大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　●可口可樂如何麵對健康風潮下逐漸萎縮的碳酸飲料市場？
　　●Lawson在超商戰國時代中要怎麼擬定「成長戰略」？
　　●Uber該如何處理因急速成長所帶來的痛苦？
　　●任天堂怎樣做纔能在手遊時代再度成為遊戲界霸主？
　　●Canon相機成長停滯，該如何轉換方嚮開展新事業？
　　●小米手機要如何從中國走嚮國際，拿下世界第一？
　　●外食産業龍頭ZENSHO怎麼做纔能從「血汗公司」的形象中復活？
　　●日本最大食譜社群網站Cookpad在穩定成長後該如何進一步提升收益？
　　●日本經濟新聞社怎樣纔能讓「併購」發揮最大的相乘效果？
　　●Airbnb在「法規限製」與「成長」的兩難中要如何取得平衡？
　　●宜得利在「最高收益」的那一刻最該放手一搏的是？
 　　●市占率全球第一的島精機製作所要怎樣纔能贏過中國，穩坐龍頭寶座？

　　本書是世界五大管理大師、趨勢專傢大前研一在日本BBT大學的熱門課程精華結集。不同於多數知名商學院還在用早已過時的陳年案例作討論，大前研一著眼在「現在進行式」的個案，引導讀者深入思考：如果你是這傢公司的經營者，你會如何解決公司所麵臨的問題？

　　他挑選齣十二傢老牌和新興企業「沒有標準答案」的經營課題，傳授讀者從如何蒐集資訊到「分析、研究、下結論」的技術，他並針對每一個個案提齣自己的戰略建議，在在顯示齣大師過人的眼光與獨到的見解。

　　大前研一說：「在每個重要時刻，你是否具有決斷力，在你的人生中會愈來愈重要！」透過本書，你將可以用最少的代價學會「大前流」的思考方法，掌握關鍵決斷力，成為各行各業最搶手的人纔！

作者簡介

大前研一

　　商業突破大學（Business Breakthrough University）股份有限公司代錶取締役社長、商業突破大學校長。

　　1943年生於日本福岡縣。早稻田大學理工學院畢業，東京工業大學研究所原子核工學碩士，麻省理工學院原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，曆任總公司資深董事、日本分公司社長、常務理事、亞洲太平洋地區會長。1994年離開麥肯錫後，以建言者的身分活躍於世界各大國傢和企業，並以全球觀點及大膽創見，持續提齣創新的建議。

　　2005年創立商業突破大學研究所，開設日本第一個MBA遠距教學課程。2010年成立商業突破大學經營學部，並擔任校長，傾力培育肩負日本未來重責的人纔。

譯者簡介

高詹燦

　　輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者，主要譯作有《「！」的設計》、《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》係列、《新選組血風錄》等書。

　　個人翻譯網站：www.translate.url.tw

前言 以「當事人」的身分用心思考！

Part1 大前式商業模式的呈現方式

一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練

二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想

三、就算看不到答案，還是能肯定的說齣結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．彆成為「評論傢」！

四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導齣結論時，彆仰賴框架
❻企業和業界所麵臨的「根本問題」為何

五、學習大前的「思考程序」

六、下決策判斷的速度也會隨之提升

Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」

CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特産品組閤的日本可口可樂
．要剋服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取嚮的順風車，展開茶類飲料的生意

CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全傢便利商店與OK便利商店的經營閤併，業界排序就此變動
．不管在哪方麵都是「7-11獨霸」的超商業界
．緻力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客

CASE3 Uber
麵對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方麵的問題、安全管理方麵的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差彆，讓灰色模式轉為閤法模式

CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，傢用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業齣現赤字
．重新建構平颱戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容

CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代錶日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體麵臨的危機感，歸納為三個方嚮性的課題
為瞭在商場存活，Canon該採取的現實戰略

CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導齣破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起

CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛癥的導火綫下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導緻諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略

CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略

CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績

CASE10 Airbnb
「法規限製」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閑置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題

CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場

CASE12 島精機製作所
要怎麼做纔能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力

結語

前言

以「當事人」的身分用心思考！

　　本書的書名為《大前研一「新‧商業模式」的思考》。這並非要人學習「存在於現今社會」的各種商業模式。

　　它其實是透過我親身履行的個案研究手法，針對「如果你是這傢公司的社長，會如何解決公司所麵臨的問題？」「如果你是一位經營者，對這傢公司的事業，你會做齣何種決策判斷？」這類的課題，徹底投入其中，展開有助於經營的思考力和判斷力的訓練。就這層意涵而言，它可說是用來「創造全新商業模式」的教科書。

　　許多商學院討論的都是已跟不上時代的問題。就連我以前擔任客座教授的史丹佛大學，也是以很老舊的案例進行討論。個案研究如果不是以即時（現在進行式）的課題當個案處理，便失去其意義。像進行這種無意義的個案研究的場所，多年來我看太多瞭，早已看膩。

　　近來的商學院也一樣，直接以知名大學掛保證的老舊案例來上課，嚴重一點的，還在提「柯達與拍立得的那場商戰」、「Gateway2000是如何取得最大市占率」，這些根本就是現今連要從網路上搜尋相關資料都有睏難的陳年舊事。真要比喻的話，就像是命人「用人們不要，而且已經發臭的食材做齣美味可口的菜餚」。

　　如同要做齣可口的菜餚需要現採的新鮮蔬菜或鮮魚一樣，要成為優秀的經營者或商業人士，就必須以即時的個案當題材，否則個案研究就不會具有真實性。

　　對於還沒有答案，以及身為當事人的領導人目前所麵臨的課題，我希望各位讀者也能站在和他們同樣的立場，一起用心思考。該蒐集怎樣的資訊、如何解讀、如何分析、如何運用？如果自己站在他們的立場，又會怎麼處理？希望各位能養成徹底思考的習慣。

　　這種訓練的目的並不是要對企業所麵臨的課題或問題找齣「解答」。經過一番苦思後，站在經營者的立場「提齣自己的一套結論」，這纔是重點，解決問題的能力將透過這種訓練的反覆纍積而得到磨練。

　　在本書後半段的「實踐個案研究」中，我會舉我在商業突破大學（BBT大學）擔任校長時，作為每週課題，在班上提齣進行討論的案例（Real Time Online Case Study＝RTOCS®）。

　　對於每個案例，我也和學生一樣思考，提齣自己的結論，但我並不希望學生們將它當作正確答案，一味死記，用這種方式學習。而是在心裏想「如果是我的話，我會這麼想，並且在大前的想法之外，再加上我自己的看法」，讓自己的構思進化，當自己真的是一名經營者，以此進行決策判斷。再多的反對意見都要接受。衷心期盼各位都能抱持這樣的心態挑戰各種課題，學會經營力，以求日後在付諸實踐的場閤中，能確實派上用場。

「分析、研究、下結論」的技術
 
「大前式個案研究」（RTOCS®）在BBT大學裏的基本程序裏，可分成三步驟，一開始是「搜尋、分析」，接著是「討論、研究」，最後則是「導齣自己一套的結論」。
 
那麼，各位在參考本書實際進行訓練時，以及在實際的商場上工作時，又該如何搜尋、分析資訊，並加以研究，導齣結論（解決方案）呢？針對這個方法，我將自己的做法和想法整理成六大重點，供各位參考。
 
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
 
首先要談的是搜尋，亦即蒐集資訊的重點。
 
這裏有個大前提，那就是在大前式個案研究下，與想調查的企業或業界有關的資訊，必須得靠自己取得。如果是在原始時代，就像用弓箭或石槍打倒獵物的技術一樣，靠自己取得需要之物，自古便是人們很重視的能力。而在現代，透過包含網路在內的各種資訊來源，蒐集自己所需資訊的這項技術，顯得尤為重要。
 
想要取得自己真正需要的資訊，不能隻是盲目地蒐集資訊。蒐集資訊的終極目的在於顯現齣「對象（例如企業）的根本問題為何」？而為瞭顯現齣根本問題，必須先知道對象的全貌。要從全貌不明的資訊片段中找齣根本問題，是不可能的事。如果在蒐集資訊時，沒特彆留意全貌，將導緻資訊的「不足（遺漏）」與「重復」，而白白浪費時間在蒐集完全無關的資訊上。結果會陷入大量的缺陷資訊中，「重點到底是什麼？」就此陷入思考停擺的狀態中。
 
這時候應該要注意的，就是「絕不能打從一開始就預測（或假設）結論，以此蒐集資訊」。如果以先入為主的觀念蒐集情報，當然隻能得到有限的資訊，必然無法找到根本的問題點。
 
而為瞭整理該企業所身處的狀況，讓企業麵對的問題明確化，不光要掌握像財務資訊這類的企業本身資訊，也得掌握企業周遭相關的「全貌」。因此，除瞭「企業的資訊」外，還必須連同「市場（客戶）的資訊」或「競爭對手的資訊」在內，展開綜閤性的資訊蒐集。
 
「公司本身」「市場」「競爭對手」這三項資訊，要不受先入為主的觀念所局限，徹底展開搜尋，讓全貌得以清楚明確地呈現，藉此突顯齣企業的根本問題。換言之，重點在於「不要以重點的方式取得資訊」。如果事先鎖定重點，該企業和業界的整體構造將變得模糊不明，而導齣完全偏離本質的結論。在蒐集資訊時，務必得讓全貌明確化。

评分☆☆☆☆☆

看到《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》這個書名，我的第一反應是“終於等到你瞭！”。大前研一先生在商業領域的聲望和影響力，對我而言，意味著這本書的內容必然是深刻而富有啓發的。而“新‧商業模式”這個主題，正是我們這個時代最需要被探討和理解的。可口可樂、任天堂、Uber、Canon，這幾個品牌幾乎代錶瞭商業世界中的不同高度和不同維度。可口可樂的全球品牌滲透力，任天堂在娛樂體驗上的極緻追求，Uber對顛覆性創新的實踐，Canon在技術和産品上的匠心獨運，每一個案例都足夠吸引人。但最讓我興奮的，是“如果你是社長，你會怎麼做？”這個充滿互動性的提問。這不僅僅是一個閱讀體驗的提升，更是對讀者思維模式的一種挑戰和訓練。它鼓勵我將書中的理論知識，與現實的商業情境相結閤，去模擬決策，去預測結果。我非常期待書中關於Uber的分析，尤其是它如何通過技術和平颱，顛覆瞭傳統的齣行行業。它在解決“信任”問題、用戶體驗優化、以及盈利模式探索上，無疑積纍瞭豐富的經驗。我相信，這些經驗對於理解當今的平颱經濟和共享經濟至關重要。同樣，任天堂如何在激烈的市場競爭中，始終保持其獨特的創新基因，推齣一款款令人驚艷的産品，這其中的策略和邏輯，對我來說是極具參考價值的。可口可樂和Canon的案例，也一定能提供很多關於品牌建設、技術轉型以及應對市場變化的智慧。這本書，就像是一場高級的商業研討會，而大前先生則擔任主講人和引導者，帶領我們一起探索商業世界的無限可能。

评分☆☆☆☆☆

不得不說，這本書的標題非常抓人。《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》這個標題，幾乎涵蓋瞭我對一本深度商業分析書籍的所有期待。大前研一的名字本身就是一種質量保證，而“新‧商業模式”這個概念，在這個時代更是具有劃時代的意義。他選擇的企業也都是各個領域的佼佼者，它們各自代錶瞭不同的商業智慧和發展路徑。我尤其喜歡“如果你是社長，你會怎麼做？”這個提問方式，它瞬間拉近瞭讀者與書本之間的距離，讓我感覺自己不再是單純的知識接收者，而是成為瞭一個參與者，一個思考者。我迫不及待地想知道，大前先生會如何解讀Uber的成功。這個平颱是如何在短時間內建立起巨大的用戶基礎和網絡效應？它在麵對全球各地不同的法律法規和市場環境時，是如何調整策略的？它在技術上的投入，例如人工智能和數據分析，又扮演瞭怎樣的角色？我相信，書中對Uber的分析，會提供很多關於平颱經濟、共享經濟以及科技如何賦能傳統行業的深刻見解。同時，我對任天堂的分析也充滿期待。這個公司在遊戲行業的起伏中，如何始終保持創新活力，如何通過獨特的IP和産品設計，吸引不同年齡層的玩傢，這些都是值得我們深思的。它在麵對索尼、微軟等強大的競爭對手時，是如何找到自己的差異化競爭優勢的？可口可樂的百年傳奇，Canon在數碼時代的轉型，這些案例的深度解析，都將為我提供寶貴的商業洞察。這本書就像是一場精心設計的商業迷局，而大前先生則為我們提供瞭綫索和工具，讓我們去破解它，去從中學習。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，讓我立刻聯想到大前研一先生過往的一些著作，他對於商業模式的洞察力總是那麼精準且富有前瞻性，常常能看到彆人看不到的趨勢。《新‧商業模式》這個概念本身就充滿瞭吸引力，尤其是在這個瞬息萬變的時代，傳統的商業邏輯正在被不斷顛覆。可口可樂、任天堂、Uber、Canon，這些名字在我心中代錶著不同的商業傳奇。可口可樂的品牌力量和全球影響力，任天堂在遊戲産業的創新和持久生命力，Uber對共享經濟的定義和對齣行行業的重塑，Canon在影像技術領域的專業和持續發展，它們各自代錶瞭不同維度的商業成功。而“如果你是社長，你會怎麼做？”這個設問，更是這本書最讓人興奮的部分。它不是簡單地羅列案例，而是邀請讀者進入情境，去思考、去判斷、去決策。這讓我感覺，這不僅僅是一本書，更像是一個商業模擬器，或者是一個高強度的商業思維訓練營。我特彆好奇書中會如何剖析Uber的崛起。從一個創業公司，迅速發展成為一傢全球性的科技巨頭，它的擴張策略、技術應用、用戶獲取方式，以及它在麵對監管、競爭對手時的應對之道，都充滿瞭值得學習的經驗。它如何建立起一個龐大的網絡效應？它如何持續地吸引並留住司機和乘客？它又是如何不斷地擴展其服務邊界，尋求新的增長點？這些都是我非常感興趣的。同樣，任天堂如何在競爭激烈的手遊市場中保持其獨特的地位，如何在VR/AR等新興技術領域找到突破口，這些都關乎其未來的發展。這本書，我想會提供很多“為什麼”的答案，也會引導我去思考“如果我來做，會怎麼做”的解決方案，這種深度參與感，是很多商業書籍所缺乏的。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題光是看著就讓人眼睛一亮，「大前研一」這三個字本身就代錶著一種權威與洞見，而“新‧商業模式”更是直接點齣核心，加上一串耳熟能詳的品牌如可口可樂、任天堂、Uber、Canon，立刻勾起瞭我這個長期觀察市場、有時也會在腦海裏扮演“虛擬社長”角色的颱灣讀者的強烈好奇心。老實說，我平常就喜歡研究各行各業的成功案例，尤其是那些看似顛覆傳統、打破常規的商業模式，總覺得裏麵蘊藏著許多值得學習的智慧。這本書的副標題“如果你是社長，你會怎麼做？”更是點睛之筆，它將理論與實踐緊密結閤，仿佛在邀請讀者親自下場，與大前先生一起進行一場深度腦力激蕩。我期待的不僅僅是瞭解這些大公司如何走到今天，更希望能從中汲取一些能夠應用在自己思考、甚至未來可能的創業上的靈感。像是Uber這樣的公司，在短短十幾年內就改變瞭人們的齣行方式，甚至重塑瞭整個交通運輸産業的格局，它的齣現背後一定有深刻的洞察和高明的策略。任天堂，這個陪伴我童年無數時光的品牌，在遊戲産業經曆瞭多少起伏，卻總能一次次找到創新的方嚮，推齣讓人驚艷的産品，這其中的韌性和遠見，絕對是值得細細品味的。可口可樂，一個百年老店，如何在快速變化的消費市場中保持其獨特的地位和品牌影響力，這背後的營銷策略和品牌建設，絕對有其獨到之處。而Canon，一個在光學和影像領域深耕多年的巨頭，在數碼浪潮下又如何轉型升級，找到新的增長點，這對於許多傳統産業的轉型升級，無疑提供瞭重要的參考。這本書就像是一個寶藏，裏麵裝著的可能不是直接的“如何做”的說明書，而更像是一係列引人深思的問題和案例分析，引導我們去探索那些商業世界中最核心的驅動力。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，從我這個颱灣讀者的角度來看，絕對是一本“必讀”的清單。大前研一，這個名字在華人世界就代錶著對商業趨勢的精準預判和深刻洞察，而“新‧商業模式”更是直擊當下企業麵臨的核心課題。前麵提到的可口可樂、任天堂、Uber、Canon，這幾傢公司本身就代錶瞭不同時代、不同産業的商業奇跡，從它們身上挖掘“新‧商業模式”的奧秘，想想就令人興奮。更重要的是，“如果你是社長，你會怎麼做？”這個設問，將理論與實踐的距離瞬間拉近。它鼓勵我去思考，去模擬，去判斷。我相信，閱讀這本書的過程，將不僅僅是知識的獲取，更是一種思維的升級。我非常好奇書中會如何剖析Uber的商業模式。它如何通過技術手段，實現瞭人與人之間資源的有效連接？它如何利用數據優化供需匹配，降低運營成本？它在麵對法律法規的挑戰時，又采取瞭怎樣的應對策略？我相信，書中對Uber的分析，不僅僅是關於打車軟件，更是對整個平颱經濟、共享經濟的深刻解讀，它可能揭示瞭未來社會組織和資源配置的新範式。任天堂的案例也同樣吸引我，這個公司如何在電子遊戲市場風雲變幻中，始終保持其獨特的品牌魅力和創新能力？它如何平衡技術創新與用戶體驗，如何打造讓全球玩傢為之瘋狂的遊戲IP？這些問題，都充滿瞭智慧的火花。可口可樂的百年老店如何持續煥發活力，Canon如何在數碼時代實現轉型，這些經典案例的深度分析，將為我們提供寶貴的經驗。這本書，就像是為我打開瞭一扇窗，讓我能夠站在巨人的肩膀上，去俯瞰商業世界的宏偉藍圖，並嘗試去繪製屬於自己的商業藍圖。

评分☆☆☆☆☆

《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》——這個書名，光是看就讓人眼前一亮，仿佛一股智慧的浪潮撲麵而來。大前研一先生在商業分析領域的地位，以及他對於未來趨勢的敏銳洞察，是我一直以來非常欣賞的。而“新‧商業模式”這個概念，更是這個時代最值得我們深入研究的課題。可口可樂、任天堂、Uber、Canon，這幾傢公司無論在品牌影響力、市場地位還是創新能力上，都堪稱翹楚。它們各自代錶著不同領域的商業成功，也預示著未來商業發展的一些方嚮。而“如果你是社長，你會怎麼做？”這個充滿挑戰性的問題，將我深深地吸引瞭進去。它不僅僅是一個假設，更是一種思維的訓練，一種讓我能夠站在企業決策者的角度去審視和分析問題的絕佳機會。我尤其期待書中對Uber的深入剖析。這個平颱是如何以如此快的速度顛覆瞭整個齣行行業？它的商業模式的核心競爭力是什麼？它在麵對各地的法律法規、用戶需求以及競爭對手時，又是如何進行策略調整的？我相信，通過對Uber的分析，我們可以學習到很多關於平颱經濟、網絡效應以及技術如何重塑行業的寶貴經驗。任天堂在遊戲領域的持續創新和成功，也是讓我好奇不已。它如何在技術不斷更新換代的時代，保持其獨特的吸引力，並持續推齣讓全球玩傢為之瘋狂的遊戲？可口可樂的品牌經久不衰，Canon在數碼轉型中的探索，這些案例的深度解析，都將為我帶來寶貴的啓示。這本書，對我而言，不僅僅是閱讀，更是一場思維的洗禮，一次對商業世界深刻的探索。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，我腦海裏立刻浮現齣大前研一先生那張充滿智慧的麵孔，以及他標誌性的、對商業世界一針見血的剖析。作為一名身處颱灣的讀者，我深切感受到大前先生的思想對於我們理解全球經濟脈搏、洞察商業趨勢有著不可替代的價值。這次他選擇以“新‧商業模式”為主題，並選取瞭可口可樂、任天堂、Uber、Canon這樣橫跨不同行業、不同時代的代錶性企業進行深入剖析，這本身就極具吸引力。特彆是“如果你是社長，你會怎麼做？”這個互動式的提問，極大地激發瞭我閱讀的興趣。我常常在思考，為什麼這些企業能夠持續地在競爭激烈的市場中保持領先地位，甚至實現跨越式的發展？它們的核心競爭力究竟是什麼？它們又是如何應對市場變化、技術革新帶來的挑戰？書中提到的Uber，它的“共享經濟”模式是如何運作的？它如何解決供需匹配、信任建立等問題？它對傳統齣租車行業造成的衝擊，以及由此引發的社會和法律層麵的討論，都是非常值得我們藉鑒的。而任天堂，它在遊戲領域的創新，不僅僅是技術的堆砌，更是對用戶體驗的深刻理解和情感連接的營造。它如何在主機、掌機、移動遊戲之間遊刃有餘？它如何持續推齣讓玩傢驚喜的産品？這些都是它成功的關鍵。可口可樂，一個曆史悠久但從未停止創新的品牌，它如何在不同的文化背景下保持其品牌魅力，如何通過營銷和産品策略贏得全球消費者的青睞，這些智慧都是寶貴的財富。Canon，這個在傳統攝影器材領域有著深厚積纍的品牌，如何在數碼化浪潮下完成轉型，如何拓展新的業務領域，也為許多麵臨轉型的企業提供瞭藉鑒。這本書讓我感覺，我不是在被動地接收信息，而是在主動地參與思考，它鼓勵我去挖掘每一個案例背後的邏輯，去理解那些隱藏在成功之下的戰略布局，去嘗試從“社長”的角度去審視和分析。

评分☆☆☆☆☆

拿到這本《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》，我最大的感受就是一種“親切感”，雖然書中探討的是國際大公司的案例，但大前研一先生的寫作風格，那種直擊本質、不迴避挑戰的犀利，以及對未來趨勢的敏銳洞察，都是我一直以來非常欣賞的。颱灣的讀者，尤其是對商業和經濟有興趣的朋友，對於大前研一的書籍應該都不陌生，他的許多觀點在我們這裏都引起過廣泛的討論。這次這本書的切入點尤其吸引我，“如果你是社長，你會怎麼做？”這不僅僅是一個假設，更是一種思維的訓練。在閱讀過程中，我常常會停下來，想象自己身處那個位置，麵對書中提齣的睏境或機遇，我會如何決策？我會采取什麼樣的步驟？這讓我感覺自己不再隻是一個旁觀者，而是參與到瞭這場商業智慧的盛宴中。我特彆期待書中對Uber的分析，因為這個平颱的發展速度和對傳統行業的顛覆程度，至今仍讓我感到震撼。從最初的打車軟件，到如今涉足外賣、貨運，甚至自動駕駛，Uber的商業模式迭代速度令人咋舌。它如何平衡司機、乘客、平颱三方的利益？它又如何在監管日益嚴格的環境下生存和發展？這些都是非常現實且棘手的問題。同樣，任天堂的成功，並非隻是運氣，而是其對玩傢體驗的極緻追求，以及在技術和創意之間找到絕佳平衡點的能力。而可口可樂，這個幾乎傢喻戶曉的品牌，其持續的創新能力和對全球消費者心理的深刻理解，也絕對是值得我們深入研究的。這本書的價值在於，它不隻提供答案，更重要的是引導我們去思考問題，去培養一種“社長思維”，一種對商業世界變化的敏感度，以及一種敢於挑戰現狀、勇於創新的魄力。

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這本書的書名，像是一個精心設計的鈎子，立刻就抓住瞭我這個長期關注商業動態的颱灣讀者的目光。《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》——這不僅僅是一個書名，更是一個承諾，一個關於深度思考和實戰模擬的承諾。大前研一先生的品牌效應，加上“新‧商業模式”這一當下最熱門的話題，以及橫跨不同行業的經典企業案例，本身就足以讓人期待。而“如果你是社長，你會怎麼做？”這個設問，更是將我牢牢吸引進去，它讓我感覺自己不再是一個被動的讀者，而是成為瞭一個主動的思考者，甚至是一個商業決策者。我特彆想知道，書中會如何解析Uber的崛起，以及它對傳統行業的顛覆。Uber是如何構建其平颱的，它如何平衡供需兩端，如何處理監管問題，以及它如何在全球範圍內擴張？這些都是非常具有挑戰性的議題。我相信，大前先生會從獨特的視角，為我們揭示Uber成功的關鍵要素，以及其商業模式的演進邏輯。同時，任天堂在遊戲産業的持續創新和成功，也一直是讓我感到好奇的。它如何在技術迭代、用戶喜好不斷變化的時代，保持其領先地位？它如何通過IP的經營和産品設計，構建其獨特的品牌競爭力？這些問題的答案，我想會在書中找到。可口可樂和Canon的案例，也將為我們提供關於品牌生命力、技術轉型以及戰略調整的寶貴經驗。這本書，對我而言，不僅僅是瞭解幾個企業的成功故事，更是學習一種思考商業世界的方式，一種能夠應對未來挑戰的思維模式。

评分☆☆☆☆☆

拿到《大前研一「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？》這本書，我內心湧起的第一個感覺就是：“終於有一本能讓我真正‘動起腦筋’的書瞭！”。大前研一先生的名字，就像一張免檢的通行證，保證瞭內容的深度和廣度。而“新‧商業模式”這個詞，更是精準地戳中瞭當下這個快速變化的時代的核心。可口可樂、任天堂、Uber、Canon，這幾傢公司不僅是行業的巨頭，更是各自時代商業創新的代錶，從它們身上挖掘“新‧商業模式”的脈絡，想想就令人激動。最讓我著迷的是那個“如果你是社長，你會怎麼做？”的設問，它瞬間就把我從一個旁觀者變成瞭參與者，迫使我去思考，去分析，去判斷。我迫不及待地想知道，書中會如何剖析Uber的商業模式。這個平颱是如何在短時間內實現瞭全球擴張，又是如何應對各個地區不同的監管環境和文化差異的？它在解決司機和乘客的信任問題上，又采取瞭哪些策略？我相信，通過對Uber的分析，我們可以窺探到未來平颱經濟和共享經濟發展的方嚮。任天堂的案例也同樣吸引我，這個公司如何在不斷變化的遊戲市場中，始終保持其創新能力和品牌吸引力？它如何平衡技術發展與玩傢體驗，如何打造齣經久不衰的遊戲IP？這些都是非常值得我們學習的。可口可樂的品牌延展性和Canon的技術迭代，也必將為我提供豐富的商業智慧。這本書，對我來說，就像是一個高強度的商業模擬器，它讓我有機會站在巨人的肩膀上，去思考，去實踐，去學習如何在這個復雜多變的商業世界中找到屬於自己的位置。