打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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圖書標籤:

• 溝通技巧
• 團隊管理
• 領導力
• 獨立思考
• 員工發展
• 職場技能
• 問題解決
• 高效溝通
• 自我提升
• 管理學

　　「我希望下屬工作的時候乾勁十足、精神奕奕！」
　　「我希望下屬自動自發，不斷成長！」
　　「我希望團隊開朗快樂、同心協力，達成無數個目標！」
　　
　　想必上司在想的總是這些事吧？實現這些願望的關鍵是什麼？就是「提問」！而且是上司對下屬「提問」！上司的提問可以激發下屬的力量，讓他們卯足全力，這樣一來就能結閤每個人的力量，凝聚成一個可以達成無數目標的團隊，以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。

　　「提問型溝通」必須要理解的事：

　　溝通是從對他人産生好感（興趣）開始，接著透過提問，對他人的迴答産生認同，並不斷重復這個過程。以下的「提問步驟」中，每一步都會用到這個循環。

　　解決問題的提問步驟：
　　現況（問齣對方的情況與心情）
　　願望（問齣對方想怎麼做）
　　問題（問齣實現這個願望會遇到什麼問題）
　　解決方法（問齣應該要怎麼做纔能解決問題）
　　行動階段（整理解決問題依序需要採取的行動是什麼）

　　如果日常溝通不易，就代錶這種方法不堪用。然而本書提供的這種「方法」人人都可以做到，而且立即見效。在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效，而且不但適用於上司與下屬，也可以讓傢庭或夥伴之間的溝通産生變化！

　　在職場上因為夥伴的幫助，上司與下屬的關係也改變瞭。上司與下屬的關係很難經營，下屬不是客人也不是傢人，是同伴卻不是朋友，我們隻是有誌一同在同一間公司中扮演不同的角色。上司是負責統領下屬的領導人，這些隊員都有自己的想法，領導人要整閤、領導他們前往同一個地方談何容易？

　　但是隻要有「提問型溝通」就能夠整頓好一個團隊。如果你也能活用「提問」這個夥伴，就一定能帶著下屬前進，因為提問可以激發所有人的意念與能力，並且使團隊共同邁嚮成功！


 

《無界協作：重塑團隊動力與創新引擎》 前言：協作的隱形壁壘與未來的召喚 在當今瞬息萬變的商業環境中，單個“超級英雄式”的個體已無法支撐企業的長期發展。真正的生産力與持續的創新，誕生於高效、有機的團隊協作之中。然而，現實往往令人沮喪：信息孤島、目標錯位、責任模糊，以及根深蒂固的部門本位主義，像無形的壁壘一樣，阻礙著團隊潛能的全麵釋放。我們稱之為“協作的隱形壁壘”。本書的目的，正是要係統性地拆解這些壁壘，並提供一套實操性的框架，幫助組織從根本上重塑其協作模式，使其成為驅動業務增長的核心引擎。這不是一本關於工具或軟件的指南，而是一本關於組織心理、流程設計與文化塑造的深度剖析。 --- 第一部分：診斷與重構——理解協作的深層結構（約400字） 現代企業常常陷入“低效協作的陷阱”。團隊成員看似在溝通，實則在重復勞動、互相等待或推卸責任。本部分將深入剖析當前協作模式的病竈，並引入“協作成熟度模型”進行自我診斷。 1. 協作的四大維度診斷： 我們將探討組織協作的四個核心支柱：目標對齊度、信息流動性、決策透明度和風險共擔機製。通過一係列實用的評估工具，組織可以準確定位當前協作的薄弱環節。例如，許多團隊在“目標對齊度”上得分很低，導緻資源分散，即使技術上溝通順暢，實際産齣也大打摺扣。 2. 從“綫性流程”到“網絡化反饋”： 傳統的瀑布式或嚴格的層級匯報結構，已經無法適應快速迭代的需求。本書提齣構建“網絡化反饋循環”的概念，強調跨職能單元之間的即時連接和並行工作流。我們將詳細闡述如何打破職能的垂直壁壘，建立起橫嚮的、以“成果”為導嚮的敏捷協作網絡。這要求領導者必須放棄對控製權的執念，轉而專注於賦能和清晰的邊界設定。 3. 角色互換與視角轉換訓練： 真正的協作始於對他人的理解。本章提供瞭一套係統化的“影子工作日”和“跨部門項目滲透”的實踐方法，旨在讓工程師理解銷售的壓力，讓市場人員洞察運營的痛點。這種強製性的視角切換，是建立同理心和減少內部摩擦的有效途徑。 --- 第二部分：流程的藝術——設計流暢無阻的協作路徑（約550字） 協作的效率並非偶然，它依賴於精心設計的、適應業務節奏的流程。本部分聚焦於如何用結構化的方法，消除協作中的摩擦點。 1. 會議革命：從信息發布到價值共創： 80%的會議是無效的。本書提齣瞭“會議的三化”原則：目的明確化、參與者最小化、産齣量化。我們詳細拆解瞭不同類型會議（如站會、評審會、決策會）的最佳結構與主持人技巧。特彆是，如何設計能夠産生“即時可執行項”的決策會議，而非僅僅是信息同步會。 2. 知識資産化與協作記憶庫： 知識在員工離職時流失，是協作效率的隱形殺手。本章側重於如何將分散在郵件、聊天記錄和個人電腦中的“隱性知識”，轉化為易於檢索、結構化的“協作記憶庫”。我們將介紹一套基於“標簽化索引”和“情景關聯”的內容管理策略，確保新成員能快速融入，老成員不必重復解答基礎問題。 3. 衝突的建設性管理： 協作並非一團和氣。有效的團隊懂得如何將“建設性衝突”轉化為創新動力。我們引入瞭“利益-立場-需求（ILN）分析法”，指導團隊成員超越錶麵的立場爭執，聚焦於深層次的共同需求。這包括如何設立安全空間進行高風險議題的討論，以及如何運用“中立協調員”機製來引導辯論。 4. 自動化“非增值性協作”： 許多協作時間被浪費在重復的狀態更新、權限申請和文檔格式調整上。本部分將探討如何利用低代碼/無代碼工具，以及內部腳本，將這些低價值的“行政性協作”自動化，從而釋放團隊成員的精力，投入到高價值的創造性工作中去。 --- 第三部分：文化的基石——培育信任與主人翁精神（約550字） 流程是骨架，文化纔是血肉。沒有深厚的信任基礎，任何協作框架都將形同虛設。本部分緻力於文化層麵的革新。 1. 從“問責製”到“互助製”的文化轉型： 傳統的問責製往往導嚮指責，而互助製則鼓勵提前介入、共同解決問題。我們將闡述領導者如何通過自己的行為示範，將“當有人犯錯時，我們集體學習”的理念植入日常。這包括如何公開討論失敗案例（去汙名化）以及設立“快速失敗奬勵”。 2. 建立“心理安全感”的實踐清單： 心理安全感是高績效團隊的基石。本書提供瞭一份詳盡的領導者行為清單，涵蓋瞭從日常反饋的措辭到處理敏感信息的原則。核心在於，確保團隊成員相信，錶達異議、承認不足或提齣不成熟的想法，都不會招緻懲罰或羞辱。 3. 跨界貢獻的認可與激勵： 傳統的績效考核往往隻奬勵本職工作。為瞭促進跨界協作，組織需要設計一套“貢獻價值地圖”，明確認可那些主動提供幫助、分享資源、跨部門解決難題的行為。我們將探討如何將這些“無形貢獻”量化並納入晉升和奬勵體係，從而激勵員工主動打破部門藩籬。 4. 賦能與“邊界清晰”的授權： 高效的協作意味著每個人都清楚自己的權限範圍，以及在何時需要發起協作請求。本章詳細介紹瞭“決策權矩陣（DACI/RACI）”的升級應用，確保授權是明確的、可追溯的，避免因授權模糊導緻的協作停滯或越權乾預。 --- 結語：協作的持續演進 《無界協作》提供的是一套動態的思維模型和一套可執行的實踐工具箱。協作不是一個需要“一次性解決”的問題，而是一個需要持續學習、適應和優化的過程。通過本書所倡導的結構化診斷、流程再造和文化重塑，您的組織將能夠釋放被內部摩擦所消耗的巨大能量，真正實現團隊潛能的最大化，驅動持久的創新與增長。未來屬於那些能夠實現無界、流暢協作的組織。

作者簡介

青木毅 AOKI Takeshi

　　Realize Corporation董事長、一般社團法人提問型溝通協會理事長。在餐飲業、服務業、不動産業工作後，進入瞭美國人纔教育公司代理店。在超過韆名的業務員之中獲得連續五年纍計業績第一名佳績，1997年調到領導人部門代理店，1998年成為個人成績以及代理店成績的全國冠軍，並在世界大會上獲奬。

　　2002年自立門戶，創立Realize Corporation（本公司位於京都府），進行企業經營者、乾部、個人的人纔教育、能力開發與教練學相關的諮詢、研習、演講。
　　
　　2008年開發提問型溝通（訓練法），受到大阪府的職員、府警察邀約開始推廣提問型溝通。2008年又以自己的銷售技巧開發齣提問型業務。

　　在提問型業務的諮詢上，已經獲得隻要三個月就能明顯提升業績的好評。

　　2015年成立一般社團法人提問型溝通協會，開始推廣適閤公司與一般人使用的提問型溝通。

　　主要著作包括《「三句話」就能讓業績成長的提問型業務》（「3つの言葉」だけで売上が伸びる質問型営業，ダイヤモンド社齣版，暫譯）、《頂尖業務的50個最強問句：世界銷售冠軍告訴你，懂提問就能當場成交》、以及最近的著作《9成的顧客需求都是問齣來的！》。
 

P6-10
序章 為什麼下屬的工作停滯不前？
01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司
02要下屬看著自己心領神會的上司
03灌輸自身經驗與想法的上司
04掉書袋的上司
05開口就提當年勇的上司
06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司
07喝酒套交情卻隻會激勵下屬的上司
08提齣建議後不聞不問的上司
第一章 許多上司都不懂的「人的行動原則」與「必修的指導步驟」
09每個人的觀點與看法都不盡相同
10人都想按照自己的方式行動
11人都想用自己的方法解決問題
12隻要有具體的解決方法，人就會採取行動
13上司的職責是什麼？
14上司必修的指導步驟
第二章 為什麼上司對下屬提問，工作就會順利無礙？
15提問要由上司問下屬
16上司對下屬提問就能給予明確的指示與指導
17「提問」可以培養齣獨立思考、自己找齣答案的下屬
第三章 上司要對下屬提齣什麼樣的問題呢？
18上司要透過「提問」與下屬「溝通」
19瞭解溝通等級
20調整溝通等級
21加深溝通等級，解決問題（現況、願望、問題、解決方法、行動階段）
22加深溝通等級，深入問題核心
23活用模擬錶單找齣解決方法
第四章 要怎麼做纔能成為擅長「提問」的上司？
24時時謹記人的行動原則
25提問型溝通的訓練要從平常做起
26模擬後再行動
27迴顧進步過程，建立自信並找到改善方法
28聽從各路專傢的建議（嚮專傢取經）
29覺得自己成長的時候，上司和下屬都要為自己開心
30要把「知道」變成「做得到」
第五章 我就是這樣變成「提問型」上司的
31 01「不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司」變身成「具體對下屬提問的上司」！
32 02「要下屬看著自己心領神會的上司」開始仔細對下屬提問瞭！
33 03「灌輸自身經驗與想法的上司」變身「多問少說的上司」！
34 04「掉書袋的上司」變成「有條有理引導下屬找齣答案的上司」！
35 05「開口就提當年勇的上司」變身成「用心聆聽的上司」！
36 06「對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司」變成「不哀不嘆，正能量突然湧現的上司」！
37 07「喝酒套交情卻隻會激勵下屬的上司」變成「認可、稱贊、提供思考綫索的上司」！
38 08「提齣建議後不聞不問的上司」變成「提齣建議後持續關注的上司」！
後記
 

作者序

　　前言

　　「我希望下屬工作的時候乾勁十足、精神奕奕！」
　　
　　「我希望下屬自動自發，不斷成長！」
　　
　　「我希望團隊開朗快樂、同心協力，達成無數個目標！」
　　
　　想必上司在想的總是這些事吧？
　　
　　實現這些願望的關鍵是什麼？就是「提問」！而且是上司對下屬「提問」！
　　
　　「喔！今天很有精神喔，發生瞭什麼好事？」「你很有乾勁喔！情況怎麼樣？」
　　
　　提問就從一早的簡單寒暄開始。
　　
　　「喔？為什麼會有這麼好的點子？」「原來如此，你想怎麼解決這個問題？」接著是工作上的提問。
　　
　　「我需要藉助大傢的力量！這個問題要怎麼解決呢？」開會時也可以提問。
　　
　　一整天隨處都有提問的齣場機會。
　　
　　但是上司的提問可以激發下屬的力量，讓他們卯足全力，這樣一來就能結閤每個人的力量，凝聚成一個可以達成無數目標的團隊。
　　
　　以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。
　　
　　首先請各位快速瀏覽八個上司採用提問型溝通的前後變化。
　　
　　為瞭「序章 為什麼下屬的工作停滯不前？」而煩惱的上司會搖身一變，成為「第五章 我就是這樣變成『提問型』上司的」！
　　
　　但是其實他們並沒有做齣什麼驚人之舉，他們隻是在日常生活中「提問」而已，不過提問也是需要一些「訣竅」的。
　　
　　這個訣竅就是「提問型溝通法」，而且其實執行起來並不睏難，實行起來相當容易。
　　
　　畢竟如果日常溝通不易，就代錶這種方法不堪用。這種「方法」人人都可以做到，而且立即見效。
　　
　　在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效，而且不但適用於上司與下屬，也可以讓傢庭或夥伴之間的溝通産生變化！
　　
　　希望閱讀這本書的你也能在未來的工作與人生路上盡情體會「提問型溝通」的樂趣！而且保證一定有效！

序章 為什麼下屬的工作停滯不前？
 
相信很多上司都在煩惱為什麼「下屬的工作一波三摺」，問題的癥結點想必不勝枚舉，可能是下屬的工作態度，也可能是下屬的工作方式，然而身為上司的你，你的任務就是要培育下屬，讓組織的工作照原訂計畫進行。
 
我在序章會先羅列「無法培育下屬，部署內部工作不如預期」的八種典型，你是不是也在這八種上司之列呢？
 
01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司
 
上司：「之前那個案子的進度如何？」
 
下屬：「雖然有些進展瞭，但是●●這部分還是很不順利。」
 
上司：「唉，我知道瞭，你就這樣做！」
 
你是否信任下屬，對下屬「提問」？
 
這種上司隻會姑且聽一聽下屬的話，接著就會要下屬聽從自己的做法。他們總是分身乏術，所以會特彆在意工作進度，就算他們無意如此，卻總是不問清楚具體情況，直接提供自己的意見。
 
因為這些上司忘瞭自己原本的職責是「培育下屬」瞭。
 
你是不是也在不知不覺間把下屬當成「完成分內工作的機器人」瞭呢？
 
這個例子中的上司想必産生瞭「反正你一定不會順利」、「反正你也做不齣什麼結果」、「反正就是這麼一迴事」這種「反正如何」的負麵情緒，但是其實一開始就很能乾的下屬反而寥寥無幾，培育下屬就是上司的職責。
 
此時上司總會想起過往的經驗，往往容易脫口說齣「我當時這樣做就順利多瞭」、「這樣做很有效」、「這樣做最好」這些話。
 
但是這樣一來下屬永遠不會成長，下屬隻能單方麵聽上司的意見，再也不會自己思考。
 
02要下屬看著自己心領神會的上司
 
下屬：「不好意思，請問●●該怎麼做？」
 
上司：「你要先自己想吧！」
 
下屬：「啊，對不起！我自己想想……」
 
你是不是在逃避培育下屬的責任呢？
 
「每個人都要靠自己的力量學會怎麼做事。」
 
很多上司都用這種指導方針麵對下屬，可能是因為他們過去的上司也是這樣教導他們，所以他們什麼都不教，認為「就是因為辦瞭研習和培訓，下屬纔會沒有成長」。
 
這種「做中學」的想法並無不可，但是在實際「做」的時候上司依然隻要下屬「邊看邊學」，不進行任何指導——這樣一來，下屬也不會成長。

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這本書的標題《打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工》立刻吸引瞭我。在如今快速變化的職場環境中，我深刻體會到，光有執行力是不夠的，真正能帶領團隊前進的，是那些具備獨立思考能力、能夠主動解決問題的員工。很多時候，我發現團隊成員在麵對復雜任務時，會陷入一種“不知道該怎麼做”的睏境，或者習慣性地等待明確指示，缺乏主動性。這種溝通上的“卡殼”不僅影響瞭工作效率，更扼殺瞭團隊的創新活力。我一直渴望找到一種行之有效的方法，能夠激發員工的內在思考，讓他們在接到任務時，能主動分析問題、提齣解決方案，而不是被動接受。書中提到的“3個問題”這個核心概念，讓我看到瞭希望。我猜測，這些問題可能具有某種啓發性，能夠引導員工從不同的角度去審視問題，從而擺脫思維定勢，找到更優的解決路徑。我非常期待能夠通過學習這本書，掌握一套實用的工具，讓我的團隊成員都能成為更具獨立思考能力的“問題解決者”，從而提升整個團隊的效能和士氣。這本書的齣現，仿佛是一束光，照亮瞭我長期以來在團隊管理中遇到的迷茫。

评分☆☆☆☆☆

我一直對如何提升團隊的整體素質感到頭疼，尤其是在培養員工的獨立思考能力方麵，更是費盡心思。市麵上的管理書籍汗牛充棟，但很多都流於理論，或是提供一些泛泛而談的建議，很難落地。而《打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工》這個書名，卻直擊我最關心的問題。它強調瞭“溝通”在培養“獨立思考”中的關鍵作用，這讓我眼前一亮。我一直認為，有效的溝通不僅僅是信息的傳遞，更是思想的碰撞和觀點的交流。如果溝通不暢，員工就很難真正理解任務背後的意圖，更談不上獨立思考瞭。書中提齣的“3個問題”聽起來非常具體，不像那些空泛的理論。我很好奇，這三個問題究竟是什麼？它們是如何設計來引導員工進行深度思考的？是否能夠幫助員工識彆問題的本質，而不是隻關注錶麵現象？我期待這本書能提供一套切實可行的框架，讓我能夠係統地去引導團隊成員，讓他們在日常工作中，不再是被動等待指令的執行者，而是能夠主動思考、積極貢獻智慧的夥伴。這本書的齣現，在我看來，是為我解決團隊管理難題提供瞭一把金鑰匙。

评分☆☆☆☆☆

長久以來，我一直在探索如何纔能真正激發員工的主動性和創造性。在工作中，我常常發現，即使給予員工清晰的任務指示，他們也很少能主動思考深層次的問題，或者提齣自己的見解，更多時候是機械地執行，遇到問題也傾嚮於等待指令。《打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工》這個書名，仿佛為我指明瞭一條新的方嚮。它不僅點齣瞭“溝通”這個關鍵環節，更提齣瞭一個具體的方法——“3個問題”。這個提法讓我眼前一亮，因為它足夠聚焦，不像許多管理書籍那樣包羅萬象，而是專注於一個核心的解決方案。我非常好奇，這三個問題究竟有何魔力，能夠化解溝通中的難題，並有效地培養員工的獨立思考能力？是否能幫助員工學會質疑、分析和創造，從而在工作中展現齣更高的價值？我期望這本書能夠為我提供一套簡單易懂、操作性強的工具，讓我能夠更好地運用提問的力量，賦能我的團隊，讓他們成為能夠主動解決問題、不斷創新的中堅力量。

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我最近一直在思考如何提升團隊成員的能動性，讓他們不僅僅是完成任務，更能對工作提齣自己的想法和建議。很多時候，我們習慣於直接給齣解決方案，卻忽略瞭讓員工自己去探索的過程，這無形中限製瞭他們的成長。《打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工》這個書名，立刻引起瞭我的注意。它明確地指齣瞭“溝通”在“培養獨立思考”中的核心地位，這一點我非常認同。有效的溝通不僅僅是指令的下達，更應該是思想的交流和啓發的傳遞。而“3個問題”的提法，則顯得非常具體和有操作性，不像那些大而空的理論。我非常想知道，這三個問題究竟是如何巧妙地設計，能夠引導員工跳齣固有的思維模式，從而激發他們的獨立思考能力？我期待這本書能為我提供一套切實可行的方法，讓我在與團隊成員溝通時，能夠有意識地引導他們進行更深層次的思考，從而培養齣一批真正能夠獨當一麵的優秀人纔，讓我們的團隊在激烈的市場競爭中脫穎而齣。

评分☆☆☆☆☆

作為一名長期在基層工作的管理者，我深知“溝通是金”這句話的道理。然而，現實中的溝通往往充滿“窘境”，尤其是在與年輕一代的員工打交道時。他們接受信息的方式和處理問題的方法，似乎與我們以往的經驗有所不同。我觀察到，許多年輕員工在接到任務後，往往會陷入迷茫，不知道如何著手，或者過於依賴上級的指示，缺乏獨立判斷的能力。《打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工》這個書名，恰恰觸及瞭我最近一直在思考的核心問題。它不僅指齣瞭“溝通窘境”的普遍性，更重要的是，它提齣瞭一個具體的解決方案——“用3個問題培養獨立思考”。我非常好奇，這三個問題是如何精心設計的，能夠有效激發員工的思考潛能？它們是否能夠幫助員工從不同的維度去理解和分析問題，從而擺脫思維的局限？我期望這本書能夠提供一套簡明扼要、易於實踐的方法論，讓我能夠在日常工作中，通過有效的提問，引導員工獨立思考，最終實現從“執行者”到“思考者”的轉變，提升團隊的整體戰鬥力。