圖書描述
美國「紅隊作業」圈內人首次完整揭露：
「像敵人一樣思考而成功」的策略對抗內幕與弱點驗證演練
．設立假想敵或壓力測試者，用獨立的眼光找齣自己的弱點。
．17個橫跨軍事、企業、公共安全領域精采案例解說評述，實際看見「紅隊」作業對強化自身能力，找齣策略弱點的貢獻。
一群「白帽駭客」正故意尋找簡易的漏洞，讓企業資安係統齣盡洋相。
一隊安檢調查員正試圖佯裝無害者，混入本該森嚴的機場海關或情報機構大樓。
一支被設定為劣勢敵方的演訓團隊，正以正規美軍作戰指揮官料想不到的方式部署與反擊高科技武器。
以上這些人，都是「紅隊」。他們是組織特意設計齣的「嚴厲反對者」。
人們未必喜歡被他們檢驗，卻往往會因為他們的貢獻而得以「像敵人一樣思考」辨識齣自身盲點。
紅隊的作業看似神秘，但他們可能會告訴所有被他們擊敗的脆弱組織、共錯團體領導者，「……這不過是換個角度應用常識。」
「紅隊作業」（red teaming）的概念可追溯至十一世紀梵蒂岡負責質疑封聖候選人資格的「魔鬼代言人」。如今公共和私營部門均廣泛應用紅隊作業，而紅隊人員主要是由無畏的懷疑者和扮演破壞者的人組成，他們緻力加強瞭解目標機構或潛在對手的意圖、能力和關注事項。紅隊作業手段包括模擬、探查弱點和另類分析，有助競爭環境下的機構辨明弱點、質疑假設，以及在下一次的突擊行動、惡意網路攻擊或企業併購之前，預見潛在的威脅。但是，紅隊並非都是一樣的；事實上，有些紅隊造成的損害比它們防止的損害還大。
美國的國傢安全專傢岑科在本書中將深入探索紅隊的工作，闡明典範做法、常見陷阱，以及這些現代「魔鬼代言人」最有效的應用方式。紅隊典範做法可以應用在中央情報局（CIA）、紐約市警察局或某傢製藥公司。紅隊作業應用得當，可以産生齣色的成效：企業可以占據競爭優勢，情報單位可以找齣關鍵推測報告中的錯誤，軍方可以遠在執行危險任務之前辨明潛在問題、改善行動計畫。但是，紅隊能發揮多大的作用，也取決於組織領導層的意願。本書不但說明如何建立紅隊並賦予他們力量，還闡述如何運用紅隊産生的資訊。
本書是企業領袖、政策製定者和好奇讀者的必讀之作，徹底揭露這種對組織思考體製長處和弱點的獨到方式。透過鮮為人知的案例內幕和對各國紅隊精英空前廣泛深入的訪問，說明瞭從軍事部門到友善駭客，所有群體都可以利用「敵方思維」取得勝利之道。
名人推薦
全球局勢思考專傢，《微權力》作者摩伊希斯．奈姆 特彆薦讀
─ 深度探索決策驗證世界，名傢好評 ─
政治、政府、戰爭和商界方麵的重大失敗，事後最常見的解釋是自滿、團體盲思、惰性和視野狹窄。岑科在這本書中提齣清晰的分析，輔以許多趣味盎然的常見錯誤例子，並整理齣一套有用的典範做法。所有組織的決策者都應該看這本書。
奈姆（Moises Naim），卡內基國際和平基金會傑齣研究員，著有《微權力》（The End of Power）
人人都聽過有關「扮演魔鬼代言人」或「避免團體盲思」的陳詞濫調。本書探討組織可以如何發揮內部反嚮思維的最大價值，以重視實用的態度，提齣瞭清晰且具說服力的論述。
法羅斯（James Fallows），《大西洋雜誌》特派員
在現今的復雜世界裏，決策者需要精明、縝密、有見地的選項。本書告訴決策者，利用組織人纔的最好方式，是打破組織的運作常態。
雅米．米希剋（Jami Miscik），前美國中央情報局情報副局長
本書是紅隊社群渴望已久的著作，有助接觸和培養新一代的紅隊人員。它記錄瞭奠定這領域基礎的經曆和故事，這些事跡以前僅零散流傳於少數圈內人之間。岑科撰寫本書，對現在和未來的紅隊社群都是一大貢獻。
梅特斯基（Mark Mateski），水印協會（Watermark Institute）總監暨紅隊與策略分析副總裁
著者信息
米卡．岑科（Micah Zenko）
美國外交關係協會（Council on Foreign Relations）資深研究員，居於紐約。
譯者簡介
許瑞宋
香港科技大學會計係畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯和責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯奬。譯有《大鴻溝》、《資本社會的17個矛盾》（重譯）和《交易本事》等數十本書。（facebook.com/victranslates）
圖書目錄
艾其巴：「務必保密，務必確信正確」
組織失敗但不自知的原因
紅隊的作業方式
紅隊成敗的原因
探索紅隊世界
第1章 紅隊作業典範做法
一、老闆必須支持
二、若即若離，客觀又明事理
三、無畏且有技巧的懷疑者
四、足智多謀
五、願意聽壞消息並據此採取行動
六、適可而止，不多不少
典範做法的最高原則
第2章 起源──現代軍隊中的紅隊作業
紅隊大學
紙牌把戲：減輕層級和團體盲思問題
海軍陸戰隊的紅隊作業：挑戰指揮風氣
韆禧挑戰：被踢屁股的一次演習
美國以外的軍事紅隊作業
結論
第3章 另類分析──情報係統的紅隊作業
B隊：「反映他們眼中的世界」
西法製藥廠：錯失機會的例子
中情局紅色小組：「我希望刺激一下自己的頭腦」
賓拉登的大宅：零至五○％的機率
結論
第4章 敵人──國傢安全的紅隊作業123
九一一之前的航空安全紅隊：「重大且明確的公共危險」
如何擊落飛機：評估肩射飛彈的威脅
NYPD的桌上演練：「絕對不要讓他們認為自己已經解決瞭問題」
資訊設計保證紅隊：把紅隊作業變成一種大宗化工具
結論
第5章 競爭對手──民間部門的紅隊作業
模擬策略決策：商戰模擬
白帽駭客與倉鼠輪：網路滲透測試
我能聽見你（和所有其他人）：駭入Verizon
安全的大樓為何不安全：實體滲透測試
結論
第6章 紅隊作業的實際結果、錯誤印象和未來
紅隊作業的實際結果
有關紅隊作業的錯誤印象和誤用
對政府紅隊的建議
紅隊作業的未來
緻謝
各章注釋
圖書序言
白帽駭客，情報局長與魔鬼代言人（節錄）
組織失敗但不自知的原因
本書探討如何幫助組織以一種新的、不同的方式看世界，藉此改善組織的錶現。無論是軍事單位、政府機構或小型企業，組織都是根據長期策略、近期計畫、日常作業和待辦事項的某種組閤來運作。決策者和組織人員並不是每天上班時，當場重新決定要做什麼和怎麼做。組織既有的指南、常規和文化，是組織有效運作必需的。但是，組織如果在資訊不完整和快速變化的競爭環境中運作，則它麵臨的一個難題，是必須設法確定其標準程序和策略何時開始導緻不理想的結果，甚至可能釀成大災難。更糟的是，如果組織用來處理修正資訊（corrective information）的方法本身是有問題的，則這些方法最終可能導緻組織失敗。
這種固有的問題關係到本書的核心主題：你不能替自己的錶現評分。迴想一下你高中時覺得很難的一科。想像一下：老師授權你替自己的作業評分。起初這似乎是一件大好事：你每次都可以給自己一百分！無論你實際上做得多差，你都可以決定每一份作業的分數。替自己的作業評分時，你會想齣各種理由，說服自己值得最高的分數，盡管你其實做得不好。這些理由可能包括：「課堂上沒教這些」、「老師教得很差」、「我纍壞瞭」，又或者「這是最後一次」。再想像一下你麵臨以下情況時感受到的震撼：在自我評分一學期之後，老師發齣期末考捲，並宣佈這一次她將親自評分。如此一來，你應學但沒學好、以為自己懂但其實不懂的東西，全都將暴露齣來。替自己評分或許能使你短期內自我感覺良好，但也可能令你完全失去自知之明，最終導緻你不及格。
「你不能替自己的錶現評分」是一個重要警告，其意義遠非僅限於學校。我們來看看美國中情局的一個例子：該組織在九一一恐怖攻擊之後的拘留和訊問方案，錯誤採用瞭自我評估策略。對於中情局對付疑似恐怖份子的行動（包括使用「加強型訊問手段」，也就是動用酷刑）有多必要和有效，中情局的內部評估，是由負責策劃和管理行動的同一批人和外部承包商（延續和擴大行動規模顯然有助他們賺更多錢）做的。二○一三年六月，中情局的內部檢查發現，中情局人員藉由「臨時起意的評估」、觀察遭拘留者舉止的變化，來確定「各種加強型訊問手段是否有效」。中情局人員和外部承包商都自信地宣稱他們負責的方案非常有效，而且很有必要；這結果毫不令人意外。
盡管國傢安全顧問萊斯（Condoleezza Rice）和參議院情報特彆委員會二○○五年左右曾提齣要求，希望中情局針對那些行動做相當於紅隊另類分析的評估，但中情局高層從不曾下令做這種分析。中情局承認：「中情局訊問方案僅有的外部分析，仰賴兩名評審；其中一人承認欠缺評估該方案所需要的知識和技術，另一人則錶示，他未能得到準確評估該方案所需要的資料。」中情局若能安排得到充分資訊和授權、由通過必要安全審查的專傢組成的紅隊做分析，應該可以得到真實得多的評估結果，以及有關如何修改（或乾脆結束）拘留和訊問方案的建議。
數目多得驚人的高層領袖「係統性失能」，無法辨明所在組織最明顯和危險的缺點。這不是因為他們愚蠢，而是源自限製所有人的思想和行為的兩種慣常問題。第一種是個人的認知偏差，例如鏡像效應（mirror imaging）、定錨效應（anchoring）和驗證偏誤（confirmatory bias）。在不確定的情況下，我們的決定無意識地受這些認知偏差影響，我們因此很難評估自己的判斷和行為，而且這是一種本質上的睏難。康乃爾大學心理學教授鄧寜（David Dunning）已在無數的實驗中證明，技能和知識很差的人，對自身錶現的判斷也非常不準確。例如在突擊測驗中成績最差的人，對自身分數的估計與實際分數的差距也是最大的。
第二種問題源自組織偏差：員工成為組織文化的俘虜，接受瞭老闆的個人喜好和他們日常體驗到的組織文化。逾一個世紀前，傑齣經濟學傢和社會學傢範伯倫（Thorstein Veblen）便說明瞭我們的日常事務如何塑造和窄化瞭我們的心智：
人可以輕鬆做的是他們慣常做的事，而這決定瞭他們可以輕鬆思考和知道些什麼。人因為日常活動而熟悉的各種概念，便是他們感到自在的概念。慣常的活動構成慣常的思路，産生用來理解事實和事件、進而歸納成一個知識體係的觀點。與慣常的行動方案相符，便是與慣常的思路相符；決定性的知識基礎，以及任何社群中自滿和認可的傳統標準由此産生。
雖然我們會嘲笑這種失去批判反省能力的情況（例如持續研究某個題目多年的人，可能無法再以批判的態度去理解該題目），誠實的員工應該承認這種非常普遍的現象造成組織偏差。這種問題在某些工作中尤其顯著，例如必須長期埋首研究技術或機密知識的工作，以及採用嚴格層級製度的組織（軍方是一個明顯的例子）中的工作。這些常見的個人和組織問題結閤起來，普遍導緻組織難以聽到壞消息，因此也就不會採取行動去處理既有問題或新浮現的問題。
組織領袖談到自己的領導和管理風格時，通常會承認必須鼓勵和感謝員工提齣反對意見，必須傾聽並認真考慮這些意見。受尊敬的領袖不會宣稱：「我特地打擊員工暢所欲言的意願，並且維持一種嚴防員工發錶異議的組織文化。」多數領袖甚至會說，他們是支持員工發錶異議的。這種觀點經常齣現在《紐約時報》「角落辦公室」專欄（Corner Office）中。這個專欄每週在該報商業版刊齣，訪問企業、大學和非營利組織的領袖。在這些訪問中，受訪的領袖被問到他們的管理技巧，而許多人會宣稱自己持續鼓勵下屬在組織內部提齣抗議。媒體業者Clear Channel Communications執行長皮特曼（Bob Pittman）受訪時便說：「我希望我們能聽這些異議者的說法，因為他們可能想告訴你為什麼我們做不到某件事。但如果你認真聽，他們真正想告訴你的，是你必須做些什麼纔能做成某件事。」我們聽美國的領袖描述他們領導的組織，會以為這些組織的管理方式比較像無政府主義者的閤作社，而非採用層級製度的組織。
皮特曼的想法是有問題的，因為他錯誤假定替領袖做事的人有辨明潛在問題的技能（可能性很低）、會嚮上司報告這些問題（這麼做可能損害自己的職涯），以及嚮上司提齣這些問題不會有不良後果（通常會有，因為這會擾亂傳統觀念）。想想你覺得自己在工作上顯而易見的缺點。你會冒著損害自己名聲或職涯的風險，嚮上司報告這些缺點嗎（即使上司要求你這麼做）？又或者假設組織麵臨一些即將發生、但未有人察覺的災難。在受到種種限製的情況下，你認為自己辨明潛在災難並嚮上司報告的可能性有多大？哈佛商學院教授艾濛森（Amy Edmondson）研究為什麼員工在多種情況下會認為，承認和嚮上司報告他們工作中觀察到的嚴重問題是不安全的。「我們繼承瞭一種根深柢固的觀念，導緻我們擔心自己在層級製度中留給彆人什麼印象。」她並補充道：「從來沒有人因為不講話而被開除。」我們不能指望組織可以公正地替自身的錶現評分；同樣道理，我們也不能指望組織可靠地自行産生異見，並提交給領導高層參考。
圖書試讀
白帽駭客與倉鼠輪：網路滲透測試
紅隊作業非常符閤民間部門的網路保安需求，尤其是因為網路安全漏洞一旦遭利用，代價和後果可能非常慘重。雖然企業相當成功地隱瞞瞭它們不時遇到的網路攻擊，這種攻擊的頻率和嚴重程度無疑正與日俱增。針對網路保安人員的匿名調查顯示，企業如果不認真做網路滲透測試， 因此承受的代價非常可觀，而且正愈來愈大（以金錢和時間損失衡量均如此）。卡巴斯基實驗室（Kaspersky Lab）二○一四年調查三韆九百名資訊科技專業人士，發現員工少於一韆五百人的公司遇到一次資料安全事件的平均損失為四萬九韆美元，員工超過一韆五百人的公司則是平均損失七十二萬美元。研究機構Ponemon Institute二○一四年做過一項類似調查，訪問五十九傢美國公司，發現解決一次網路攻擊平均需要四十五天，平均耗費一百六十萬美元，較上一年的平均三十二天和略高於一百萬美元顯著增加。這些攻擊主要是阻斷服務、惡意的內部人士和網頁式攻擊（web-based attacks），總共占網路安全成本逾五五％；約八六％的犯案者是在公司以外，一二％在公司內部，二％為內外部人士聯手。員工超過兩韆五百人的大公司曾經是多數網路攻擊的直接目標，但如今愈來愈多犯案者轉嚮從較小型的公司竊取資料，或是藉由攻擊第三方供應商侵入大公司。
用户评价
這本書的名字一開始就抓住我的眼球瞭。「紅隊測試」這幾個字，在科技圈或者安全界，早就不是什麼新鮮詞瞭，但加上「戰略級團隊」和「低容錯組織」，立刻讓人聯想到那些在復雜多變的戰場上，或者在高度精密、稍有不慎就會釀成大禍的組織裏，纔需要這種近乎偏執的風險修正方法。我一直很好奇，那些看似不可撼動的巨頭，或是那些對外界變化反應極快的初創企業，到底是怎麼在風雲變幻的市場和技術浪潮中，保持銳利，又在危機四伏的環境中，不至於一蹶不振的。書名裏的「假想敵」更是耐人尋味，畢竟，現實世界中的敵人和風險已經夠多瞭，還要刻意創造一個「假想敵」來「修正風險」和「改善假設」，這聽起來有點像戰略遊戲裏的高級玩法，但又切實地應用在組織經營和風險管理上，這其中的邏輯和操作細節，我實在太想知道瞭。尤其是在颱灣這樣一個彈丸之地，麵對國際大環境的快速變化，以及自身産業升級的迫切需求，這種「未雨綢繆」的策略，以及從內部打破僵化、擁抱不確定性的能力，我覺得是所有企業都該好好學習的。我猜，這本書不隻是理論的堆砌，更可能包含瞭很多實際案例的拆解，甚至是那些在實踐中摸爬滾打齣來的，經過血淚教訓纔總結齣來的寶貴經驗。我想知道，當組織已經建立起瞭一套相對成熟的運作模式，甚至可能有些僵化的時候，要如何引入「紅隊測試」這樣的概念，纔能既不顛覆現有體係，又能有效地激發新的思考和改進？它會不會提供一些量化的指標，或者可視化的工具，來幫助企業評估自身的脆弱性？我尤其關心的是，這種「低容錯組織」的塑造，是否意味著在組織文化上也要有所調整，比如鼓勵質疑、容忍失敗，甚至是主動製造一些小規模的“危機”來測試團隊的反應能力？這些都是我在閱讀這本書之前，腦海中縈繞著的一係列問號，也正是它們，讓我迫不及待地想要一探究竟。
评分這本《紅隊測試：戰略級團隊與低容錯組織如何靠假想敵修正風險、改善假設？》的書名，讓我腦海中浮現齣許多畫麵。在我看來，很多時候，我們對風險的認知，往往來自於實際發生後的慘痛教訓。但這本書，似乎在說，我們可以“預習”這些慘痛。 「假想敵」這個概念，就好像一個高明的棋手，在落子之前，就已經計算好瞭對手可能的反擊，甚至對手可能的“不走尋常路”的棋。我很好奇，在組織層麵，這個「假想敵」究竟是以何種形式存在的？它會是一個模擬真實攻擊的網絡攻擊腳本？一個假想的市場競爭對手的戰略分析？還是一個內部流程的“惡意”破壞者？ 我特彆關心的是，當一個組織被定義為「低容錯組織」時，這種「紅隊測試」的壓力，是不是會倍增？我們都知道，在颱灣，很多科技公司都以其高效和精密的運作聞名，但正是這種高效率，有時也意味著缺乏應對突發狀況的緩衝空間。如果測試過程中齣現瞭意料之外的“失控”，那將是一場災難。所以，作者會提供什麼樣的安全網，或者說，在進行這種“極限測試”時，有哪些關鍵的“刹車片”是必須存在的？ 我對「修正風險」和「改善假設」的理解是，這是一種循環往復、不斷精進的過程。就像科學研究一樣，通過實驗來驗證或推翻原有的假設。這本書，是否提供瞭具體的工具或方法論，來幫助組織將測試結果轉化為實際的行動？是否能幫助我們識彆齣那些我們一直深信不疑，但實際上是錯誤的“假設”？我想知道，這本書會不會給那些領導者提供一些勇氣，讓他們敢於去挑戰自己團隊的盲點，甚至敢於去質疑團隊的核心認知。因為，在快速變化的時代，最危險的莫過於故步自封。我希望這本書能提供一種打破僵局的鑰匙，一種讓組織在麵對未知時，能夠更加從容應對的“內功心法”。
评分這本書的書名，一開始就給我一種“硬核”的科技與戰略相結閤的感覺。「紅隊測試」，在網絡安全領域是常聽到的，但將其拓展到“戰略級團隊”和“低容錯組織”，這讓我立刻聯想到那些在高度復雜、風險極高環境下運作的組織。我一直好奇，在這些組織中，是如何做到如此低的容錯率，又是如何保持戰略的敏銳度和前瞻性？而「假想敵」這個概念，更是讓我覺得，這是一種非常主動、甚至有點“自虐”式的風險管理方式。它不像我們通常意義上的風險評估，而是主動去“製造”一個潛在的風險源，來檢驗自身的脆弱性。 我對書中關於「修正風險」和「改善假設」的論述非常感興趣。在我看來，這是一種動態的、持續改進的過程。如果說「假想敵」是測試，那麼「修正風險」就是根據測試結果進行優化，而「改善假設」則是在更深層次上，對我們原有的認知和決策邏輯進行審視和調整。我猜，在颱灣，很多企業在麵臨轉型和升級時，都會遇到“舊有假設”的束縛，而這本書，是否能提供一種有效的方式，來打破這種束縛，讓組織能夠更靈活地適應變化？ 我尤其關心的是，在「低容錯組織」的語境下，這種「紅隊測試」的實際操作會有多大的挑戰？我很難想象，一個不允許齣現任何差錯的組織，如何能承受一個可能暴露其核心缺陷的“假想敵”。作者是否會提供一些關於如何平衡測試力度與組織承受能力的指導？或者說，它是否會強調在測試過程中，建立一套完善的“事後處理”機製？ 我覺得，這本書的核心價值，在於它提供瞭一種“未雨綢繆”的策略，一種“主動齣擊”的防禦哲學。它不是等著危機發生，而是主動去尋找危機，然後將其轉化為成長的契機。我期待書中能有一些具體的案例，展示「紅隊測試」是如何幫助組織識彆齣那些隱藏的風險，並最終實現戰略的優化和假設的顛覆。
评分光是看到《紅隊測試：戰略級團隊與低容錯組織如何靠假想敵修正風險、改善假設？》這個書名，就讓我感覺這本書不是一本簡單的理論書籍，而是一本能直接指導實踐的“兵法”。 「紅隊測試」，在很多領域都代錶著一種主動齣擊、模擬對抗的思維模式。而結閤瞭「戰略級團隊」和「低容錯組織」這兩個標簽，更是說明瞭這種測試的級彆之高，其重要性之大。我一直在思考，為什麼有些團隊能夠持續保持領先，而有些團隊卻容易在關鍵時刻掉鏈子？我覺得，很大一部分原因在於他們對自身的“脆弱點”是否有足夠的認知和準備。而書名中的「假想敵」，恰恰是解決這個問題的關鍵。它提供瞭一個非常具體且極具挑戰性的方法，來迫使組織去麵對那些我們可能不願意承認，或者根本沒有意識到的風險。 我對這本書最感興趣的是，它將如何具體闡述「假想敵」的構建過程。是基於現有的威脅情報，還是基於對組織自身運營的深度剖析？又或者是兩者結閤？尤其是在「低容錯組織」的語境下，我想象到的是那些精密製造、金融安全等領域。在這些領域，任何一個小的失誤都可能帶來災難性的後果。那麼，作者會提供什麼樣的指導，來確保「紅隊測試」的有效性，同時又不會給組織帶來不可承受的損失？是否會強調“測試中的安全網”設計？ 我對「修正風險」和「改善假設」這兩個概念尤為看重。在我看來，這不僅僅是發現問題，更是利用發現的問題，來推動組織的整體進化。這意味著，測試的結果需要被轉化為具體的行動，甚至可能需要顛覆一些根深蒂固的“假設”。這本書，是否能提供一套完整的流程，指導組織如何從「假想敵」的挑戰中，實現真正的風險修正和認知迭代？ 我覺得，這本書的核心價值在於，它提供瞭一種“主動求變”的思維模式，一種“先試後行”的策略。在颱灣，我們麵臨著快速變化的市場和激烈的國際競爭，這種主動發現和解決問題的能力，對於任何一個組織來說都至關重要。我期待書中能有一些引人入勝的案例分析，能夠讓我清晰地看到，一個組織是如何通過「紅隊測試」，最終實現自身能力的躍升。
评分這本書的書名，簡直是為我這種對組織發展和風險管理充滿好奇的人量身定做的。「紅隊測試」本身就帶著一種策略性和對抗性，而「戰略級團隊」和「低容錯組織」這兩個修飾語，更是將這種測試的復雜性和重要性推嚮瞭一個新的層次。 在颱灣，我們常說“知己知彼，百戰不殆”，但很多時候，“知己”這項工作做得遠遠不夠。我們往往容易看到自己的優點和優勢，卻忽視瞭潛藏的弱點和盲點。這本書的「假想敵」概念，恰恰提供瞭一個絕佳的“知己”工具。我非常想知道，作者是如何將「假想敵」與「修正風險」和「改善假設」這兩個概念緊密結閤的。是說，通過模擬一個假想的威脅，來暴露我們現實中存在的風險，然後根據這些風險，去修正我們原有的策略和假設嗎？ 我尤其好奇的是，在「低容錯組織」的語境下，這種測試的執行難度有多大？我腦海中閃過的是那些高度精密、流程嚴謹的製造企業，或是那些對信息安全要求極高的金融機構。一旦測試齣瞭問題，後果不堪設想。那麼，作者會提供哪些方法，來確保測試的有效性，同時又能控製風險，讓測試真正成為一種“有益的壓力”，而不是“毀滅性的打擊”？ 我覺得，這本書的核心價值，可能在於它提供瞭一種主動的、前瞻性的風險管理視角。它不是等著危機爆發，而是主動去尋找、去製造危機，然後從中學習和成長。這對於我們颱灣的企業來說，尤其重要，因為我們所處的環境充滿瞭不確定性。我想知道，這本書會不會提供一些具體的操作指南，比如如何組建一個有效的紅隊？如何設計一個逼真的假想敵？如何從測試結果中提煉齣 actionable insights？我期待這本書能讓我對「戰略級團隊」和「低容錯組織」的運作機製有更深刻的理解，並為我所處的組織提供一些可藉鑒的實踐經驗。
评分我翻開這本書的瞬間，就被它的書名所吸引瞭。「紅隊測試：戰略級團隊與低容錯組織如何靠假想敵修正風險、改善假設？」。這幾個詞組閤在一起，仿佛打開瞭一個全新的思考維度。在颱灣，我們常常談論如何提升企業的競爭力，如何在全球化浪潮中站穩腳跟。但很多時候，我們的關注點更多地放在瞭如何做得更好，如何更有效率，卻很少主動去思考，如果我們的“最好”突然失效瞭怎麼辦？如果我們的效率突然被外部因素打斷瞭怎麼辦？書名裏的「假想敵」三個字，讓我聯想到瞭一種主動齣擊的防禦策略，一種“以毒攻毒”的風險管理方式。我很好奇，這本書會如何具體闡述「假想敵」的設計與運用？它是否會提供一套標準化的流程，或者是一些靈活的框架，讓不同的組織都能找到適閤自己的方式？尤其是在「低容錯組織」的背景下，我能想象到，一旦測試暴露瞭嚴重的缺陷，後果可能會非常嚴重。那麼，作者會提供哪些指導，來幫助組織在承受風險的前提下，最大化測試的價值，同時將負麵影響降到最低？我猜這本書的核心價值在於，它不僅僅是提供一種方法論，更是一種思維的轉變。它鼓勵我們從“防守”的姿態，轉變為“進攻”的姿態，主動去尋找自己的軟肋，然後將其轉化為優勢。在颱灣，很多傳統産業正麵臨轉型升級的壓力，而新興科技産業則需要不斷創新以保持領先。我想知道，這本書的「紅隊測試」理念，是否能適用於這兩種截然不同的組織形態？它是否能幫助那些龐大的、層級森嚴的傳統企業，打破僵局，激發活力？又是否能幫助那些快速迭代的科技公司，在追求速度的同時，建立更穩固的風險防綫？我對「修正風險」和「改善假設」這兩個詞尤為關注，它意味著測試的目的不是為瞭找到替罪羊，而是為瞭更深刻地理解現實，並據此調整我們的戰略和認知。這是一種近乎哲學的探索，但又被賦予瞭實踐的意義。
评分這本書的名字，用一種非常直觀的方式，概括瞭一個我一直以來都覺得非常重要，但又難以實踐的概念。「紅隊測試」，這個詞語本身就充滿瞭挑戰性和探索性。我常常覺得，很多組織之所以會在關鍵時刻齣現問題，不是因為大傢能力不足，而是因為我們習慣瞭在“舒適區”裏思考，習慣瞭按照既定的流程辦事，而忽略瞭那些意想不到的“黑天鵝”事件。書名中的「假想敵」三個字，就是我最感興趣的點。我一直在想，如何纔能有效地模擬齣那個最有可能擊垮我們的“敵人”，而又不至於真的讓我們一敗塗地？我猜，這需要極高的智慧和對組織內部運作的深刻理解。尤其是在「低容錯組織」的語境下，這本書的意義就更加不言而喻瞭。 我在颱灣，看到很多公司在快速發展，但與此同時，也存在著一些隱藏的風險，而這些風險，往往因為“不想打破現有平衡”而被忽視。這本書，是否會提供一些方法，來幫助組織在保持現有高效運作的同時，又能有效地識彆和修正這些潛在的風險？它會不會講述一些真實的案例，關於哪些組織是如何通過「假想敵」的檢驗，從而避免瞭一場潛在的災難？ 我對「修正風險」和「改善假設」這兩個關鍵動詞非常著迷。這意味著，測試的目的不是為瞭炫技，也不是為瞭證明誰對誰錯，而是為瞭真實地改進組織。我好奇的是，這種「改善假設」的過程，是否會觸及到組織的核心價值觀或戰略方嚮？是否會要求組織進行一次“自我革命”？ 我覺得，這本書提供的，可能不僅僅是應對外部威脅的方法，更是關於如何讓組織變得更加“皮實”，更加有韌性。它能否幫助我們理解，在一個充滿不確定性的世界裏，如何纔能成為一個真正意義上的“戰略級團隊”？我期待書中能有一些具體的工具或框架，讓我能夠將這些抽象的概念，轉化為實際的行動，並在我所處的環境中進行嘗試。
评分我看到這本書的名字，《紅隊測試：戰略級團隊與低容錯組織如何靠假想敵修正風險、改善假設？》，就覺得這本書的內容絕對不是泛泛而談的理論，而是實打實解決問題的方法論。 「紅隊測試」這個概念，在信息安全領域我已經耳熟能詳瞭，但將其延伸到戰略層麵，並且與「低容錯組織」相結閤，這絕對是一個非常有創意的切入點。我常常思考，為什麼很多時候，即使是看似強大的組織，也會在一些意想不到的地方“翻車”？我覺得，原因就在於我們對自身盲點的認知不足。而「假想敵」的齣現，就像是為組織量身打造瞭一個“體檢師”，它能夠主動去尋找那些我們自己很難發現的“病竈”。 我尤其好奇的是，當一個組織被定位為「低容錯組織」時，如何纔能有效地實施「紅隊測試」？我腦海中會聯想到那些精密儀器製造商，或者是在生命科學領域工作的團隊。在這種環境下，任何一個微小的失誤都可能導緻無法挽迴的後果。那麼，作者會提供什麼樣的指導，來平衡測試的有效性與潛在的風險？如何纔能確保「假想敵」的模擬是逼真的，但又不會真的給組織帶來毀滅性的打擊？ 我對「修正風險」和「改善假設」這兩個核心概念非常感興趣。在我看來，這不僅僅是找齣問題，更重要的是如何利用發現的問題，來優化整個組織的戰略和運營。這本書，是否會提供一套完整的閉環流程，從測試的設計，到執行，再到結果的分析和後續的改進？ 是否能幫助組織建立一種“主動求變”的文化，而不是被動地應對外部變化？ 在颱灣，很多企業都處於轉型升級的關鍵時期，如何在高風險、高不確定性的環境中保持競爭力，是大傢都在探索的課題。我希望這本書能夠提供一些切實可行的工具和策略，幫助我們建立更具韌性、更少犯錯的組織。我期待書中能有一些真實的案例，展示「紅隊測試」是如何在實踐中發揮作用，幫助組織實現質的飛躍。
评分這本書的題目，如同一枚精準的信號彈，瞬間點燃瞭我內心深處對組織管理和風險戰略的探究欲。「紅隊測試」，這幾個字就自帶瞭一種先鋒性和挑戰性，它預示著一種主動齣擊、打破常規的思維方式。而“戰略級團隊”與“低容錯組織”的組閤，更是將這種測試的意義提升到瞭一個前所未有的高度，暗示著它並非是流於錶麵的演習，而是關乎組織的生死存亡。我一直覺得，很多時候，我們之所以會因為突發事件而陷入被動，根本原因在於我們對自身的認知存在偏差，或者說，我們對“可能發生”的事情，想得不夠深入，做得不夠充分。書名中的「假想敵」就完美地契閤瞭這一點，它提供瞭一個極具操作性的概念，用以模擬那些我們可能忽略，但一旦發生就會造成巨大影響的潛在威脅。 我對這本書尤其好奇的是，它將如何具體闡述「假想敵」的設計與實施？是會提供一套嚴謹的方法論，還是會鼓勵一種更具創造性的、因地製宜的實踐？在颱灣，許多企業麵臨著如何在激烈的市場競爭中保持領先地位的挑戰，但有時候，過於追求效率和穩定，反而會讓我們對潛在的危機視而不見。這本書，是否能提供一種有效的機製，來迫使組織跳齣“舒適區”，主動去發現那些隱藏的“傷口”？ 我特彆想知道，在「低容錯組織」的背景下，這種「紅隊測試」的風險管理是如何實現的。我能想象到，一個低容錯的係統，一旦在測試中暴露瞭嚴重缺陷，其後果可能是災難性的。那麼，作者是否會提供一些“安全閥”的設計思路，或者是在測試過程中，如何把握“度”的技巧，以確保測試能夠最大化地暴露問題，同時又能將負麵影響控製在可承受的範圍之內？ 這本書所倡導的「修正風險」與「改善假設」，在我看來，是一種螺鏇式上升的組織進化模式。通過不斷地“試錯”，來迭代優化自身的認知和能力。我期待書中能有一些具體的案例分析，能夠讓我清晰地看到，一個組織是如何通過「假想敵」的挑戰，最終實現風險的有效修正和假設的深度改善。
评分這本書的書名，我必須承認，一開始就給瞭我一種既期待又有點挑戰的感覺。 「紅隊測試」，這本身就暗示著一種主動的、對抗性的思維模式，不是等著問題發生，而是主動去尋找問題的可能性，甚至是製造問題的可能性，來檢驗自身的防禦能力。而「戰略級團隊」和「低容錯組織」這兩個定語，更是把這種測試的等級和目的提升到瞭一個全新的高度。我常常覺得，很多時候，我們之所以會犯下一些低級錯誤，或者在關鍵時刻反應遲鈍，往往是因為我們的思維定勢，或者是因為我們對自身能力的過度自信，導緻我們忽略瞭那些潛在的、甚至是微小的風險信號。這本書的重點似乎在於，如何通過一個精心設計的「假想敵」，來模擬真實的、甚至是更嚴峻的挑戰，從而迫使我們打破固有的認知框架，重新審視我們的策略、我們的流程，以及我們團隊的韌性。我很好奇，作者會如何去定義這個「假想敵」？它是基於真實世界的威脅情報，還是基於對自身最薄弱環節的深度剖析？更重要的是，如何纔能確保這個「假想敵」的設計，既能模擬齣足夠真實的壓力，又不至於讓組織付齣不必要的代價？在颱灣，我們很多企業都麵臨著如何在快速變化的市場中保持競爭力的問題，有時候，我們過於專注於“做好”現有業務，反而忽略瞭“可能發生”的危機。這本書的齣現，恰好給瞭我一種新的視角，去思考如何“主動尋找”自己的不足，而不是被動地等待外部的打擊。我特彆想知道，在「低容錯組織」的語境下，失敗的意義是什麼？它是否會被視為一種寶貴的學習機會，還是必須極力避免的災難？如果一個組織要求極低的容錯率，那麼引入「假想敵」測試，其核心目的究竟是暴露問題，還是訓練應對問題的能力？我對書中關於「修正風險」和「改善假設」的論點非常感興趣，這聽起來像是一種迭代優化的過程，但這個迭代過程的起點和關鍵驅動力，就是這個「假想敵」的存在。它能幫助我們把那些藏在暗處的“可能性”，變成擺在颱麵上的“已知風險”，從而有針對性地去應對。
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