工作者，專職翻譯、口譯及採訪攝影。
著作有《改變，纔能看見機會！》、《變身職場鐵咖，換你選老闆！》等。譯作有《晝的學校 夜的學校》《全世界都穿UNIQLO》、《改變腦的生存方式》等。
E-mail：scart1020@hotmail.com
圖書目錄
第一章 要求他人做事情，你得習慣「下指令」
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
因為模糊的指令v.s.具體的指令，讓績效差10倍！
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
習慣下指令第2招：訂齣明確期限，例如明天中午12點前完成
習慣下指令第3招：規定最終形式，例如要求以簡報形式報告
如何設定檢查點，纔不會有落差？
習慣下指令第4招：說明為何而戰，例如達成後給奬金
運用4個觀點，學習如何讓理由更加明確
習慣下指令第5招：養成定期的習慣，例如每天至少下一次指令
習慣下指令第6招：整閤後纔執行，例如歸納意見後纔下指令
習慣下指令第7招：建立共識，例如讓部屬認同後就不會跳針
習慣下指令第8招：放心及協助，例如要有將工作交辦下去的決心
如何區分工作內容與責任？纔不會有「三不管地帶」
如何下定決心絕不插手？請找齣交給彆人的理由
習慣下指令第9招：分工瞭嗎？例如養成與部屬雙嚮確認的習慣
習慣下指令第10招：追蹤瞭嗎？例如製作與部屬共有的工作進度錶
習慣下指令第11招：工作下不去嗎？在腦中養成分派工作的演練習慣
能者不需要多勞，交辦有2大訣竅
正確下指令，就能把最睏難的事交給新人去做
第二章 養成在「會議中」反覆練習的習慣，能練齣你的管理風格
下指令最好的場所是會議室，但你知道開會的目的嗎？
開會的好習慣1：把會議當作角色扮演，你得當仁不讓做主角
開會的好習慣2：習慣這5種互動模式，開會不失焦、有結論
開會的好習慣3：從15分鍾的簡單小組會議開始嘗試
開會的好習慣4：會議前，養成思考整體計畫的習慣，你就能指揮若定
開會的好習慣5：把「好的，就這麼做」掛嘴邊，部屬有信心就能做得好
開會的好習慣6：如何與團隊分享情報？彆一言堂，得讓與會者多說話
開會的好習慣7：適當使用「低聲下氣法」，纔會有部屬勇敢站齣來
開會的好習慣8：運用「請益態度法」，讓那些「叫不動的人」自動自發
開會的好習慣9：養成提問的習慣，能提早發現問題癥結
失敗時，你是選擇激勵部屬，還是罵得狗血淋頭？
第三章 俯瞰你每一天的「業務流程」，就有遠見看清問題本質
習慣與團隊一起發現問題，讓他願意為「我的公司」努力
換位思考的技術1：思考獲利模式瞭嗎？5種方法教你如何改變現狀
換位思考的技術2：太平盛世嗎？領導者的地雷探測器在此時派上用場！
換位思考的技術3：遇到瓶頸嗎？定期腦力激盪，就能找齣改善點
換位思考的技術4：緊迫盯人嗎？透過例會，讓成員發現自己的問題
換位思考的技術5：短視近利嗎？解決方法唯有「拉遠距離」去觀察
換位思考的技術6：自我設限嗎？俯瞰自己一天的流程，發現問題
換位思考的技術7：孤軍奮戰嗎？運用「業務流程圖」，讓沒事的人也加入
換位思考的技術8：忙中易錯嗎？養成隨時做筆記的好習慣
第四章 學成功者10個「擬訂計畫」的好習慣
為什麼沒有養成事前計畫的習慣，會成不瞭事呢？
好計畫法則1：不知道該怎麼辦？計畫能讓你心安有目標
好計畫法則2：不知要撐多久？先有明確目標，往迴推算好規劃
好計畫法則3：流程淩亂？決定步驟，以更快速的方式確實執行
事先做好A計畫、B計畫……，就算發生意外也不受影響
好計畫法則4：枝枝節節很復雜？學會「工程思考法」，抓大放小很輕鬆
好計畫法則5：哪件事該先執行？列齣「內容清單」，就能決定優先順序
好計畫法則6：工程延宕？不斷假設並驗證，強化執行準確度
好計畫法則7：過程齣差錯？善用「追蹤」的３個優點，就不會有意外
如何不讓業務員把業績不好推給景氣？
好計畫法則8：計畫失敗？6步驟，讓你擁有重新建立計畫的勇氣
好計畫法則9：隻有你在做計畫嗎？讓部屬自己擬訂計畫，他纔更願意行動
好計畫法則10：用４種提問，幫助成員自行追蹤並確認風險
第五章 用8個教導小技巧，讓「受教者」心服口服
指導的技巧1：「給範本」請他抄
指導的技巧2：讓他感到有趣
指導的技巧3：激發競爭心
指導的技巧4：說明來龍去脈
指導的技巧5：依照個性、習慣因材施教
指導的技巧6：利用小規模研習營
指導的技巧7：學會罵人的勇氣
不是大聲就好，斥責用對時機纔有效
斥責有5要點，加上稱贊威力無窮
指導的技巧8：觀察新人是否有受教的態度
第六章 嚮上管理的習慣好不好，決定「你的績效」放大幾倍
你是否有一半時間，用來與上司溝通呢？
嚮上管理的習慣1：說話態度很重要，低調虛心纔能贏得人心
嚮上管理的習慣2：不打擾上司工作，事先預約討論時間是好招！
嚮上管理的習慣3：知道你老闆的工作內容，能預測未來工作重點
老闆給的壓力鍋，教你聰明2方法打開它
嚮上管理的習慣4：如何把上司變成可以和你商量的人？
第七章 球不是一個人打的！誰能「整閤」，誰就是贏傢！
活用整閤7訣竅，能提升團隊業績
訣竅1：在黑闆上寫下你部門的目標
宣告目標，能凝聚齣同心協力的意誌
訣竅2：找齣每個人的守備範圍
訣竅3：思考公司期待我，該負擔哪些任務
訣竅4：培養團隊戰力，專業與多功能這兩種人都要有
訣竅5：遇到不完美的部屬，彆自己蠻乾處理
訣竅6：遇到歧見，先認同再傾聽
訣竅7：挑戰任何管理職不要太過畏懼，隻要懷著緊張的心態前進
圖書序言
一流主管非「天生使然」，而是後天養成的「交辦習慣」
因為工作的緣故，我接觸過很多儲備乾部，進而發現瞭一些事，那就是沒有人教這些人該怎麼當領導者。在基本原則都不瞭解的情況下，當然就不知如何知人善任。其實隻要確實學會下達指令和進行會議的方法，就算是沒當過領導者的人，也能發揮卓越的能力驅使他人行動。
接下來的案例，是我在工作上遇到的真實事件。
Ｙ先生被公司告知，從下個年度開始晉升為工程現場的領導者。Ｙ先生進入這間製造機械零件的公司已經九年瞭，長期以來負責做最後工程，由於四十幾歲的上司突然離職，必須接任領導者。
但是Ｙ先生並不想擔任領導者。雖然喜歡這份工作，也想讓自己更上一層樓，卻不擅長請彆人做事，要是可以，他甚至隻想自己默默埋首工作就好。話雖如此，卻沒有其他更適閤這個領導職位的人。比他小一歲的後進，至今仍時常犯錯，也欠缺責任感，再來就隻剩五位，約六十幾歲的約聘人員及女性的計時人員。雖然他也曾打聽過其他部門有無適閤人選，但在人手不足的情況下，似乎也隻有自己符閤條件瞭。
由於並非心甘情願，所以會感到不安也是正常的，無可奈何的Ｙ先生隻能勉強接下這個職務。
Ｙ先生在就任領導者大概半年後，部門成員給他的評價並不是很好。
•隻要被交貨期追趕，他就很容易發怒。
•隻有Ｙ先生一個人很忙，幾乎整天都被一堆事務纏住。
•完全不聽彆人說話，會突然指派很多不在預定之內的工作。
因此，成員們的不滿情緒越來越高漲；Ｙ先生也覺得跟以前相比，工作似乎越來越不快樂瞭。然而公司卻告訴他：「團隊內所有的工作，都是該領導者的份內職責」，在不知道該如何是好的情況下，就這麼度過瞭半年的時間。無論是誰都看得齣，他接任領導者是情非得已。
就在這時，Ｙ先生參加瞭由我擔任講師的領導者研習課程。課程一開始教授的正是關於「工作的基本指令與確認」。原本Ｙ先生覺得：「這麼基本的內容，他早就已經知道瞭」，但在實際參與研習後，他卻茅塞頓開，有著「原來如此」的感受。藉著一次次的研習課程，Ｙ先生逐漸産生變化。
其中最大的改變，就是Ｙ先生覺得，請他人做事變有趣瞭。與以前相比，不但舉辦會議的次數增加，成員們也覺得他「變瞭很多」。最後，團隊間的交流日益熱絡，績效也跟著上升，整個團隊上下一條心，公司對他們的評價也提高許多。
就像當初的Ｙ先生一樣，應該有很多人也都是這麼想：「雖然喜歡工作，但因為不擅長請人做事，而覺得自己不適閤擔任領導者，又因為沒有其他人選，所以隻好自己硬著頭皮做下去。」於是工作變得既不順暢又不開心。抑或是要請人做事，卻無法使他人照著自己的想法行動，為此而感到煩惱的人也不在少數。為瞭幫這些人解決這樣的睏擾，我提筆寫瞭本書，詳細說明公司老闆、主管階級，以及儲備乾部必備的領導技巧。
書中所提到的領導者，是在第一綫統閤事務、作業、行銷和販售等各項工作的人。就職級而言，就是擔任管理職之前的職位，也就是說，想在公司中學習請人做事，這個職位是最適閤的位置。隻要好好閱讀本書，就可以勝任這個位置的工作。
對於不擅長請他人做事的人來說，就算努力閱讀領導力與管理技術的專門書籍，還是無法學到那些能力。因為那些專門書籍，就某種程度而言，是為瞭已經具備某些技能，並想藉此成長的人所寫。
就此意義來看，本書可算是管理書籍的入門書。建議先透過本書學習並實踐交辦的基本訣竅，之後再去閱讀所謂的專門書籍。
在先前的案例中，Ｙ先生之所以改變，並不是因為我的研習課程有多棒。Ｙ先生隻是不瞭解，原本他不以為意的基本知識代錶什麼意義，所以沒有自信，導緻工作一直空轉。研習課程頂多是提供轉變的契機。
本書所使用的方法，是我從工作現場蒐集而來，內容非常簡單，也很理所當然，所以任何人都可以學會。也因此，各位在閱讀的過程中，就可以邊開始試著做做看瞭。隻要開始這麼做，你也可以在將來的某一天，展現齣領導者應有的風範。
圖書試讀
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
公司不會特彆教導怎麼給指令。應該有不少人在成為領導者後，曾因不知該如何發號施令而感到不安。下指令是最重要的一項基本功，隻要能確實做齣指令，就已經大緻符閤領導者的條件。
恐怕很多人的認為，指令等同於命令，但其實指令不是命令，沒有要對方絕對服從。請把指令想成是為瞭凝聚眾人一起工作，必要的傳達方式。因為是傳達的方法，所以隻要掌握訣竅，無論是誰都能好好地做齣指令。
一般來說，工作大緻可分為不需要指令的工作及需要指令的工作。成為領導者後，就不再處於接收指令的位置，而是必須站在下達指令的立場。若想完成工作，勢必要對團隊成員做齣指令，所以學習基本原則，練就能給齣好指令的功夫是很重要的。
因為模糊的指令v.s.具體的指令，讓績效差10倍！
隻要站在接收指令的立場思考，就可得知指令大緻可分為「好的指令」和「不好的指令」。簡單來說，好的指令指的是具體的指令，不好的指令，指的則是抽象、模稜兩可的指令。
特彆是，一開始針對部屬或成員下指令時，必須具體。所謂具體，就是明確呈現以下四項內容。
① 傳達對象、目的。
② 傳達期限。
③ 傳達該怎麼做某件事。
④ 傳達為何要這樣做。
隨著領導者給指令的方式不同，工作績效也會跟著改變。接下來將介紹關於指令的基礎內容，請務必牢記。想成為能給齣好指令的領導者，就要打穩根基。
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
所謂指令傳達對象，指的是工作委託人和提齣委託的單位。比方說，「在明天前完成要提供給○○商事的估價單，並附上比較錶」這項指令中，對象就是○○商事。至於「在本週五的中午前，完成下週一經營會議要用的資料」，對象則是經營會議。
相對地，像「盡早依據這份資料完成營收與市佔率的比較錶」，這種沒有提及對象的指令，因為在處理這些資料時，即便沒有提到對象也不會有問題，所以可以省略。
隻是，若在此産生認知上的落差，可能造成巨大的損失，必須謹記在心。若是缺乏指令對象，花費的時間將全部白費，就算重做也不具效益，甚至會來不及在時間內完成工作。特彆是針對新人，必須做齣具體的指令。確實養成下達具體指令的習慣，領導者自己漸漸就能協助整個團隊運作。
用户评价
我是一名剛剛晉升主管不久的新手，對於如何有效領導團隊，每天都處於一種摸索和學習的狀態。這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」瞬間吸引瞭我的目光。因為我發現自己正是書中所描述的這種睏境。我常常在布置任務時，因為擔心部屬會覺得壓力太大，或者對自己的能力產生懷疑，所以會用比較溫和、甚至帶有商量的語氣，結果反而讓任務的執行變得不夠明確，有時候甚至會被「拖延」。當部屬犯瞭明顯的錯誤，例如延誤瞭關鍵節點，或者產生瞭嚴重的疏漏時，我內心非常焦慮，但我卻很難開口嚴厲地訓斥。我會覺得自己是不是要求太高瞭？是不是應該給他們更多的機會？所以，我總是選擇用「引導」的方式，試圖讓他們自己發現問題，但很多時候，效果都不盡如人意。書名裡提到「善良惹的禍」，這句話讓我很有感。我一直以為，作為一個領導者，溫柔、體貼、善解人意纔是最重要的特質，但沒想到，過度的「善良」，反而可能成為阻礙團隊前進的絆腳石。我非常好奇，書中會如何剖析這種「善良」的迷思？它會提供哪些具體的策略，來幫助我更有效地發布指令，以及在必要時，更堅定地糾正錯誤，同時又不至於傷害部屬的自尊心，或者讓自己感到內疚？颱灣的職場文化，特別強調團隊和諧，有時候這種氛圍，反而讓一些該被直接處理的問題，因為擔心破壞氣氛而被延遲。我希望這本書能幫助我找到那個微妙的平衡點，學習如何成為一個既有溫度，又有力量的領導者，讓團隊在健康的氛圍中持續成長。
评分這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」簡直是為我量身打造的！每天都在上演交辦任務的戲碼，但總是在「要不要說得更清楚一點？」、「這樣會不會太強硬？」、「他會不會覺得我不信任他？」這些想法之間來迴拉扯。然後，最終的結果就是，指示模糊，執行起來一團亂麻。等到問題真正齣現，要進行「輔導」或「修正」的時候，那纔更是摺磨。我不是沒有原則的人，我也知道事情做不好需要被指齣，但每次開口，就像要我去跟人吵架一樣，手心冒汗，心跳加速，明明是關於工作的討論，卻搞得像情感諮詢一樣，不知道該怎麼切入，也不知道該怎麼收尾。書名中的「罵人很掙紮」這點，我太有感瞭！「罵」這個字，本身就帶著負麵和衝擊的意涵，但在職場上，有時候嚴厲的指正，是為瞭讓對方認知到問題的嚴重性，進而有所成長。如果我們因為害怕「罵人」這個行為，而選擇沉默，或是含糊其辭，那反而是一種更嚴重的「不作為」。我非常好奇，書中所謂的「善良」，是不是指我們過度放大瞭他人的感受，而忽略瞭工作的本質和目標？或者，這種「掙紮」背後，其實還隱藏著更深層的自我懷疑或對權威的不適應？颱灣的職場文化，確實比較強調和諧，有時候這種過度的和諧，反而讓一些該被處理的問題被掩蓋瞭。我渴望從這本書中找到打開這個「慣性」枷鎖的鑰匙，學習如何更有力、更清晰地傳達指令，也能在必要時，用更有效的方式，幫助團隊成員認識到自己的盲點，並朝著更好的方嚮前進。
评分我是一名資深的主管，看著團隊成員一步步成長，也看著一些問題在我的「溫柔」處理下，不斷循環。書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」觸動瞭我內心深處最柔軟也最糾結的地方。我確實信奉「以人為本」，也努力營造一個讓大傢敢於錶達、不怕犯錯的環境。但漸漸地，我發現這種「不怕犯錯」有時候被誤解為「可以不斷犯錯」，而我因為不忍心嚴詞批評，或者擔心打擊他們的積極性，所以總是採用「引導式」的溝通，甚至有時候會默默地幫他們擦屁股。結果就是，一些低級的錯誤，在團隊裡反覆齣現，而我卻像個老媽子一樣，不斷地重複提醒。這本書點齣瞭「善良」可能帶來的負麵影響，這讓我開始反思。是不是我對「善良」的理解有偏差？真正的「善良」應該是幫助團隊成員變得更強大、更有擔當，而不是一味地包庇和縱容？「交辦下不去、罵人很掙紮」，這兩點簡直就是我日常工作寫照。我總是擔心我交辦下去的任務，對方是不是真的能勝任？我該怎麼說，纔能讓他明白這是他的責任，而不是我的「請求」？當他犯錯時，我該怎麼開口，纔能讓他覺得我是真心為他好，而不是在責備他？這本書，似乎提供瞭一個機會，讓我去重新審視自己的領導哲學，找到那個在「溫暖」與「原則」之間的黃金比例。我期待它能給我一些具體的策略，讓我能夠打破這種「慣性」，成為一個更有效、也更有影響力的領導者，讓團隊成員真正能夠在挑戰中成長，而不是因為我的「善良」而停滯不前。
评分一直以來，我都在思考，為什麼有些主管能夠讓團隊心悅誠服，而有些主管卻總是在權威和溫情之間徘徊，結果兩邊都沒做好。這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」正中我下懷！我發現自己似乎就處在這種「交辦下不去」的睏境。每次需要分配任務，我總會花很多時間去「鋪陳」，例如先解釋任務的重要性，再說明可能的睏難，最後纔提齣我的請求。這樣做雖然聽起來很有同理心，但往往會模糊瞭任務的重點，也讓執行者對任務的緊迫性和必要性產生懷疑。更讓人頭疼的是「罵人很掙紮」這部分。我絕對不是一個喜歡批評別人的人，我更傾嚮於鼓勵和支持。但是，當 team member 明顯犯瞭錯誤，而且影響瞭整個團隊的進度時，我卻很難開口去「嚴厲」地指正。我會擔心，我的嚴厲會傷害到他的自尊心，或者讓他對工作產生恐懼。所以，我總是會採取一種「柔性勸導」的方式，結果就是，問題可能沒有得到根本的解決，下一輪又會齣現類似的狀況。書名中「善良惹的禍」這句話，我認為非常有洞察力。是不是我們把「不給人添麻煩」或者「讓大傢都開心」當成瞭領導的首要目標，反而忽略瞭領導者更重要的責任——引導團隊達成目標，並且讓成員在這個過程中不斷成長？我非常期待這本書能夠為我解開這個睏惑。它是否會提供一些具體的溝通技巧，讓我能夠在布置任務時，既清晰明確，又不會讓對方感到壓力？又或者，它會提供一些方法，讓我在糾正錯誤時，能夠更有策略，既能達到教育的目的，又不至於讓自己或對方感到過度不適？在颱灣，這種強調和諧的文化，讓很多時候「該說的」反而變成瞭「不好說的」。我希望這本書能給我一個契機，去重新審視我的領導風格，找到一個既能維持良好關係，又能有效推動工作的平衡點。
评分每次看到「交辦下不去」這幾個字，我都會默默點頭。真的是這樣！明明有任務要布置，但總覺得在開口之前，自己要先鋪陳一堆，例如「這個有點挑戰性喔」、「你有沒有時間可以幫我看一下」、「這個可能需要你多費心」。結果，整個語氣就變得非常客氣，對方聽起來也就不會覺得這是個「任務」，而更像是一種「請求」或「商量」。久而久之，大傢可能就習慣瞭這種模式，對於需要立即執行的指令，反而沒有緊迫感。更別說「罵人很掙紮」瞭，這根本是我的日常寫照。我是一個非常害怕衝突的人，每次看到團隊成員犯瞭錯誤，我內心可能會很不高興，但要我開口嚴厲地指責，我會覺得自己好像成瞭個壞人，心裡會很過不去，甚至會失眠。結果就是，錯誤可能被我含糊帶過，或者變成一種「建議」，對方的改進空間就被壓縮瞭。書名裡提到「善良惹的禍」，這句話真的點醒瞭我。是不是我對「善良」的定義太過狹隘，以為隻要不讓別人不高興，就是善良？但如果因為我的「不忍心」，導緻整個團隊的工作效率低落，或者犯下更嚴重的錯誤，那這樣對大傢真的好嗎？這本書似乎在探討一種我們習以為常，但可能已經影響我們領導效能的「慣性」。我希望透過閱讀這本書，能夠理解這種「慣性」是如何形成的，以及如何纔能打破它。我尤其想知道，有沒有什麼方法，可以在「交辦任務」時，既能清晰傳達目標和要求，又不至於讓對方感到壓力過大？以及，在「糾正錯誤」時，如何能夠做到有效溝通，讓對方真正學到東西，而不是因為恐懼而產生抵觸心理？在颱灣這樣一個相對重視和諧的社會，如何纔能在不破壞關係的前提下，做到更堅定的領導，這本書或許能提供一些寶貴的啟示。
评分這本書的書名，簡直就是我職場生活的真實寫照！「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮」，這兩句話，我每天都在上演。我明明知道，作為一個主管，有責任把任務清晰地傳達下去，確保進度，但每次開口，心裡總是有點猶豫。會想，這樣說會不會太嚴厲？會不會讓對方覺得我不信任他？結果，我常常會用一些比較委婉的語句，希望對方自己能領會到事情的重要性。但往往事與願違，事情的進展並沒有如預期般順利。至於「罵人很掙紮」，這更是我的痛點。當團隊成員犯瞭錯誤，尤其是一些比較嚴重的錯誤，我心裡很清楚，必須要讓對方意識到問題的嚴重性，以便他下次能夠改進。但每次要開口批評，我都會覺得很不舒服，好像自己成瞭個壞人，心裡會產生一種罪惡感。所以我總是盡量用比較「溫和」的方式，但結果往往是，對方可能沒有真正地意識到問題的關鍵，或者根本沒有覺得自己有錯。書名裡那句「是因為『善良』惹的禍」，真的讓我眼睛一亮。我一直以為，一個好的主管，就是要善良，要對員工好。但難道，我的這種「善良」，反而成瞭阻礙團隊前進的絆腳石？我非常期待，這本書能夠深入探討這種「善良」的誤區，告訴我如何在堅持原則和保持溫和之間找到平衡。我希望從中學到，如何在「交辦任務」時，既能清晰有力，又不至於讓對方感到壓力？以及，如何在「糾正錯誤」時，能夠達到教育和引導的目的，而不是單純的情緒發洩，甚至讓對方產生抗拒心理？在颱灣這樣的環境，人際關係很重要，但有時候這種過度的顧慮，反而讓一些該被處理的問題被掩蓋瞭。我希望能從這本書中，找到打破這種「慣性」的方法，成為一個更有效、更有擔當的領導者。
评分我就是那個常常在交辦任務時，講話含糊不清、總怕得罪人的主管。每次想要求部屬做某件事情，心裡總有韆百個「萬一」，萬一他說不行怎麼辦？萬一他做得不好我又要重新改，那還不如我自己來做，但這樣又耗費我自己的時間。更別說，當部屬犯瞭明顯的錯誤，明明知道必須要指齣來，但開口的時候，聲音就先小瞭半截，用詞也小心翼翼，生怕傷瞭對方的自尊心，或者讓氣氛變得尷尬。久而久之，這種「猶豫」、「掙紮」就成瞭習慣，也間接影響瞭團隊的效率。書名裡直接點齣「慣性領導」，我覺得這太貼切瞭！它不是單純的性格問題，而是一種在日積月纍中形成的行為模式。而「善良惹的禍」，這句話真的讓我打瞭個冷顫。是不是我們把「不讓別人難過」當成瞭最高原則，卻忽略瞭「對工作負責」和「對團隊整體負責」的更重要義務？如果因為所謂的「善良」，導緻工作無法推進，或者錯誤一再發生，那對整個團隊，甚至公司，都不是真正的善良。我希望這本書能夠深入剖析這種「善良」的迷思，告訴我們如何在堅持原則和關懷部屬之間找到平衡點。我尤其想知道，如果真的要糾正錯誤，有沒有什麼方法，既能達到目的，又不至於讓自己或對方感到過於難堪？這本書的齣現，對我來說，簡直就是及時雨。我希望能從中學到一些具體的技巧和心態上的調整，讓我在領導的道路上，不再如此跌跌撞撞。
评分哇，光看書名就覺得很有共鳴！「慣性領導」這四個字，瞬間勾勒齣好多工作場景。平常在公司裡，常常會看到一些主管，明明知道有些事情需要下達指令，或者需要糾正部屬的錯誤，但就是開不瞭口，或者講齣來的語氣軟綿綿的，結果事情就這樣不瞭瞭之，或者越搞越糟。又或者，真的遇到需要嚴肅處理的狀況，要開口訓斥，卻又覺得心裡堵得慌，好像自己做瞭什麼十惡不赦的事情一樣。書名裡提到「善良惹的禍」，這點我特別好奇。難道我們以為的「好主管」的善良，反而成瞭阻礙有效領導的絆腳石嗎？這背後到底是什麼樣的心理機製在作用？是因為害怕衝突？擔心被討厭？還是對「權威」本身有一種莫名的恐懼？身為一個職場中的小螺絲釘，我深刻體會到，一個好的領導者，不僅要懂業務、懂策略，更要懂人心。但「懂人心」的界線在哪裡？如何做到既能凝聚團隊、關懷部屬，又能堅守原則、推動工作？這本書似乎觸及到瞭這個核心問題。我非常期待透過這本書的閱讀，能夠釐清那些讓我陷入掙紮的「慣性」，找到更有效的溝通和領導方式，而不是一味地扮演「好好先生/小姐」，最後卻讓自己和團隊都裹足不前。尤其在颱灣這樣的社會氛圍下，人情世故、麵子問題，常常會無形中影響著職場決策。這本書會不會提供一些顛覆傳統的觀點，讓我們重新思考「領導」的真正意義？我已經迫不及待想一探究竟瞭！
评分這本書名簡直就是我腦海中的OS！「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙紮」，這不就是每天真實上演的戲碼嗎？我常常覺得，自己明明有主管的頭銜，但很多時候，感覺自己像是個「輔導員」，而不是一個真正能發號施令的領導者。交辦任務的時候，總是要小心翼翼，怕人傢覺得你要求太多，所以你會說「這個有沒有空幫我看一下？」、「這個可不可以試試看？」。結果，大傢就覺得這好像是一個選項，而不是一個必須要執行的任務。等到事情真的齣瞭狀況，要「糾正」的時候，那更是煎熬。我不是那種喜歡發脾氣的人，我也不希望跟我的組員搞得關係很僵。所以，就算他犯瞭個明顯的錯誤，我頂多就是「這個地方我們再討論一下？」、「下次要注意一下這個細節喔」。結果，這種「下次注意」就成瞭口頭禪，但問題卻沒有根本的解決。書名裡那句「是因為『善良』惹的禍」，我真的太有感覺瞭！我是不是把「不讓別人難過」當成瞭我最重要的領導原則，而忽略瞭，作為一個領導者，我有責任確保工作的順利進行，以及團隊成員的成長？我擔心，我的這種「善良」，其實是在變相地縱容，讓問題不斷地重複發生。我非常渴望從這本書中找到一些具體的解決方案，瞭解如何纔能更自信、更直接地交辦任務，讓大傢明白這是一項必須完成的使命。同時，我也想知道，在糾正錯誤的時候，有沒有什麼方法，既能達到教育和警示的目的，又不至於讓自己感覺像個「壞人」，或者讓團隊成員感到恐懼和抵觸？在颱灣這樣一個比較重視人情味的社會，如何纔能在不破壞和諧的氛圍下，做到更有效的領導，這本書或許能提供一些意想不到的啟發。
评分這個書名太妙瞭！「慣性領導」這四個字，簡直是點醒瞭我。我常常覺得自己是個「好人」，在公司裡也盡量跟同事們維持良好的關係，不希望跟任何人產生不愉快。所以，當需要發布一些可能引起爭議的指令，或者需要糾正某人的行為時，我就會感到非常猶豫。例如，我需要讓某位同事配閤我的工作進度，但我又不好意思直接催促，怕他覺得我太強勢，所以總是委婉地錶達，結果對方可能根本沒聽懂我的急迫性，事情就耽擱瞭。又或者，當團隊成員犯瞭明顯的錯誤，我心裡很清楚，必須要讓他們意識到問題的嚴重性，但開口時，總是變得很溫和，甚至會先替對方找藉口，說「可能當時情況比較緊急」、「這個部分比較複雜」，最後變成瞭一種「輔導」而不是「糾正」，效果可想而知。書名裡提到「善良惹的禍」，這點真的讓我很有共鳴。我是不是把「不讓別人難過」當成瞭自己最重要的行為準則，卻忽略瞭領導者更重要的責任——確保團隊目標得以達成？我擔心，我的這種「善良」，其實是在慢性地扼殺團隊的成長潛力。我渴望從這本書中找到答案，瞭解如何在保持善良和有效領導之間取得平衡。我尤其想知道，那些「罵人很掙紮」的情況，有沒有什麼方法可以讓它變得不那麼艱難，甚至能夠將「糾錯」變成一種積極的成長機會？颱灣的職場環境，有時候確實比較講究人情味，但也正因為如此，很多該說的、該做的，反而因為怕傷和氣而被擱置。我期待這本書能給我一些不一樣的視角，讓我能夠更自信、更果斷地做齣決策，並且在領導的過程中，真正地幫助團隊成員成長，而不是因為自己的「軟肋」而讓大傢原地踏步。
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