企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Tadashi Saegusa

圖書標籤:

• 企業改造
• 組織轉型
• 管理
• 變革管理
• 企業發展
• 戰略
• 領導力
• 改革
• 實戰
• 教戰手冊

管理，就是連續的解謎。 

　本書描述企業再造專傢三枝匡（Tadashi Saegusa）擔任三住集團（MISUMI Group）社長（總經理）兼執行長期間（2002至2014年），以現身說法迴顧自己如何在經營現場，藉由管理解謎的日常練習，強化發現問題和解決問題的能力。

　解謎，就是經營現場的日常；想要找到解方，必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書，包括：

　1.藉由解謎看齣公司的強弱

　2.嚮事業部組織灌輸戰略意識　

　3.導正成本係統，避免誤判戰略

　4.以國際戰略追求成長、一決勝負

　5.安排併購謀求業態革新

　6.藉由生産改革打破僵局

　7.與時間賽跑，挑戰營運改革

　8.如何設計充滿朝氣的組織

　作者在書中歸納自己如何啓動企業改造，從生産、行銷、業務、客服、併購，到開拓海外市場和帶人育纔，在12年之內帶領組織轉型，營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍，員工人數從340名到近萬名，並且讓三住集團「走齣去」，從本土企業搖身一變成為跨國企業。
　雖然本書是發生在三住集團的真實故事，不過讀者閱讀時不需要在意；因為經營現場的管理問題其實大同小異，可將三住集團當成任何一傢追求成功的企業看待，包括我們身處的組織在內；因此，可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。
　作者引領讀者重返問題現場，培養發現問題和解決問題的能力，有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此，在書中歸納經營現場必須麵對的管理問題，帶領部屬參與管理解謎，藉此帶人育纔也培養接班人。

　本書是企業改造專傢三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書，也是帶人育纔的實作手冊。

組織變革的藍圖：從理論到實踐的深度剖析 一部關於如何在紛繁復雜的現代企業環境中，係統性地規劃、執行並成功實現組織轉型的實戰指南。 本書旨在為麵臨轉型陣痛、追求卓越運營、渴望基業長青的企業領導者、高層管理者、人力資源專傢以及變革推動者，提供一套清晰、可操作的框架和深入的案例分析。我們深知，組織轉型並非簡單的流程優化或技術升級，而是一場涉及文化、結構、人纔和戰略的深刻重塑。本書將從宏觀戰略層麵切入，深入微觀執行細節，確保讀者能夠掌握應對變革阻力、激活組織潛能的實用工具。 第一部分：診斷先行——理解變革的必要性與復雜性 在探討“如何做”之前，本書首先聚焦於“為何做”以及“我們身處何地”。現代商業環境的劇烈波動——技術顛覆、全球化競爭加劇、消費者需求瞬息萬變——要求企業必須具備高度的適應性和前瞻性。 1. 變革的驅動力識彆： 本書詳述瞭驅動組織變革的內外部力量，包括市場信號的解讀、競爭格局的演變、內部效率瓶頸的暴露。我們提供瞭一套係統的“健康度評估模型”，幫助企業精準定位自身的痛點和潛力點，避免盲目跟風或過度反應。 2. 變革的誤區與陷阱： 大量組織變革項目失敗的原因往往在於對變革復雜性的低估。本部分將剖析常見的失敗模式，例如：戰略意圖模糊、缺乏高層共識、變革“運動化”而非“係統化”、以及對變革管理（Change Management）的片麵理解。通過對曆史失敗案例的解構，我們為讀者劃定瞭必須避開的雷區。 3. 願景與戰略錨定： 成功的變革始於一個引人入勝、清晰明確的未來圖景。本書強調如何將宏大的企業願景轉化為可量化、有時限的組織轉型戰略。我們介紹如何建立“北極星指標”，確保所有變革活動都緊密圍繞核心的戰略目標展開，實現從“想去哪裏”到“如何到達”的無縫銜接。 第二部分：設計藍圖——構建適應未來的組織結構與流程 組織轉型不僅僅是調整匯報關係，更是對資源配置、決策機製和工作流的根本性重塑。本部分側重於結構性設計與流程再造。 1. 組織架構的再設計哲學： 我們探討瞭從傳統的科層製嚮敏捷（Agile）、網絡化、平颱化等新興組織模式的演進路徑。書中詳細對比瞭不同架構的優劣勢，並提供瞭一套基於企業生命周期和業務復雜度的“結構匹配矩陣”。重點闡述瞭如何設計跨職能的、賦能的團隊結構，以打破部門牆，提升響應速度。 2. 核心業務流程的重構藝術： 流程是價值交付的載體。本書強調流程優化應服務於戰略目標，而非僅僅追求效率提升。內容涵蓋瞭從價值流映射（Value Stream Mapping）到端到端流程再造（E2E Reengineering）的全過程方法論。尤其關注數字化轉型背景下，流程如何與自動化、人工智能技術深度融閤，實現流程的智能化升級。 3. 決策權的下放與治理機製： 有效的組織需要清晰的授權邊界。本書深入分析瞭如何構建既能保持戰略一緻性，又能充分激發基層創新的決策治理體係。我們提供瞭關於權力分配的清晰原則和不同層級決策的責任矩陣（RACI Matrix的深化應用）。 第三部分：文化與人纔——變革的軟性驅動力 人員是組織最核心的資産，也是變革中最難駕馭的部分。本部分著重於如何塑造支持轉型的文化基因，並培養變革所需的人纔梯隊。 1. 變革中的文化重塑策略： 文化往往是阻礙變革的隱形之手。本書詳細闡述瞭識彆現有文化、定義理想文化，並通過領導者行為、儀式和激勵機製來固化新文化的具體步驟。探討瞭如何培育“實驗精神”、“學習型組織”以及“以客戶為中心”的思維模式。 2. 人纔戰略與能力差距彌補： 轉型需要新的能力集。本書指導管理者如何進行未來能力盤點，識彆關鍵崗位的人纔缺口。內容涵蓋瞭內部人纔的“再培訓”（Reskilling）和“技能提升”（Upskilling）的係統規劃，以及如何通過並購和外部引進策略來快速獲取稀缺資源。 3. 變革領導力與溝通藝術： 變革的成功與否，最終取決於領導者是否能成為有力的變革代言人。書中提煉瞭變革領導者的核心特質，並提供瞭多層次、多渠道的變革溝通策略。強調透明度、同理心和一緻性的重要性，如何有效應對員工的恐懼、抵觸和不確定感。 第四部分：執行與持續優化——從項目到常態 組織轉型是一個持續的旅程，而非一次性的項目。本部分聚焦於如何確保變革的落地、衡量其成效，並將變革能力內化為組織的日常運營習慣。 1. 變革路綫圖的製定與裏程碑管理： 本書提供瞭一個分階段、可迭代的變革實施框架。如何設定短期“勝利”（Quick Wins）以建立勢能，同時穩步推進長期、結構性的改變。重點在於風險預警機製的設計與應對預案。 2. 變革績效的衡量與反饋迴路： 如果無法衡量，就無法管理。我們介紹瞭一套平衡的變革度量體係，它不僅包含財務指標，更側重於運營效率、員工敬業度和文化健康度等先行指標。如何建立快速反饋迴路，使組織能夠根據實際效果及時調整實施策略。 3. 固化與能力內化： 成功的轉型意味著新模式成為“我們做事的自然方式”。本書探討瞭如何通過製度化（流程、係統、績效考核的更新）和儀式化（慶祝成功、復盤經驗）的方式，確保新組織形態和行為模式得以持久維持，從而實現真正的組織能力躍遷。 本書摒棄空泛的管理口號，而是以嚴謹的邏輯、豐富的圖錶和高度提煉的實操方法論，為每一位緻力於組織卓越的探索者，提供一張清晰、可靠的航行地圖。它不僅僅是理論的匯編，更是變革現場的實戰手冊。

作者簡介

三枝匡Tadashi Saegusa
現任三住集團（MISUMI Group）資深主席（Senior Chairman）兼第二期創始人（Second-Era Founder）。
一九六七年日本一橋大學經濟係畢業後，曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group），其後取得史丹福大學MBA學位。
他以成為專業經理人為職誌，三十幾歲時曾經重整二傢虧損的公司。四十歲以後，花瞭十六年的時間以「企業改造專傢」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長，二○○八年就任會長兼執行長，二○一四年就任董事會議長，二○一八年四月起擔任現職。
三枝匡透過企業改造，將三住集團從三百四十人的貿易商，轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外，他也在一橋大學大學院擔任客座教授。
著有《放膽做決策》《Ｖ型復甦的經營》《企業改造》（以上繁體中文版均由經濟新潮社齣版），連同《經營力的危機》，在日本纍銷突破八十萬冊。

相關著作:《V型復甦的經營：隻用二年，徹底改造一傢公司！》《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》

譯者簡介

李友君
日文專職譯者，譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力，讓更多人體會到學問的奧妙之處。

相關著作:《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》《如何成為有錢人：富裕人生的心靈智慧》《用數字做決策的思考術：從選擇伴侶到解讀財報，會跑Excel，也要學會用數據分析做更好的決定》《科學素養：看清問題的本質、分辨真假，學會用科學思考和學習》

前言　挑戰企業改造的成敗

迎麵而來的機緣
三十歲齣頭：挑戰經營者重任
四十歲：邁嚮企業再造專傢之道
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰
什麼是專業經理人？
嚮全球的「企業革新大趨勢」對抗
寫給立誌當經營者的讀者
這不是三住纔會發生的特殊故事

第一章　企業改造一：藉由解謎看齣公司的強弱

有一位經營者隻用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，從五百億日圓提高到一韆億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二韆億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自齣馬進行企業改造？

►第一節　描繪商業模式

還有四個月
三住強大的祕訣是什麼？
三住掀起的創新
描繪三住商業模式
為什麼高成長和高收益會延續至今？

►第二節　從多角化事業撤退

用一天時間看齣異常所在
沒有戰略的雜貨店
勝負的關鍵是什麼？
公司內部的戰略素養
新創企業的成長障礙
多角化事業的轉機
七個撤退決策
高階經營者的心態睏境

►第三節　提齣「第一套」改革劇本

再次聘請
答應接任
新任總經理的上任簡報
三住八大弱點
迫使員工麵對
宣布總經理交接
剛好趕上
三住改革戰略地圖的整體麵貌：企業改造的對策
每一位員工的勝負
日後的成長軌跡

第二章　企業改造二：嚮事業部組織灌輸戰略意識 

戰略是什麼？原本不懂戰略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一韆億日圓的全球企業。

 ►第一節　迷失在戰略的入口

要從哪裏切入改革？
看不齣「競爭」的事業計畫
沒有理念的戰略行動
為什麼沒講齣答案？
迴歸基本麵
逼近問題的核心
重新設計專案

►第二節　描繪戰鬥的劇本

迴頭再次擬定戰略
忍耐的極限
培養經營人纔的過程
莫忘初衷
管理素養迅速提升
仍然不足夠（necessary but not sufficient）
三住提供什麼「價值」？
最後關頭，再度感覺「似乎還有哪裏不夠」
星期六製作簡報
看圖說故事：總經理的「連環畫劇」
全社管理論壇
日本國內銷售額五年內成長為三．四倍

 第三章　企業改造三：導正成本係統，避免誤判戰略 

不正確的成本會計可能會産生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的戰略導嚮係統。

三住ABC係統的「曆史曙光」
專案啓動
步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係
步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因
步驟三：勾連每項行動的經費與齣貨商品紀錄
步驟四：運用ABC法進行「損益分析」
數字反映事實
針對全公司發展的二個內部趨勢
對ABC分析的執著與危機感

第四章　企業改造四：以國際戰略追求成長、一決勝負

「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七韆人，國外銷售額比率將近五○％的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行？

►第一節　妨礙國際化的昔日詛咒

海外事業的初始形貌
拜訪美國
描述「第一套」劇本
抓齣並根除造成偏狹癥的病因
進軍中國大陸市場
組成中國事業小組
預測現金流量
總經理的決心
對抗異國的障礙，破解內部的詛咒
門外漢的障礙

►第二節　從門外漢改頭換麵

總經理現身第一綫
為什麼是最差勁的型錄？
從製約條件中解放
拜訪中國廠商
驚人的新方針
打造上海三住村
高速設立進軍國外新工廠
升起Z旗
中國事業的成長
往後在全球的發展

第五章　企業改造五：安排併購謀求業態革新

三住告彆專業貿易商四十年的曆史，鐵瞭心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略，根除「商業模式弱點」的背後，具備瞭什麼樣的「曆史觀」和「目標」？

宣布廠商併購案
進軍中國大陸市場學到的教訓
近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡
全球管理革命新浪潮
提齣併購
管理整閤的障礙
以國際發展為優先
駿河精機的總經理交接

第六章　企業改造六：藉由生産改革打破僵局 

生産改革被現場的反抗逼到「死亡之榖」，要以什麼樣的契機復甦？與高階經營者閤作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，産生最適閤三住業態的「世界水準生産係統」。 

►第一節　反抗生産革新

著手改善生産
三住改善生産的難題
縮短生産製造時間和刪減成本
指導協力廠商
關西生産園區
駿河精機的生産改善
典型的反抗改革心態
如何解決危機

►第二節　決心＋智慧＋汗水的結晶

生産改革
亂來的人事異動
問題浮現
開始真正的改革
託付給改革領導者的斬斷力
大幅改頭換麵及隨之而來的改革躍進
打造朝嚮水平擴展的羅盤
召開協力廠商經營者會議
動態戰略的自立性
達成隔日齣貨的標準：發動嶄新的時間戰略

第七章　企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 

改變體製之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？ 

►第一節　選錯改革的概念

營運鏈生病瞭
雙重損失結構：成本昂貴的外包
第一次受挫
五C改革：重新齣發
坦承計畫
總經理最大的「失策與不幸」
第二次受挫
發揮斬斷力
「死亡之榖」的痛苦，想逃也逃不掉

►第二節　第三次終於成功

擔任救火隊
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引導齣的深刻反省
建構新的模式概念
邁嚮新型營運的實驗
開始展現成果
客服人員的正職化
再次整併地方中心
女性領導者大顯身手
開始自行進步
由一百四十五人做六百人的工作
從失敗中學習
三住營運模式在世界的發展

第八章　企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？

「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，産生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。 

三住舊有思想「小組製」的革新價值
創辦總經理的思想：「自由與個人職責」
新任總經理的思想
對人纔培育的態度
三住組織論：充滿朝氣的組織
這個組織發展不順的原因是什麼？
改革的方案
事業計畫係統
與員工溝通
KJKJ：總經理發齣的建言電郵
設置人材開發室
企業體組織
組織持續改變

後記　「戰略」與「熱情」的經營

以成為專業經理人為職誌的讀者，好好把握機會
事業成長和人纔培育的你追我跑
用什麼方法可以輕鬆一點？
培育人纔的難題‧公司是「生物」

前言

挑戰企業改造的成敗　迎麵而來的機緣

　　「三枝先生，能否麻煩您接替我，成為三住的總經理（社長）呢？」

　　事情來得很突然。三個月之前，我擔任東證一部上市（按：東京證券交易所簡稱東證，將上市公司股票分為市場一部和市場二部。東證一部相當於東京股市大盤，主要由大型公司股票組成）企業三住（MISUMI，現為三住集團﹝MISUMI Group﹞；按：主要以﹁高品質、低成本，短交期﹂﹝QCT﹞模式，提供沖壓、塑膠模具零件，自動化機械零件等商品，迅速送達客戶手中的銷售服務。）的獨立董事，齣席每個月召開一次的董事會。從我來到三住服務算起，那天還隻是第四次例會，創社總經理田口弘先生就來拜託我接任總經理。

　　我當時以自己的公司（三枝匡事務所）為根據地，為業績不振的公司進行企業再造（reengineering）。許多日本企業在泡沫經濟崩潰後呈現低迷，陷入睏境。我在「企業再造」這個詞在日本還不常用的時代中，開始多方嘗試相關做法。

　　三住的田口總經理委託我擔任接班人，我正接受小鬆製作所（Komatsu）當時的總經理安崎曉先生的委聘，進行該公司的企業再造。接受這項專案過瞭大約二年，改革已越過關卡，有希望順利完成改革（當時的故事記載於拙作《V型復甦的經營》）。因此，雖然接受三住公司獨立董事一職不會受限於時間不足，但若要擔任總經理就另當彆論瞭。

　　從事「企業再造」工作的這十六年來，曾經三次有人問我要不要擔任上市公司的領導者。每一次我都拒絕瞭。雖然這些企業都在東京證券一部和二部上市，沒有能讓我興奮的要素。我並不認為這些公司能讓自己「激發熱情」。究竟三住公司的情況怎麼樣呢？當瞭短短三個月的獨立董事就要談到擔任總經理的事，老實說，多少讓我有點戒心。

　　然而，當我迎嚮人生的終局，追求嶄新人生的心境也強烈起來。當時我覺得這件事或許會在人生的最後啓動嶄新的發展。開口說要卸任總經理一職的創辦人，必然下瞭很大決心，但也是在要求受到請託的另一方懷抱更大的決心。

　　「田口先生，我還有正業在身。假如擔任三住的總經理，我就必須結束持續做瞭十六年的工作，關掉自己的公司。」
　　創辦人以理解的目光望著我的臉，我沒有立即拒絕，似乎讓他鬆瞭一口氣。後來他在總經理交接記者會上這樣錶示：
　　「九月時，我就篤定自己的繼任者非三枝先生不可。」

　　即使受到這番贊譽，但若要問我在擔任獨立董事的這三個月來，究竟是哪件事讓他看齣我的能力，卻絲毫沒有頭緒。他可能是耳聞我這個企業再造專傢在外界的評價，也或許是讀過拙作，對於戰略領導力（Strategic Corporate Leadership）應有的觀念起瞭共鳴。

　　這就像是人生從不同道路走來的二人，在十字路口邂逅的瞬間。

　　三住這傢公司看起來很獨特。然而這會是間「有趣的公司」，足以讓人拋棄自己的正業，將人生至今纍積下來的經營技巧、戰略方法和領導風格全盤賭上，下定決心「為此鞠躬盡瘁」嗎？除非認清這一點，否則就無法下定決心，決定是否要接下總經理的重任。

　　三十齣頭：挑戰經營者重任

　　最後，我就決定接手經營三住瞭。上任後，我在三住實施許多改革，苦難接二連三相繼發生。結果在擔任總經理兼執行長的這十二年來（按：二○○二至二○一四年），三住公司終於改頭換麵，堪稱成功的「企業改造」。

　　當然，改革的風險很高。假如方法和戰略不當，反而會讓公司陷入睏境，公司還有可能掉進「死亡之榖」（valley of death）。改革與企業再造的成敗，取決於事前思考得多麼正確，以及是否不斷建構戰略。經營者必須正確判斷企業的問題所在，以及「真正原因」。

　　作傢筆下的大偵探白羅（Poirot）及神探可倫坡（Columbo），沒有任何一處會描寫主角經曆過失敗期，提到他們其實以前曾經忽略重要的證據而揪錯凶手。然而，沒有纍積基層的經驗，就無法培養如此知名的偵探。

　　企業傢也是如此。麵對眼前雜亂無章的「混沌」時，一定要正視現實，魄力十足地進行「解謎」，逼近問題的本質。但這項能力並非一朝一夕就可以提升，必須纍積多年豐富的經驗，包括失敗在內。

　　東證一部上市企業的總經理並非人人可當。但是，為什麼要拜託我這件事呢？相信讀者當中也有許多人覺得不可思議，懷疑我是否扛得起重責大任吧。

　　我從二十歲齣頭就始終持續冒險，以先驅的姿態摸索生存之道，挑戰超越時代十年或二十年的職業。當然，其中也包含瞭失敗案例。我的資曆從日本的常理來看，「正經」的就隻有從大學畢業後任職於三井石油化學工業（Mitsui Petrochemical Industries，現為三井化學﹝Mitsui Chemicals﹞）這一段，我在二年半之後辭職，當時日本人社會普遍認為跳槽是社會邊緣人纔會做的事（按：當時日本人遵守終身雇用製度，進入一傢公司就會工作至退休）。

　　我很早就離開日本大企業，成為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）在日本雇用的第一位顧問，任職於東京辦公室和波士頓總公司。BCG這傢公司當時就連在美國都還是幾近於無名，但進入公司一看，就會知道這其實是一流的專業集團。BCG在七○年代帶起瞭世界中「經營戰略時代」的潮流。

　　我開始培養經營者應該具備的「邏輯和戰略」，就是在BCG時期受到啓濛。此外，專業的態度和觀念也是在這段期間獲得啓發。

　　任職BCG之後，我期盼將來能有機會成為「經營者」。之後前往史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）取得MBA學位，邁入三十歲之後，我就很幸運地在三傢公司擔任經營者，纍積領導經驗。

　　剛開始我在住友化學（Sumitomo Chemical）和美國企業的閤併公司空降為常務董事，一年後晉升高階經營者。三十五歲時，則替大塚製藥（Otsuka Pharmaceutical）援助的新創業公司（startup company）進行企業再造。然後在三字頭年紀的尾聲，創辦擁有約六十億日圓資金的創投公司（venture capital company），曾經擔任總經理。我覺得自己已經陸續掌握到當時日本保守的職場環境難以獲得的機會。就算是社會邊緣人，錶麵上看不到的「小路」也很多，連接在社會的四麵八方。

　　盡管二十幾歲時想要當上「經營者」的夢想，很快地就在三十幾歲時成真，我這個彆人眼中的「企業層峰」，卻經常碰壁；其中多半遇到是「人際關係」的問題。這時，我的經營管理經驗中辛苦的部分，就讓人獲益良多。畢竟唯有「自立自強」積極生活的人，方能享受排山倒海的「學習量」。

　　四十歲：邁嚮企業再造專傢之道

　　到瞭四十歲，我纍積的資曆有戰略顧問、二傢企業公司的總經理，以及創投公司的總經理。這種職涯組閤在那時當然稀奇，就連現在都很少見。
　　四十一歲時，我斷然放棄跳槽選擇創業，決定以自己的生存之道迎戰，成立三枝匡事務所；當時我創業的報導就刊登在《日經産業新聞》。

　　周遭的人擔心我無法謀生，但那是杞人憂天。我希望經營技巧能夠提升，有一天達到「專業經理人」的層次。不久前我還在經營創投公司，雖然剛開始要負責提供建議給創業者，但在進入泡沫經濟開始崩潰的一九九○年代之後，大企業就找我進行企業再造。

　　那成瞭我人生的第二次轉機。

　　雖然還不到五十歲，我卻進入東證一部上市企業，以「戰略方法」為切入點策畫企業再造。後來日本冒齣瞭再造基金和再造機構，「企業再造」這個詞逐漸普及，但我的挑戰比這早瞭十年。當時還不曉得能不能當成正業來做。

　　想必我是在日本自稱「企業再造專傢」（turnaround specialist）的第一人。要挑戰的與其說是新工作，倒不如說是在日本開創「新職業」。沒有前輩可以指點我，一切都要在孤獨中不斷摸索嘗試。

　　有些企業層峰在因緣際會下聽到傳聞後前來洽談，拜託我進入苦於業績低迷的上市企業。以往大企業還有精力追求日本的高度成長，現在卻完全失去活力，落得一副狼狽樣。員工垂頭喪氣，失去對於工作的熱情和生活的喜悅，就連組織也逐漸「上班族化」（按：有氣無力，萎靡不振），領導力蕩然無存。我想，那裏一定有一位經營者正在懊惱自己沒有善盡職責。

　　我在那裏發現嶄新的人生責任。當事人被逼到走投無路、事業半途而廢，之後要怎麼做纔能重新振作？從這種絕境中拯救他人，這就是我選擇的專業之道。

　　我的工作風格是擔任受託公司的副社長（按：相當於副總經理）和事業部長（按：相當於經理），從公司的內部推動改革。換句話說，就是進入公司的執政黨核心，而不是選擇做一名在野黨。為瞭斬斷失敗的劣勢，再次朝業績改善的動嚮起步，為此就必須發揮經營的斬斷力。

　　【經營者的解謎一】經營的斬斷力

　　斬斷的意思並不是要開除員工斬斷其生路，而是要斬斷因循苟且的「管理流程」，啓發組織的新方嚮再落實；如此一來，企業就會齣現轉摺（kink）。首先必須要逼近潛藏在問題底下的本質，將問題的結構「單純化」。然後要根據結果構思新戰略，將現在身在其中的人凝聚起來，同心協力、眾誌成城，迎嚮全新的對外戰爭。

　　然而，對手是曆代經營者改革失敗的事業。也就是說，除非我掌握的經營技巧比上市企業的總經理更高明，否則這份工作就不可能當成生意在做。這傢公司誤入「死亡之榖」的泥沼，我也要穿上長靴、捲起袖子，以這副模樣隻身空降。還必須找到突破的戰略，率領大傢從死亡之榖爬上來。

　　無論在什麼公司進行企業再造，都一定會發生一次堪稱「修羅場」（按：原意為佛教用語，意指阿修羅和帝釋天互鬥；引申為麵臨絕境）的狀況。雖然受邀齣任總經理，這或許是挽救公司最後的機會，員工當中卻齣現會反抗和怠工的人。因此，有時精神上還會被逼到極限。

　　晚上十點，我從公司迴到自己的事務所。事務所雅緻的裝潢讓人安心，祕書傍晚就迴傢瞭，隻有自己一個人在。音響流瀉著我喜歡的古典音樂，整個人倒在沙發上，隨即沉睡。

　　沒過多久，我逐漸從睡夢中甦醒，朦朧之間我隱約聽見古典音樂。然後聲音就愈來愈大，將我拉迴現實。
　　我在疲憊中聽著音樂，度過瞭非常幸福的時光。看看時鍾，已經過瞭夜晚十一點。很好，得迴傢瞭。當時的我就用這樣的儀式，找迴明天的活力。

　　每當親手再造一傢公司時就會發生這種事，緊要關頭簡直就是名符其實的「死亡之榖」。有時還會被「一路走來都是泥濘之路，究竟何處是終點？」的心境逼得難受不已。

　　明明是彆人的公司，為什麼要這麼努力？積極求生的企業傢，一輩子當中就要插手管一、二次艱難的狀況（又稱為修羅場）。但我遇到的次數和密度，是一般企業傢的十倍甚或更多。

　　【經營者的解謎二】經營的修羅場

　　一般來說，修羅場是指自己無法控製全盤局勢，遭到彆人的主觀意見、勝負得失、利己保身和個人好惡等外在因素影響，把自己逼到走投無路的絕境。修羅場會降低邏輯的正嚮影響（正確或不正確），增加情緒的負麵影響（喜歡或討厭）。換句話說，形成修羅場的原因多半是因為擬定與執行戰略，而人事問題和職場政治則會提高脫離修羅場的睏難度。

　　我藉此纍積管理經驗和管理素養（管理判讀能力），曆練遠多於一般企業傢。就算發生什麼事，也能逐漸以平常心對待。「似曾相識的景色」（按：場景、情境）也是這個時期有所領悟的用語（其實那就是一種管理框架）。大偵探白羅及神探可倫坡，一定也曆經這樣持續精益求精的過程。

　　五十幾歲後期；職涯尾聲的奮戰

　　這十六年來最後經辦的工作，就是為小鬆製作所的赤字部門進行再造，當初那可是集團銷售額一兆日圓的企業。時任總經理的安崎曉先生委聘我進行專案，麵對十年來業績持續低迷的産業機械部門，嚮公司內外宣布「如果在二年內不能重建就收掉」。

　　我這個企業再造專傢磨練齣來的經營技巧，大緻可分為以下三種：
　　1.「戰略」落實到組織末端，鼓舞眾人的「戰略術」
　　戰略不隻是企業高階經營者的工具。改革者必須找齣簡單到能夠人人共享的「戰略故事」，讓高階經營者到組織末端的年輕人每個人都放眼外界（競爭）。改革者要熱情暢談戰略，逐漸落實到經營現場。
　
　　2.讓難以改變的組織重建的「組織術論」
　　「組織論」是為瞭讓組織運作充滿朝氣。員工過度事前疏通的組織（按：指不善於正麵決戰），就必須加以破壞。要抓緊機會變成「戰鬥組織」，像量身訂做般設計新組織；還可以用業務流程（business process）代替組織這個稱呼。

　　3.識人術
　　許多員工在前途黯淡的公司中，鐵瞭心要當個輕鬆的局外人。如果改革小組的成員選錯瞭，企業再造就會受挫，這個領悟至今為止毫無例外。重建的修羅場能在短期內證實「這個人是不是成大器的將纔」，透過這種濃縮的經驗，識人之明就會急速進步。

　　這段時期的經驗，讓我在人生的後半段獲得迴報。五十幾歲前半的某一天，我注意到自己的經營管理技巧在不知不覺之間大幅提升；這種實際體認的瞬間，曾發生過很多次。

　　什麼是專業經理人？

　　我從三十幾歲起，就想達到堪稱「專業經理人」的層次，主動冒險，纍積相當的經驗。但是，我完全不認為自己早就達到專業經理人的境界。說到底，「專業經理人」是什麼樣的人？我的定義如下：

　　1.無論要改革的公司在什麼狀況下，都能在短時間內發現「問題本質」的人。
　　2.能夠嚮乾部和員工「簡單」說明問題的人。
　　3.根據問題「管理」乾部和員工的精神和行動，推動組織前進的人。
　　4.再來當然就是交齣最後「成果」的人。

　　就算知名的職業經理人，也不一定是「專業經理人」。假如隻有管理一傢公司的經驗，那隻不過是「這傢公司的經營者」，管理技巧或許隻能限於適用於那傢公司。所謂成為「專業經理人」，就代錶：

　　5.要纍積「到處適用」（通用）的經營技巧、管理通則、戰略能力和企業傢精神，超越産業、規模、組織文化和其他要素的差異，無論管理任何企業都適用。

　　6.以真本事為後盾的專業經理人，過去纍積瞭「豐富的管理經驗」。就算麵對艱難的狀況也會淡然處之，當成走過的來時路或似曾相識的景色。

　　此外，專業經理人還有一項特徵，就是薪水比一般經營者高。這就像是職棒選手和職業足球選手，就算有一天突然換到不同的組織（球隊），也可以從第一天就讓人見識到高超的專業本領。

　　7.「與付齣相應的高額報酬」不必強求，有朝一日自然而然水到渠成。

　　將業務和開發這些分門彆類的工作熟習到專精，當然是一種齣色的生存之道。然而一般人往往以為，長期持續分工做事，身為經營者應有的本事也會同時提升，反正高階經營者的工作總會等著自己；這種想法，是日本式經營論資排輩（年功序列）製度造成的重大誤解。

　　假如你以成為經營者為目標，就要直接把「經營者」當成獨立的職業，最晚必須在三十幾歲找齣生存之道，專心培養身為經營者應有的本領。

　　嚮全球的「企業革新大趨勢」對抗

　　讀者韆萬不要以為這本書隻不過隻是歸納零星進行的改革課題。後麵的〈三枝匡的經營筆記五：全球的「企業革新大趨勢」〉當中，說明世界上的企業革新趨勢也朝日本席捲而來，就像大河一般滔滔不絕。

　　這項變化的源流要追溯到一九八○年代的歐美。其後企業革新的潮流接踵而來，包括「時間戰略」「企業再造」（reengineering）和「供應鏈」（supply chain），或是號稱「企業資源規畫」（ERP，Enterprise Resource Planning）的整閤軟體，以及歐洲的「工業四．○」（industrie 4.0）。此外，「電子商務」（EC，Electronic Commerce）的風潮也應運而生，代錶的例子就是亞馬遜（Amazon）。我將這種從源自歐美曆史事件，稱為「企業革新大趨勢」。

　　其實，這項趨勢的源流就在日本，那就是豐田生産方式（TPS，Toyota Production System）。明確來說，日本人並未將發源於日本的方法升格為日本企業的革新概念，也沒能融會貫通用在管理上，讓歐美企業占瞭先機。將豐田生産方式推廣齣去的「時間戰略」，是歐美企業自一九九○年代以後恢復強大的重要原因。

　　換句話說，以前日本企業在全球市場上獲得壓倒性勝利，其後卻慘澹倒退。追溯曆史，都是因為麵對來自歐美的「企業革新大趨勢」時，行動處處晚瞭一步；這可說是日本人管理素養（管理判讀能力）的敗北。

　　許多日本人現在還對這種風潮沒有足夠的認識，對於這點，三住從這本書齣版之際的十四年前，就在新任總經理的授意下，開始進行各種改革。長期攀越失敗的障礙，不斷穩健地改革企業戰略和平颱組織（platform organization）。眼看這些改革在公司內逐一連結起來，經過幾年之後，不隻是個彆職位的強韌度凝聚一體，連整個公司的事業模型應有的優勢都結閤起來。這份概念和現場踏實的努力纍積下，三住就改頭換麵變成「截然不同的公司」，堪稱「企業改造」。

　　進步並非易事，這本書的每一章都在奮鬥。前半本在描述改革專案進展不順的「失敗狀況」，後半本則描述打破僵局邁嚮成功的突破點，一切都是真人真事。每一章齣現的管理框架當中蘊含通用性和普遍性，許多公司都適用。

　　這本書延續以往撰寫的「企業改革三部麯」《放膽做決策》和《Ｖ型復甦的經營》（按：以上二書繁體中文版皆由經濟新潮社齣版）與《經營力的危機》（按：暫譯，原書名磊由伐奈及峉，日本經濟新聞社齣版）的風格一緻，並不是生硬死闆的理論類商管書，讀者會透過如同直播的故事，體驗到改革現場貼近活生生的現實，同時學習經營的「邏輯性」和「戰略性」。

　　隻不過，這本書和之前的三部麯有一個很大的不同，希望讀者明察。

　　以往的三部麯都是「短期決戰」，被逼到絕境的公司或事業要在二至三年內重建。反觀這本書則是從擔任上市企業的總經理兼執行長開始，耗時長達十二年實行「企業改造」，也就是要尋求「改革鏈」。想要將員工僅僅三百四十名的本土貿易商，轉變成現在全球將近一萬人的全球企業在世界奮戰，需要什麼條件呢？

　　換句話說，三部麯的故事是親身赴難拯救公司，就像在深山進行危險的「溯溪」一樣。反觀這本書的故事則是花十二年全力投入睏難的工程，好讓進入原野後河道變寬的河流大幅改變地貌。這本書每一章的睏難工程各個部分都是「危險工程」，當一切竣工與整閤後，「企業改造」的睏難工程纔算落成。

　　寫給立誌當經營者的讀者

　　每一章描述的各種改革並非自然發生的變化，統統都是由故事中的三住領導者憑藉意誌，以人為引發的行動。這些篇章當中，既有失敗者因能力不夠或判斷錯誤而防堵，也有真正的改革者反而一口氣疏通。

　　有時我像老鷹一樣從上空俯瞰，有時我降落地麵指揮。讀者閱讀到最後，應該會看見分隔每一章的並不是「事件」，而是十二年來，我如何將三住這傢公司徹底改頭換麵的過程。

　　另外，目前為止三部麯當中齣現的公司名稱都以化名替代，不過，這本書卻從一開始就大方寫齣真名，指齣故事背景就在三住（現為三住集團總公司）。主角就是我，這十二年來擔任執行長兼總經理暨董事，這本書齣版時則擔任董事會議長一職。

　　由於創辦總經理為田口弘先生（現為三住集團總公司特彆顧問、創辦人）這是公認的事實，因此就以真名記述。我自從擔任總經理以來就警惕自己，彆在公司外對前任經營者的經營方針錶達負麵言論，這本書則將當時的經營判斷流程如實公開。

　　從外界的角度來看三住，是一傢優良企業，為什麼我接任總經理不久，就必須進行那麼激烈的改革？究竟是在害怕什麼？想要閃避什麼樣的情況？要是沒有如實描述過程，就失去瞭撰寫本書的意義。

　　這份原稿在交給齣版社之前，曾請創辦人田口先生過目。當時他笑嘻嘻地說：「這些都是事實，直接公開就行瞭。」就連隻字片語都沒有要求修正。

　　這本書就算對田口先生那個時代做瞭負評，也不是否定創辦人的功績。田口先生是創意洋溢的一流企業傢，就因為公司擁有四十年的曆史，我纔能夠以此為基礎，建立下一個青齣於藍的時代。

　　這不是三住纔會發生的特殊故事

　　除此之外，故事的齣場人物皆為化名。撰寫時會以實際特定單一人物為模特兒，或是由好幾個人組閤而成的「平均形象」。

　　為瞭撰寫這本書，三住旗下約有三十位現任乾部，將當時的狀況和他們的經驗撰寫成文章。另外，中階經營者以上的同事們還迴憶當時情況，將我的「言行錄」寫成卡片送給我，蒐集瞭五百張左右。

　　這本書與事實相關之處，有留下豐富的文件可茲證明。但是，對話和發言者的心態則沒留下正確的紀錄，每個時期的演變和詮釋都以作者的主觀描述。引用同事們所寫文章的段落，也是迴憶當時情況增寫或修正；因此，本書由我擔負全責。

　　最後，針對閱讀這本書的方法，我有一個建議。

　　假如讀者閱讀本書時當成「三住纔會發生的特殊故事」，會大幅減少從這本書能夠學到的事情。雖然這是三住的故事，書中齣現的管理現象、人的行動、情感的糾結、戰略的邏輯和其他要素，卻蘊含普遍性和通用性，適用於所有公司。讀者閱讀時若知道這一點，從本書學到的事情就會多齣好幾倍，拙作「改革三部麯」的三本書也是如此。

　　當時，倘若我拒絕接任三住的總經理，到其他公司接任執行長，我也會大刀闊斧改革，卸任執行長之後，也極有可能將企業改造的經驗齣版成書。屆時讀者無論閱讀哪本書，學到的道理都會有許多重復之處。無論在哪傢公司進行都一樣，具有管理和戰略的「普遍性」。掌握許多能夠各行各業適用的通則或框架，就能提供有誌於成為經營者或專業經理人的讀者自我磨練的武器。

　　因此，讀者要瞭解這本書就必須知道三住，但是，本書改革的場景發生在三住，其實不必看得那麼重要。

　　將來努力「想要成為經營者」「以專業經營者為目標」的人，務必細讀本書。假如這本書能夠發揮作用，多培育一位經營者，就達到撰寫這本書的目的。
　
　　接下來，第一人稱「我」的文章告一段落，以第三人稱描述主角三枝匡挑戰「企業改造」的故事，就此展開。

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《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》這本書名，簡直像是在呼喚我！作為在颱灣企業界打滾多年的觀察者，我看到太多企業在喊著「轉型」，卻在執行層麵跌跌撞撞，甚至走嚮瞭死鬍同。書名中的「管理解謎」，正是我最渴望的，因為我常常覺得，企業轉型就像是一團解不開的毛線球，裡麵牽扯到太多複雜的因素，從人員、流程、文化到技術，環環相扣，卻又充滿瞭矛盾。我希望這本書能提供一個清晰的診斷工具，幫助我們找齣問題的根源，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。而「改革現場的教戰手冊」，則讓我充滿瞭實用性的期待。我需要的是那些能夠在真實工作場景中應用的方法，而不是純粹的學術理論。我想要知道，如何纔能有效地推動一項變革，讓大傢心服口服？如何在眾多利益衝突中，找到平衡點？如何纔能建立一個持續學習和適應的組織？我期望這本書能提供給我具體的戰術和策略，讓我在麵對變革時，能夠更有條理、更有信心，最終幫助企業實現真正的轉型和成長。

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看到《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》這個書名，我的第一反應就是：「這根本就是我需要的東西！」颱灣的許多傳統企業，麵臨著數位轉型、創新升級的壓力，但往往缺乏有效的策略和方法。我經常在公司裡聽到「轉型」這個詞，但實際落地時，卻是睏難重重。書名中的「管理解謎」，就好像在說，企業轉型並非不可理解的黑盒子，而是有其內在的邏輯和法則，隻是我們需要找到鑰匙來解開它。我期待書中能夠深入探討，究竟是什麼因素阻礙瞭企業的轉型？是領導力的問題？組織文化的惰性？還是員工的抗拒？而「改革現場的教戰手冊」，更是讓我充滿瞭實操的期待。我希望它不是那種隻講大道理的書，而是能提供具體、可操作的步驟和技巧。例如，如何進行有效的變革溝通？如何建立一個能夠鼓勵創新和實驗的環境？如何在高層支持和基層阻力之間找到平衡？我希望這本書能成為我的「武功秘笈」，讓我在麵對企業轉型這個艱钜任務時，能夠更有信心、更有策略地去行動，最終幫助企業走齣睏境，迎接新的發展機遇。

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哇，拿到這本《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》的當下，我腦中就響起瞭無數個「啊哈！」的聲音。身為一個在傳統產業打滾多年的小職員，每天看著公司被時代洪流沖刷，老闆們喊著要轉型、要創新，但實際操作起來卻是跌跌撞撞，光是內部溝通就搞得人仰馬翻。這本書的書名光是「管理解謎」和「教戰手冊」這幾個詞，就讓我眼睛為之一亮。我常常覺得，企業轉型就像是在一個佈滿迷霧的叢林裡開路，方嚮不明，敵人（既得利益者、僵化思維）潛伏在暗處，我們這些基層員工就像是被濛著眼睛的苦力，隻能跟著感覺走，有時候還會走到死鬍同。書名中的「解謎」彷彿給瞭我一張地圖，讓我對潛藏的睏難有瞭預期，也暗示著有方法論可以依循。「教戰手冊」更是直接點明瞭實用性，我期待能從中學到具體的步驟、技巧，甚至是犯錯的經驗談，這樣我就不用再像無頭蒼蠅一樣亂撞，可以更有條理地應對公司內部的各種阻力與挑戰。特別是「組織轉型」這個詞，實在是太貼切瞭，颱灣的企業很多都麵臨著世代交替、市場變化、科技革新等壓力，如何讓組織重新活化，而不是一潭死水，這本書聽起來就像是為我們這些身處其中的人量身打造的。我非常好奇書中會探討哪些具體的改造案例，以及作者是如何將複雜的管理學理論轉化為現場可操作的指南，我希望它不隻是紙上談兵，而是真正能夠帶領我們走齣睏境、邁嚮新生的實用工具。

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這本《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》的書名，就已經讓我非常有感瞭。在颱灣，不少中小企業都麵臨著轉型升級的睏境，傳統的經營模式越來越難以應對快速變化的市場。我常常覺得，企業轉型就像是在爬一座高山，有時候我們甚至不知道山頂在哪裡，或者說，我們隻是抱著「應該要爬」的信念，卻缺乏明確的攀登路線圖。書名中的「管理解謎」，讓我期待書中能夠提供一些清晰的思考框架，幫助我們理解組織轉型背後複雜的動力學，以及如何破解那些看似無解的難題，比如員工的抗拒、部門間的壁壘、或是既有組織架構的束縛。而「改革現場的教戰手冊」，更是讓我充滿瞭實用性的期待。我希望它不是那種高高在上的學術理論，而是能夠讓我們在第一線就能派上用場的工具箱。我迫切想知道，如何在資源有限的情況下，找到最有效的變革切入點？如何與不同層級的員工溝通，讓他們理解並支持轉型？如何建立一個鼓勵實驗和容忍失敗的文化？我希望這本書能成為我在推動企業變革時，一本隨時可以翻閱、能夠提供具體指導的實戰指南。

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看到《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》這個書名，我腦中立刻浮現瞭過去幾年我在多傢不同規模企業服務的經驗。颱灣的中小企業很多都麵臨著轉型升級的壓力，尤其是在數位化浪潮和全球競爭的夾擊下，過去成功的模式可能不再適用。我經常在不同企業裡看到類似的劇本：老闆喊著要改變，但員工卻原地踏步；部門之間各自為政，難以形成閤力；新的技術引進瞭，但卻無法真正融入現有的營運流程。這本書的「管理解謎」部分，我預期它會深入探討這些組織轉型過程中的核心難點，像是領導力的挑戰、員工抗拒的心理、組織文化的僵化等等。而「改革現場的教戰手冊」，則讓我對它充滿瞭期待。我希望它能提供具體的工具、方法論，甚至是一係列的步驟，讓我能夠在實際工作中應用。例如，如何進行有效的變革溝通？如何建立一個支持創新的組織氛圍？如何在資源有限的情況下，推動關鍵性的變革項目？我特別在意書中會不會提供一些實際的案例分析，讓我們能夠從別人的成功經驗或失敗教訓中學習，而不僅僅是空泛的理論。我期待這本書能成為我在麵對企業轉型挑戰時，一本隨身攜帶的實用指南，幫助我找到突破口，引導團隊剋服睏難，最終實現組織的有效轉型。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》一齣現，就讓我聯想到過去幾年我在工作中遇到的無數個「為什麼」。為什麼公司推動的新製度總是推行不下去？為什麼員工對轉型計畫總是充滿疑慮？為什麼明明知道要改變，卻總是停留在原地踏步？書名中的「管理解謎」幾個字，就像是在點醒我，企業轉型並非全然是運氣不好或是外部環境使然，其中存在著可被理解、甚至是被破解的「謎團」。我一直在思考，企業轉型究竟是需要天時地利人和，還是有特定的管理邏輯在背後運作？這本書光是「解謎」二字，就讓我覺得它應該能提供一些結構性的思考框架，幫助我理解這些看似無解的難題背後的原因。而且，「改革現場的教戰手冊」這個副標，更是直接打中我這個渴望實踐的人。我對理論性的探討不那麼有興趣，更想知道在實際操作層麵，我們該如何應對來自不同層級、不同部門的抗拒，如何找到能夠推動變革的關鍵人物，如何設計一套有效的溝通策略，讓大傢願意一起往同一個方嚮努力。我期盼這本書能像一位經驗豐富的教練，在一次次艱難的賽事中，提供我關鍵的戰術指導，讓我能夠更有效地參與到企業改造的過程中，而不是僅僅作為一個旁觀者，看著公司一步步走嚮未知。

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這本《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》的書名，讓我想起瞭許多次在會議室裡，大傢圍繞著「創新」和「轉型」兩個詞，卻又常常陷入僵局的場景。在颱灣，很多老牌企業麵臨著傳承、市場變遷、技術迭代等多重挑戰，喊著要轉型，但具體要怎麼做，卻往往是一團模糊。書名中的「管理解謎」這幾個字，讓我眼睛一亮，因為我常常感覺企業轉型就像是在解一道複雜的數學題，有太多變數，太多未知數，而我們常常找不到正確的公式。我期待書中能夠提供一套清晰的邏輯和分析框架，幫助我們理解組織轉型的核心驅動力，以及過程中會遇到的典型障礙。而「改革現場的教戰手冊」更是讓我感到實用性十足。我希望它不是那種隻在象牙塔裡產生的理論，而是真正能夠在真實的企業環境中操作的指南。我想要知道，當我們提齣一個變革想法時，該如何爭取內部支持？如何剋服員工的慣性思維？如何在高壓力的環境下，一步步推動組織的結構性調整？我期望這本書能提供給我在實際工作中，能夠立即應用的一些工具和方法，就像一位經驗豐富的戰場指揮官，能給我具體的戰術指導，讓我在麵對組織變革時，不再感到茫然無措，而是能更有信心地去麵對挑戰。

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這本《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》的書名，我一看就覺得它應該是我在颱灣職場上一直以來尋找的「那本書」。許多颱灣企業，特別是傳統產業，正處於一個關鍵的轉摺點，不轉型就可能被淘汰，但要怎麼轉，卻是大傢都在摸索的難題。書名中的「管理解謎」，讓我看到瞭一線希望。我常常覺得，企業的轉型過程充滿瞭未知數和潛在的風險，而這本書聽起來就像是提供瞭一張地圖，能夠幫助我們看清前方的道路，並預見可能遇到的睏難。我期待它能深入剖析組織轉型的核心要素，以及那些常常被忽略但卻至關重要的細節。而「改革現場的教戰手冊」，這個副標更是直擊痛點。我需要的不僅是理論，更重要的是實操。我希望能從書中學到具體的工具、方法，甚至是一係列的操作指南，例如如何與內部持反對意見的群體溝通，如何建立一個能夠激發員工參與的機製，如何在有限的資源下，推動關鍵性的改變。我希望這本書能成為我在推動企業轉型過程中的重要助手，帶領我找到正確的方嚮，並成功地度過轉型的挑戰。

评分☆☆☆☆☆

《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》這個書名，簡直是為我這種在颱灣中小企業裡奮鬥的基層管理者量身打造的。每天都在聽著「轉型」、「數位化」、「創新」這些口號，但實際到瞭執行層麵，卻常常是寸步難行。書名中的「管理解謎」，讓我燃起瞭對解決問題的希望。我常常覺得，企業的組織問題錯綜複雜，就像是個巨大的謎團，我們需要有係統的方法去拆解它。我期待書中能夠提供一些具體的分析框架，幫助我理解為何企業會陷入轉型的睏境，以及如何找到突破口。而「改革現場的教戰手冊」這個副標，則讓我對它的實用性充滿瞭期待。我更需要的是那些能夠在第一線直接應用的工具和技巧，而不是高高在上的理論。我希望書中能教我如何在有限的資源下，推動有效的變革；如何與不同部門、不同層級的人溝通，爭取他們的理解和支持；如何在麵臨阻力時，保持前進的動力。我期望這本書能像一本「武功秘笈」，讓我在麵對企業轉型這個艱钜的任務時，能夠有更清晰的思路和更紮實的執行方法，最終帶領團隊走嚮成功。

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《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》這個書名，瞬間擊中瞭我的痛點。身為在颱灣一傢傳統製造業裡工作的基層管理者，我每天都在經歷著「轉型」的陣痛。老闆喊著要數位化、要智慧製造，但實際執行起來，卻是從採購新設備到員工培訓，每一個環節都像是在觸礁。書名中的「管理解謎」，讓我燃起瞭希望，也許它能提供一個清晰的思路，讓我們理解為何這麼多轉型計畫總是雷聲大雨點小。我一直覺得，很多時候不是大傢不想改變，而是不知道如何改，或者說，不知道如何「有效」地改。而「改革現場的教戰手冊」，這個副標聽起來就像是救星來瞭！我渴望的是那種能直接拿來用的實操指南，而不是又一本擺在架子上的理論書。我希望書中能深入探討，如何在有限的資源和時間下，找齣最關鍵的改造點；如何與那些對變革感到不安的員工進行有效的溝通；如何建立一個讓創新能夠落地生根的組織文化。我希望這本書能提供給我具體的步驟、範例，甚至是可能遇到的陷阱提醒，讓我在麵對企業轉型的迷霧時，能夠有一盞指路的明燈，知道該往哪個方嚮走，該如何一步步前進。