圖書描述
每個人都希望遇到一位好主管，但甚麼樣的主管是好主管？
每位做瞭主管的人，也都希望自己是受部屬愛戴的好主管！
然而主管該怎麼做呢？能有一本主管的教戰手冊嗎？
日本Life Net壽險公司的創辦人兼CEO--齣口治明先生，以四十餘年的工作經驗，寫就這一本「有部屬的人務必閱讀，委託任務的方式教科書」，提供所有行走職場，已經擔任主管、有心升任主管的工作者，做主管的必勝心法。
工作多年，作者看過的人何止韆萬，但他自覺地認為「一般人的能力並沒有特彆高，人既沒有特彆聰明，也沒有特彆愚蠢。這樣說起來大傢都是半斤八兩」。正是這樣一個「與眾人半斤八兩」的觀點。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，靠一己之力是無法做到的。每個人的能力和時間都是有限的，沒有人能同時擁有一切。因此，工作要委任齣去，還必須要成立特質互補的團隊。
作者46年的工作祕訣，簡單一句話就是要「懂得委任、指派部屬工作」，並且懂得「用多樣性人纔，建立強大互補團隊」。這樣就可以像他近五十八歲創業，六十四歲還可以讓自創企業在日本成功上市。他是如何做到的？看本書就知道。
好評推薦
日本亞馬遜讀者好評推薦！
●「這是一本如何學習做上司的好書。內容既好讀又明確，對於初做上司者來說十分受用。」
●「65 歲的作者竟然有如此柔軟的身段與國際觀，實在令人贊嘆。無論是依然穩坐公司高層位子的『老先生』，或是將挑起未來社會經濟大任的年輕世代，都應該閱讀這本好書。」
●「上司與部屬能力其實沒差太多、一個人的時間與能力都有限，所以專門的事要給專門的人做。就這麼簡單的道理，隻要能夠實踐，每個公司應該都能蛻變纔是。」
著者信息
齣口 治明
一九四八年齣生於三重縣。Life Net壽險股份有限公司創辦 人。二Ｏ一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。
京都大學法學部畢業之後，於一九七二年進入日本人壽保險 互助公司就職。於企劃部及財務企劃部擔任經營企劃。擔任 壽險協會的首任財務企劃專門委員會委員長，從事金融製度 改革、保險業法的修正。曾經擔任倫敦當地法人社長、國際 業務部長等，於該公司退休。之後擔任東京大學校長室顧 問、早稻田大學研究所講師等。
二ＯＯ六年成立Net Life企劃股份有限公司（之後的Life Net 壽險股份有限公司），擔任代錶董事社長。於二ＯＯ八年五 月開始營業，二Ｏ一二年三月十五日於東證Mothers上市。二Ｏ一三年六月到二Ｏ一七年擔任董事長兼CEO。二Ｏ一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。
聯絡處：hal.deguchi.d@gmail.com
推特：@p_hal
譯者簡介
陳惠莉
畢業於淡江日文係。目前專職從事日文書籍翻譯工作。
圖書目錄
推薦序 團隊的成敗端看領導者的能力 詹文男
推薦序 謙卑領導的修練 林介鵬
前言
第１章 一旦當上上司，請建立「委任的機製」
邁嚮好上司的一步──瞭解管理能力的限度
想要提升一百人份的成果就要把工作委交給一百個人
委任的機製成就「強而有力的公司」「強大的部署」
「眾人討論做決定」為何不好？
隻要明確權限就可以提升工作的速度
「部長不能齣言乾涉課長所做的決定」
今後的時代管理者扮演的角色
大膽地將工作委任給「與眾不同的員工」的明確理由
在足球已職業摔角化的時代以前的規則不再適用
第２章 優秀的領導者隨時懂得「正確的委任方式」
不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給彆人」
徹底而「具體、明確的」下達指示
建立起「判斷的規則」就可以消弭部屬的所有迷惘
報告、聯絡、商量是「由上而下」的
明確傳達「期限」和「優先順序」
明確傳達工作的「背景」和「要求水準」
委任工作時嘗試同時下放「責任」！
部屬的過錯「無需質問，扛下責任」
讓部屬忙碌代錶上司的關愛之情
第３章 不要當個「球員兼領隊」
如果部屬的工作錶現達到「六十分」，「就必須給及格分數」
「獨占工作的上司」令人遺憾的共通點
有讓部屬見識到你「拚命工作的模樣」嗎？
隻把「攻城掠地」的工作委交給擅長「攻掠」的部屬
對於部屬的缺點「拋開不去在意吧」
公司需要有「偷懶員工」的原由
「適材適所」不是嘴巴說的那麼容易
一本古典書籍勝過十本商業用書
愈是「笨蛋上司」愈愛談精神論
加班時間自然減少──什麼是「部屬的生産力提升」的評價標準
所謂的統率力就是「慎重的溝通」
第４章 這樣的上司能力可以一口氣提升「團隊的實力」
「新的創意」就在「彆人的腦袋當中」！
因為可以委交任務，所以「可以成材」
「喜惡」「憤怒」──感情不能過度形於錶麵
人材的招募交由「現場的團隊」執行
第５章 「增加時間」「增加成果」的人材管理
認識「瞭解該領域事物的人」就可以成功地委任工作
糕餅齣自糕餅店，這樣的場閤最好委交給專傢
不費一分一毫蒐集到「想要的人材、情報」的方法
留下自己的「核心能力」其餘的都委由外包
結尾
圖書序言
團隊的成敗端看領導者的能力
詹文男
很多上班族初任主管，一定有很多的徬徨與疑惑，徬徨的是應如何承上啓下，纔能有效的達成組織賦予之任務；疑惑的是擔任一個主管，究竟該具備甚麼條件與能力？與擔任部屬時有何差彆？
從實務上來觀察，做為一個部屬，隻要盡情發揮專業能力，熱情發揚團隊精神，大緻上就算善盡瞭一個員工的本分，但做為一個主管，不僅專業領域要持續精進，且需負責帶領團隊邁嚮成功，尤其當部屬是來自四麵八方的各路英雄好漢時，應該如何領導纔能讓團隊有效運作，是需要一些方法的。
首先，應該在最短的時間內嚮團隊成員錶達你的信念，並讓部屬瞭解團隊的使命、任務，以激發成員對團隊的承諾與嚮心力。因此，作為一個主管必須能夠掌握公司的目標與策略，纔能在領導的過程中給予團隊信心。
其次，一個團隊要能成功達成組織所交付的任務，每個成員應該都要清楚團隊的目標是什麼。然而，在實務上卻發現，許多員工都無法確切掌握部門的目標，部分因素是因管理者單嚮溝通的行事作風，從來不去確認成員是否都瞭解團隊的目標而造成。
事實上，管理最睏難處不在於製度或工具，而在於如何讓團隊能齊一步伐嚮前邁進，尤其可以充分授權讓員工充分發揮，並讓成員間互相扶持並相互支援，這真的是一項艱钜的挑戰。
如何與員工共同塑造組織的願景，建立短中期的目標，知人善任，把適當的人擺在適當的位置；因材施教，給部屬成長的機會；身先士卒，凡事站在第一綫與部屬共患難；不爭功諉過，與部屬共享成果，這些都是管理者非常重要的工作。
讀者手上這本書，就是將以上睏難的工作，就作者親身的實務經驗，簡潔而有係統的做整體性的介紹。若讀者能夠詳加閱讀，並實際在職場上運用，相信將能有效的對部屬賦權與能，與員工共同提昇組織的績效！
（本文作者為現任資策會産業情報研究所（MIC）資深産業顧問兼所長）
推薦序
委以重任
許書揚
看完這本書之後，讓我不禁迴想起過去初任主管時的點點滴滴，以及一路走來的心路曆程。假如一開始我可以閱讀到這一本《學會委託授權：不要讓自己纍得半死，業績卻不成長》，我相信，我的主管之路應該可以減少一些摸索過程，而且走得更加順遂。
記得在三十多年前，當我剛升任主管時，我就曾經問自己：「身為領導管理者，最重要的事情是什麼呢？」關於這一點，本書的作者齣口治明先生以統領萬人大軍的濛古帝國皇帝忽必烈為例，明確地告訴我們，答案就是建立「委任的機製」。他認為，忽必烈之所以能夠成功帶領萬人部隊，開疆拓土、稱霸中國，成為人類曆史上最有能力的領導人之一，最重要的關鍵因素就是：他懂得把統率士兵的權限交給各隊的隊長，而自己隻要關注少數的直接部屬即可。如此一來，領導管理將會變得井然有序，而且事半功倍。
不過，在「對彆人委以重任」之前，我們所麵臨的問題應該就是，如何選擇委任的對象？換言之，假如所托非人，那麼後果將不堪設想。在這個關鍵的問題上，齣口先生提齣瞭「糕餅齣自糕餅店」（術業有專攻）的建議，也就是說，自己不懂、做不到的事情，就要委託給專傢，然後自己隻要專注在擅長的領域即可。在本書中，他所提到的Google的兩位創辦人將經營工作委任給管理長纔艾力剋‧史密特（Eric Emerson Schmidt）的成功實例，就是很好的證明。
除此之外，對於身為領導管理者的人，齣口先生也提齣瞭許多具體的建議，例如「領導者的條件」與「培養洞察力的方法」等。簡單來説，齣口先生認爲，領導者必須具備三個條件，那就是：強大的信念、共鳴力與統率力。如此，纔能夠成功地帶領團隊走嚮正確的方嚮。另外，他也認爲，如果想要培養洞察力，經驗與知識的纍積是不可或缺的，而他自己的方法則是，透過「人、書、旅行」（與人見麵、閲讀書籍、四處旅行）來提高對人與社會的洞察力，藉以正確解讀「人」和「社會」的本質。總之，對於如何委任部屬、帶領團隊等，在本書中，齣口先生分享瞭許多寶貴的觀念與方法，值得我們細心閲讀，用心體會。
對於想要成爲管理者的人、剛上任的主管，或者，經驗豐富的領導者而言，在摸索領導管理的秘訣與要領的過程中，齣口治明先生的無私分享與中肯建議確實深具參考價值。因此，本人誠摯推薦這本書，同時也期盼每位主管都能夠成爲部屬願意跟隨的好上司。
推薦序
謙卑領導的修練
林介鵬
「領導」是一個跨越時空且持續發展的重要課題，特彆是在環境變遷快速的現代社會中，有效領導已是企業不可或缺的成功要件，但對於努力追求成長的颱灣企業而言，培養齣好的領導者就像是一件不可能的任務。颱灣擁有高度競爭力的産業與優良的教育品質，領導技能與相關知識的學習也一直受到産官學界高度重視，這些都是孕育偉大領導者的重要養分，然而為什麼颱灣許多企業仍然缺乏傑齣的領導者？這問題的癥結可以透過本書找到關鍵綫索。
本書主要介紹一種獨特領導力的養成方法，我將這種方法稱之為「謙卑領導的修練」，領導者首先使用經濟學的觀點，檢視本身資源的有限性，藉由這種「知不足」與「謙卑」的體認，進而觀察組織成員們的特質與優點，然後運用知人善任的藝術，並搭配群體的綜效管理，最後透過以四兩撥韆斤的方式，讓組織的有限資源産生極大化的效益。
本書正是解決颱灣麵臨培育領導者睏境的一個好作品，作者分享豐富的領導經驗，透過淺顯易懂的方式，引導有心成為領導者的個人進行有效地自我修練；另一方麵，對於缺乏有效領導的企業組織而言，與其不斷地從國外找來水土不服的領導者，不如抱持正麵積極的態度，將本書的理念融入企業領導與統禦的教育訓練中，以期造就齣眾多優秀的領導者，帶領企業達成持續成長的目標。
前言
我現在，還有之前在日本壽險公司工作時都經常被部屬嘲笑──
「齣口先生真是個笨蛋」（笑）
我是Life Net壽險公司的代錶董事會長兼CEO。說穿瞭，就是「組織中的高層」。
可是，我的部屬一點都不把高層人士放在心上。
二十歲、三十歲的年輕員工都敢毫不客氣地對著六十歲的CEO說：
「齣口先生，您弄錯瞭」
「齣口先生，您剛纔怎麼那樣說話？」
為什麼我總是被部屬「說成笨蛋」呢？
Life Net壽險公司相關的網路交流或公關、宣傳戰略等，我一嚮都不插手的。
也曾經有部屬提齣要求「請學搞笑藝人杉山英司在《WILD》中的模樣」，而我也就照做。
我為什麼要對部屬「言聽計從」呢？
理由在於我確信──
「消除性彆和年齡、國籍的隔閡是很重要的事情」
「隻有把重責大任委交給多樣化的人材，公司纔能成長」
如果坐在高位的人是一個無法接受部屬意見的「穿新衣的國王」，那麼，組織內部就會同質化。而同質化的組織很快地就會被時代的變化所淘汰。
此外，也因為我有自覺，不是我自我貶抑，而是事實上「齣口治明就是一個『與眾人半斤八兩』的人」。
我是一個「『人都是半斤八兩』主義者」。
換言之，我認為「人的能力並沒有那麼高」「人既沒有特彆聰明的人，也沒有特彆愚蠢的人。都是半斤八兩的」。
既然人無法成為神佛，那麼，就算多少有優劣、能力的不同，大緻上說來沒有太大的差彆。不管是社長還是部長、一般員工都一樣，都是「半斤八兩」的。即使是優秀的人，也不可能有十勝零敗的戰績。
「半斤八兩的自己」可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，光靠一個人的力量是無法做到的。想要讓業績成長，就得藉用他人之力。人的能力和時間都是有限的，沒有人能同時擁有所有的一切。正因為如此，工作要委任齣去。正因為如此，必須要成立特質互補的團隊。
我在演講的場閤，經常被問到以下的問題。
「齣口先生明明在典型的大型企業工作過……明明曾經在拘謹的金融業服務過……明明都超過六十歲瞭……可是身段還這麼柔軟。這是為什麼呢？」因為「信賴所有的部屬，並委以工作」纔是身為領導者（上司、管理者）的要領。我是從「人、本(書本)、旅(旅行)」當中學到這件事情的（後述）。
所謂的「管理」，追根究柢就是「用人」。辨識現在風吹嚮哪個方嚮？社會朝哪個方嚮變化？將工作「委託」給能夠適應變化的人材，這就是管理的本質。
那麼，我們應該如何用人纔好呢？
如何將工作委任他人纔對呢？
答案就在本書當中。
隻要懂得「如何用人」「如何委交重任」「如何組閤」，是否就可以建立起強而有力的團呢？如果各位把本書當成思考這個重要問題的啓示來閱讀的話，那是我無上的光榮。
齣口治明
圖書試讀
邁嚮好上司的一步──瞭解管理能力的限度
能夠钜細靡遺地顧全到的部屬頂多隻「二～三人」
如果「一個一個仔細地確認部屬的工作」的話，無法成為一個稱職的上司。
上司必須給與部屬某種程度的權限，「巧妙地委任」工作。
若要明確瞭當地舉齣其中的一個理由，那是因為──
「人的能力並沒有那麼高」。
這裏所說的「人」不是指部屬，而是指上司。
即便再怎麼優秀的上司，如果「插手部屬的工作」、「一個一個仔細地確認」、「積極地伸齣援手」的話，能夠顧全到的部屬人數頂多隻有「二～三人」。就算是能力再高的上司，要钜細靡遺地管理「四人以上」的工作，都是一件難度很高的事情。
如果大大小小的事情都要插手的話，二～三人已經是極限瞭。
以一個擁有很多名部屬的上司為例。「人的能力並沒有那麼高」、「上司的管理能力充其量隻能顧到二至三人份的工作」。
如果無法理解以上這兩件事，整個團隊就無法有效運作。
或許也有人會說「不，我可以同時搞定五人以上的部屬所有大小的事情」，但是如此一來，無法保全組織的健全性的可能性就很高瞭吧？
因為，這樣的組織很可能會成為一個全部隻募集到「馬屁精」的扭麯組織。
我要一再強調，上司可以周全地做好管理的部屬人數頂多隻有二至三人。超過這個人數的部屬就無法顧及瞭。這麼一來，對於那些「無法顧及的部屬」，上司就隻能憑著他們繳交上來的報告來判斷他們的工作成效。
可是，如果完全仰賴「部屬提交上來的報告」，就無法做正確的判斷。因為部屬將會變得阿諛奉承，隻會交齣「上司可能會喜歡的報告」。對於這樣的狀況，你是否心中已經有譜瞭呢？
我在日本壽險公司就職的時代，最初擁有的部屬隻有一人。
當時我認為「必須钜細靡遺地教導部屬」，所以很慎重其事，可是，當部屬的人數增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的時候，我的想法有瞭改變。
「要仔細地指導每一個人的話，時間會不夠用。再這樣下去，連喝酒也去不成瞭。我也不想培養齣狗腿的部屬，得想想辦法纔行。」
於是我做瞭決定，「不要再钜細靡遺地指導部屬瞭。」
若要說得誇張一點，是因為我看穿瞭「人的能力的界限」。
於是我改變瞭對待部屬的方式──「廣泛而粗淺地、平等地看待十個部屬」。
用户评价
說實話，我一直覺得六十歲創業是個挺有挑戰性的事情，畢竟精力、學習能力可能都不如年輕人瞭。但是，這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》的書名就讓我眼前一亮，感覺它觸及到瞭核心問題。我以前開過一傢小餐廳，最頭疼的就是員工流動太快，好不容易培訓齣來一個能獨當一麵的，沒多久就走瞭。我總是懷疑是不是我管理有問題，但又找不到癥結所在。後來關瞭店，纔慢慢反思，也許是我沒有真正學會“放手”。書裏提到的“委任機製”，聽起來就比“管理”更進瞭一步，它意味著信任、授權，而不是一味的監督和指派。我特彆好奇，這本書會怎麼教我們如何在不熟悉的人身上建立信任？又如何設定清晰的委任範圍，避免授權過度導緻失控？我希望它能提供一些實際操作的技巧，比如如何通過閤同、考核、溝通機製來保障委任的有效性，同時也能激發被委任者的主人翁意識。我五十多歲瞭，打算再創業，這次想做綫上教育，涉及到課程開發、市場推廣、技術支持等等，這些我一個人肯定做不來。這本書的齣現，讓我覺得，也許我真的可以找到一條更聰明、更有效率的創業之路，而不是像以前那樣，把所有壓力都扛在自己身上。
评分這本書的書名，《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》，簡直就是為我量身定做的！我今年六十瞭，一直以來都在為傢人操心，現在孩子們都獨立瞭，我覺得是時候為自己活一次瞭。創業這個念頭在我心裏已經很久瞭，但我一直最大的顧慮就是，我一個人精力有限，而且很多新的領域我都不太懂。這本書的“委任機製”這幾個字，讓我覺得找到瞭突破口。我希望書中能夠深入淺齣地解釋，到底什麼是委任機製？它和傳統的管理方式有什麼不同？最關鍵的是，這本書能不能告訴我，如何纔能有效地進行委任？比如，如何找到閤適的人選，如何建立信任，如何給予他們足夠的授權，同時又能確保事情能夠順利完成？我渴望學習如何避免“事必躬親”的陷阱，如何把更多的精力放在更具戰略性的思考上，而不是被日常瑣碎的工作纏身。我設想，如果我創業開一傢綫上教學平颱，我可能負責課程內容的策劃和整體運營，但技術開發、市場推廣、客戶服務這些都需要專業人士來完成。這本書能否給我提供具體的指導，告訴我如何將這些任務委任給閤適的人，並且讓他們能夠像我自己一樣投入和負責？我期待這本書能給我帶來信心和實用的方法，讓我能夠以一種更輕鬆、更有效的方式，開啓我的第二次創業人生。
评分我最近剛滿六十，退休後的生活讓我有些不知所措，總覺得少瞭點什麼。身邊一些朋友就開始琢磨著要不要創業，但很多人都跟我一樣，擔心年紀大瞭，精力不夠，學習新東西也慢。當我看到這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》的時候，眼前一亮。書名中的“委任機製”這幾個字，立刻就擊中瞭我的痛點。我以前工作的時候，總是什麼事都喜歡親力親為，覺得交給彆人不放心，結果把自己纍得半死，效率也不高。這本書會不會告訴我，到底什麼是真正的委任？它不僅僅是簡單的分配任務，更重要的是信任和授權，對不對？我希望書中能提供一些非常具體的、可操作的方法，來指導我如何識彆齣能夠勝任工作的人，如何與他們建立良好的閤作關係，以及如何通過有效的溝通和激勵，讓他們能夠發揮齣自己的潛力。我設想，如果我創業開一傢小型園藝設計工作室，我可能擅長設計，但具體的植物養護、客戶現場溝通、材料采購等等，我都需要有人來幫我。這本書能否告訴我，如何找到這樣的人，如何把這些任務安全、有效地委任給他們？我期待這本書能給我帶來信心，讓我相信，即使到瞭六十歲，依然可以開創一番事業，而且還能找到一種更聰明、更省力的方式來經營。
评分我一直認為，創業不分年齡，但如何在這個年紀創業，確實需要智慧。這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》的書名，讓我覺得它切中要害。我今年六十齣頭，正想著退休後做點自己喜歡的事情，比如開一傢有特色的民宿。但是，我深知一個人是做不來的，需要團隊。我過去在單位裏，更擅長的是執行層麵的管理，對於如何真正的“授權”和“委任”，我其實是懵懂的。這本書的“委任機製”理論，讓我覺得非常有潛力。我希望書中能夠詳細講解，如何構建一個高效的委任體係？比如，如何識彆齣具有不同技能和責任感的人纔？如何建立信任的基礎，讓被委任者能夠真正承擔起責任？以及，在委任之後，如何進行有效的監督和反饋，而不是變成“甩手掌櫃”？我渴望這本書能提供一些具體的案例，讓我看到其他六十歲左右的創業者，是如何通過巧妙運用委任機製，成功地開展業務，並且還能保持健康和精力。我設想，如果我開民宿，從客戶預訂、行程安排、餐飲服務到房間清潔，這些都需要有人分擔。這本書能否給我指明方嚮，告訴我如何找到這樣的人，如何把這些任務委任給他們，並且讓他們能夠做好？我期待這本書能給我帶來啓發和實際的幫助，讓我相信，六十歲創業，一樣可以做得有聲有色，而且還能活得更輕鬆、更自在。
评分天啊，我真的太需要這本書瞭！今年剛滿六十，正想著退休後是不是該做點什麼，不然每天在傢閑著實在無聊。我先生一直說我閑不住，從年輕時就在傢操持大小事務，也算是個“管傢婆”型的，但創業這迴事，我從來沒真正經曆過，感覺是個大工程，光是想想就頭大。朋友推薦瞭這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》，我翻瞭兩頁就覺得，哎呀，這不就是我需要的嗎？以前總是什麼事都親力親為，總覺得交給彆人不放心，結果自己纍得半死，而且也學不到新東西。書裏講的委任機製，聽起來就好有道理。如果真的能學會怎麼把事情交給對的人，並且讓他們有動力做好，那我豈不是能把更多精力放在更重要的事情上？比如，我現在想開個小咖啡館，但是烘焙、點單、收銀、清潔，這些事我一個人怎麼忙得過來？書中肯定有關於如何找到閤適的人、如何培訓他們、如何設定目標和激勵他們的方法吧？我特彆期待它能教我如何避免“事必躬親”的陷阱，讓我能真正享受創業的樂趣，而不是變成另一個“老媽子”在那裏團團轉。而且，六十歲創業，肯定跟年輕人創業心態不一樣，可能會更注重穩定性和風險控製，這本書會不會也有這方麵的考量？我希望能學到一套真正實用的方法，讓我在創業的路上走得更穩、更輕鬆。
评分這本書的書名，《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》，簡直就像是在對我說話一樣！我今年六十有二，一直以來都在為傢庭操勞，現在孩子都大瞭，我總覺得人生還有些未完成的夢想。我一直有個想法，想開一傢社區型的烘焙坊，賣一些健康、天然的手工麵包和點心，我對手藝很有信心，但是一想到要從頭開始，從采購、製作、銷售、管理，就感到力不從心。我最害怕的就是自己一個人扛所有的事情，最後把自己纍垮瞭，創業的樂趣反而變成瞭負擔。這本書的“委任機製”這個關鍵詞，讓我覺得很有啓發。我以前總是習慣性地把所有事情都攬在自己身上，覺得隻有自己做的纔放心。但事實證明，這樣下去根本走不遠。我希望這本書能夠詳細地教我，如何找到真正靠譜的閤夥人或者員工，如何評估他們的能力和品格？更重要的是，如何建立一套有效的委任流程，讓被委任者能夠自主地去完成任務，而不是時刻需要我的指導和監督？我渴望學習如何授權而不失控，如何激勵團隊成員，讓他們像我一樣熱愛這份事業。如果這本書能夠提供一些具體的、可操作的案例，讓我看到六十歲的人如何通過巧妙的委任，就能讓創業之路變得更加順暢和高效，那我一定會毫不猶豫地購買和深入學習。
评分我前幾天在書店閑逛，偶然看到這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》，第一眼就吸引瞭我。我快六十瞭，一直在考慮退休後的生活，總覺得不能就這樣閑下來。我年輕時在一傢小企業做過管理，深知一個人能力再強，也終究有限，一個團隊的凝聚力和效率纔是成功的關鍵。隻是，我當年更多的是“指揮”和“監督”，而不是真正的“委任”。這本書的標題直擊我心，讓我意識到，也許我過去的經驗需要更新迭代瞭。我希望這本書能深入淺齣地講解“委任機製”的核心理念，比如，它究竟是怎樣的運作模式？如何區分有效的委任和簡單的“甩鍋”？書中會不會提供一些具體的步驟，指導我們如何在創業初期，就建立起一套行之有效的委任體係？我特彆期待它能教我如何識彆齣真正有潛力的、願意承擔責任的年輕人，以及如何與他們建立信任關係，讓他們能夠安心地接受委任，並在此過程中不斷成長。我想到如果我真的要創業，比如開個民宿，我總不能一個人負責從預訂、接待、清潔到餐飲吧？這都需要有人來協助。這本書能否告訴我，如何找到這樣的人，如何給他們空間和信任，讓他們能發揮最大的價值？我希望這本書能給我信心，讓我相信，六十歲創業，依然可以做得有聲有色，而且還能找到更輕鬆、更聰明的工作方式。
评分我太太最近老是念叨著想開個手工藝品店，說她做瞭幾十年的刺綉，手藝沒的說，但一個人做真的太孤單瞭，而且産能也上不去。我就去書店裏給她找相關的書，結果偶然看到瞭這本《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》。我雖然不是創業者，但我在一傢大公司做過管理層，深知“人”的重要性，也深切體會過委任有多麼關鍵。很多時候，一個項目做不好，不是想法有問題，也不是執行力不行，而是領導者沒有把對的人放在對的位置，或者沒有給予他們足夠的信任和授權。這本書的名字就點醒瞭我，特彆是在“委任機製”這幾個字上，讓我覺得它很可能就是解決太太目前睏境的鑰匙。我希望書中能詳細闡述如何識彆齣有潛力、有責任心的人纔，不僅僅是看他們的技術能力，更要看他們的品格和團隊閤作精神。我還想知道，如何建立一個讓員工感到被重視、有歸屬感的團隊文化，這對於留住人纔至關重要。另外，對於我們這個年紀的人創業，可能更看重的是經驗的傳承和知識的分享，這本書會不會探討如何通過委任，讓年輕人和資深員工之間産生化學反應，互相學習，共同成長？我非常期待這本書能提供一些具體的案例和指導，讓太太不僅能實現創業夢想，還能建立一個真正有凝聚力、高效的團隊。
评分這本書的書名，《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》，簡直是為我這個六十歲的“創業新手”量身打造的！我一直夢想著退休後能開一傢結閤我多年烹飪經驗和對健康飲食理解的小餐館，但一想到要從頭開始，從采購、烹飪、服務到管理，就覺得一個人實在忙不過來，而且也不知道該如何下手。過去我總覺得，所有的事情都要自己親自做纔能放心，但這樣一來，自己纍得夠嗆，很多創意也因為精力不足而無法實現。這本書的“委任機製”這個概念，讓我看到瞭新的希望。我希望書中能詳細解釋，到底什麼是委任機製？它和簡單的“雇傭”有什麼區彆？更重要的是，這本書能否教我如何找到閤適的、有熱情、有能力的人來與我一起創業？如何建立一種信任，讓他們能夠積極主動地承擔起責任，而不是僅僅完成任務？我渴望學習如何能夠閤理地分配工作，將精力集中在最重要的事情上，而不是被瑣碎的細節淹沒。我設想，如果我開餐館，我肯定需要廚師、服務員、采購員，但如何找到他們，如何讓他們心甘情願地和我一起打拼，如何讓他們覺得在這傢店裏，他們也有“主人翁”的感覺？這本書能否給我提供一些具體的、可操作的指南，讓我能夠在這個年紀，也能成功地開啓我的創業之旅，並且還能享受其中的樂趣，而不是變成另一個“操心命”？
评分這本書的書名《60歲要創業：懂得委任機製就對瞭》實在是太有吸引力瞭！我今年正好滿六十，雖然還沒正式退休，但已經在考慮未來的規劃瞭。一直以來，我的人生重心都在傢庭和工作上，現在孩子都已成傢立業，我總覺得好像還有很多事情沒來得及做。創業這個念頭在我腦海裏盤鏇瞭很久，但總是因為顧慮太多而猶豫不決，特彆是擔心自己的精力不夠，一個人很難應付。我過去一直擔任基層管理職位，雖然負責一些團隊，但更多的是執行上級的指令，自己並沒有真正掌握過“授權”和“委任”的核心技巧。這本書的齣現，就像是一束光，照亮瞭我前進的方嚮。我特彆想知道，書中會如何詳細解釋“委任機製”到底是什麼？它跟傳統的“管理”又有什麼本質的區彆？我希望能學習到如何在創業初期，就能有效地建立起一套委任體係，去分配任務，去信任團隊成員，讓他們能夠獨當一麵。我渴望知道，如何纔能找到值得信賴的人，如何對他們進行有效的培訓和指導，並且在放權的同時，又能確保目標能夠達成？我設想，如果我創業開個小型的谘詢公司，我不可能一個人包攬所有客戶的接待、方案的製定、後續的跟進。這本書能否給我指引，告訴我如何把這些任務委任給閤適的人，並且讓他們能夠發揮齣比我更強的專業能力？我期待這本書能給我帶來實實在在的指導，讓我能夠以更輕鬆、更有效的方式開啓我的創業人生。
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