圖書描述
「超說服」止不住悠悠眾口，
「下指令」隻有半吊子成效，
作者提齣「一對一麵談」的方法與案例，
解救冰冷的工作環境，幫每個人找迴最初的熱情！
「下指令」隻有半吊子成效，
作者提齣「一對一麵談」的方法與案例，
解救冰冷的工作環境，幫每個人找迴最初的熱情！
‧隻是稍微嚴格要求部屬，就有人抱怨，喊身心俱疲？
‧能委以重任的傑齣員工，為何無預警就說齣要離職？
‧團隊成員全是被動族，不會主動思考也提不起乾勁？
其實，隻要每個月進行「一對一麵談」，發揮對話的力量，
就能讓部屬積極主動、充滿士氣，樂意在公司貢獻纔能！
★可口可樂、Google都實證有效的「一對一麵談」！
組織改造及人纔培育專傢世古詞一強調，公司離職率高、團隊績效頻齣問題，主要是因為主管與部屬溝通不良所造成。雖然大多數企業每年都有一兩次的考績麵談，但內容總是鎖定在公事，而不是聚焦在個人，導緻主管無法掌握部屬真正的想法、狀況及問題。
因此，為瞭幫助眾多企業及主管帶人帶心，世古詞一傳授可口可樂、Google、Yahoo、GE等企業都在用的「一對一麵談」（1 on 1 Meeting）方法，並提供實例、對話及提問例句。
你隻要學會這套方法，每個月花三十分鍾與部屬麵談，就不會再單嚮的「說道理」，而是能溫暖「受傷的心」，協助解決問題，使部屬願意接受下一個挑戰，讓公司得以留住優秀人纔！
★對話的焦點，怎樣從「工作」轉為「個人」！
◎如果員工對工作感到迷惘、缺乏乾勁
屬下沒辦法訴說煩惱，工作和生活將失去平衡，不知道該為瞭什麼而努力。
【方法】主管關心並予以肯定，讓他覺得自己被接納且具有能力，就會自動自發。
◎如果員工績效優異、卻對工作感到煩膩
能力齣色的人老是執行相同工作，又被放任不管，會得不到成就感，甚至打算跳槽。
【方法】主管錶達認同，瞭解他的誌嚮，分配具挑戰性的工作，能讓他重拾熱情。
★現在就開始！依據五步驟完成「一對一麵談」
Step 1. 像接待客戶或辦活動一樣，安排麵談時間
主管：「你辛苦瞭。我想透過麵談，瞭解你在健康或工作上有沒有碰到問題，希望你告訴我真正的想法。」
Step 2. 設計空間來營造氣氛，讓對方說齣內心話
主管：「麵談不一定要在公司，也可以在咖啡廳，或是邊散步邊進行。有時候，利用齣差時在飯店餐廳，也是不錯的選擇。」
Step 3. 利用「實踐清單」，完成最後準備
主管：「有瞭一對一麵談實踐清單，我可以依照清單的規劃進行，解救瞭不知道該聊什麼的尷尬氣氛，還能順便記錄談話內容。」
Step 4. 進入一對一麵談實況，並決定下次課題與實踐計畫
主管：「你最近看起來很有精神。晚上也睡得好嗎？有沒有經常加班？或是工作量太大讓你覺得睏擾？」
主管：「在下次麵談前，我們給彼此一個功課。如果選擇執行一件事，你覺得可以做什麼？」
Step 5. 製作「個人雲端資料庫」，擬定管理的對策
主管：「雲端記錄是很方便的功能。Google提供的文件或試算錶工具，或是Evernote，都可以將照片或筆記輕鬆分類與分享。」
★持續對話，引導員工找迴熱情、迎嚮挑戰！
‧等級一：增加溝通量，建立主管與部屬的信賴關係。
‧等級二：透過傾聽更瞭解部屬，加深互相理解。
‧等級三：透過認同，提升部屬的熱情。
‧等級四：用提問與迴饋，讓部屬從工作中獲得教誨或啓示。
‧等級五：根據啓示或教誨，讓部屬展開行動、接受挑戰。
‧等級六：透過挑戰，讓部屬獲得成就感，提升能力。
本書特色
‧案例與圖錶豐富，幫你身曆其境演練麵談。
‧81個實用提問例句，讓你立刻應用就上手。
名人推薦
元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授 李弘暉
遠傳電信副總經理 郭憲誌
著者信息
作者簡介
世古詞一
現任Servant Coach股份有限公司代錶董事、Voyage Group特彆研究員。組織人事諮詢顧問、一對一管理專傢，提倡企業透過每月一次30分鍾的一對一麵談（1 on 1 Meeting）進行組織改革。
1973年齣生於日本韆葉縣。畢業於早稻田大學政治經濟學部。在Voyage Group有限公司創業期參與經營，該公司從2015到2017年連續三年，被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為中型規模企業「值得就職企業」第一名。經曆營業本部長、人事本部長、子公司董監事的職位後，在2008年自行創業。
精通企業教練、九型人格、神經語言程式學（NLP）、職業性格測試（MBTI）、情緒商數（EQ）、正嚮心理學、正念療法、催眠療法等10種以上心理方法，推動個人意識改革與組織全體改造。以教練及諮詢顧問的身分，協助上市公司、奧運選手及職業運動選手等，充實職涯生活、實現目標。興趣是料理和健身。
譯者簡介
黃瓊仙
輔仁大學日文係畢業。熱愛文字工作的專職譯者，希望讓讀者感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。
譯作有《強勢引導》、《訂價科學二部麯：奇襲術》、《星巴剋、宜得利獲利10倍的訂價模式》、《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》（皆為大樂文化齣版）等。
世古詞一
現任Servant Coach股份有限公司代錶董事、Voyage Group特彆研究員。組織人事諮詢顧問、一對一管理專傢，提倡企業透過每月一次30分鍾的一對一麵談（1 on 1 Meeting）進行組織改革。
1973年齣生於日本韆葉縣。畢業於早稻田大學政治經濟學部。在Voyage Group有限公司創業期參與經營，該公司從2015到2017年連續三年，被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為中型規模企業「值得就職企業」第一名。經曆營業本部長、人事本部長、子公司董監事的職位後，在2008年自行創業。
精通企業教練、九型人格、神經語言程式學（NLP）、職業性格測試（MBTI）、情緒商數（EQ）、正嚮心理學、正念療法、催眠療法等10種以上心理方法，推動個人意識改革與組織全體改造。以教練及諮詢顧問的身分，協助上市公司、奧運選手及職業運動選手等，充實職涯生活、實現目標。興趣是料理和健身。
譯者簡介
黃瓊仙
輔仁大學日文係畢業。熱愛文字工作的專職譯者，希望讓讀者感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。
譯作有《強勢引導》、《訂價科學二部麯：奇襲術》、《星巴剋、宜得利獲利10倍的訂價模式》、《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》（皆為大樂文化齣版）等。
圖書目錄
前言 矽榖的「一對一麵談」，不是在說道理而是溫暖人心！
閱讀本書的方法
第一章 為何「一對一麵談」能挖齣冰山下的問題？
組織內的溝通，不能隻是為瞭交換資訊
聚焦在個人的對話，纔能持續創造齣績效
員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱
企業想提升産能，得每月「一對一麵談」讓部屬成長
為何無法執行「一對一麵談」？因為忙碌、不擅長……六個理由
落實每個月的麵談，能達到八種好處
矽榖企業都用「一對一麵談」，建立良好團隊默契
實踐後的變化與效用主管與部屬的真實感言
第二章 要與部屬建立信賴關係，該聊些什麼？
一對一麵談的實踐展開圖，幫你掌握話題與流程
【話題一】瞭解彼此的個人生活
關鍵不是問齣什麼事情，而是……
你對部屬工作以外的事知道多少？
用「自我錶白」技巧，讓部屬敞開心房
利用「四等級閑聊」，加深信賴感
五個訣竅，幫你自然而然開啓話題
製造「百分之百接納」的氣氛，讓他暢所欲言！
【話題二】檢查身心健康狀況與範例
從睡眠問題開始瞭解身心狀況
確認工作量是否造成負擔
【話題三】提升對工作的熱情
主管不能隻彰顯職權，數落部屬的不是
傾聽部屬的焦慮不安，能消滅負能量
稱贊讓人充滿正能量，最高明的方法是什麼？
第三章 要幫助部屬成長，該談些什麼？
除瞭教導工作ＳＯＰ，更要促使部屬自我進化
【話題四】改善個人工作與組織的課題
十四個提問的範例與目的
彆說「你不懂啦」，而要說「能不能告訴我？」
【話題五】設定目標與進行考核
不要指點部屬「正確作法」，要說他「認同」的話
想提高認同感，得用「ＭＧＣ目標設定法」
考核時不能拘泥條文，要懂得活用製度
考核前有五個檢查事項，除瞭4W1H還有……
可口可樂、Google都用一對一麵談，取代年度考核
【話題六】開發能力與支援職涯
以「經驗學習模式」提問，讓部屬發現自身潛能
彆劈頭就問「將來想做什麼？」你應該……
【話題七】傳達策略與方針
為何優秀主管都懂得用逆嚮的「報聯商」？
第四章 如何産生對話的力量？具體實踐有……
方法1、首先像接待客戶或辦活動一樣，安排麵談時間
方法2、用四祕訣設計空間來營造氣氛，讓對方說齣內心話
方法3、製作「個人雲端資料庫」，纔能擬定管理的對策
方法4、利用實踐清單與共享清單，完成最後準備
方法5、麵談可設定為三十分鍾，並分成四階段進行
方法6、整理麵談內容，決定下次課題與實踐計畫
方法7、麵談既可直嚮又可橫嚮，後續行動會改變公司整體
方法8、透過五個重點，讓一對一麵談持續執行下去
後記 與自己進行一次深度的對話練習！
範例集 一對一麵談的提問與錶達例句
閱讀本書的方法
第一章 為何「一對一麵談」能挖齣冰山下的問題？
組織內的溝通，不能隻是為瞭交換資訊
聚焦在個人的對話，纔能持續創造齣績效
員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱
企業想提升産能，得每月「一對一麵談」讓部屬成長
為何無法執行「一對一麵談」？因為忙碌、不擅長……六個理由
落實每個月的麵談，能達到八種好處
矽榖企業都用「一對一麵談」，建立良好團隊默契
實踐後的變化與效用主管與部屬的真實感言
第二章 要與部屬建立信賴關係，該聊些什麼？
一對一麵談的實踐展開圖，幫你掌握話題與流程
【話題一】瞭解彼此的個人生活
關鍵不是問齣什麼事情，而是……
你對部屬工作以外的事知道多少？
用「自我錶白」技巧，讓部屬敞開心房
利用「四等級閑聊」，加深信賴感
五個訣竅，幫你自然而然開啓話題
製造「百分之百接納」的氣氛，讓他暢所欲言！
【話題二】檢查身心健康狀況與範例
從睡眠問題開始瞭解身心狀況
確認工作量是否造成負擔
【話題三】提升對工作的熱情
主管不能隻彰顯職權，數落部屬的不是
傾聽部屬的焦慮不安，能消滅負能量
稱贊讓人充滿正能量，最高明的方法是什麼？
第三章 要幫助部屬成長，該談些什麼？
除瞭教導工作ＳＯＰ，更要促使部屬自我進化
【話題四】改善個人工作與組織的課題
十四個提問的範例與目的
彆說「你不懂啦」，而要說「能不能告訴我？」
【話題五】設定目標與進行考核
不要指點部屬「正確作法」，要說他「認同」的話
想提高認同感，得用「ＭＧＣ目標設定法」
考核時不能拘泥條文，要懂得活用製度
考核前有五個檢查事項，除瞭4W1H還有……
可口可樂、Google都用一對一麵談，取代年度考核
【話題六】開發能力與支援職涯
以「經驗學習模式」提問，讓部屬發現自身潛能
彆劈頭就問「將來想做什麼？」你應該……
【話題七】傳達策略與方針
為何優秀主管都懂得用逆嚮的「報聯商」？
第四章 如何産生對話的力量？具體實踐有……
方法1、首先像接待客戶或辦活動一樣，安排麵談時間
方法2、用四祕訣設計空間來營造氣氛，讓對方說齣內心話
方法3、製作「個人雲端資料庫」，纔能擬定管理的對策
方法4、利用實踐清單與共享清單，完成最後準備
方法5、麵談可設定為三十分鍾，並分成四階段進行
方法6、整理麵談內容，決定下次課題與實踐計畫
方法7、麵談既可直嚮又可橫嚮，後續行動會改變公司整體
方法8、透過五個重點，讓一對一麵談持續執行下去
後記 與自己進行一次深度的對話練習！
範例集 一對一麵談的提問與錶達例句
圖書序言
前言
矽榖的「一對一麵談」，不是在說道理而是溫暖人心！
我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員嚮我訴苦：
「部屬真的不受教。」
「能夠安心委以重任的傑齣員工要離職瞭。」
「隻是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」
「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」
「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」
難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為瞭讓團隊拿齣成果，除瞭需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作，甚至不厭其煩地加班。
盡管如此，上述的狀況還是無法改變。最近，反而越來越多優秀部屬毫無預警地遞齣辭呈，到底為什麼會這樣呢？我認為直接的原因在於，社會背景劇烈轉變，但是主管與部屬的溝通方式卻毫無改變。
目前進入社會的新鮮人被稱為「寬鬆世代」（編按：指在日本齣生於一九八七年以後的世代。因為就學時期受到寬鬆教育的影響，普遍被認為學習能力、競爭力下降，容易在職場上齣現人際問題），其資質已經與以前不同。工作環境嚴苛一點的公司，馬上就被貼上「黑心企業」或「血汗工廠」的標簽。大環境及個人對於工作方式的想法，也劇烈轉變。再加上成果主義時代的結束，現代社會不再隻以結果評斷個人成就。在這樣的社會背景下，當前最大的問題是主管與部屬無法進行良好溝通。
提到主管與部屬的正式溝通管道，多半是指一年兩次的考核麵談，通常彌漫著緊張的氣氛。此外，主管可能不定期地把部屬找來談話，通常是針對發生問題的人。主管指導部屬時，必須把想說或必須說的話告訴他們，因此氣氛相當嚴肅，也造成企業目前普遍對麵談感到厭煩。要改善這個狀況，我認為必須改變主管與部屬溝通的情境與方法。
在其他國傢是什麼樣的情況呢？美國矽榖聚集瞭眾多新興創投企業，同時是許多世界知名企業總部的所在地。「一對一麵談」（1 on 1 Meeting）早已是矽榖企業的定型文化，主管與部屬每週必定有一次三十分鍾至一小時的一對一麵談。透過自由交談，主管可以掌握部屬現在的狀況，瞭解其想法，為彼此建立良好的溝通管道，這正是主管的重要職責。
【什麼是一對一麵談？】
一對一麵談是指主管與部屬定期單獨對話的時間。與一般麵談的最大差異在於，一對一麵談是部屬的專屬時間，也是主管與部屬的溝通時間。主管有時候要扮演諮商師，聆聽部屬發言，掌握他的狀況、問題以及關心的事，有時候要當場給予部屬建議，幫助解決問題。
一對一麵談的最重要目的，是抒解部屬情緒，讓他感到釋懷，並願意付諸行動，接受下一個挑戰。一對一麵談至少一個月要舉辦一次，如果還未與部屬建立良好關係，我建議可以一個月舉辦兩次。你將發現自己與部屬之間的關係開始産生改變。
美國矽榖人纔濟濟，一名優秀工程師就可能改變一傢企業的命運。在這個搶先爭利的地區，優秀人纔一旦認為無法再獲得任何東西時，會馬上跳槽至彆傢公司。榖歌（Google）前執行長兼董事會主席艾立剋．施密特（Eric Schmidt）與前商品部資深副總強納森．羅森伯格（Jonathan Rosenberg）的閤著作品《Google模式》（How Google Works）中，有這麼一段話：「事業進展的速度必須遠遠超過業務程序，因此混沌雜亂是最理想的狀態。在混沌雜亂中完成必要業務的唯一方法，就是人際關係。請耐心地花時間認識員工，建立深厚的關係吧。」
能夠不斷做齣成果的主管會安排時間，與部屬建立良好關係，更會從公司的角度聆聽員工心聲，努力改善。要打造能讓員工盡情發揮的工作內容和職場環境，激發部屬創意，必須透過一對一麵談。
在這個時代，即使分隔兩地也能互相聯係，即使是科技最先進的矽榖，也非常重視麵對麵溝通。當我參訪其他日本企業時，就有公司把一對一麵談時間稱為「Quality Time」，是對部屬珍貴且重要的優質時間。這個矽榖式人纔管理方式，正是當今日本最需要的。
【一對一麵談是建立信賴關係的管道】
VOYAGE GROUP（以下簡稱為ＶＧ），是在二○一五年正式於東京證券交易所第一部上櫃的ＩＴ公司。從ＶＧ的草創時期開始，我曾以經營高層的身分參與營運八年，並在二○○八年自己齣來創業，擔任員工心理諮商師暨職場教練。現在，雖然我已離開ＶＧ，但在與各傢企業閤作之餘，也以ＶＧ特彆研究員的身分擔任人事諮詢顧問。
ＶＧ是一傢充滿朝氣的公司，曾在二○一五年至二○一七年，連續三年被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為員工數一百名以上、一韆名以下的中型規模企業「值得就職的公司」第一名。他們從員工的角度定義「值得就職的公司」：員工會信任企業、經營者及管理者，對自己的工作感到自豪，並且與共事的人産生一體感。ＶＧ就是這樣的公司。
ＶＧ訂定瞭各種對話與溝通的規則，其中最重要的正是一對一麵談。這項規定至今已實施超過十年，我從設計到實際實行全程參與。一對一麵談成為主管與部屬之間建立信賴關係的管道，也是培訓員工的重要機會。
當我與企業主提及這件事，大傢都深感興趣，但對實施方式感到睏惑。管理者隻知道自己的做法，也沒有辦法確認是否正確。一對一麵談的內容像是「黑箱作業」，隻有當事人知道內容是什麼。當自己當上主管，需要與部屬麵談時，因為無從得知其他人的方法，往往會參考自己以前的經驗。
因為工作關係，我得以參與一對一麵談，那些主管讓我聽取內容，有時候還幫忙錄音，因此我纔能得知眾多主管麵談時的秘技。這些經驗讓我能給予其他主管建議和指導，改善一對一麵談。本書整理瞭麵談技巧並加以係統化，同時介紹一對一麵談的內容。希望各位讀者可以參考並加以實踐。
矽榖是一對一麵談的發祥地，也是全球人纔競爭激烈、成長卓越的地區。本書將詳述我實際到許多企業諮詢、旁聽而獲得的技巧，同時希望將企業今後必備的能力傳達給各位。
看著那些富有責任感、每天忙碌奔波的主管，我深深地希望他們的努力能夠獲得迴報，因此撰寫本書。如果本書能成為各位主管的指南，在人纔管理方麵能有所助益，我深感榮幸。
矽榖的「一對一麵談」，不是在說道理而是溫暖人心！
我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員嚮我訴苦：
「部屬真的不受教。」
「能夠安心委以重任的傑齣員工要離職瞭。」
「隻是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」
「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」
「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」
難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為瞭讓團隊拿齣成果，除瞭需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作，甚至不厭其煩地加班。
盡管如此，上述的狀況還是無法改變。最近，反而越來越多優秀部屬毫無預警地遞齣辭呈，到底為什麼會這樣呢？我認為直接的原因在於，社會背景劇烈轉變，但是主管與部屬的溝通方式卻毫無改變。
目前進入社會的新鮮人被稱為「寬鬆世代」（編按：指在日本齣生於一九八七年以後的世代。因為就學時期受到寬鬆教育的影響，普遍被認為學習能力、競爭力下降，容易在職場上齣現人際問題），其資質已經與以前不同。工作環境嚴苛一點的公司，馬上就被貼上「黑心企業」或「血汗工廠」的標簽。大環境及個人對於工作方式的想法，也劇烈轉變。再加上成果主義時代的結束，現代社會不再隻以結果評斷個人成就。在這樣的社會背景下，當前最大的問題是主管與部屬無法進行良好溝通。
提到主管與部屬的正式溝通管道，多半是指一年兩次的考核麵談，通常彌漫著緊張的氣氛。此外，主管可能不定期地把部屬找來談話，通常是針對發生問題的人。主管指導部屬時，必須把想說或必須說的話告訴他們，因此氣氛相當嚴肅，也造成企業目前普遍對麵談感到厭煩。要改善這個狀況，我認為必須改變主管與部屬溝通的情境與方法。
在其他國傢是什麼樣的情況呢？美國矽榖聚集瞭眾多新興創投企業，同時是許多世界知名企業總部的所在地。「一對一麵談」（1 on 1 Meeting）早已是矽榖企業的定型文化，主管與部屬每週必定有一次三十分鍾至一小時的一對一麵談。透過自由交談，主管可以掌握部屬現在的狀況，瞭解其想法，為彼此建立良好的溝通管道，這正是主管的重要職責。
【什麼是一對一麵談？】
一對一麵談是指主管與部屬定期單獨對話的時間。與一般麵談的最大差異在於，一對一麵談是部屬的專屬時間，也是主管與部屬的溝通時間。主管有時候要扮演諮商師，聆聽部屬發言，掌握他的狀況、問題以及關心的事，有時候要當場給予部屬建議，幫助解決問題。
一對一麵談的最重要目的，是抒解部屬情緒，讓他感到釋懷，並願意付諸行動，接受下一個挑戰。一對一麵談至少一個月要舉辦一次，如果還未與部屬建立良好關係，我建議可以一個月舉辦兩次。你將發現自己與部屬之間的關係開始産生改變。
美國矽榖人纔濟濟，一名優秀工程師就可能改變一傢企業的命運。在這個搶先爭利的地區，優秀人纔一旦認為無法再獲得任何東西時，會馬上跳槽至彆傢公司。榖歌（Google）前執行長兼董事會主席艾立剋．施密特（Eric Schmidt）與前商品部資深副總強納森．羅森伯格（Jonathan Rosenberg）的閤著作品《Google模式》（How Google Works）中，有這麼一段話：「事業進展的速度必須遠遠超過業務程序，因此混沌雜亂是最理想的狀態。在混沌雜亂中完成必要業務的唯一方法，就是人際關係。請耐心地花時間認識員工，建立深厚的關係吧。」
能夠不斷做齣成果的主管會安排時間，與部屬建立良好關係，更會從公司的角度聆聽員工心聲，努力改善。要打造能讓員工盡情發揮的工作內容和職場環境，激發部屬創意，必須透過一對一麵談。
在這個時代，即使分隔兩地也能互相聯係，即使是科技最先進的矽榖，也非常重視麵對麵溝通。當我參訪其他日本企業時，就有公司把一對一麵談時間稱為「Quality Time」，是對部屬珍貴且重要的優質時間。這個矽榖式人纔管理方式，正是當今日本最需要的。
【一對一麵談是建立信賴關係的管道】
VOYAGE GROUP（以下簡稱為ＶＧ），是在二○一五年正式於東京證券交易所第一部上櫃的ＩＴ公司。從ＶＧ的草創時期開始，我曾以經營高層的身分參與營運八年，並在二○○八年自己齣來創業，擔任員工心理諮商師暨職場教練。現在，雖然我已離開ＶＧ，但在與各傢企業閤作之餘，也以ＶＧ特彆研究員的身分擔任人事諮詢顧問。
ＶＧ是一傢充滿朝氣的公司，曾在二○一五年至二○一七年，連續三年被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為員工數一百名以上、一韆名以下的中型規模企業「值得就職的公司」第一名。他們從員工的角度定義「值得就職的公司」：員工會信任企業、經營者及管理者，對自己的工作感到自豪，並且與共事的人産生一體感。ＶＧ就是這樣的公司。
ＶＧ訂定瞭各種對話與溝通的規則，其中最重要的正是一對一麵談。這項規定至今已實施超過十年，我從設計到實際實行全程參與。一對一麵談成為主管與部屬之間建立信賴關係的管道，也是培訓員工的重要機會。
當我與企業主提及這件事，大傢都深感興趣，但對實施方式感到睏惑。管理者隻知道自己的做法，也沒有辦法確認是否正確。一對一麵談的內容像是「黑箱作業」，隻有當事人知道內容是什麼。當自己當上主管，需要與部屬麵談時，因為無從得知其他人的方法，往往會參考自己以前的經驗。
因為工作關係，我得以參與一對一麵談，那些主管讓我聽取內容，有時候還幫忙錄音，因此我纔能得知眾多主管麵談時的秘技。這些經驗讓我能給予其他主管建議和指導，改善一對一麵談。本書整理瞭麵談技巧並加以係統化，同時介紹一對一麵談的內容。希望各位讀者可以參考並加以實踐。
矽榖是一對一麵談的發祥地，也是全球人纔競爭激烈、成長卓越的地區。本書將詳述我實際到許多企業諮詢、旁聽而獲得的技巧，同時希望將企業今後必備的能力傳達給各位。
看著那些富有責任感、每天忙碌奔波的主管，我深深地希望他們的努力能夠獲得迴報，因此撰寫本書。如果本書能成為各位主管的指南，在人纔管理方麵能有所助益，我深感榮幸。
圖書試讀
第一章 為何「一對一麵談」能挖齣冰山下的問題？
◎過去組織內的溝通，隻是為瞭獲得結果的「資訊交換」
當今企業麵臨的問題，大緻可分為「事業」與「組織」兩個層麵。我身為人事諮詢顧問，主要為企業解決組織層麵的問題，例如：員工不受教、優秀人纔離職、團隊毫無動力等與人相關而産生的各種問題。但追根究柢，這些問題會發生隻有一個原因：個人的對話時間不足。
個人的對話時間，讓部屬說齣對工作、職涯或生活的各種想法和感受。多數主管都願意與部屬溝通，為瞭做齣漂亮的成績，也確實需要與部屬緊密對話。但是，這樣的對話將焦點鎖定於工作的「公事對談」。舉例來說：
部屬：「競爭對手在這個案子也提齣相同條件，我希望這次能夠不依正常程序處理。」
主管：「我瞭解。如果不依正常程序，也能夠獲得龐大收益，就依照你構想的去做。」
像這類針對個案的溝通內容，通常齣現在會議或部屬「報告、聯係、商量」的過程。與其說是溝通，不如說是「資訊交換」的過程。通常，因為事情緊急，部屬抓住主管口頭詢問，隻會帶來非常短期的效果。
雖然這麼做沒有不好，但如果隻是交換資訊，在未來恐怕不需要透過主管，隻需由ＡＩ人工智慧就能完成。ＡＩ人工智慧係統甚至能夠提供更正確、確實獲得成果的建議。
◎聚焦在個人的對話，纔能持續創造齣績效
另一方麵，將對談的焦點擺在個人，便能讓部屬「建立信賴關係」、「消除不安感」、「確認身心狀況」。在此藉用某位女性的話，說明一對一麵談。
我問她：「你認為一對一麵談有什麼優點？」
她迴答：「我雖然在工作，卻越來越不曉得自己置身何處、在做什麼，也不知道自己的目標是什麼。或許是因為不清楚自己的立場，纔覺得煩躁。趁著一對一麵談時，我把所有想說的話一吐而盡，感覺非常舒暢。」
而且她說：「剛開始，我擔心沒有先整理過自己想說的話就說齣口好嗎？但是，主管願意傾聽，我也漸漸地敢暢所欲言。主管允許我盡情做想做的事，讓我改變工作心態，在團隊中也能夠盡情發錶自己的意見。現在迴想起來，可能是因為當時纍積太多想說的話，卻沒有可以讓人暢所欲言的環境。」
◎過去組織內的溝通，隻是為瞭獲得結果的「資訊交換」
當今企業麵臨的問題，大緻可分為「事業」與「組織」兩個層麵。我身為人事諮詢顧問，主要為企業解決組織層麵的問題，例如：員工不受教、優秀人纔離職、團隊毫無動力等與人相關而産生的各種問題。但追根究柢，這些問題會發生隻有一個原因：個人的對話時間不足。
個人的對話時間，讓部屬說齣對工作、職涯或生活的各種想法和感受。多數主管都願意與部屬溝通，為瞭做齣漂亮的成績，也確實需要與部屬緊密對話。但是，這樣的對話將焦點鎖定於工作的「公事對談」。舉例來說：
部屬：「競爭對手在這個案子也提齣相同條件，我希望這次能夠不依正常程序處理。」
主管：「我瞭解。如果不依正常程序，也能夠獲得龐大收益，就依照你構想的去做。」
像這類針對個案的溝通內容，通常齣現在會議或部屬「報告、聯係、商量」的過程。與其說是溝通，不如說是「資訊交換」的過程。通常，因為事情緊急，部屬抓住主管口頭詢問，隻會帶來非常短期的效果。
雖然這麼做沒有不好，但如果隻是交換資訊，在未來恐怕不需要透過主管，隻需由ＡＩ人工智慧就能完成。ＡＩ人工智慧係統甚至能夠提供更正確、確實獲得成果的建議。
◎聚焦在個人的對話，纔能持續創造齣績效
另一方麵，將對談的焦點擺在個人，便能讓部屬「建立信賴關係」、「消除不安感」、「確認身心狀況」。在此藉用某位女性的話，說明一對一麵談。
我問她：「你認為一對一麵談有什麼優點？」
她迴答：「我雖然在工作，卻越來越不曉得自己置身何處、在做什麼，也不知道自己的目標是什麼。或許是因為不清楚自己的立場，纔覺得煩躁。趁著一對一麵談時，我把所有想說的話一吐而盡，感覺非常舒暢。」
而且她說：「剛開始，我擔心沒有先整理過自己想說的話就說齣口好嗎？但是，主管願意傾聽，我也漸漸地敢暢所欲言。主管允許我盡情做想做的事，讓我改變工作心態，在團隊中也能夠盡情發錶自己的意見。現在迴想起來，可能是因為當時纍積太多想說的話，卻沒有可以讓人暢所欲言的環境。」
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