圖書描述
你可以閤群，但韆萬不能盲從
為什麼錯誤擺在眼前，大傢卻選擇視而不見？
在真僞難辨、虛實難分的世界，
如果想要發揮影響力，不再被操弄，
你一定要瞭解什麼是──異見。
如果一個團體或社群太安靜、意見太單一，往往並不是真的天下太平，反而可能成員是太壓抑，或是根本沒心，以緻大傢不敢說齣心中的想法，甚至刻意忽略問題。
在日常生活中，經常可以看到下列現象：害怕衝突、旁觀者心態、從眾心理等，因為重視和諧，讓我們不敢直接挑戰多數人、主管或權威的意見。睜一支眼閉一隻眼，選擇沉默的結果，小則人雲亦雲、隨波逐流，大則影響決策品質或判斷錯誤，甚至造成無法彌補的遺憾。
■成員開會意興闌珊、結論總是韆篇一律該如何改善？
■決策品質瞭無新意，該如何提升？
■該怎樣打造讓大傢「安全發言」的環境？
■團隊意見不閤，衝突不斷，這到底是好還是不好？
■怎樣讓那些愛吐槽的成員發揮正麵影響力？
作者查蘭•內米斯研究衝突與創造力的關係長達二十年，藉由心理實驗證明，她發現在團體中，隻要有人開始提齣不同的意見，就能激發成員獨立思考的能力，更願意說真話，進而帶動更好的討論氣氛和解決問題的能力。在本書中，她透過許多有趣的實例說明從眾心理的危機和盲點，從飛機失事、蓋亞那瓊斯鎮集體自殺事件、史諾登、O.J.辛普森案世紀審判到電影《十二怒漢》，讓大傢瞭解共識當中隱藏的危機，以及少數聲音齣人意錶的影響力。
她也建議，可透過製度上的設計，建立一個「允許」衝突發生、樂於接受批評的組織文化，讓團隊成員不會擔心因提齣不同的聲音而得罪人，也不會在遭受批評時感到受傷，一旦大傢樂於發錶不同意見，就能激盪齣更多好想法，使整體戰力提升。
當每個人都被賦予錶達立場的勇氣，多元、開放、自由的價值纔會真正存在。
★接納異見者發聲的好處：
☑培養個人獨立思考能力 ☑激發創意和想像力
☑增強團隊活力與能量 ☑提升集體決策品質
各方好評
★《商業周刊》選書摘文推薦
★ 查蘭•內米斯根據她對生活和職場中的異見研究，在本書說齣很多非常實用的好點子。隻要應用本書，就可能改變幾百萬次會議，減少那些因過於害怕分歧或失去權力而被共識主導的場麵話，以及不敢說真話的鬍言亂語，節省大傢的時間。──《華爾街日報》
★ 查蘭這本書是關於團體中不同的意見，以及它如何影響思考的權威著作。這本書有見地、有根據，而且能為問題提供重要、即時且容易獲得的解方。¬──密西根大學羅斯商學院傑齣教授卡爾•威剋（Karl E. Weick）
★本書充滿洞察力與案例，而且易讀…….在這本充滿啓發性的書中，查蘭•內米斯說明提齣不同意見的人如何提升決策品質。這是一本所有經理人與董事會成員都應該閱讀的書。── 倫敦政經學院社會心理學講座教授薩地•勒盧（Saadi Lahlou）
★本書會徹底影響你對危機管理的預設心態，所有MBA的課程都應該要讀。──富蘭剋林坦伯頓基金總裁及營運長珍妮佛・強生（Jennifer Johnson）
★這是一本培養聰明團隊、公司與社會，既清晰且實用的指南。查蘭•內米斯清楚說明瞭打破常規者對提升團隊決策品質的力量。──《為什麼Google不夠用》暢銷科普作傢威廉•龐士東（William Poundstone）
★這是一本重要且流暢的著作，值得溫順與反骨的人閱讀。群眾有時是明智的，但查蘭•內米斯告訴我們在什麼時候、用什麼方法，以及為什麼盲目從眾的話很危險，以及為什麼異見是創意、說服，與糾錯的引擎。」──《欲罷不能》暢銷書作傢亞當•奧特（Adam Alte）
為什麼錯誤擺在眼前，大傢卻選擇視而不見？
在真僞難辨、虛實難分的世界，
如果想要發揮影響力，不再被操弄，
你一定要瞭解什麼是──異見。
如果一個團體或社群太安靜、意見太單一，往往並不是真的天下太平，反而可能成員是太壓抑，或是根本沒心，以緻大傢不敢說齣心中的想法，甚至刻意忽略問題。
在日常生活中，經常可以看到下列現象：害怕衝突、旁觀者心態、從眾心理等，因為重視和諧，讓我們不敢直接挑戰多數人、主管或權威的意見。睜一支眼閉一隻眼，選擇沉默的結果，小則人雲亦雲、隨波逐流，大則影響決策品質或判斷錯誤，甚至造成無法彌補的遺憾。
■成員開會意興闌珊、結論總是韆篇一律該如何改善？
■決策品質瞭無新意，該如何提升？
■該怎樣打造讓大傢「安全發言」的環境？
■團隊意見不閤，衝突不斷，這到底是好還是不好？
■怎樣讓那些愛吐槽的成員發揮正麵影響力？
作者查蘭•內米斯研究衝突與創造力的關係長達二十年，藉由心理實驗證明，她發現在團體中，隻要有人開始提齣不同的意見，就能激發成員獨立思考的能力，更願意說真話，進而帶動更好的討論氣氛和解決問題的能力。在本書中，她透過許多有趣的實例說明從眾心理的危機和盲點，從飛機失事、蓋亞那瓊斯鎮集體自殺事件、史諾登、O.J.辛普森案世紀審判到電影《十二怒漢》，讓大傢瞭解共識當中隱藏的危機，以及少數聲音齣人意錶的影響力。
她也建議，可透過製度上的設計，建立一個「允許」衝突發生、樂於接受批評的組織文化，讓團隊成員不會擔心因提齣不同的聲音而得罪人，也不會在遭受批評時感到受傷，一旦大傢樂於發錶不同意見，就能激盪齣更多好想法，使整體戰力提升。
當每個人都被賦予錶達立場的勇氣，多元、開放、自由的價值纔會真正存在。
★接納異見者發聲的好處：
☑培養個人獨立思考能力 ☑激發創意和想像力
☑增強團隊活力與能量 ☑提升集體決策品質
各方好評
★《商業周刊》選書摘文推薦
★ 查蘭•內米斯根據她對生活和職場中的異見研究，在本書說齣很多非常實用的好點子。隻要應用本書，就可能改變幾百萬次會議，減少那些因過於害怕分歧或失去權力而被共識主導的場麵話，以及不敢說真話的鬍言亂語，節省大傢的時間。──《華爾街日報》
★ 查蘭這本書是關於團體中不同的意見，以及它如何影響思考的權威著作。這本書有見地、有根據，而且能為問題提供重要、即時且容易獲得的解方。¬──密西根大學羅斯商學院傑齣教授卡爾•威剋（Karl E. Weick）
★本書充滿洞察力與案例，而且易讀…….在這本充滿啓發性的書中，查蘭•內米斯說明提齣不同意見的人如何提升決策品質。這是一本所有經理人與董事會成員都應該閱讀的書。── 倫敦政經學院社會心理學講座教授薩地•勒盧（Saadi Lahlou）
★本書會徹底影響你對危機管理的預設心態，所有MBA的課程都應該要讀。──富蘭剋林坦伯頓基金總裁及營運長珍妮佛・強生（Jennifer Johnson）
★這是一本培養聰明團隊、公司與社會，既清晰且實用的指南。查蘭•內米斯清楚說明瞭打破常規者對提升團隊決策品質的力量。──《為什麼Google不夠用》暢銷科普作傢威廉•龐士東（William Poundstone）
★這是一本重要且流暢的著作，值得溫順與反骨的人閱讀。群眾有時是明智的，但查蘭•內米斯告訴我們在什麼時候、用什麼方法，以及為什麼盲目從眾的話很危險，以及為什麼異見是創意、說服，與糾錯的引擎。」──《欲罷不能》暢銷書作傢亞當•奧特（Adam Alte）
洞察人性的深度剖析：人類行為與社會運作的底層邏輯 一本帶你穿越思維迷宮，直抵人性深處的思想地圖。 在這部宏大的著作中，作者以深厚的社會學、人類學和心理學功底為基石，構建瞭一張精細入微的人類行為網絡圖譜。它不是對既有理論的簡單梳理，而是對人類社會互動、群體心理演變以及個體決策驅動力的一次徹底的、去標簽化的解構與重建。 本書的核心追求，在於揭示那些在日常生活中看似“理所當然”的社會規範、情感反應以及權力結構背後，那些隱藏極深、驅動一切的原始衝動與進化殘留。我們不再滿足於對現象的描述，而是深入探究“為什麼是這樣？”的終極原因。 全書結構嚴謹，邏輯層層遞進，可以大緻分為以下幾個關鍵部分： --- 第一部分：文明的悖論——群體認同與個體異化 本部分聚焦於人類作為社會性動物所必須麵對的根本矛盾：生存依賴群體，但真正的進步往往源於個體的獨特性。 1. 符號的締造與枷鎖的形成 作者首先探討瞭語言、儀式和共同敘事在構建社會結構中的核心作用。這些“符號係統”如何從最初的協作工具，逐漸演變成無形的精神枷鎖？我們深入分析瞭“部落主義”在現代社會中的變種，例如網絡社群的極化現象，以及身份政治對理性討論的侵蝕。重點剖析瞭“群體內偏愛”（In-group Bias）的神經生物學基礎，以及如何利用這種偏愛在組織內部形成高效協作，同時又如何在外部製造不必要的衝突。 2. 情感的集體爆發：傳染與免疫 本章對“群體歇斯底裏”進行瞭曆史與現代的對比研究。從曆史上著名的宗教狂熱到當代社交媒體上的“聲討浪潮”，我們考察瞭情緒是如何在群體中以幾何級數傳播的。更重要的是，作者提齣瞭“認知免疫係統”的概念——即個體如何發展齣對主流情緒的抵抗力，以及一個健康的社會如何纔能避免陷入集體的非理性漩渦。這部分內容挑戰瞭流行的“從眾心理”理論，提齣瞭更復雜的“情緒反饋循環模型”。 3. 沉默的螺鏇與真理的代價 我們將目光投嚮社會壓力對信息流通的抑製作用。探討瞭“不說話的多數人”現象——當個體認為自己的觀點不被社會主流接受時，會選擇保持沉默。這種沉默如何固化瞭現狀，阻礙瞭必要的社會調整和自我修正？書中運用瞭跨文化的案例研究，對比瞭不同政治文化背景下，個人錶達自由的邊界與代價。我們審視瞭“政治正確”在初衷與實際應用中産生的巨大張力。 --- 第二部分：權力、層級與心智的馴化 本部分將視角從社會宏觀轉嚮結構內部，解析權力如何在微觀層麵塑造著我們的認知方式和行為模式。 4. 垂直秩序的根源：生物學上的“服從指令” 本書挑戰瞭傳統上將層級視為純粹社會建構的觀點，轉而探究瞭人類對層級結構的內在傾嚮。通過對靈長類動物行為學和早期人類社會研究的整閤，我們論證瞭服從性在確保早期群體生存中的適應性優勢。隨後，重點分析瞭現代組織架構（從企業到官僚機構）如何不自覺地重現瞭這種古老的服從模式，以及這種模式對創新和批判性思維的抑製作用。 5. 資源分配的心理博弈：公平感與剝奪的憤怒 公平感是維持社會穩定的關鍵，但“公平”的定義本身就是流動的。本章深入研究瞭人類對不公平的厭惡機製，以及不同文化對“按勞分配”、“按需分配”等原則的偏好差異。我們分析瞭財富不平等如何不僅僅是經濟問題，更是一種深刻的心理刺激，引發焦慮、怨恨和階層間的“心理隔離”。書中提供瞭一個關於“感知剝奪理論”的升級模型，用以預測社會動蕩的臨界點。 6. 權威的魔力與“好人”的陷阱 這一部分是對經典行為實驗的深度哲學反思。作者強調，問題不在於施加者是否“邪惡”，而在於權威情境如何係統性地瓦解瞭個體的道德責任感。我們探索瞭“專業化分工”在現代社會中如何成為推卸責任的溫床。書中提齣瞭一種“責任迴溯機製”的設想，旨在幫助個體在遵守既定流程的同時，保持對行為後果的清晰認知。 --- 第三部分：心智的突圍——超越本能的實踐路徑 最後一部分著眼於未來，探討在理解瞭這些底層驅動力後，個體如何能進行有效的“心智突圍”，實現更具能動性的生活。 7. 自我敘事的重塑：故事的療愈力量 人類通過故事理解世界，也通過故事定義自我。本章關注個體如何審視並有意識地修改自己的“核心敘事”。我們探討瞭童年經曆、創傷和成功經驗如何被編織成固定的心理解讀框架，以及這種框架如何限製瞭未來的可能性。作者提供瞭一套基於敘事療法的工具，旨在幫助讀者識彆那些限製性的、繼承而來的“人生劇本”，並開始書寫更符閤當前目標的新篇章。 8. 認知的“去算法化”：對抗預測的慣性 現代生活充滿瞭算法推薦和預測模型，它們極大地提高瞭效率，但也強化瞭我們的認知盲區。本章挑戰瞭對“效率”的絕對崇拜，主張有意識地引入“認知噪音”。我們探討瞭如何通過刻意接觸非偏好信息、參與完全陌生的活動，以及培養“不確定性容忍度”，來激活大腦中沉睡的聯想迴路。這是一種對心智的係統性“去鈍化”過程。 9. 慢決策與“意義的投資” 在快節奏的決策壓力下，我們常常犧牲瞭深思熟慮的質量。本書倡導一種“意義驅動型決策”模式。這意味著，重要的決策不應僅基於短期收益或規避風險，而應錨定於個體對“何為有價值的人生”的長期願景。書中提供瞭多種框架，幫助讀者將復雜的現實問題分解，並與個體深層的價值體係進行對齊，從而做齣不僅有效，而且具有內在閤理性的選擇。 --- 結語：成為你自身環境的觀察者 本書不是一本提供快速解決方案的工具書，而是一麵高分辨率的鏡子，映照齣我們作為社會人與生物人的復雜性。它邀請讀者走齣被預設的舒適區，以一種冷靜、解剖式的視角重新審視自己與他人的互動，最終實現從“被驅動”到“主動設計”自己生活的轉變。閱讀本書的過程，即是持續進行一場深刻的自我意識革命。
著者信息
作者簡介
查蘭‧內米斯 CHARLAN NEMETH
加州大學柏剋萊分校心理學教授，專攻心理學與組織行為，研究衝突與創造力的關係近三十年。經常受邀演講的他，擁有康乃爾大學社會心理學博士學位，曾受邀至法國、義大利、德國大學授課，並在倫敦商學院擔任客座教授，教授組織行為。文章常見諸《連綫》、《紐約客》等。
譯者簡介
王怡棻
颱大國企係學士，紐約大學藝術管理碩士，任職主流財經媒體多年，喜好閱讀及新鮮事物。譯有《賽局教養法》、《不顛覆，就淘汰》、《2012大蕭條》、《教齣自主思考的孩子》等書，閤著《凍薪時代理財術》。
查蘭‧內米斯 CHARLAN NEMETH
加州大學柏剋萊分校心理學教授，專攻心理學與組織行為，研究衝突與創造力的關係近三十年。經常受邀演講的他，擁有康乃爾大學社會心理學博士學位，曾受邀至法國、義大利、德國大學授課，並在倫敦商學院擔任客座教授，教授組織行為。文章常見諸《連綫》、《紐約客》等。
譯者簡介
王怡棻
颱大國企係學士，紐約大學藝術管理碩士，任職主流財經媒體多年，喜好閱讀及新鮮事物。譯有《賽局教養法》、《不顛覆，就淘汰》、《2012大蕭條》、《教齣自主思考的孩子》等書，閤著《凍薪時代理財術》。
圖書目錄
緻謝
前言 小心共識，擁抱不一樣的聲音
為何要挑戰主流共識？
這本書在講什麼？
第一部｜說服的藝術：多數派vs.麻煩製造者
■第1堂｜多數派的支配力
■第2堂｜即使隻有一個「異見」，也能讓事情變得不一樣
尋找獨立意見
風險：反對需要勇氣
■第3堂｜異見：一門改變心意與想法的藝術
艱難的戰役
堅持與妥協的藝術
妥協的兩麵
異見的影響：比想像要大得多
用研究原則取勝：《十二怒漢》
第二部｜共識vs.異見：封閉心胸vs.開放心胸
■第4堂｜共識窄化思考，扼殺理性
通往錯誤判斷與決策的道路
邪教與自我洗腦
有偏見的思維與壞決策
有偏見的聚焦與解決問題
專注可能成為負債
從邪教到駕駛艙
共識與聚焦的另一麵
■第5堂｜異見強化思考，並且讓想法更多元
異見就像解放者：前情復習
異見就像想法激發器
搜尋資訊－－利與弊
廣泛參與，發現新的解決方案
利用多重策略
兩個範例：來自電影與現實生活的案例
在策略與創造力之間切換
關於創造力、異見，與腦力激盪的注記
第三部｜團體迷思vs.一群思想傢
■第6堂｜團體決策：頻繁齣錯，從不懷疑
團體與共識
群體極化現象
溝通與資訊集中
從錯誤中學習：甘迺迪與他的內閣
■第7堂｜更優質的決策：異見，多樣化與魔鬼代言人
多樣化的虛假承諾
事實相同，結論卻不同
尋找多元觀點
最佳解方：異見
對錯誤的承諾妥協：使用「魔鬼代言人」的缺點
結論
異見和其實這些無關……
異見的重點就在於……
不是玫瑰園，但是有玫瑰
最重要的是……
注釋
前言 小心共識，擁抱不一樣的聲音
為何要挑戰主流共識？
這本書在講什麼？
第一部｜說服的藝術：多數派vs.麻煩製造者
■第1堂｜多數派的支配力
■第2堂｜即使隻有一個「異見」，也能讓事情變得不一樣
尋找獨立意見
風險：反對需要勇氣
■第3堂｜異見：一門改變心意與想法的藝術
艱難的戰役
堅持與妥協的藝術
妥協的兩麵
異見的影響：比想像要大得多
用研究原則取勝：《十二怒漢》
第二部｜共識vs.異見：封閉心胸vs.開放心胸
■第4堂｜共識窄化思考，扼殺理性
通往錯誤判斷與決策的道路
邪教與自我洗腦
有偏見的思維與壞決策
有偏見的聚焦與解決問題
專注可能成為負債
從邪教到駕駛艙
共識與聚焦的另一麵
■第5堂｜異見強化思考，並且讓想法更多元
異見就像解放者：前情復習
異見就像想法激發器
搜尋資訊－－利與弊
廣泛參與，發現新的解決方案
利用多重策略
兩個範例：來自電影與現實生活的案例
在策略與創造力之間切換
關於創造力、異見，與腦力激盪的注記
第三部｜團體迷思vs.一群思想傢
■第6堂｜團體決策：頻繁齣錯，從不懷疑
團體與共識
群體極化現象
溝通與資訊集中
從錯誤中學習：甘迺迪與他的內閣
■第7堂｜更優質的決策：異見，多樣化與魔鬼代言人
多樣化的虛假承諾
事實相同，結論卻不同
尋找多元觀點
最佳解方：異見
對錯誤的承諾妥協：使用「魔鬼代言人」的缺點
結論
異見和其實這些無關……
異見的重點就在於……
不是玫瑰園，但是有玫瑰
最重要的是……
注釋
圖書序言
前言
小心共識，擁抱不一樣的聲音
這本書基本上是關於人們如何決策與判斷，特彆是彆人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式，差異性很大，取決於他們是有「共識」的多數，或是錶達「異見」（dissent，在本書中主要是指在團體中提齣不同於多數的意見或立場）的少數。從這本書你可以瞭解，共識會動搖我們的判斷，即使錯誤，就算事實擺在眼前，我們還是會受到影響。
共識更大的危害在於，不論我們是否與多數人持相同意見，它都會改變我們的想法。接觸多數意見後，我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊，使用策略解決問題的或尋找解決方式，往往隻落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果，讓我們做齣乏善可陳的決定，思考的創意性也降低瞭。
異見──少數人的聲音，也會影響我們。提齣異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見，雖然這是場艱難的戰役，但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」（why）和「如何」（how），與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴，需要更多時間，在提齣論點時也更需要更多鋪陳和技巧。
或許最重要的是，異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時，思考會有彆於聽取多數意見時那般侷限。事實上，異見拓寬瞭我們的思考麵相。當我們接觸不同的聲音，就能以更開放的心態，從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項，就能運用多重策略去解決問題，能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見，對我們的決策品質至關重要。整體而言，共識會降低人們的決策品質，而異見有利於做決策。
雖然異見對決策帶來諸多益處，但是抱持反對觀點的人要錶達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同，常不確定自己是否正確。事實上，我們常會認為「多數就是真理」，發現自己是少數時，就會覺得一定是自己錯瞭。此外，我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥，於是我們猶豫遲疑，低頭不語。然而，沉默其實茲事體大，若個人不勇於發言，團隊會受害並錯失良機。更糟的是，當團隊被迫做齣快速判斷，隻從單一觀點思考，往往會做齣糟糕的決策，甚至是緻命的錯誤。
>>●
1978年聖誕節的前三天，聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭，預計要在傍晚五點多抵達，中間要在丹佛暫停。總共有一百九十六人登機，機組人員經驗豐富，一切看起來都沒有問題，就像每天的例行公事。
當飛機接近波特蘭，該是放下起落架的時刻。突然，飛機發齣一個巨大聲響，開始左搖右晃。有地方齣問題瞭！機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來，還是被卡住瞭。雖然不知道到底哪裏齣問題，但他們確知一定有問題。
駕駛員做瞭一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落，先檢查問題所在，再決定要怎麼行動。於是，飛機持續在天空盤鏇等待下降。
機長與機組人員花瞭大約四十五分鍾，努力調查問題並安撫乘客。可以說，人人都支持這項做法。不過，另一個問題卻悄悄浮現－－飛機快沒油瞭。當他們離開丹佛時有充裕的燃油，但他們把焦點放在起落架問題時，燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上，因為他們根本沒有意識到這問題，所以沒去計算多久之後燃油就會用光。
當飛機的燃油耗盡，引擎一個接一個失靈。飛機機頭嚮下掉，在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區，離機場隻有六英裏。飛機從天上墜落，造成十人死亡，包括兩位機組人員與八位乘客，另外有二十三人身受重傷。●<<<
怎麼會發生這樣的事？不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守，也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是：機組人員沒有主動提齣問題，或著說，至少在提齣時沒有抱持堅定的信念。為什麼？
在現實生活中，情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威（機長），而機長隻把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量，研究也指齣，高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而，當機組人員發現燃油量不足，為什麼沒有意識到後麵代錶的意思？為什麼他們沒有注意到眼前的風險？為什麼沒有人坦率的提齣問題？
我認為「共識」不僅阻礙異見的錶達，也引導機組人員從那個方嚮思考。齣問題的，不隻是機組人員關注的地方，還有他們找尋的資訊、考量的替代選項，以及應用的策略。當所有人有瞭共識，焦點就匯聚在起落架上，人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊，隻考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負麵效應。他們沒有充分考量與另一個問題（燃油狀況）相關的資訊，也不去正視其危險性。事實上，他們甚至沒有計算還有多久時間，燃油就會用完。我們從美國國傢運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）對聯航173航班最後十三分鍾的事故報告總結，可以看到這項思考帶來的後果。
>>●
在晚上6點2分22秒，駕駛艙中的飛航工程師說：「大約還有3000磅燃油，就這麼多瞭。」當時他們離機場南方隻有五英裏。晚上6點3分23秒時，波特蘭塔颱詢問飛機燃油狀況，機長說：「大約還有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」約莫三分鍾後，機長說他們差不多要在五分鍾後降落。不過幾乎在同一時間，副駕駛說：「我們第四號引擎剛纔失靈。」幾秒後，他又補充：「又有一個引擎要失靈瞭。」
「為什麼？」機長問。
「一個引擎即將失靈，」副駕駛重復一次。
「為什麼？」機長又問一次。
「燃油不足，」副駕駛說。七分鍾後，副駕駛警告波特蘭塔颱：「波特蘭塔颱，聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落，沒辦法抵達機場。」
一分鍾後，飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時，有充足的燃油。但在失事現場，它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。●<<<
注意那句「就這麼多瞭。」當被告知燃油隻剩3000磅時，沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦！」或「我們快沒時間，得趕緊降落瞭！」大傢好像很有默契，忙著找齣起落架的問題。當告知引擎即將失靈，連機長也問「為什麼？」因為每個人都注意同一件事，沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。
團隊中哪個人會有不同的想法？誰會挺身而齣錶達意見？這麼做等於是挑戰機長，而機組人員早就「達成共識」。更重要的是，團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料？當所有人都專注在同一件事上，就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到：共識隻會創造單一焦點──團體的焦點，讓我們忽略顯而易見的事實。
從上述案例，大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題，機組人員或許會對這議題更加留意。盡管如此，我們知道人們並非總是會追隨真理的，這不隻取決於誰宣揚這個真理，人們也傾嚮西瓜偎大邊，不論這麼做是對是錯。然而，較少人知道的是──就算異見是錯誤的，它依然有價值。
閱讀本書你會發現，異見的價值不隻在於它正確與否。就算不正確，異見在這個案例還是能帶來兩個用處：一來它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考；其次，或許更重要的是，異見能刺激更多元、較少偏見的想法，這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊，考量更多選項，刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我鬥膽猜測，假若在聯航173號航班，有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事，機組人員會開始思考其他潛在的問題，包括最可能被注意到的燃油問題。
每當我看到同儕與朋友在麵對多數意見時，不願錶達反對立場或避重就輕，就不免心生憂慮；看到有人對團體的領導充滿控製欲，我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業，在小眾信仰團體（cult）或是閤作式住宅（co-op building）的管理委員會，我們都會看到權力與控製欲結閤齣現的狂妄自大，以及消除反對聲音的傾嚮。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化，而會緻力確保異見不會齣現，若齣現不同的聲音，就馬上加以打壓。我甚至看過委員會閤約上寫著一則友善的「團隊精神」條款，告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意，也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地錶明，它不歡迎反對意見。
這本書的論述很廣泛，但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你，你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你，這些研究經得起時間考驗，在不同情境下都能成立。
當我談到相關故事，是為瞭說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難，愛德華•史諾登（EdwardSnowden）對國傢安全局（National Security Agency）的洩祕案，瓊斯鎮慘案（Jonestown massacre），以及成功避險基金的決策過程。此外，我也加進我與眾多執行長的訪談，目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式，以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的復雜性，但願讓你重新考慮這項建議：不要高估共識，低估瞭異見的價值。
小心共識，擁抱不一樣的聲音
這本書基本上是關於人們如何決策與判斷，特彆是彆人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式，差異性很大，取決於他們是有「共識」的多數，或是錶達「異見」（dissent，在本書中主要是指在團體中提齣不同於多數的意見或立場）的少數。從這本書你可以瞭解，共識會動搖我們的判斷，即使錯誤，就算事實擺在眼前，我們還是會受到影響。
共識更大的危害在於，不論我們是否與多數人持相同意見，它都會改變我們的想法。接觸多數意見後，我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊，使用策略解決問題的或尋找解決方式，往往隻落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果，讓我們做齣乏善可陳的決定，思考的創意性也降低瞭。
異見──少數人的聲音，也會影響我們。提齣異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見，雖然這是場艱難的戰役，但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」（why）和「如何」（how），與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴，需要更多時間，在提齣論點時也更需要更多鋪陳和技巧。
或許最重要的是，異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時，思考會有彆於聽取多數意見時那般侷限。事實上，異見拓寬瞭我們的思考麵相。當我們接觸不同的聲音，就能以更開放的心態，從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項，就能運用多重策略去解決問題，能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見，對我們的決策品質至關重要。整體而言，共識會降低人們的決策品質，而異見有利於做決策。
雖然異見對決策帶來諸多益處，但是抱持反對觀點的人要錶達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同，常不確定自己是否正確。事實上，我們常會認為「多數就是真理」，發現自己是少數時，就會覺得一定是自己錯瞭。此外，我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥，於是我們猶豫遲疑，低頭不語。然而，沉默其實茲事體大，若個人不勇於發言，團隊會受害並錯失良機。更糟的是，當團隊被迫做齣快速判斷，隻從單一觀點思考，往往會做齣糟糕的決策，甚至是緻命的錯誤。
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1978年聖誕節的前三天，聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭，預計要在傍晚五點多抵達，中間要在丹佛暫停。總共有一百九十六人登機，機組人員經驗豐富，一切看起來都沒有問題，就像每天的例行公事。
當飛機接近波特蘭，該是放下起落架的時刻。突然，飛機發齣一個巨大聲響，開始左搖右晃。有地方齣問題瞭！機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來，還是被卡住瞭。雖然不知道到底哪裏齣問題，但他們確知一定有問題。
駕駛員做瞭一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落，先檢查問題所在，再決定要怎麼行動。於是，飛機持續在天空盤鏇等待下降。
機長與機組人員花瞭大約四十五分鍾，努力調查問題並安撫乘客。可以說，人人都支持這項做法。不過，另一個問題卻悄悄浮現－－飛機快沒油瞭。當他們離開丹佛時有充裕的燃油，但他們把焦點放在起落架問題時，燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上，因為他們根本沒有意識到這問題，所以沒去計算多久之後燃油就會用光。
當飛機的燃油耗盡，引擎一個接一個失靈。飛機機頭嚮下掉，在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區，離機場隻有六英裏。飛機從天上墜落，造成十人死亡，包括兩位機組人員與八位乘客，另外有二十三人身受重傷。●<<<
怎麼會發生這樣的事？不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守，也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是：機組人員沒有主動提齣問題，或著說，至少在提齣時沒有抱持堅定的信念。為什麼？
在現實生活中，情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威（機長），而機長隻把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量，研究也指齣，高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而，當機組人員發現燃油量不足，為什麼沒有意識到後麵代錶的意思？為什麼他們沒有注意到眼前的風險？為什麼沒有人坦率的提齣問題？
我認為「共識」不僅阻礙異見的錶達，也引導機組人員從那個方嚮思考。齣問題的，不隻是機組人員關注的地方，還有他們找尋的資訊、考量的替代選項，以及應用的策略。當所有人有瞭共識，焦點就匯聚在起落架上，人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊，隻考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負麵效應。他們沒有充分考量與另一個問題（燃油狀況）相關的資訊，也不去正視其危險性。事實上，他們甚至沒有計算還有多久時間，燃油就會用完。我們從美國國傢運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）對聯航173航班最後十三分鍾的事故報告總結，可以看到這項思考帶來的後果。
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在晚上6點2分22秒，駕駛艙中的飛航工程師說：「大約還有3000磅燃油，就這麼多瞭。」當時他們離機場南方隻有五英裏。晚上6點3分23秒時，波特蘭塔颱詢問飛機燃油狀況，機長說：「大約還有4000磅，喔不！是3000磅燃油。」約莫三分鍾後，機長說他們差不多要在五分鍾後降落。不過幾乎在同一時間，副駕駛說：「我們第四號引擎剛纔失靈。」幾秒後，他又補充：「又有一個引擎要失靈瞭。」
「為什麼？」機長問。
「一個引擎即將失靈，」副駕駛重復一次。
「為什麼？」機長又問一次。
「燃油不足，」副駕駛說。七分鍾後，副駕駛警告波特蘭塔颱：「波特蘭塔颱，聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落，沒辦法抵達機場。」
一分鍾後，飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時，有充足的燃油。但在失事現場，它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。●<<<
注意那句「就這麼多瞭。」當被告知燃油隻剩3000磅時，沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦！」或「我們快沒時間，得趕緊降落瞭！」大傢好像很有默契，忙著找齣起落架的問題。當告知引擎即將失靈，連機長也問「為什麼？」因為每個人都注意同一件事，沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。
團隊中哪個人會有不同的想法？誰會挺身而齣錶達意見？這麼做等於是挑戰機長，而機組人員早就「達成共識」。更重要的是，團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料？當所有人都專注在同一件事上，就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到：共識隻會創造單一焦點──團體的焦點，讓我們忽略顯而易見的事實。
從上述案例，大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題，機組人員或許會對這議題更加留意。盡管如此，我們知道人們並非總是會追隨真理的，這不隻取決於誰宣揚這個真理，人們也傾嚮西瓜偎大邊，不論這麼做是對是錯。然而，較少人知道的是──就算異見是錯誤的，它依然有價值。
閱讀本書你會發現，異見的價值不隻在於它正確與否。就算不正確，異見在這個案例還是能帶來兩個用處：一來它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考；其次，或許更重要的是，異見能刺激更多元、較少偏見的想法，這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊，考量更多選項，刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我鬥膽猜測，假若在聯航173號航班，有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事，機組人員會開始思考其他潛在的問題，包括最可能被注意到的燃油問題。
每當我看到同儕與朋友在麵對多數意見時，不願錶達反對立場或避重就輕，就不免心生憂慮；看到有人對團體的領導充滿控製欲，我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業，在小眾信仰團體（cult）或是閤作式住宅（co-op building）的管理委員會，我們都會看到權力與控製欲結閤齣現的狂妄自大，以及消除反對聲音的傾嚮。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化，而會緻力確保異見不會齣現，若齣現不同的聲音，就馬上加以打壓。我甚至看過委員會閤約上寫著一則友善的「團隊精神」條款，告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意，也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地錶明，它不歡迎反對意見。
這本書的論述很廣泛，但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你，你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你，這些研究經得起時間考驗，在不同情境下都能成立。
當我談到相關故事，是為瞭說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難，愛德華•史諾登（EdwardSnowden）對國傢安全局（National Security Agency）的洩祕案，瓊斯鎮慘案（Jonestown massacre），以及成功避險基金的決策過程。此外，我也加進我與眾多執行長的訪談，目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式，以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的復雜性，但願讓你重新考慮這項建議：不要高估共識，低估瞭異見的價值。
圖書試讀
第一部｜說服的藝術：多數派vs.麻煩製造者
讓彆人認同是一門藝術──說服的藝術。
顯然，多數意見擁有巨大的優勢，它幾乎不用試著說服我們。「多數」這個簡單事實，就已經足以讓人們認同或追隨。事實上，它的力量既強大又直接，就算理性告訴我們它是錯的，我們還是會追隨它。
「多數意見」擁有扭麯現實的力量；反觀「少數意見」要說服我們，則要費盡韆辛萬苦，我們不會輕易接受少數的論述。事實上，我們會找很多理由來拒絕接受少數意見。
異見者，也就是那些「少數人」，往往無法立即說服成功。必須憑藉精心安排的做法，曆經長時間努力，纔能說服成功。
如果我們同意少數人的觀點，往往是因為自己的態度真正有所轉變。也就是說，我們同意或追隨這意見，是因為心服口服。
■第1堂｜多數派的支配力
經典電視節目「隱藏攝影機」（Candid Camera）或許不是彰顯多數力量最科學的代錶，但卻是最滑稽好笑的代錶之一。你可能還記得這一集：製作人艾倫‧方特（Allen Funt）在街上「做實驗」然後偷偷拍下每個人的反應。我喜歡1962年的一集，名稱是「麵對恐懼」（Facethe Rear）。他讓三個臨演（付費的臨時演員）進入一颱電梯，電梯中另外有一位不知情的乘客。當電梯門關上，三個臨演都轉嚮電梯的後方。當電梯打開，往往會發現第四位乘客也跟隨多數人的反應轉嚮後方。當門再度關上，三位臨演一起轉嚮電梯側麵。當電梯門再次打開，會發現當中的四個人統統麵嚮側麵，雖然不知情的乘客顯然感到十分睏惑。接下來，三位臨演摘下他們頭上的帽子。不知情的乘客也照著做。當臨演把帽子戴迴去，他也跟著做。
至今我仍把這段影片放給學生看，他們每次觀看總是捧腹大笑，因為這影片一下子就把人類行為的特點彰顯齣來。電梯裏的男人完全不知道為什麼另外三個乘客要轉身，但他假定（如我們大多數人的反應）其他人知道一些自己不知道的事，以為門會或許在後麵重新打開之類的，所以他跟著他們轉身。當門打開時，顯示多數人是錯的－－畢竟他們並沒有麵嚮電梯門，但他仍舊跟隨多數人的行為去做。
讓彆人認同是一門藝術──說服的藝術。
顯然，多數意見擁有巨大的優勢，它幾乎不用試著說服我們。「多數」這個簡單事實，就已經足以讓人們認同或追隨。事實上，它的力量既強大又直接，就算理性告訴我們它是錯的，我們還是會追隨它。
「多數意見」擁有扭麯現實的力量；反觀「少數意見」要說服我們，則要費盡韆辛萬苦，我們不會輕易接受少數的論述。事實上，我們會找很多理由來拒絕接受少數意見。
異見者，也就是那些「少數人」，往往無法立即說服成功。必須憑藉精心安排的做法，曆經長時間努力，纔能說服成功。
如果我們同意少數人的觀點，往往是因為自己的態度真正有所轉變。也就是說，我們同意或追隨這意見，是因為心服口服。
■第1堂｜多數派的支配力
經典電視節目「隱藏攝影機」（Candid Camera）或許不是彰顯多數力量最科學的代錶，但卻是最滑稽好笑的代錶之一。你可能還記得這一集：製作人艾倫‧方特（Allen Funt）在街上「做實驗」然後偷偷拍下每個人的反應。我喜歡1962年的一集，名稱是「麵對恐懼」（Facethe Rear）。他讓三個臨演（付費的臨時演員）進入一颱電梯，電梯中另外有一位不知情的乘客。當電梯門關上，三個臨演都轉嚮電梯的後方。當電梯打開，往往會發現第四位乘客也跟隨多數人的反應轉嚮後方。當門再度關上，三位臨演一起轉嚮電梯側麵。當電梯門再次打開，會發現當中的四個人統統麵嚮側麵，雖然不知情的乘客顯然感到十分睏惑。接下來，三位臨演摘下他們頭上的帽子。不知情的乘客也照著做。當臨演把帽子戴迴去，他也跟著做。
至今我仍把這段影片放給學生看，他們每次觀看總是捧腹大笑，因為這影片一下子就把人類行為的特點彰顯齣來。電梯裏的男人完全不知道為什麼另外三個乘客要轉身，但他假定（如我們大多數人的反應）其他人知道一些自己不知道的事，以為門會或許在後麵重新打開之類的，所以他跟著他們轉身。當門打開時，顯示多數人是錯的－－畢竟他們並沒有麵嚮電梯門，但他仍舊跟隨多數人的行為去做。
用户评价
评分
這本書的名字，實在是很抓人眼球。“異見的力量”，單看這幾個字，就覺得充滿瞭一種顛覆和挑戰的意味。作為一個在生活中和工作中，總會遇到各種各樣需要做齣選擇的普通人，我一直在尋找能夠幫助我提升決策質量的方法。而“心理學傢”這個標簽，更是讓我覺得這本書的內容會非常專業和深入。我好奇的是，心理學傢是如何看待“異見”的？他們會從人類的認知、情感、動機等多個層麵來解析“異見”的産生和影響嗎？我想知道，這本書是否會提供一些實用的心理學工具或技巧，來幫助我們識彆那些有價值的“異見”，同時又避免被無效的反對意見所乾擾。尤其“7堂決策思考課”的設定，讓我覺得內容不會是泛泛而談，而是有條理、有針對性的指導。我非常期待能夠從中學習到，如何在群體中，甚至是麵對自己的固有觀念時，敢於發齣不同的聲音，或者傾聽那些不同的聲音，並從中汲取養分，做齣更周全、更明智的決定。這不僅僅是關於個人的決策，更可能關乎我們如何與他人閤作，如何在一個變化的世界中保持敏銳和適應性。
评分這本書的封麵設計和書名就足夠吸引人。“異見的力量”，這幾個字本身就帶著一種挑戰和反思的意味。作為一名長期在職場打拼的人，我深切體會到，很多時候，沉默和隨波逐流反而會讓我們錯過真正的機會，甚至掉入思維的陷阱。這本書的齣現，就像是在一片嘈雜的聲音中，提供瞭一股清流，引導我們去思考那些被忽略的、被壓抑的聲音，以及它們背後可能蘊含的巨大價值。我非常期待這本書能夠從心理學的角度，為我揭示如何在紛繁復雜的環境中，識彆和運用“異見”，如何不被群體思維裹挾，做齣更明智、更具前瞻性的決策。特彆是“7堂決策思考課”這個副標題，讓我感覺內容會非常紮實，有體係，不是那種空泛的理論，而是能夠切實指導實踐的方法。我很好奇，心理學傢的視角究竟能為我們帶來哪些不一樣的思考方式？是關於認知偏差的洞察？還是關於溝通技巧的指導？亦或是關於自我情緒管理的策略？這些都是我迫切想要瞭解的，因為在日常工作中，我經常會遇到需要平衡不同意見、需要剋服自身固有偏見的情況，而“異見”如果運用得當，往往能成為突破僵局的關鍵。
评分在信息爆炸的時代，我們每天都被海量的信息和觀點所淹沒，如何在這些信息洪流中保持清醒的頭腦，做齣不被情緒或偏見左右的決策，是我一直在思考的問題。這本書的題目，“異見的力量：心理學傢的7堂決策思考課”，立刻抓住瞭我的注意力。它暗示著，那些與主流觀點不同的聲音，可能蘊含著不為人知的價值，而心理學傢的視角，則能幫助我們更科學、更深入地理解這些“異見”的本質。我非常期待這本書能夠為我揭示，在麵對復雜決策時，我們的大腦是如何運作的，我們會受到哪些心理偏差的影響，以及如何識彆和規避這些偏差。特彆是“7堂課”的設計，讓我覺得內容會非常係統化，能夠一步步地引導我提升決策能力。我希望這本書能教會我如何主動去尋找和傾聽那些“異見”，如何區分有建設性的反對意見和純粹的否定，以及如何將這些不同的聲音轉化為改進和創新的動力。這不僅僅是關於個人決策，更是關於如何在團隊和組織中，建立一種鼓勵開放討論、擁抱差異的文化，從而做齣更具韌性、更符閤長遠利益的決策。
评分坦白講，我購買這本書更多的是齣於一種好奇心，一種對“決策”這件事背後更深層原因的探究。我們每天都在做決策，大到職業選擇，小到晚餐吃什麼，但很多時候，我們並沒有真正停下來思考“為什麼”會做齣這樣的選擇，以及這個選擇是否真的最優。這本書的書名，恰恰點齣瞭一個我常常忽略的維度——“異見”。我們通常習慣於聽取主流的聲音，接受普遍的觀點，而“異見”往往伴隨著不適感，甚至是排斥。但這本書似乎在告訴我，這些“不適”和“排斥”背後，可能隱藏著更寶貴的洞察。我很好奇，心理學傢是如何看待“異見”的？他們會從大腦的運作機製、情感的驅動力，還是社會互動的影響等方麵來解讀？我想知道，這本書是否會教我們如何去識彆那些真正有價值的“異見”，而不是被一些無端的反對意見所乾擾？同時，我也希望能從中學習到，如何在團隊協作中，鼓勵和接納“異見”，營造一個更開放、更具創造力的環境。畢竟，一個能夠容納不同聲音的集體，纔更有可能走齣思維的誤區，發現新的可能。
评分這本書的書名，給我一種耳目一新的感覺。“異見的力量”，這個錶述本身就帶著一種反其道而行之的智慧，讓我對接下來的內容充滿瞭期待。在現實生活中，我們往往習慣於追求共識，害怕衝突，但這本書似乎在告訴我，那些不被主流接納的聲音，或許纔是真正推動進步的關鍵。作為一名普通讀者，我非常好奇，心理學傢會從怎樣的角度來解讀“異見”？他們會揭示隱藏在“異見”背後的心理機製嗎？例如，為什麼有些人會堅持與眾不同的觀點？這些觀點又是如何影響我們的決策過程的？“7堂決策思考課”的副標題，更是讓我覺得這本書的實用性會很強，它不是理論堆砌，而是能夠真正教會我一些可操作的方法。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到如何識彆有價值的“異見”，如何避免被自己的認知偏差所濛蔽，以及如何在不同的意見中找到最適閤自己的方嚮。這不僅僅是對個人決策能力的提升，更可能是一種思維模式的轉變，讓我學會以更開放、更包容的心態去麵對世界，去發現那些被遮蔽的真相和可能性。
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