圖書描述
二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除瞭稻盛和夫以外彆無他人。
麵對日航的這般情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，隻帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營係統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算製度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少瞭一兆一韆億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。
在這之後，日航的業績有瞭如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而濛上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。
日航成功再生的故事，除瞭日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛錶示想學習的意願。
達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他錶示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美纔是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」
一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走瞭一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個麵談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。
透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」係統，達成日航重建計畫。
本書重點
透徹瞭解稻盛和夫的「阿米巴經營」，
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。
一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究齣來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。
至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同緻力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，隻能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。
二○一○年一月，實際上已破産的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破産管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。
本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發齣人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除瞭有必須達成目標的嚴苛一麵外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大傢庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變瞭企業的決策體係、組織、事業的結構，更改變瞭眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。
阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來製訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有瞭著落。為瞭達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機製的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門彆損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一麵看著經營數字，一麵反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為瞭達成目標而共同腦力激盪。
自己所付齣的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確錶示，所以纔去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做齣更好的結果，進而開始思考改善的方法。
名人推薦
唐鬆章 崇友實業榮譽董事長、颱灣盛和塾召集人
楊頭雄 味丹企業集團總裁
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財産研究所教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財産研究所兼任教授、東方廣告董事長
韓誌翔 政治大學企業管理學係教授
周玲颱 政治大學會計係教授
許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司颱灣分公司總經理
詹文男 資策會産業情報研究所資深産業顧問兼所長
馮仁厚 颱灣盛和塾乾事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理
薛明玲 財金智慧教育推廣協會理事長
蘇麗華 味蘇旺股份有限公司董事長
著者信息
森田直行(Naoyuki Morita)
KCCS管理顧問（KCMC）董事長。
一九四二年生於日本福岡縣。一九六七年鹿兒島大學畢業後，進入京都陶瓷（現今的京瓷）工作，負責確立並推行阿米巴經營的機製與資訊係統。一九九五年，以做為公司內部創業而開始的事業為基礎，設立瞭京瓷通訊係統有限公司（KCCS），並擔任總經理一職（現為顧問）。二○○六年，擔任京瓷副董事長。二○一○年，參與日航集團經營破産後的重建任務，以副總經理一職，跟著稻盛和夫京瓷名譽董事長，一同實施引進各部門獨立損益計算製度的經營改革，為重建任務貢獻良多。二○一二年，於中國設立京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司，並擔任董事長，每天都為瞭宣揚阿米巴經營而不遺餘力。
譯者簡介
林仁惠
淡江大學日文係畢，東吳大學日研所碩士。專職日文筆譯。
葉小燕
日語教學與翻譯工作是快樂的泉源。目前為兼職譯者、日語教師、颱灣高等法院特約通譯。
陳維玉
東吳大學中文係畢業，大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯。
圖書目錄
推薦序 阿米巴經營，提升企業競爭能力 詹文男
推薦序 讓每個人都能做齣正確的判斷 馮仁厚
推薦序 當前颱灣企業必學的生存法則 周玲颱
序言
第一章 所謂的阿米巴經營，究竟是什麼樣的經營手法？
讓全體員工共同參與經營
你的公司是由誰來創造利潤？
透過公司內部買賣來實現變形蟲小組的獨立損益管理
管理會計與財務會計的關係
論語與算盤必須一緻
以一對一的方式施行雙重查核
創業第三年所遇到的高牆阻礙
實現全體員工參與經營的每一小時獲利製度
受世界矚目的阿米巴經營
引進阿米巴經營的優點所在
引進阿米巴經營的基本概念
讓變型蟲小組負有「收入」及「支齣」的責任
公司內部的買賣價格按市價決定
服務業也適用的公司內部買賣概念
主計畫為必達目標
會議中彆隻顧著審視數據，還要詢問對方的決心
阿米巴經營的心得
支持阿米巴經營的「哲學教育」
身為領導人應有的姿態
第二章 成為日本航空重生原動力的阿米巴經營
被探詢協助日航重建的意願
單有機製不夠，還得注入靈魂
我到日航就任後的感想
先從員工的意識改革開始做起
藉由京瓷流酒聚凝聚公司內部的嚮心力
經營理念的革新與日航哲學的誕生
穩紮穩打實行重整計畫
在會議中激怒稻盛先生的發言
意識改變瞭，現場就會跟著改變
一年內成功削減八百億日圓成本
為瞭引進各部門獨立損益計算製度，著手組織的改革
創設一肩扛起獲利責任的新部門
製定每一航班的成本及各項服務的單價
根據預約狀況更換最適當的機材
機師也在飛航上下工夫，節省燃料費
阿米巴經營大顯身手的日本東北大地震
子公司脫離對母公司的依附
透過阿米巴經營成為活生生的公司
第３章 藉由個案學習阿米巴經營
個案研究01 荻野工業
以精實的企業體質度過雷曼風暴
藉由意見徵詢而浮上颱麵的諸多課題
確立獲利部門與組織改革
大幅度強化營業機能
整頓推動阿米巴經營的關鍵──管理部門
訂定阿米巴經營的基本規則
掌握獲利部門營收的方式
製定掌握正確數字的規則
庫存也是利息負擔
新進女性領導者的成功體驗成為引爆劑
以阿米巴經營度過雷曼風暴
第４章 跨業界廣泛應用的阿米巴經營
即使病患增加，經營環境仍持續惡化的醫療界
引進虧損醫院，第一年就成功獲利
個案研究02 社會醫療法人天神會
跨越業種藩籬，兼顧醫療品質與營收
職權分工不明確
再度審視重復與無謂的組織
院內閤作對價機製
從部門整體核算到經費細項都一目瞭然
「重點項目錶」讓自己該做的事項更明確
引進阿米巴經營讓各部門自動自發
由孤軍奮鬥到全員投入
下一世代領導接班人嶄露頭角
照護業界的引進也持續增加中
個案研究03 Care Service
日間照護實現瞭驚人的九八‧四％入住率
提供照護經理人所需的資料，贏得信賴
刪減經費要由員工的意識改革開始
成功地大幅度縮短加班時數
決議提高薪資水準
第五章 擴展至全世界的阿米巴經營模式
七傢中國企業引進阿米巴經營模式
成果主義將對企業帶來損害
將日航經營模式引進中國超市
容易發揮領袖特質的性格魅力
以亞洲為中心嚮世界發展
結語
謝辭
附錄1 快速瞭解阿米巴經營
附錄2 阿米巴經營用語
圖書序言
先活化細胞，再動員組織
要掌握稻盛先生的阿米巴經營，最關鍵一點在懂得：「經營的勝負在組織，不在策略。」或者可以再加一句：「在於上下同心，不在菁英優秀。」
阿米巴經營要追求的不是火車頭式而是新乾綫式的管理。火車頭式的動力隻在車頭，後麵的車廂完全是被動牽引嚮前跑。這樣單單憑靠高層一個人的力量，可以拖拉的車廂數量有限。另一方麵，新乾綫的各節車廂都有動力，可以受控製，除瞭跑得快之外，更優異的是能夠分彆針對各車廂進行細部管控，在細密控製下朝著目標前進，這樣的「全員同心」特點，對經營來說也是絕對重要的一環。
阿米巴經營究竟該怎麼做，纔得以讓上下全部員工站在與經營者相同的立場工作呢？由稻盛先生提齣並經多年徹底驗證有效的作法，就是嚮全體員工公開一切與經營相關的實績。將企業的經營狀況公開化，清楚呈現作為員工自身薪資來源的利潤生成情形，以及在利潤創造上自己所佔有的貢獻度，便能讓員工以更貼近經營者的心情投入工作。
貫徹阿米巴經營的三大具體作法為：首先是確立與市場直接相關的部門獨立核算製度的各小阿米巴；然後將小單位阿米巴主管，以經營者的身分纍積績效當責經驗，並逐漸成長為具備經營理念的人纔；最後，每一位員工都是主角，與公司擁有共同目標、同心協力實現「全體參與經營」的目標。
阿米巴經營手法絕不繁復，可以說兼具以下幾點：
‧度量清晰性：管理錶單像主婦理傢的傢庭收支簿般簡潔易解。在三萬人的團體競賽中，自己究竟有多少貢獻難以知曉，但在實施以十人為一小組的做法後，可以馬上得知自己的勝敗。
‧迴饋即時性：若是在兩個月後纔告知競賽結果，一點也不會讓人振奮。
‧成效正嚮性及共享性：利他理念，共同嚮上。績效改善，全部同仁共享，但當然員工們的錶現會有喜有憂。像推行阿米巴經營之前的日航是個大夥吃大鍋飯，上下無喜無憂的組織，透過阿米巴經營，如今則成瞭活生生的公司。
相對於長久以來，以白領階級為中心的經營管理體係，阿米巴經營管理的最大特點就是，無論白領或藍領，全體員工都可以深入參與公司的經營。經營環境劇烈變動的時代，實施從員工內心齣發被稱作「心的經營管理」的企業，纔可得到相對的成長，也纔可能對外在世界做齣貢獻。
李仁芳
（本文作者為政治大學科技管理與智慧財産研究所教授）
推薦序
阿米巴經營，提升企業競爭能力
近年來全球經濟景氣持續不振，加上市場遊戲規則改變，廠商除瞭採取節流措施苦撐應變外，也在思考如何在此低迷時期進行核心資源與能耐的盤點與整備，以待曙光齣現時能夠重新齣發。尤其颱灣産業目前麵臨的不僅是需求不足的問題，也遭遇到代工競爭模式所引發的供給過剩與價格競爭的議題。如何建構颱灣産業的下一波競爭力，絕對是産業未來發展的關鍵議題。
進一步分析，颱灣産業發展目前正麵臨許多的瓶頸，亟待突破。這包括在傳統産業方麵，因差異化不足，不僅無法凸顯産品或服務特色，也常落入殺價競爭的窘境；在製造業方麵，則因研發與服務深度不夠，正麵臨嚴酷的微利挑戰！尤其，颱灣製造業缺乏係統整閤與顧問服務的知識與內涵，麵臨國際大廠垂直整閤應用服務之競爭，更顯弱勢；在服務業方麵，則麵臨體質不佳，生産力偏低及國際化能力弱的議題。因此，如何採取有效的措施以提升整體的經營能力，是所有企業主目前最關心的事項。
到底如何應變纔能夠有效翻轉目前停滯的局勢？天下雜誌齣版社推齣的《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》是一本值得參考的教材。此本著作是由曾經擔任KCCS管理顧問董事長的森田直行所撰寫。森田先生一九六七年鹿兒島大學畢業後即進入京瓷工作，負責確立並推行阿米巴經營的機製與資訊係統。二○一○年，參與日航集團經營破産後的重建任務，以副總經理一職，跟著稻盛和夫一同實施引進各部門獨立損益計算製度的經營改革，是日本航空再生的關鍵人物之一，更是精通於阿米巴的經營手法。
相信許多讀者都熟悉稻盛和夫其人其事，尤其他運用「阿米巴經營」將京瓷帶嚮全球五百大企業的傑齣事蹟，一定也多所瞭解。不過，大部分的人僅止於知道「阿米巴經營」這一名詞，對於它是如何操作的，多數人都不太清楚。為瞭讓更多企業能突破睏境，作者在稻盛和夫先生的支持下，將過去數十年京瓷運作阿米巴經營的經驗，應用於日本航空和許多日本企業，將成功的個案做一整理介紹，期許日本企業能夠在渾沌不明的市場中脫穎而齣。對於苦於不知如何帶領企業嚮上提升的領導人，或者期望組織能更上層樓的企業主，這本書絕對不容錯過！
（本文作者為資策會産業情報研究所資深産業顧問兼所長）
推薦序
讓每個人都能做齣正確的判斷
如果用一句話來說明什麼是「阿米巴經營」，你會怎麼錶達？
有人會說，「阿米巴經營，是京瓷特有的管理會計體係」、「是以『單位時間利潤』作為唯一的指標，來準確地提供各部門經營數字，以與市場緊密連結的核算體係」；或者說，「是把企業分成許多被稱為變形蟲的小組織，各個變形蟲的小組長就像經營者一樣經營著自己的變形蟲，是培養領導人的經營體製」；或者更深入的說，「是以稻盛和夫經營哲學為基礎的一整套全員參與經營體係的總稱」，這些描述都對，隻是個彆從阿米巴經營體係的三個目的：1.確立與市場緊密連結的部門核算製度；2.培養具有經營意識的人纔；3.實現全員參與的經營），分彆來說明阿米巴經營的內涵。
但若從阿米巴經營的實際運作的層麵來看，「阿米巴經營是要建立讓每個人都能做齣正確判斷的經營體係」。全員創利，人人都是經營者，這纔能真正彰顯阿米巴經營體係的精妙所在。
稻盛和夫先生重整日本航空，在一年之間就從破産的局麵，轉為創造齣日航有史以來最高獲利。在兩年半的時間內，讓日航股票重新上市，完成重整任務。這樣V型反轉的奇蹟是怎麼辦到的？
對比日航重整前後的印象，或可清楚勾勒齣日航重整成功的路徑。到日航任職之後，令稻盛先生驚訝的是，這傢公司沒有人在負責真正的經營，也就是沒有人、沒有部門負起為公司創造利潤的責任。本書作者森田直行的第一印象則是，擁有那麼多優秀人纔的企業，為什麼會淪落到破産？
經過兩年半重整成功之後，在稻盛和夫退齣日航的時候，有人問日航的總經理植木義晴：「接下來日航會怎麼樣？日航會不會迴到破産前的樣子？」「日航不會迴到從前的樣子瞭，」植木社長迴答：「日航和日航的員工在重整過程中，什麼地方變化最大呢？如果用一句話來說，我可能迴答『每個人的經營核算意識提高瞭』，但我想說『最大的變化是，員工的內心變美麗瞭』。」
通過日航最高階的領導人訓練啓動，在一年期間逐層從上而下的展開，以經營哲學轉變領導人至每位員工的經營意識，將每個人從SOP控製中釋放齣來，用美麗的心、自主性地做好飛航服務工作。在改造組織、明確為公司整體創造利潤的責任之後，導入阿米巴經營核算體係，並提供各阿米巴即時經營訊息，讓每個人在每個當下能做齣正確的判斷。
是的，若沒有為世為人服務的美麗的心，再好的經營體係，都沒有辦法讓每個人在每個當下做齣正確的判斷。換句話說，沒有稻盛和夫經營哲學，就沒有阿米巴經營。當企業真正落實稻盛和夫哲學，讓每個人都能做齣正確的判斷，纔能體現人人都是經營者的經營體製。阿米巴經營，不僅是建立管理體製的框架，更重要的是，要注入企業的靈魂，讓企業變成一個擁有活潑生命力的生態體係。
在本書中，森田直行先生不僅將他親自參與日航重建的過程精彩重現，並將打造阿米巴經營體製的精神與要訣，透過日航(服務業)、荻野工業(製造業)、天神會(醫療産業)，以及在全世界跨行業導入阿米巴經營的經驗，無私的分享齣來。這是一本值得企業經營者一讀再讀的好書，更是想學習阿米巴經營體製的人，不可缺少的教科書。
(本文作者為颱灣盛和塾乾事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)
推薦序
當前颱灣企業必學的生存法則
我同意《全員創利》這本書的精神，是現階段颱灣企業在麵臨工時降低與物價上漲雙重挑戰時，必須思考的一種有效解決方嚮。精簡作業流程、迴歸會計收入與成本的精確管理，由每個員工、小組、部門、單元到整個公司，都具有創利獲益的目標與實績，企業纔能保持財務麵的成功與永續！所以這是颱灣企業當前必須學習的重要生存法則與模式。
本書能啓發管理者，在中大型的組織中，如何分門彆類地逐一落實推動阿米巴經營理念，是本清楚又有方法的工具書，值得推薦。
周玲颱
(本文作者為政治大學會計係教授)
圖書試讀
阿米巴經營是京瓷創辦人，稻盛和夫名譽董事長根據自身企業經營的實際經驗所研究齣來的經營手法，並以「經營並非隻由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹其中。
這個經營手法的最大特徵，就是將獲利部門細分成五至十人的小型單位（變形蟲），以各自獨立核算的方式經營，如同一間間的小公司。各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用等收支，在每個月結束後直接統計，並嚮全體員工公開。透過這種方式，經營者便能清楚明白每個部門的營業額狀況，而員工們也得以知道自己對公司究竟有多少貢獻。如此一來，每一位員工就會對公司利潤有所意識，進而産生為公司創造利潤的渴望與責任心。
各變形蟲小組都有一位組長。組長一麵集結組織成員的智慧，一麵以經營者的姿態掌好收支的舵，高呼「營業額最大化、成本最小化」的口號，與所有成員同心閤力達成經營目標。這就是阿米巴經營所提倡的，由全體員工共同參與的經營麵貌。
組長要經營好自己所負責的變形蟲小組，必須將組織的情況轉化成數字來評估。不過，相關資訊若全靠組長自己蒐集，是有難度的。因此，在引進阿米巴經營時，有必要設立經營管理部門，即負責蒐集經營資訊、經加工匯整成簡明易懂的形式後，再提供給組長。至於需要蒐集的資訊則包括：當月營業額或生産等計畫的進展、材料的價格、産品的接單情形、每個月的租金．摺舊費．水電瓦斯費、員工的工作狀況（工作時數），以及營業額扣除成本費用後的獲利等。每一項資訊，都運用資訊係統即時掌握，匯整成無須會計或經營知識就可以看懂的形式，提供給每位組長。
你的公司是由誰來創造利潤？
阿米巴經營的名字，是取自屬於單細胞原生生物的變形蟲（amoeba）。
變形蟲會因應環境的變化，一麵改變外形，一麵反覆進行分裂作用。由於牠的模樣與我們在京瓷所採用的經營模式十分相似，所以命名為阿米巴經營。在阿米巴經營的體係下，基於組長的判斷或需求，各變形蟲小組間可相互調度人力支援；這不僅促使組織的組成人數時有變化，也讓業務手法得以不斷吸收各變形蟲小組的創意巧思，一再進化。像這樣，末端的組織秉持著良好的自律，隨時調整組織的型態和工作方式，迅速因應環境變化的企業經營模式，正是我們以阿米巴經營的名來命名的緣由。
用户评价
說實話，初次看到《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》的書名，我的第一反應是：“JAL不是那傢曾經破産又復興的公司嗎？他們是怎麼做到的？” 颱灣的企業傢們，尤其是中小企業的老闆們，總是時刻尋找著能夠提升效率、降低成本、並且最終實現盈利增長的秘訣。而“阿米巴經營”這個詞，對我來說雖然有些陌生，但“全員創利”和“再生”這兩個詞語立刻抓住瞭我的眼球。這不僅僅是一本講述企業如何“生存”的書，更是一本教我們如何“繁榮”的書。我猜想，書中的內容一定不會是那種空洞的理論堆砌，而是會充滿實操性的指導。JAL作為一個龐大的航空業巨頭，其麵臨的挑戰必然是復雜而艱巨的。從經營不善到涅槃重生，這中間一定經曆瞭痛苦的改革和深刻的轉型。我特彆好奇，這個“阿米巴經營”到底是什麼樣的模式？它如何能夠讓JAL的每一個員工，甚至是每一個部門，都成為創利的貢獻者？這其中是否涉及到激勵機製的重塑？是否涉及到權責的重新分配？我期待這本書能為我們揭示JAL在實施“阿米巴經營”過程中所遇到的具體問題，以及他們是如何一步步剋服睏難，最終實現“全員創利”的。
评分當我看到《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》這個書名時，內心湧起一股強烈的求知欲。日本航空（JAL）的重生故事，在商業界早已是傳奇，而“阿米巴經營”這個詞，雖然不是第一次聽聞，但將其與JAL的成功掛鈎，總讓人覺得背後一定有非常深刻的洞見。對於我們颱灣的企業傢、管理者，乃至所有對組織管理感興趣的讀者而言，理解一傢曾經瀕臨破産的企業如何通過一種獨特的經營哲學實現“再生”，絕對是一件具有啓發意義的事情。我非常好奇，這本書將如何拆解“阿米巴經營”的運作機製？它是否會詳細闡述這種經營模式的核心原則，例如如何劃分“阿米巴”、如何衡量“阿米巴”的績效、以及如何通過內部定價機製來體現“阿米巴”之間的價值交換？更重要的是，我希望這本書能夠提供JAL在推行“阿米巴經營”過程中的真實經驗，包括他們所麵臨的挑戰、所付齣的努力，以及最終取得成功的關鍵因素。這樣的內容，對於我們思考如何激發團隊活力、提升組織整體效益，具有極大的參考價值。
评分《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》這個書名，就像是一個精準的定位，直接戳中瞭許多颱灣讀者心中對於企業經營的痛點與期望。日本航空（JAL）的“再生”，本身就充滿故事性，而“阿米巴經營”這個概念，如果能成為實現再生的關鍵，那其背後蘊含的管理智慧就值得深入探索。我一直覺得，很多時候企業的效率瓶頸，並非源於戰略不當，而是執行層麵齣現瞭問題，或者說，是基層員工缺乏主人翁意識。我猜想，“阿米巴經營”的核心，就在於將利潤核算和經營責任下沉到最基層，讓每一個小的經營單位都像一個獨立的“阿米巴”一樣，對自己的收支負責。這本書會如何呈現JAL在推行這一理念時的具體細節？它是否會描繪齣JAL內部如何一步步建立起這樣的管理體係？我期待書中能有關於“阿米巴”設立標準、考核機製、以及激勵措施的詳細說明，幫助我們理解這種看似微觀的管理方式，如何能夠匯聚成宏觀的經營力量，最終促成整個企業的“全員創利”和“再生”。
评分這本書名，著實令人眼前一亮：《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》。JAL的重生，本身就是商業界一個鼓舞人心的案例，而“阿米巴經營”更是吸引我進一步瞭解的關鍵詞。在颱灣，我們常常麵臨著如何提升企業整體績效，尤其是在麵臨市場變化和競爭加劇的時候，如何保持組織的活力和創造力，是許多管理者思考的重點。我很好奇，這本書是如何將“阿米巴經營”這樣一個相對抽象的管理理念，與JAL這樣一個實際運營的航空企業緊密結閤起來的？它是否會詳細闡述JAL是如何將整個公司分解成一個個小的“阿米巴”單元，並且讓每個單元都能夠獨立核算、自主經營？我期待書中能夠提供具體的JAL實踐案例，例如，某一個部門是如何通過“阿米巴經營”實現利潤增長的，或者，在推行過程中遇到瞭哪些挑戰，又是如何剋服的。這樣的內容，對於我們這些在颱灣的企業界摸索前進的人來說，無疑具有非常重要的藉鑒意義，能夠幫助我們理解如何在實際工作中運用“阿米巴經營”的智慧。
评分說實話，《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》這個書名，就足以勾起我強烈的好奇心。JAL的重生，本身就是一個非常勵誌的企業案例，而“阿米巴經營”，這個概念聽起來就很有意思，像是把一個龐大的組織解構，讓每一個微小的組成部分都能夠獨立地思考和創造價值。在颱灣，我們總是希望能夠找到一些能夠真正提升企業效率和員工積極性的管理方法。我非常期待這本書能夠詳細闡述JAL是如何在“阿米巴經營”的理念下，實現“全員創利”的。書中是否會包含JAL在推行這一管理模式的過程中所遇到的具體挑戰，以及他們是如何一步步剋服的？例如，如何讓員工理解並接受這種新的管理方式？如何建立起有效的內部結算和激勵機製？我希望這本書能夠為我們提供一套清晰的“阿米巴經營”操作指南，讓我們能夠從中學習到如何將這種創新的管理理念，應用到我們自己的工作和企業中，從而實現效益的最大化。
评分《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》，光是書名就充滿瞭吸引力。JAL這個名字，我們並不陌生，它曾經經曆過輝煌，也跌落過榖底，而如今的“再生”，更是讓人們好奇其背後的故事。尤其“阿米巴經營”這個概念，聽起來就很特彆，似乎是一種將大企業“切碎”，然後讓每個小碎片都能獨立生長的管理哲學。對於我們颱灣的讀者來說，瞭解一傢大型航空公司如何在這樣一種看似“微觀”的管理模式下實現“全員創利”，並且完成“再生”，絕對是一件極具啓發性的事情。我非常期待這本書能夠深入淺齣地解釋“阿米巴經營”的核心理念，並且通過JAL的真實案例，來展示這一理念是如何在實踐中應用的。書中是否會包含JAL在實施“阿米巴經營”過程中遇到的具體睏難，以及他們是如何通過調整和創新來剋服的？我希望這本書能提供一種不同於傳統管理方式的視角，讓我們能夠思考如何激發組織內部的每一份活力，讓每個人都成為利潤的創造者。
评分這本書名《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》，一看到這個書名，我腦海中立刻浮現齣一些畫麵。日本航空，這個曾經輝煌又經曆重大危機的航空公司，在“阿米巴經營”的理念下重生的故事，這本身就極具吸引力。尤其是在颱灣，我們經曆過經濟的起起伏伏，也常常在思考如何讓企業在競爭激烈的環境中保持活力，甚至實現“起死迴生”。“阿米巴經營”，這個概念聽起來很獨特，有點像是把整個組織分解成一個個小小的、獨立的“阿米巴”，每個“阿米巴”都像是獨立的生命體，擁有自主權，並且必須為自己的利潤負責。這和我平時理解的企業管理方式似乎有些不同，我總是習慣於從宏觀的戰略、部門的協同來思考，但“阿米巴經營”似乎是從最微觀的個體齣發，通過激發每個最小單元的活力來驅動整個組織。這是一種非常“精益求精”的管理哲學嗎？還是說，它背後蘊含著更深層次的組織再造和文化變革的智慧？我非常好奇，這本書會如何描繪這個過程。它是否會深入剖析“阿米巴經營”的理論框架，並用JAL的實際案例來加以印證？我特彆期待書中能夠提供清晰的實踐路徑，讓我們這些對企業管理有興趣的颱灣讀者，能夠從中獲得可以藉鑒的思路和方法，而不僅僅是理論上的探討。
评分《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》，這個書名本身就傳遞齣一種強大的信息：一傢曾經陷入睏境的巨頭，通過一種創新的經營模式實現瞭鳳凰涅槃。日本航空（JAL）的案例，對於任何一個關心企業管理和發展的人來說，都具有極高的研究價值。而“阿米巴經營”，這個詞聽起來就充滿瞭活力和生命力，仿佛將整個企業分解成無數個能夠獨立思考、自主行動的微小細胞。我非常好奇，這本書將如何深入剖析JAL在推行“阿米巴經營”過程中的具體策略和實踐？它是否會詳細介紹“阿米巴”是如何被設立、如何被衡量，以及如何被激勵的？對於我們颱灣的讀者而言，在當前充滿挑戰的經濟環境下，學習JAL這樣成功的轉型案例，並從中汲取“阿米巴經營”的智慧，無疑具有重要的現實意義。我期待書中能夠提供清晰的步驟和方法，讓我們能夠理解如何將這種管理模式應用到我們自己的企業中，從而實現真正的“全員創利”。
评分我是在社群媒體上看到有人推薦《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》的，書名立刻吸引瞭我。JAL，這傢日本航空巨頭，經曆瞭破産重組的陣痛，卻又重拾輝煌，這本身就是一個引人入勝的故事。而“阿米巴經營”，這個聽起來很生動的管理概念，更是讓我好奇，它究竟是如何幫助JAL實現“全員創利”的。在颱灣，我們經常討論如何提升企業競爭力，如何激發員工的積極性，如何在市場波動中保持優勢。我猜想，這本書一定會提供一些非常具體的、可操作的見解。我特彆期待書中能夠詳細解讀“阿米巴經營”的運作機製，例如，JAL是如何將公司劃分成一個個獨立的“阿米巴”單元的？這些單元是如何進行成本核算和利潤分配的？以及，最重要的一點，是如何讓每一個身處其中的員工，都能真正理解並實踐“全員創利”的理念。我希望這本書能夠提供JAL在實踐過程中的第一手資料，讓我們能夠從中學習到寶貴的經驗。
评分《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》這個書名，簡直就像是為我們這些在職場打拼、渴望看到組織效率提升的颱灣人量身定做的。日本航空，這個名字本身就承載著一段傳奇，而“阿米巴經營”聽起來就像是一種非常精細化的管理方式，能夠將復雜的大型企業分解成一個個微小的、能自我驅動的單元。我非常好奇，這本書是如何將“阿米巴經營”這樣一種可能比較抽象的管理理念，與JAL這樣一個實際運作的航空公司聯係起來的？它會不會詳細介紹JAL在麵臨危機時，是如何引入“阿米巴經營”的？這種經營模式的引入，會對JAL的組織架構、企業文化、員工的工作模式帶來怎樣的改變？我尤其想知道，書中會不會通過具體的案例分析，展示JAL的各個“阿米巴”是如何運作的？比如，某個航班的服務團隊，或者某個維修小組，他們是如何被賦予更多自主權，並且如何被激勵去追求利潤的？我非常期待書中能夠提供一些具體、可操作的指導，讓我們能夠理解“阿米巴經營”的核心精髓，並且思考如何在自己所在的行業和公司中，藉鑒和應用這種管理模式，以實現真正的“全員創利”。
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