驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。
　　直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。

　　在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
　　在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
　　其中到底發生了什麼事？

　　宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。

　　京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做出遠超乎預料的Ｖ型復甦。

　　日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。

　　日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。

　　透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。

　但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？

　　當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。

　　本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。

　　環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？本書將深度剖析。

名人推薦

　　葉匡時  交通部長
　　尹啟銘  前行政院經建會主任委員
　　孫洪祥  中華航空董事長
　　鄒若齊  中鋼董事長
　　尹衍樑  潤泰集團總裁
　　戴勝益  王品集團董事長
　　唐松章  崇友實業股份有限公司董事長 台灣盛和塾召集人兼幹事代表
　　童至祥  特力集團執行長
　　徐重仁  財團法人商業發展研究院董事長
　　沈方正  老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理
　　沈文振  拓凱實業股份有限公司董事長
　　張芳民  生產力建設集團總經理
　　許書揚  經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理
　　湯明哲  台大副校長暨國際企業學系教授
　　溫肇東  國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
　　楊頭雄  味丹企業股份有限公司董事長
　　林庭妃  薰衣草森林創辦人
　　汪志謙  真觀顧問首席顧問暨總經理

作者簡介

內也逸勢（Uchino Haiyanari)

　　大和總研(股)金融調查部副經理　主任研究員

　　慶應大學法學院畢業。1990年進入大和總研，擔任金融、服務業的證券分析師，1998年借調外派大藏省財政金融研究所，之後從事社會基礎建設相關、金融相關顧問業務，2012年2月開始擔任經營顧問部副經理、2013年4月開始擔任現職。也是對國際監察、保證基準審議會（IAASB）進行諮詢、提供意見（CAG）的委員。

宮內久美（Miyauchi Kumi)

　　大和總研(股)經營顧問部 副經理  顧問主任

　　京都大學理學研究科研究所肄業（修了）。1991年進入大和總研，擔任食品、化妝品、梳妝、藥品、健康保養事業的證券分析師。2009年開始擔任現職。專精領域為，經營戰略、集團經營、開發新事業、策定購併（M&A）戰略等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定會員。

林正浩 (Haiyashi Masahiro)

　　大和總研(股)經營顧問部 副經理  顧問主任

　　慶應大學文學部畢業。1993年進入大和證券。曾在分店任職，2003年進入大和總研，2006進入事業戰略顧問部，策定經營院景，擔任支援由持股變成公司。2011年開始擔任現職。專精領域包括，事業戰略、企業重整等。也是中小企業（問題）診斷士。

吉川英德 (Yoshikawa Hidenori)

　　大和總研(股)諮詢解決方案 第一部 代理課長 顧問

　　慶應大學綜合政策學院畢業。2005年進入大和總研，擔任資訊服務業證券分析師。之後協助事業戰略顧問部從事事業評價、支援集團企業重整等。曾經借調外派到經濟產業省資金課任職，2012年起擔任現職。專精領域包括事業戰略、事業評價、集團重整、企業管理、敵對購併攻防術等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定委員。

編者簡介

引頭麻實(Indo Mami)

　　大和總研股份有限公司 董事執行幹部、調查總部副總經理

　　一橋大學法學院畢業。一九八五年以女性綜合職務第一期生身分進入大和證券。曾擔任電機業的證券分析師、策略師，進入投資銀行從事業務工作。二○○九年擔任大和總研執行幹部，二○一三年四月起擔任顧問總部副總經理，二○一三年四月起擔任現職。為官民競標等監理委員會委員、日本總務省獨立行政法人評審委員會委員、核能損還賠償支援機構營運委員會委員。歷任會計師審計監理委員會委員、企業會計審議會委員。公益社團法人日本證券分析協會檢定委員。

譯者簡介

呂美女

　　西元一九五七年生，政大新聞系、日本上智大學新聞研究所畢業，專職日文筆譯。

第1章  凌駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／
變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國家航空不會垮 ／維修零件只一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／
事業計劃不是由自己擬定 ／ 別的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題

第2章  不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛家傳的課程 ／ 為何能讓經營幹部同意？ ／
產生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏出第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機制 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？

第3章  透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體制與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航線收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體制 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場

第4章  領導人從內部走向現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的幹部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生

第5章  從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控制現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變了

第6章  有價值鏈才開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩千七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫向聯繫──員工從中學到什麼？
超越縱向領導的大力量 ／ 真正的合作現在才要開始

第7章  改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定了嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.回顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫

終章  促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機制與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機制 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建

結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語       

〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破產與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資產負債表
日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本
改頭換面的社內報 ／ 曾經想採用大家的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養出新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄