送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA epub pdf txt mobi 電子書 下載 2024

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　　開拓事業版圖&凝聚員工士氣，需要卓越智慧！
　　★翻轉服務業「價格決定服務」的定律
　　★以「宅配車當活動看板」，宣傳「一通電話隔日送達」的宅配服務
　　★大膽提出「服務擺在利益之前」、「工會有助於經營」策略
　　★組織扁平化，破除金字塔型的管理體制　　
　　
　　一手打造「黑貓宅急便王國」的小倉昌男，以服務為先、利潤為後的邏輯，創新出前所未有的遞送業務，深得消費者的青睞與支持。
　　
　　◎大膽創新，奮力求勝，奪得服務先機
　　｢宅急便｣（雅瑪多運輸）在二戰前已是日本最大的貨運公司，戰後卻無法突破長途大宗貨運送越重、越遠反而賠錢的經營窘境，經營者小倉昌男參考連鎖餐廳吉野家「只賣一種產品卻大成功」的想法，毅然決然放棄大宗貨運，進而挑戰政府郵遞業務所壟斷的小包裹市場。
　　為了突破僵局，小倉先生不惜槓上運輸省（日本的交通部）也無所畏懼的勇氣，堅持服務至上的原則，反向思考顧客需求，即使偏鄉，也抱著讓宅配車當活動看板的心態去遞送，讓宅急便成為深植人心的物流楷模。
　　
　　◎與時俱進，內外兼修的不敗經營哲學
　　為打造出「隔日送達」的完美宅急便，小倉昌男不斷與時創新，以邏輯性及策略性思考，展現獨具慧眼和魄力的經營之道。
　　對外，小倉先生大膽揮別大宗貨運才是物流主力的傳統，以小包裹創出一番事業。他率先將人、貨、車及據點擴大，把企業能力極大化；並跨界與豐田汽車合作開發宅便車、導入自動分類機，更提供了滑雪、高爾夫、書籍等令人意想不到的宅配服務，翻轉了服務業價格決定服務的定律，帶給消費者多元的感動，也讓員工化繁為簡更有效率。
　　對內，破除金字塔型的管理體制，扁平化的組織，提倡與工會合作、不裁員的制度，以全體經營的手法，凝聚了員工向心力與士氣，是現代企業不得不學習的內外兼具的經營哲學。
　　
　　◎實例分享，管理智慧各產業皆適用
　　小倉昌男的經營方向、管理智慧一氣呵成，放諸各產業領域皆適用。書中亦有精采的實際案例分享，以常見壽司店員與棒球隊等比喻為例，開發合作、完整體系、管理效率，全都收錄在小倉昌男深入淺出的經營法則裡。
　　在利益為先、政商不分的時代，宅急便之父小倉昌男告訴你，經營者須具備高度的道德觀，不靠官僚、政客也能大獲成功！更提醒您掌握時代脈動、主動出擊式的經營，才是領導者必備的條件。
　　本書的寫成，就像小倉昌男的經營理念，去蕪存菁、言簡意賅，觀念突破盲點，不拖泥帶水，是經營者獲致成功的最佳寶典。
　　
本書特色
　　
　　1.日本1999年出版，迄今已經37刷以上的長賣暢銷書，對於與時俱進的現代企業經營毫無違和感，是值得反覆閱讀的成功寶典。
　　
　　2.本書字字金句、段落分明、舉例清楚、重點突顯，可見成功人士邏輯條理清楚，具遠見思維。
　　
　　3.對於合作對象、政府缺點，坦承不諱、直言不懼，更敢於挑戰、突破現實、堅持原則；小倉先生勇於面對自身盲點，具創新獨特的眼光，值得學習。
　　
　　4.小倉昌男提出經營領導者必備的10個條件，仔細講解、客觀分析，是追求成功者的圭臬。

作者簡介

小倉昌男

　　1924年出生於日本東京。1947年畢業於東京大學經濟系。

　　1948年進入父親小倉康臣經營的大和運輸（今日的雅瑪多運輸）就職，其後又於1961年就任董事、1971年就任董事長、1987年就任會長等職務。1991年就任董事顧問後，在1993年為處理公司危機重執會長一職；同年，將個人名下雅瑪多運輸的300萬張股票中，拿出200萬股（當時價值約市價24億日幣）設立雅瑪多福祉財團。

　　小倉昌男在開發宅急便時，與運輸省及郵政省對抗的經驗，加上積極推動自由經濟，而以「自由經濟實踐家」聲名遠播，並曾任職行政改革審議會等委員。

　　1995年再次卸下會長一職，完全退出雅瑪多運輸的經營團隊。此後，全神貫注於雅瑪多福祉財團理事長一職，以無報酬的形式，全力支援身心障礙者的自立活動。

　　小倉昌男於2005年6月辭世。

譯者簡介

林孟樺

　　東吳大學日研所畢業，主修文學。畢業後，於日商時尚產業任職三年有餘，後因執著於文學與美而轉戰文職工作。目前專職翻譯，除雜誌及書籍的筆譯外，亦涉足商務口、筆譯與影視編譯。目前譯有《日本茶事典：從一杯茶湯，看見日本極美的風景》、《30分鐘就入門！樂享葡萄酒的第一本書》……等書。

序言   與三越訣別後，踏入宅急便事業

第壹部  牛丼與曼哈頓――宅急便前傳    
第一章  宅急便前傳     
第一次世界大戰前是日本第一的貨運公司    
過去的成功變成現在的絆腳石――未能及時開始長程配送事業     
會賺錢的公司與不賺錢的公司   
好循環與壞循環    

第二章  我的學習時代   
提高生產力    
第二級產業與第三級產業不同的經營方針    
物流業的改革進展    
從講座中學到的市場行銷／產業型態／全員經營  

第三章  轉換跑道――從商業貨物到個人宅配市場   
多角化經營――國鐵通運及百貨公司的配送事業  
業績惡化     
兩個市場    
聚焦到個人宅配市場上   
向吉野家學習濃縮菜單精華   
 
第四章  個人宅配市場    
將劣勢化為優勢    
關鍵在於集配網絡    
網絡事業的特色    
在曼哈頓看到未來    

第貳部  服務創造市場──宅急便的經營學    
第五章  開發宅急便     
全體反對   
宅急便開發要領     
事前策畫小組   
關鍵在於「貨物的密度」    
商品化計畫   
開始營業   
 
第六章　以服務品質作為市場區隔     
實踐隔日送達    
處處皆能「隔日送達」    
以「兩班制」的輪流方式提高服務水準     
檢測服務品質   
供給者的理論與使用者的理論   

第七章  服務與成本的問題    
將服務擺在利益之前   
集配用車的數量比業績更重要   
員工就是戰鬥力     
安全第一，業務第二    
 
第八章  一馬當先的三年計畫，接著又與行政抗戰   
創業五年後轉虧為盈    
一馬當先的三年計畫    
與運輸省鬥法    
為變更商品規格，再次與運輸省鬥法    
宅急便在「偏遠地區會虧損！」的迷思  
   
第九章  全員經營  
自動自發的工作模式  
業務司機好比「壽司屋」的師傅   
優秀的前鋒    
美國職棒與日本校棒   
日本人的生命意義就在於工作的價值   
對工作懷抱熱情的員工團隊  
   
第十章　讓工會助企業經營一臂之力    
企業工會的角色  
不裁員的效益     
鞏固勞資雙方的互信關係    
透過工會取得最前線的戰況     
成就上下一條心
 
第十一章　業態化    
何謂業態化    
與豐田汽車聯手開發宅配配送車        
導入自動分貨機    
資訊系統  
 
第十二章　開發新商品    
滑雪宅急便    
高爾夫宅急便    
低溫宅急便    
貨到付款服務    
購書服務   

第十三章  強化財務體質    
宅急便成立前的財務狀況    
多元化的資金調度法   
每天都能領現的生意   

第參部  我的經營哲學    
第十四章  組織的靈活度   
戰爭結束後的組織論─—直線與幕僚制    
事業部制度的流行   
個人攤提制     
從金字塔型組織到扁平化組織   
人事考核制度  
 
第十五章  經營領導的十項條件    
一、理性思考    
二、透析時代趨勢    
三、戰略式思考模式    
四、主動出擊的經營姿態    
五、不依靠政府，自立自強     
六、要成功唯有自救，切勿依賴政治家     
七、和媒體擁有良好的關係     
八、開朗的個性   
九、公私費用劃清界線    
十、高道德標準    

後記

第七章 服務與成本的問題

服務與成本，通常就像魚與熊掌不可兼得的關係一樣令人兩難。想提升服務品質就必須提高成本；若打算降低公司成本，服務品質勢必也會大打折扣。身為一名經營者，我的工作就是隨時隨地權衡服務品質與成本之間的優先順序，並因應當下的環境與狀況做出最適合的決策。

在我剛成立宅急便事業時，就決定要將「服務擺在利益之前」。提升服務品質勢在必行，因此我認為宅急便必須先與一般郵局小包作出市場區隔，如此一來公司日後才會有利可圖。

而在開始投資設備和招募員工之前，也必須先釐清服務和利益孰先孰後才能進行。有鑑於此，我開宗明義便訂定雅瑪多運輸的公司方針為「增加員工的人數，優先於業績問題（員工先於包裹）」、「集配用車的數量，大於業績問題（車輛先於包裹）」；這就是我們在宅配事業開始後就積極擴充員工人數和集配用車數的原因。因為我相信如果只是以當下的貨物運送量來推算所需的員工和車輛數，這是無法衝出宅配市場的；相反的，應該要以增加員工和車輛數目來提升服務品質，才能進一步地開拓出潛在市場。

◎將服務擺在利益之前

雅瑪多運輸在宅急便事業開始之前，每個月就都會召集幾位較具代表意義的分店長，一起進行我們稱之為業務會議的例行會議。公司自從導入電腦作業之後，每間分店的收支情形大約在下個月的十三日左右就知分曉，因此我們固定在每月十五日召開實績檢討會議。

開始宅急便事業之後，關於宅急便事業的議題也一併納入業務會議中作檢討。雖然如此，我們在會議上並不討論每間分店的收支問題，因為眼前的虧損狀態勢必會再持續好一段時間，就算提出這個問題也於事無補。

相反的，我認為改善服務品質才是我們在會議中不得不深入追究的課題。我在宅急便事業剛成立時就告訴大家：「從現在開始不需要擔心收支的問題，如何求得最好的服務品質才是重點所在。」

宅急便事業如果想脫離虧損狀態，包裹配送量的密度就必須愈來愈高才行；而要提高密度，就只有靠服務品質作出市場區隔才是唯一法則。

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