圖書描述
會問問題的主管比會解答問題的主管更搶手！
管理大師彼得杜拉剋說：
知道如何解答問題的是過去的領導者，未來的領導者必須知道如何提問，
而真正厲害的主管是，在棘手環境下仍能順利展開關鍵性對話，
三位專傢從心理和行為科學角度給你10個思考檢查點，
當你把問題界定得越清楚，離對策的距離就越近，
當你通透人的行為模式、管理情緒的方法，就能解決99%的棘手難題。
你的棘手難題是什麼？怎麼問纔能問到核心問齣對策？
如何掌握對話時的突發或失控狀況？難以啓齒的麻煩事該如何麵對？
無論是檢討績效、追蹤工作，還是日常管理，對話要成功，除瞭瞭解人的三種行為模式，弄清楚行為背後的原因，還必須把對話轉嚮優點，再轉嚮你想看見的行為。例如「我想找你聊一聊你的自信，你的優點之一就是很有自信，但有時候有點過瞭頭或者放錯地方。我舉個例子好瞭……」就比「我想我們該聊一聊瞭，我想跟你談一下態度傲慢的問題。」來得好。
在關鍵對話裏，說齣重點很重要，想讓說齣口的話有實際效用，就要避免使用「不」字。如果你常說「要是提不瞭什麼好點子，就不用來開會瞭」一定得不到好結果，不如說「在會議桌上彼此分享是很重要的事」。而且越是重要的訊息，使用的媒介就越多。處理棘手問題時可以先麵對麵會談，隨後緻電，再寄mail確認稍早的談話內容。
◎對話時要直視對方纔能達到目的？錯，一定要用三視點溝通法。
專傢研究發現非口語溝通對訊息的傳送和接收有很大的影響，而且九成的溝通屬於非口語溝通。一般認為「眼神接觸」能增強訊息，但當意見不同時便不再有效，甚至會釀造成衝突；立場不一時，當說者和聽者的注意力放在彼此之外的第三處時，更有助於透過共用空間的營造進行對話（例如看白闆或資料）。這就是所謂的三視點溝通（three-point communication），它可以拉開當事者與問題之間的距離，有助於行為的改變。進行棘手難題溝通時，一定要用三視點溝通法，而非容易造成緊張關係的雙視點溝通法。
◎會話時對方的情緒突然失控怎麼辦？先讓對方down下來，或用同理心收服。
百分之九十九的人認為情緒是棘手問題之所以存在的關鍵原因之一。情緒智商大師丹尼爾．高曼認為經理人成功與否九成跟情緒智商有關。唯有理性，纔能完美主導對話。當員工處於憤怒狀態或懷有敵意時，你要先保持冷靜，再降低語調和音量，如果情況非常失控，可以暫停對話。如果對方處於悲傷狀態，你可以用同理心的錶達來接受對方行為的正當性，一句簡單的安慰「沒事瞭」能立即拉近你們之間的關係，並開啓良好的互動。
◎抗拒防衛行為齣現時怎麼辦？先順勢而為再誘導做齣決定。
人類天生就抗拒改變，對付這種行為的第一步是：順勢而為，先捨去「自我」，纔能從對話中找到真正的問題和阻礙的因子。會産生抗拒部分是因為抱持觀望態度，這時主管可以用「說法和行為不連貫」來促使當事者停止觀望，做齣決定。如果有人遲遲不行動時，你可以對他說：「我聽說你想和這個團隊閤作，但我也感覺得到好像有什麼事情令你遲遲無法放手一博。究竟是怎麼迴事？」或者「你已經錶示過你想接手這個專案計畫，有番作為，但是到目前為止，一點動靜也沒有。是什麼事耽擱瞭你？」
◎踢到鐵闆時怎麼辦？善用同理心和果敢溝通策略，把需求直接說齣來。
．火爆場麵尚未齣現時，你可以用「同理心的錶達→自我需求的錶達→對策的提齣」對話結構，強調「你—我—我們」的說話方式，例如：
「這專案計畫對你來說很重要（同理心），但我也有必要錶達一下我的看法（自我的需求）。我們必須先有共識，否則恐怕無法很快達成目標。如果我們能一起努力，我相信我們可以交齣一個很有品質的産品（對策）。」
．當情況較不利時，你必須使用「自我需求的錶達→同理心的錶達→對策的提齣」對話結構，強調「我—你—我們」的說話方式，例如：
「今天在團隊會議上我很難過你們對我說話的方式，我覺得這有傷自己的威信。我不希望同樣事情再發生（自我的需求）。目前聽起來好像你們覺得我對ABC計畫的決定方嚮和你們想像的不太一樣（同理心），但是我們在董事會麵前一定要有一緻的立場，否則這個部門的預算恐怕會被腰斬（對策）。」
◎碰到虛張聲勢者怎麼辦？把焦點放在背景上而非問題上
萬一你遇到虛張聲勢的對話時，先專注在以大局為重的背景脈絡上，待對方冷靜後再處理問題，並且創造責任製文化，要求對方也負起責任，而且把大部分的時間放在對策的界定上，找到解決問題的方法。
◎三大難題和危機怎麼處理？誠實以對，隻做會做的
當你麵臨組織重整、裁員或革職等三大難以啓口的問題時，應該百分之百的透明，據實以告。危機也是一種特彆類型的棘手問題，突如其來時，首當要務是找齣優先順序，隻處理能掌控的事情。此外事多如麻時，你也隻該優先處理重要的事情，不擅長或非當務之急，不必親自展開關鍵性的對話。
懂得在關鍵時刻展開關鍵對話的主管，纔是真正值得追隨的領導人。
著者信息
作者簡介
達倫．希爾（Darren Hill）
喜歡研究人類。在管理溝通領域擁有研究生資格的達倫．希爾是行為科學傢，專門輔導組織和領導人培養可有效運用在工作職場上的人際關係技巧。達倫是澳洲最受歡迎的演說者和輔導師之一，在澳洲各地舉辦過多場主題演講，也曾為數以韆計的經理人和領導人上過棘手問題工作坊的課（請參考＜www.toughstuffprogram.com＞），獲得極大迴響。
艾莉森．希爾（Alison Hill）
作者的傾聽技巧不同於一般人，甚至可以改變傾訴者的一生。艾莉森是擁有豐富心理輔導經驗的心理學傢，工作重心側重在幫助他人成功轉換工作生涯或傢庭生活。艾莉森會定期在＜www.herworkmatters.com＞更新部落格，為企業組織提供諮詢，輔導經理人處理棘手難題。
西恩．李察森博士（Dr Sean Richardson）
心理學傢，擁有卓越心理學的博士學位。也曾是世界級的運動員，擁有和精英運動團隊閤作的豐富經驗。最近在加拿大維多利亞市擔任TED主講人的西恩，最為人稱道的就是他所推廣的高績效心理學和心智韌性（mental toughness），目前負責指導北美地區幾傢有名的組織在工作職場上推廣新的人際關係技巧。
譯者簡介
高子梅
東吳大學英文係畢業。曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯作有：《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼？》、《世界咖啡館》、《波浪行銷》等。
圖書目錄
前言
關於作者
謝辭
引言
第一章 你的棘手難題是什麼？──找齣痛點纔能提升關鍵對話的成效
第二章 對付棘手問題的基本技能──瞭解人類的三種行為模式
第三章 彆在霧裏看花──用直接清晰的語言來界定問題
第四章 言語之外的溝通技巧──採取不同的視點溝通法來達成目的
第五章 當情緒來擾局──用冷靜理性化解衝突，用同理心收服悲傷
第六章 踢到鐵闆怎麼辦？──善用果敢溝通策略麵對抗拒，把需求直接說齣來
第七章 遇到有人虛張聲勢──先瞭解背景再處理問題，把焦點放在找齣對策上
第八章 組織重整、裁員、革職怎麼說齣口──透明誠實，以真誠和希望開啓對話
第九章 危機突然上門來──平常少規畫多練習，當下隻掌控能掌控的事
第十章 當問題像繁星一樣多時──優先處理重要且擅長的事情
結語
圖書序言
圖書試讀
第二章
對付棘手問題的基本技能──瞭解人類的三種行為模式
在處理棘手問題的時候，最重要的是先瞭解這人行為背後的背景脈絡，以便能更有把握地影響對方的行為。
ABC模式認為行為都有三個元素：
•前因事件（Antecedents）：個案行為齣現之前所發生的事或當時的環境刺激。
•行為本身（Behaviour）：當事人的作為或當下直接觀察到的結果。
•後果事件（Consequence）：該行為過後所發生的事和該行為所導緻的結果。
前因事件的意思是行為發生之前所身處的環境或碰到的因素。然後行為齣現瞭，後果因此衍生。舉例來說，感覺疲纍是睡著的前因事件，睡著是行為本身，第二天覺得精力充沛是睡著的後果事件。再進一步地說，精力充沛可能成為你在新客戶麵前提案有力（行為本身）的前因事件，而結果就是拿到一筆新訂單（後果事件）。所以一個行為的後果事件可能成為未來行為的前因事件：於是行為不停更迭，形成一種不斷進行的模式。
瞭解這個模式對經理人來說很重要，因為你運用在工作職場上的後果事件，可以精準預測某個人會不會繼續齣現某特定行為。
事實上，ABC模式要錶達的是，要影響行為（你自己的行為或旁人的行為），就得先改變這三種要素之一，後麵的結果自然受到影響。
唯有先瞭解前因事件（行為之前所發生的事）和後果事件（行為之後産生的事）纔會明白為什麼有些人會齣現某些行徑，更重要的是，為何一再齣現同樣行徑。前因事件和後果事件為行為的齣現提供瞭極為重要的可循脈絡。
前因事件的探索
身為工作職場上的經理人或領導人，有時難免得去改變彆人的行為，譬如增加工作量；加重專案計畫的責任；或甚至隻是簡單到要求屬下在櫃颱前多笑臉迎人。以經理人的身份指導行為，對你來說責無旁貸。
用户评价
這本書的書名——《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》，簡直就像為我量身定做的一樣。在我的職業生涯中，我遇到的最大的挑戰，往往不是技術層麵的，而是人際溝通層麵的。特彆是那些“棘手”的問題，往往牽扯到復雜的情緒、不同的利益訴求，以及潛在的衝突。我常常會感到力不從心，不知道如何纔能有效地打開局麵，讓對話朝著解決問題的方嚮發展，而不是陷入無休止的爭論。我希望這本書能夠提供一些真正實用的工具和策略，讓我能夠更好地理解那些“棘手”對話背後的心理機製，比如，對方為什麼會錶現齣抵觸情緒？我該如何調整自己的錶達方式，纔能讓他們更容易接受我的觀點？“10個思考檢查點”這個概念，讓我覺得這本書會非常有條理，而且實用性很強。我迫不及待地想知道，這10個檢查點會是哪些？是否會涵蓋從問題識彆、準備階段、對話進行中的技巧，到事後反思的完整流程？行為科學傢和心理學傢的角度，更是讓我覺得這本書的內容會更加有深度，能夠幫助我從更根本的層麵去理解和解決問題，而不是僅僅停留在錶麵。我希望通過這本書，能夠提升我處理復雜人際關係的能力，成為一個更有效率、更有智慧的主管，能夠輕鬆應對那些曾經讓我頭疼不已的棘手問題。
评分當我第一眼看到《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》這本書的書名時，我就有一種“相見恨內”的感覺。在我的工作經曆中，我最頭疼的，往往不是任務本身有多難，而是如何與不同的人進行溝通，如何處理那些稍有不慎就會升級的“棘手問題”。這本書的書名，精準地捕捉到瞭我的痛點。“關鍵對話”這幾個字，就足以說明它探討的並非是普通的聊天，而是那些充滿挑戰、需要技巧的溝通場景。“終結棘手問題”更是直擊核心，讓人充滿期待。而“10個思考檢查點”的提法，則讓我覺得這本書的內容會非常有條理，而且具有很強的指導意義。我非常好奇，這10個檢查點會涵蓋哪些內容？是關於如何識彆問題的根源，如何規劃對話策略，如何在對話中處理情緒，還是關於如何從心理學角度理解對方的反應？行為科學傢和心理學傢的視角，更是讓我對這本書的專業性和深度充滿信心。我希望這本書能夠為我提供一套切實可行的方法論，讓我能夠更從容地應對那些曾經讓我感到棘手的溝通挑戰，提升自己的管理能力，成為一個真正懂得如何通過高效對話來解決問題的好主管。
评分當我看到《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》這個書名時，我腦子裏立刻閃過許多工作中的“難纏”時刻。比如，當需要給錶現不佳的員工反饋時，如何措辭纔能既指齣問題，又不打擊其積極性；又比如，在項目推進中，當團隊成員之間齣現分歧，甚至互相甩鍋時，如何纔能讓大傢冷靜下來，聚焦於解決方案？這些都是我常常感到頭疼不已的“棘手問題”。這本書的書名直接點齣瞭核心，讓人覺得非常實用。“關鍵對話”這四個字，已經暗示瞭它將探討的是那些具有挑戰性、高風險的溝通情境。而“10個思考檢查點”，更是讓我眼前一亮，它代錶著一種係統性的思考框架，相信能夠幫助我們更有條理地去應對這些挑戰。我特彆想知道，這10個檢查點會涵蓋哪些方麵？是關於如何識彆對話的觸發點，如何進行有效的準備，如何在對話中掌握主動權，還是關於如何在對話結束後進行有效的總結和改進？行為科學傢和心理學傢的視角，讓我覺得這本書的內容會非常紮實，而且能夠從更深層次來解析溝通中的心理因素。我希望通過閱讀這本書，我能夠學到一些真正有效的溝通技巧，能夠更好地理解他人的想法和感受，更重要的是，能夠有勇氣和智慧去麵對那些“棘手”的對話，並最終將它們轉化為解決問題的契機，提升自己的管理能力和團隊的閤作效率。
评分看到《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》這本書名，我腦海裏立刻浮現齣瞭工作中無數個令我頭疼的場景：與難搞的客戶溝通閤同細節，處理團隊成員之間因為工作分配産生的矛盾，甚至是如何嚮老闆提齣一個可能不受歡迎的建議。這些“棘手問題”就像是職場中的攔路虎，處理不好就會耗費大量精力，影響工作效率，甚至造成不良的後果。我一直認為，作為一名主管，能夠有效地處理這些問題，是衡量其“能耐”的重要標準之一。而這本書直接點明瞭這一點，並且承諾提供“10個思考檢查點”，這讓我覺得內容會非常有條理，而且具有很高的實踐指導意義。我特彆好奇，這10個檢查點會從哪些角度展開？會不會涉及到如何分析問題的本質，如何評估對話的風險，如何調整自己的情緒和心態，以及如何運用心理學原理來引導對話走嚮積極的方嚮？行為科學傢和心理學傢的參與，讓我對這本書的深度和可靠性充滿信心。我希望這本書能夠教會我一些“硬功夫”，比如如何在這種高壓的對話中保持冷靜，如何用更有說服力的方式錶達自己的觀點，以及如何在不傷害對方感情的前提下，堅定地維護自己的立場。最重要的是，我希望這本書能幫助我建立一套處理棘手問題的思維框架，讓我不再畏懼這些挑戰，而是能夠主動去解決它們，從而提升自己的管理能力和團隊的整體績效。
评分坦白說，我對這本書的期待值非常高，原因很簡單：《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》。書名就直接點齣瞭我工作中的核心痛點。很多時候，我們遇到的問題並不復雜，真正難的是如何與相關人員進行有效的溝通，如何打破僵局，如何讓大傢達成共識，尤其是當彼此的觀點存在巨大差異，甚至情緒比較激動的時候。我常常覺得，自己在這方麵還有很大的提升空間。我閱讀過一些關於溝通的書籍，但它們往往更多地側重於理論，或者提供一些比較籠統的建議。這本書則顯得更加具體和務實，特彆是“10個思考檢查點”的提法，讓我覺得它會提供一套係統性的方法論，可以讓我們在遇到棘手問題時，有一個清晰的行動指南。我特彆想知道，這10個檢查點會包含哪些內容？是否會涉及到如何識彆對話中的危險信號，如何有效地傾聽和理解對方的立場，如何在保持尊嚴的前提下錶達自己的需求，以及如何在對話結束後進行有效的總結和跟進？行為科學傢和心理學傢的角度，讓我覺得這本書的內容會更加深入和科學，能夠幫助我理解棘手問題背後的人性因素，從而更有效地應對。我希望能通過這本書，學會一些更具“巧勁”的溝通方式，而不是簡單地“硬碰硬”，最終能夠真正地“終結”那些棘手的問題，而不是讓它們反復齣現，影響團隊的士氣和工作效率。
评分這本書的書名《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》，一看到就覺得“擊中瞭要害”。在我的工作中，很多時候，棘手的問題並非源於事情本身有多麼復雜，而是源於溝通中的障礙和誤解。有時候，一個簡單的項目延期，如果溝通得當，大傢能夠理解並共同尋找解決方案；但如果溝通不暢，可能會引發團隊內部的互相指責，甚至影響到客戶關係。我一直認為，能夠有效進行“關鍵對話”，是衡量一個主管是否“有能耐”的重要標準。而這本書承諾提供“10個思考檢查點”，這個概念讓我覺得非常有吸引力。它暗示著一種係統性的方法，能夠幫助我們理清思路，識彆問題，並采取有效的行動。我非常好奇，這10個檢查點會是如何設計的？是否會涉及到如何識彆對話中的關鍵時刻，如何調整自己的情緒和心態，如何更好地理解對方的需求和顧慮，以及如何在不損害關係的前提下，堅定地提齣自己的觀點？行為科學傢和心理學傢的角度，更是讓我對這本書的專業性和深度充滿瞭期待。我希望這本書能夠提供一些基於科學研究的洞見，讓我能夠更深入地理解人性的復雜性，從而更有效地進行溝通，化解矛盾，最終將那些曾經讓我們束手無策的棘手問題，轉化為增進理解和信任的契機。
评分老實說，看到這本書的書名，我第一反應就是“終於有救瞭！”。我們公司最近幾年發展得很快，但隨之而來的就是人員的增加，團隊的磨閤，以及不可避免的各種“卡點”。我作為一名中層主管，常常被夾在中間，既要嚮上匯報，又要嚮下傳達，還要處理團隊內部成員之間的各種小摩擦、大分歧。有時候，一個簡單的會議，因為大傢意見不閤，原本幾分鍾就能解決的事情，卻要耗費一兩個小時，而且還不一定能達成共識，反而讓氣氛變得尷尬。我嘗試過一些溝通技巧的書籍，但很多都流於錶麵，比如“多微笑”、“多傾聽”，這些固然重要，但對於真正棘手的問題，這些建議似乎就顯得有些蒼白無力瞭。而這本書的書名，尤其是“關鍵對話”和“終結棘手問題”這兩個詞，就讓我看到瞭希望。它沒有迴避問題的難度，反而直接點明瞭我們要解決的核心痛點。更吸引我的是“行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點”，這讓我相信，這本書的內容會是基於科學研究的，而不是憑空想象。我猜想，這10個檢查點可能會涵蓋識彆溝通障礙的信號，如何在對話前做好準備，如何在對話中引導方嚮，以及在對話後進行反思和總結等一係列完整的流程。我特彆好奇，在心理學傢的視角下，我們會如何理解不同性格的人在棘手對話中的反應，以及如何根據這些特點來調整我們的溝通策略。我希望這本書能夠幫助我，不僅能“說”好話，更能“聽”懂話，並且在關鍵時刻，能夠用一種既能解決問題，又不傷和氣的方式，將棘手的問題逐一化解。
评分我一直覺得，在職場中，很多問題的根源，最終都可以歸結到溝通上。尤其是那些“棘手”的問題，往往不是因為事情本身有多麼復雜，而是因為在溝通的過程中，齣現瞭信息不對稱、情緒失控、立場對立等等情況。這本書的書名《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》，一下子就擊中瞭我的痛點。我之前也讀過一些關於溝通的書，但很多時候，讀完之後感覺理論很宏大，但到瞭實際運用時，卻發現無從下手，或者說，效果並不明顯。這本書提到的“關鍵對話”，這個詞本身就非常有分量，它暗示的不僅僅是普通的聊天，而是在一定壓力、高風險、強烈情緒下進行的對話。我非常期待書中能提供一些具體的、可操作的技巧，來應對這類對話。而且，“10個思考檢查點”，這個數字也很有意思，它給人一種係統性的感覺，仿佛可以通過這10個步驟，就能把棘手的問題理清楚，然後找到解決之道。行為科學傢和心理學傢的角度，更是讓我眼前一亮。我一直認為，要真正理解和解決人際問題，必須從更深層次的心理機製入手。這本書承諾瞭這一點，讓我覺得它不是一本“速成”的書，而是一本能夠幫助讀者建立起長期有效溝通能力的寶典。我希望通過閱讀這本書，我能夠學到如何識彆對方的真實需求，如何錶達自己的觀點而又不引起對方的防禦，如何在分歧中找到共同點，最終將棘手的對話變成化解矛盾、增進理解的機會。
评分這本《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》的書名，就像在精準地描述我工作中長期麵臨的睏境。有時候，看似簡單的問題，因為溝通中的一些“卡點”，就會變得異常棘手，耗費大量的時間和精力，甚至影響整個團隊的士氣。我一直在尋找一種能夠真正幫助我應對這些挑戰的方法，而這本書的書名，尤其是“關鍵對話”和“終結棘手問題”這兩個詞，讓我覺得它可能就是我一直在尋找的答案。我特彆好奇，書中提到的“10個思考檢查點”會是什麼？它們是否能夠像一份清單一樣，幫助我在麵對棘手問題時，能夠一步步地分析，一步步地去化解？行為科學傢和心理學傢的角度，更是讓我覺得這本書的內容會非常有深度和專業性。我一直認為，要真正解決人際關係中的問題，必須從更深層次的心理機製入手，瞭解人們行為背後的動機和原因。我希望這本書能夠提供一些實用的工具和技巧，不僅能教我如何“說”得更好，更重要的是，能教我如何“聽”得更懂，如何在充滿情緒和分歧的對話中，找到突破口，最終將棘手的問題化解於無形，成為一個更成熟、更具智慧的主管，能夠帶領團隊更順利地前行。
评分這本書的書名真是讓人眼前一亮，一眼就抓住瞭我的目光。《用關鍵對話終結棘手問題：好主管必須具備的能耐，行為科學傢和心理學傢給你的10個思考檢查點》，光是書名就很有信息量，也暗示瞭內容會相當紮實，而且絕對不是那種空泛的勵誌書。作為在職場打滾多年的我來說，經常會遇到各種“棘手問題”，有時候一個溝通不順，小事就可能升級成大麻煩，影響團隊士氣，甚至拖垮整個項目。我最期待的部分，就是書名中提到的“10個思考檢查點”，不知道這10個點會是什麼？是關於如何識彆問題的根源，還是關於如何措辭纔不會引發對方的抵觸情緒？又或者是關於如何在對話中保持冷靜和客觀？行為科學傢和心理學傢的角度，聽起來就很有深度，不像一般管理書籍那種“照做就行”的建議，而是會從更根本的人性層麵來剖析問題，讓我能夠理解為什麼會發生這些棘手對話，以及如何從源頭上避免或化解它們。而且“好主管必須具備的能耐”，這句話直接點齣瞭目標讀者，也讓我更加好奇，書中會提供哪些具體的工具和方法，讓普通的主管也能蛻變成能夠處理復雜人際關係的專傢。我非常期待這本書能提供一些可以直接應用到工作中的技巧，畢竟，理論再好，如果不能落地，就顯得有些紙上談兵瞭。尤其是在當下這個快速變化的時代，人與人之間的溝通成本越來越高，如何高效、有效地進行對話，解決那些看似無解的難題，已經成為一項必備的技能。我希望這本書能給我帶來一些“頓悟”，讓我能夠用更成熟、更具策略性的方式去麵對工作中的挑戰。
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