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關於基金會 ３
關於編輯　７
導讀  １１
前言　１９

一、組織內部整頓　法蘭西斯．賀賽蘋　２１
二、值得信賴：用心的力量　卡爾．魏克、凱瑟琳．薩特克列弗、大衛．奧伯斯法爾　４９
三、領導力行銷　菲利浦．科特勒　７３
四、隔間裡的觀點　專訪史考特．亞當斯　１１３
五、經濟正確的領導力　詹姆斯．奧圖、布魯斯．巴斯特納、傑佛瑞．班奈特　１４１
六、叢林法則與商業新法則　理查．坦納．帕斯卡　１５９
七、比計畫更好：預算之外的管理　道格拉斯．史密斯　１７１
八、階級制度的替代方案　吉福特．平修　１８５
九、擁抱專業熱情　專訪賈克．納瑟　２０１
十、策略性慷慨　李納‧貝瑞　２１５
十一、創造下一個經營模式　艾德里安．斯萊沃斯基　２３３
十二、夥伴關係準則　詹姆斯．奧斯汀　２３９
十三、虛擬世界的領導力　黛伯拉．杜阿爾特、南西．田奈特．史奈德　２５１

一、 組織內部整頓

「內部整頓」的第一步是運用彼得‧杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我們更能融為一體、更有創新能力。

法蘭西斯‧賀賽蘋 （Frances Hesselbein）

作者簡介

法蘭西斯‧賀賽蘋是《領導人對話》季刊總編輯暨杜拉克基金會董事長，也是前美國女童軍團的執行長。



奇異（GE, General Electric）電器前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）曾將公司比擬成一棟老房子。多年來，所有組織（尤其是制度完善的）會累積許多過時的做法、政策及工作流程；威爾許說，領導者要做的工作就像「閣樓與衣櫥的大掃除」，必須評估現況、組織資產，並拋棄一些不再有用的東西。套一句彼得‧杜拉克發人深省的名言：要清除老房子裡的蜘蛛網，就是一場「計畫性棄守」（planned abandonment）的冒險活動。
每當一年即將過去，我們很自然會回顧已完成的工作，並前瞻未來可能的發展，此時正是深入評估的好時機。我們了解，用新方法制訂計畫、主導變革，才會有未來，「例行公事」只會讓人動彈不得；願景、使命與勇氣才是未來致勝的關鍵。

想要化願景為行動，帶領變革中的組織在二十一世紀大展鴻圖，可以考慮幾個世代以來，讓人們重新充滿活力再出發的方法—春季大掃除。這也是我的故鄉美國西賓夕法尼亞（west Pennsylvania）州熱情的價值觀，無論是對組織及其領導者的生涯來說，都是一種無價的做法。


改變的三個面向
對現今的組織而言，閣樓大掃除—「內部整頓」，第一層意義在於重新檢視組織使命：簡短、有力、令人信服的聲明，解釋組織所做為何、為何存在。從充滿熱情及意義的組織使命中，引導出幾個與未來願景相符的強大目標；再以此目標確立組織的目的、行動步驟與策略，進而推動企業前進。我們會自問彼得‧杜拉克過去六十年來要求企業回答的五個經典問題：我們的使命為何？顧客是誰？顧客重視什麼？有哪些成果？有何計畫？

然而，創造組織凝聚力只是重要改革的第一步。優質內部管理的第二個面向是，組織領導力的規畫。為領導力的未來做準備所耗費的時間、精力和面臨的困難，與規畫企業本身的策略並無二致。

規畫組織領導力時，必須再多問自己幾個問題，包括：

‧我們的領導力優勢為何？
‧哪些領域尚需加強？
‧是否居領先地位？能否預先做好變革的準備，清楚傳播共同的抱負？還
是遇到危機才應變？
‧如何部署領導者、團隊及人員，以推動組織使命並達成目標？
‧是否運用創新的方式進行工作擴張、工作輪調和創造發展機會，釋放大
家的能量，同時提高工作滿意度？
‧領導者是否視自己為組織使命、價值與信念的化身？
‧當了解溝通不只是敘述一件事，而是要讓人們聽進去時，如何讓溝通技
巧及態度更精準？
‧我們此時努力建立的多元、包容、凝聚力十足的組織，是否符合願景與
使命的要求？

上述問題的答案能幫助我們建立高效能團隊、運用適當的資源、培養出積極有活力的領導者，以因應達成組織目標的要求。

改變的第三個面向—自我反省—這可能是最具挑戰性，也最容易被忽略的一部分。內省需要一段時間，才能不斷提升精神能量。社會轉變時，組織也跟著轉變，到最後，我們自己也會轉變。在這三種變化中，我們都扮演主動的角色。

如同領導者有責任要了解組織的優勢，並為組織未來做準備，個人也必須評估自身的長處，同時肩負起自我成長的責任。對每個人而言，這需要聆聽生命的低喚：密切注意身體健康、自身福祉、人際關係，以及精神層面的激發—無論我們如何定義它。


夢想管理
透過這樣的反省，我們可以設定自我工作目標，例如保持工作與生活的均衡；也能確認，我們的生活是否與建立中的組織價值及使命一致。至於那些寫在白紙黑字上，而不是只在腦中盤旋的個人計畫，要在進行過程中設定檢測點，為自己的成長負責。

有位相當成功的執行長，曾與我分享他的千禧年計畫，名為「學習之旅」。這計畫有具體的行動期限，減少了「待辦事項」、執行重點則更明確，而且預留更多時間給家人及寫作。這是一項針對個人幸福生活的規畫，與成功組織的營運計畫有相當明顯的差異。

當我們將組織對未來、對領導力，及我們對自身的規畫並列檢視時，三者的目標將合而為一：即未來的創新組織及其領導者整合後的強大象徵。我們期待其他領導人，不論是過去或現在，他們個人的願景和價值，會與組織的信念和價值達成一致。舉例來說，像嬌生（Johnson & Johnson）公司前執行長詹姆斯‧柏克（James Burke）即持續透過自身經歷、成果與智慧遺產，鼓勵並激發他人。

有效的領導者都知道，要有地圖，也就是未來發展的營運計畫，才能將願景化為事實。在我們為組織、領導階層及自己創造願景的同時，也創造出一間新房子。此時，我們的所見所為都已將「例行公事」拋諸腦後。它將是一次五彩繽紛的旅程，名為「夢想管理」。

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