攻擊者優勢：如何洞察產業不確定性，創造突圍新契機 epub pdf txt mobi 電子書下載 2024

圖書介紹

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著者原文作者： Ram Charan

齣版者出版社：天下文化訂閱出版社新書快訊新功能介紹

翻譯者譯者：林麗雪

齣版日期出版日期：2015/12/28

語言語言：繁體中文

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發錶於2024-05-03

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圖書描述

攻擊是最好的防守。
與趨勢共舞還不夠；
能主動創造變局的人，贏！

　　比《執行力》更積極主動，比《應變》更敏銳靈活。
　　《紐約時報》暢銷書作家夏藍挑戰不確定年代之作！
　　
　　掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。
　　
　　現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性，其規模、速度、衝擊力道之猛烈，還有無所不在的特性，性質與過去截然不同。結構性不確定會推翻現存的市場或產業結構，讓目前的市場與產業面臨大幅萎縮或完全消失的風險。對毫無準備的人來說，這些變動就像路上毫無預警就出現的大轉彎，而轉彎之前再明媚的風景，馬上都會在眼前消失不見。即使是現在市場的佼佼者，過去的經驗也無法保證他們在新世界中也能成功。
　　
　　未來十年，只有能夠預測且掌控不確定性，並開創新公司、新商業模式、新市場區隔，甚至新產業的人，才有機會存活。本書即在教導個人如何培養「攻擊者思維」，企業如何打造「攻擊者體質」，因為唯有全面建立攻擊者優勢，才能順利通過所有彎道，順利轉向，甚至在路上開闢彎道，領先競爭對手，主宰賽局。

好評推薦

　　《華爾街日報》暢銷書

著者信息

作者簡介

夏藍 Ram Charan

　　全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，是諸如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行等許多《財星》雜誌五百大企業成功的幕後推手。曾入圍《時代》雜誌百大人物；《經濟學人》譽之為「時代的導師」；《富比士》將其列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。

　　夏藍有別於其他企業顧問的最大特色是，他擅長協助企業最高決策單位，如執行長及董事會。他眼光務實、見解敏銳中肯、能提供可執行的建議。其擅長的領域包括企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。《高速企業》雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他全心投入，最重要的是他見解獨到。」

　　著作等身，包括《執行力》、《應變》、《實力》、《成長力》、《決勝人才力》、《大移轉》等。

譯者簡介

林麗雪

　　台灣大學政治學系畢業。專職譯者。曾任職國會助理、記者與編輯。喜歡有生命力的人事物；熱愛文字工作。譯有《QBQ!就是要傑出》、《3300萬人的聊天室》、《學校沒教的就業學分》、《我用死薪水，讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》（下卷）、《當收入只能填飽肚子》，合譯有《怪咖成功法則》、《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》等書。

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圖書目錄

前言   何謂「攻擊者優勢」？

第一部   關鍵領導力

第1章   大轉彎
第2章   結構不確定性
第3章   演算法革命：數學運算公司的興起
第4章   尋找早期警訊

第二部   洞燭機先

第5章   催化者：結構性變遷的先知
第6章   見催化者之所見
第7章   培養知覺敏感度
第8章   擴大視野：塔塔通訊的故事

第三部   主動出擊

第9章   定義路線
第10章   攻擊者的思維
第11章   走過混亂之路：凱薩醫療機構的故事

第四部   敏捷應變

第12章   聯合作業會議
第13章   綠山咖啡的故事
第14章   關鍵決策節點
第15章   駕馭雙軌
第16章   快速反擊：默克的故事

結語
致謝
注釋

圖書序言

我在印度長大，我的家族在距離德里北方四十英里處，一個約有十萬人口的小鎮中開設一家鞋店，鞋店的周圍都是農地。我們的消費者都是農夫，大部分的人生活很簡單，每年雨季期間，農夫大部分都會待在家裡，而這就是我們的淡季，鞋子賣得很少。我們從來無法確切得知雨季從何時開始、會持續多久、雨量又會有多大，但是我們知道雨季一定會到來，所以會事先降低庫存，因應銷售減少與潛在的現金短缺問題。雨季來臨的精確時間就是一種營運上的不確定性，但是我們理解並知道要如何因應。

現在想像一下，某天有一群建築工人來到鎮上，開始砌混凝土、焊接鋼板，並且很快建好超級商店。這就是一種結構上的不確定性，如果事先未能看出來，你就會沒生意。當你因為結構不確定性而被擊敗時，雨季結束的精確時間就一點也不重要了。

戴爾電腦的啟示

你可以用現有的方法因應營運上的不確定性，但是結構不確定性出現在外部環境，根本無法掌控，如果你未能及時看到它成形，並在變化中的環境預留空間，你的公司可能就會被消滅。戴爾電腦（Dell Computer）的衰敗就是當代一個很好的例子，它曾是全世界最知名的成功故事之一。戴爾（Michael Dell）和領導團隊靠著公司的核心競爭力，三十年來以「接單後生產」模式獲致成功。這種模式能精確知道什麼時候需要哪一個零件，所以能迅速達到客戶的需求；而且多餘的零件也能保持在最低庫存量。由於快速的存貨週轉率、薄利及低價，讓戴爾電腦取得市占率；又因為營運資金是負的2，公司簡直就是一台印鈔機，每一季都能得到10億美元的訂單，因此成為市場上高獲利的產業龍頭。

之後戴爾電腦卻遭逢雙重致命打擊。其中之一來自於營運面：2004年，IBM出售個人電腦事業給聯想。當時聯想的前兩任執行長都來自於美國，卻都未能有所表現，外界因此認為中國人的公司絕對不可能成功。而後聯想長期的領導者楊元慶在2009年接任執行長，並且採取獨特的方法，同時聚焦在降低成本與創新，結果聯想一舉登上全球市占率第一名的寶座，擊敗戴爾電腦和惠普。價格更低廉的聯想電腦擠壓了戴爾電腦的利潤與現金流，致使戴爾電腦的股價因而大跌。