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　　創業從未這麼簡單，成功也從未如此困難，
　　你可曾覺得，別人都知道什麼秘辛，卻不告訴你？
　　無論跟資金、人才、技術靠得多近，卻總差臨門一腳？
　　能幫助創業者跨越這種迷惑的，就是「矽谷優勢」。

　　市面上暢談創業的經歷與論述滿坑滿谷，但往往談不到重點，
　　由凱鵬華盈風險投資人、矽谷資深創投家直接為你凝煉成100條規則，
　　想贏，就得熟知各種險境，懂得趨吉避凶，本書保證幫你達標。

　　成功秘訣不在大事，而是圈內人才知道的重要小事：

　　1.草創時期如何蹲好馬步？
　　‧時機很重要，如果你看對市場，卻抓錯時機，照樣會失敗。
　　‧聘用兼職專家，而非全職新人。
　　‧擬定兩份營運計畫，一份要能確實執行，一份則是你的夢想藍圖。

　　2.正確挑選投資人
　　‧所有人都垂涎風險創投，然而那真的適合你嗎？
　　‧孵化器風靡一時，但你真該加入嗎？
　　‧戰略投資人或許可靠，卻也帶來一堆棘手問題。

　　3.理想募資
　　‧募資為什麼要分階段籌錢？
　　‧募資越多越好？其實因消化不良失敗的新創比餓死的多。
　　‧該募多少資金才足夠？四招教你評估。

　　4.打造及管理高效能的董事會
　　‧小比大美，董事該有多少人？
　　‧你需要一位首席董事
　　‧無異議通過太多決定，不妙之兆

　　5.實現變現
　　‧變現常涉及股票公開發行或公司出售，但實際上你有更多選項。
　　‧當投資人與公司面期待的流動性不一時，該怎麼辦？
　　‧在售出公司前，要先了解買家併購史。

　　這些創業者也曾遭遇挫折，在初期與你同樣迷惘，然而他們都挺過來了──

　　賈伯斯與史蒂夫・沃茲尼克想把IBM大型計算機的神奇帶回家裡，於是創造了蘋果，成為個人電腦先驅；
　　崔維斯・卡蘭尼克因趕著去參加某總裁就職典禮卻苦於叫不到計程車，而打造出隨選叫車服務，命名為Uber；
　　谷歌搜尋引擎來自賴利・佩吉與謝吉・布林，當時就讀史丹佛大學的兩人，為解決線上爆炸資訊的問題而傷腦筋。

　　這些創業家的出發點，都是對顧客的需求有深切體認，因為他們自己就是主要顧客。當市場對其創新做出回應，他們的點子便發展為龐大的生意。

　　想創業？想新創？找創投？
　　謹記基本原則：時時追問為什麼？
　　為什麼做這個？為什麼是你？為什麼選現在？

　　新創要學的事很多，本書確保你能記牢關鍵規則。不妨將本書視為教戰手冊，讓你一窺風險創投家及董事們的思緒，找出更理想的合作之道。幫助你加速領悟，減少幾道傷疤。

名人推薦

　　蘇拾忠／台灣天使投資協會秘書長
　　林育聖／文案的美創辦人
　　林之晨／台灣大哥大 總經理 (AppWorks 董事長暨合夥人)
　　傅瑞德／管理顧問．吐納商業評論創辦人

好評推薦

　　全球創業生態圈或許大同小異，即使熟讀二位矽谷戰將的心法寶典，還須因地制宜、身體力行才能趨近成功。──溫肇東／創河塾塾長、政大科智所兼任教授

作者簡介

藍迪・高米沙（Randy Komisar）

　　累積數十年創業經歷的創業投資家，著有《僧侶與謎語：一個虛擬執行長的創業智慧》（The Monk and the Riddle），談創業之靈魂精神。屢撰文探討領導創新，也是下列著作共同作者之一：《轉向Ｂ計畫》（Getting to Plan B），論創新管理；《我＊＊的超愛那家公司》（I F**king Love That Company），論消費性產品品牌建立。於史丹佛大學教授創業，穿梭各院校演說，不時受邀講演有關創業、創新、領導等主題。2005年加入凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）風險投資公司，專精早期投資案。在此之前，高米沙創立「虛擬執行長」角色，與創業家並肩，協助後者及其公司發揮潛能；此類新創公司包括WebTV、GlobalGiving（譯注：線上募款之網路公益平台）。他是克雷集團（Claris Corp.）創辦人之一，擔任過盧卡斯藝能遊戲工作室（ LucasArts Entertainment）及晶體動力遊戲工作室（Crystal Dynamics，譯注：以開發《古墓奇兵》聞名）的執行長。TiVo（譯注：美國數位錄影機，內建Linux作業系統，提供即時錄影、預約錄影等功能，曾獲艾美獎互動電視設計傑出成就獎）與Nest（譯注：谷歌旗下智慧家居品牌，原創辦人為蘋果iPod之父）的創始董事有他；做過GO Corp.財務長、蘋果公司的資深律師，此前曾自己開業，專長科技相關律法。他出任董事的公私企業有十來家，自駕國度（Roadtrip Nation，譯注：2004年開播之美國視頻節目）、歐瑞克女性領導董事會（Orrick Women’s Leadership Board，譯注：歐瑞克為一英國律師事務所，致力提高女性在企業間的比例及貢獻，故成立此董事會邀法商界傑出領導人形成）等皆曾受其建言所助。

簡圖恩・李埃傑斯曼（Jantoon Reigersman）

　　財務實戰經驗豐富，對新創公司與成長企業知之甚詳，任Leaf集團財務長，該集團公開上市（紐約證券交易所：LFGR），為一提供多平台服務的網路公司。職涯初期曾任Ogin Inc.公司財務長；曾為高盛歐洲特殊狀況集團（Goldman Sachs’ European Special Situations Group）投資人暨成員；也曾於摩根史坦利（Morgan Stanley）購併小組任投資銀行家。李埃傑斯曼且是九千公尺遠征（9000METER expedition）發起人，這是第一個挑戰人類征服垂直九千公尺能力的探險：潛入海平面152公尺以下，攀上標高8,848的聖母峰（Mount Everest）峰頂。他是財務領袖獎助課程（Finance Leaders Fellowship，譯注：由亞斯本研究所（Aspen Institute）成立之兩年課程，旨在培養促進國際社會的領袖人才，2016年開始，每期22個名額，學員由第三方推薦經研究院審核公布）初始課程學員之一，也是亞斯本全球領導網絡（Aspen Global Leadership Network）一名成員。

譯者簡介

劉凡恩

　　曾任職Kantar Worldpanel及A.C. Nielsen等市場行銷研究顧問公司，譯作有《遠離能量吸血鬼》、《如果父母老後難相處》、《航向成功企業的55種商業模式》、《無體行銷》、《死亡手術室》、《六頂思考帽》等數十本。

　　veronicaliu@hotmail.com

介紹

第一篇：蹲好馬步
規則1 創業從未這麼簡單；成功也從未如此艱難
規則2 盡量舉止正常
規則3 要成指數級倍數突破
規則4 小沒關係，野心要夠
規則5 失敗多半來自執行不力，而非創新不佳
規則6 一流點子出自真正玩家
規則7 技術通過驗證，再談做大
規則8 管理要吹毛求疵
規則9 目標市場：成長快，動能強
規則10 只找頂尖人才
規則11 仿效機師的飛行前檢查來面試
規則12 能大破大立者，即便兼差也強過全職充數者
規則13 帶隊如帶爵士樂團
規則14 不必提供免費午餐，工作有意義才是正道
規則15 最迷人的投資標的：專業團隊，目標一致
規則16 用財務數字說故事
規則17 兩份營運計畫：一個執行，一個夢想
規則18 所有財務數字及其相關性，了然於胸
規則19 淨利只是概念，現金流量才是真相
規則20 單位經濟效益（unit economics）點破幻象
規則21 好比營運資金是你唯一資金
規則22 採用最嚴格的財務紀律
規則23 節省再節省
規則24 要到達彼岸，得先知道彼岸在哪
規則25 小心衡量陷阱
規則26 營運受挫，即時大砍，不可遲疑
規則27 驚喜留到生日趴，別送股東這東西
規則28 一線生機：策略性轉型
 
第二篇：精挑細選投資人
規則29 陌生人給的錢不能拿
規則30 孵化器找投資人可以，發展業務不行
規則31 除非別無他法，別碰風險創投（venture capital）
規則32 要找風險創投，務必挑對型
規則33 面對投資人，認真做盡職調查（due diligence）
規則34 個人財富≠理想投資
規則35 找有營運腦袋的投資人
規則36 直接對上決策者
規則37 選穩定的投資人
規則38 挑能能協助你將來募資的投資人
規則39 謹慎管理投資者聯盟
規則40 資本密集新創，口袋要夠深
規則41 戰略型投資人不好惹
 
第三篇：理想募資
規則42 分階段籌資，步步消除風險
規則43 降低股權稀釋可能，不是募資目標
規則44 權宜之計，小心別成千古恨
規則45 根據狀況，追求成本最低的資金
規則46 留意風險債務（venture debt）陷阱
規則47 評估募資額度的四種方法
規則48 夢想性營運計畫隨身帶好
規則49 因消化不良失敗的新創事業比餓死的多
規則50 募資的腳步不能停歇
規則51 風險創投週期起伏
規則52 募資沒有你想的那麼快
規則53 簡報要能回答有關公司的一切基本問題
規則54 一切始於人性
規則55 簡報時，眼觀八方
規則56 用白皮書繼續深入
規則57 事先備妥融資文件
規則58 不成不罷休
規則59 前後一致才可能說服人
規則60 歧異過大的不同估值，可藉由里程碑化解
規則61 優先清算權（liquidation preferences）舉足輕重
規則62 吃閉門羹很正常，別放在心上
 
第四篇：打造及管理高效率董事會
規則63 董事會是審議機構，不是烏合之眾
規則64 利益衝突與衝突利益，大家避談之事
規則65 董事會要能發揮營運績效，莫只重管理
規則66 小比大美
規則67 領投投資人（lead investors）要求董事席次，先審核其資格
規則68 你需要一位首席董事
規則69 引進專業客觀的獨立董事
規則70 多元化的董事會，能造就競爭優勢
規則71 每位董事要信守投入相當時間
規則72 定期評估董事表現
規則73 財務長與董事會的特殊關係
規則74 創辦人應全力挑選最佳執行長
規則75 尋覓教練
規則76 會議效能是執行長之責
規則77 別對董事會「自吹自擂」
規則78 理想的董事會開會議程
規則79 全力準備董事會會議
規則80 善用日常管理資料
規則81 無異議通過太多決定，並非好徵兆
規則82 藉工作會議與委員會強化要務
規則83 董事會應該花時間認識團隊
 
第五篇：達成變現
規則84 打造永續事業，步步經營流動性
規則85 變現不僅止於首次公開募股（IPO）與購併
規則86 選擇上市，當心失足
規則87 投資人與公司方面期待的流動性不一
規則88 個人也需要變現性
規則89 公司估值有局部極大值（local maximum）
規則90 新創公司可以買，也可以賣
規則91 主動出擊尋找買家，別等他人來挑
規則92 想出售，先摸清決策者
規則93 找上對方之前，先確定彼此是否適合
規則94 了解買家併購史
規則95 提高曝光度
規則96 與潛在買家建立關係；別打冷電話
規則97 隨時準備妥當
規則98 成功絕非線性
規則99 鴻運當頭，別措手不及
規則100 熟記心法，靈活拆解
 
後記：基本原則
致謝

規則3　要成指數級倍數突破
 
如果你想改變現狀，就得給人們願意改變行為的理由。你最大的挑戰來自顧客安於「夠好了」的慣性。成功的新創，要能給市場或產品帶來至少十倍的改善；我們稱此為「指數級」貢獻因子。雖說起碼十倍，百倍自然更佳。
 
要是不瞄準指數級這種目標，別想說服投資人與顧客。哪方面得做出十倍改進？這要看你做哪方面的生意。如果你的產品是讓市場既有產品提高表現，那就試著提高指數級倍數來擄獲顧客。如果你想降價以鞏固市場地位，好好研發一個能夠以指數級躍升顧客價值主張的計畫。記住：顧客壓根兒不認識你；跟你的投資者和員工一樣，他們要有足夠的理由轉向你。在一股腦抄襲的跟風中，創業者太常忘記這樁基本原則。指數級突破不容易做到，但假如你真的做不到，先想清楚，再決定要不要踏入那個人滿為患的市場。
 
瞄準指數級突破還有一個好處：標靶變寬變大，不再細如牛眼。如果想以只是夠好的創新來穿針，可能完全穿過不去；如果改瞄指數級突破的靶，就算射偏一半，也許仍在場上。
 
規則12　能大破大立者，即便兼差也強過全職充數者
 
新創公司的資源極其有限，尤其是錢。想跟有規模的企業搶人，很難。應徵者當中，你常發現有能力讓公司飛躍的人才，他們卻沒被公司不確定的美好未來打動。你會怎麼做？就這麼放棄一個顛覆者（game changer），退而求其次地聘用你請得起的最佳人才？
 
所謂的顛覆者，能夠隻手擎天、幫你消除火燙風險。工程面缺的那片要素，他們有；行銷面遇到瓶頸，他們滿腹錦囊；他們也會激勵大夥並肩締造更棒的成績；他們美妙的經驗結合能力，讓你的困境迎刃而解。顛覆者的履歷、推薦人或某種歷練也許亮眼，但另外還有某種東西指出，他們絕不只是另一個普通人。
 
有時，你必須找一個能夠全力以赴且全年無休的好手，因為這麼多工作就是得完成。但有時候，找個兼職的顛覆者也許更理想，而且是有可能：你可以搭配一名資淺員工與其共事，汲取經驗及判斷。有些顛覆者也許想要有彈性的工作，也許正在職涯轉換，如果你能為他量身打造職位功能，盡可能學得其本事，那就可以雙贏。

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