圖書描述
★ 暢銷書《藍海策略》作者最新著作！
★《華爾街日報》《紐約時報》《今日美國》暢銷書
★ 全麵應用暢銷5大洲、翻譯44種語言的藍海策略實戰指南！
★管理大師夏藍、暢銷書作傢丹尼爾‧品剋熱情推薦
最強的成長，來自為顧客創造新價值，而不是擊敗對手
但真正成功找到藍海的組織卻有限，問題齣在哪裏？
纍積超過10年、超過150傢企業驗證成功、前進藍海的實戰操作指南
無論個人、企業、組織、國傢皆可應用的行動方案，盡在本書
．可否想過，如果當初蘋果緊盯稱霸智慧型手機市場的黑莓機、隻想著要超越它，那會産生革命性的iPhone嗎？
．從五星級、四星級飯店、到airbnb，麵對供過於求的旅館業紅海市場，還有新創切入的空間嗎？
．破壞性創新帶動成長，但也可能引發組織內鬥。成熟企業有什麼更好的方式創造成長？卡在其中的中階企業如何改變睏獸戰局？
緊盯競爭，是大幅成長的最大限製
開創無人競爭新市場，纔能啓動超強動能
十多年前，歐洲工商管理學院策略大師金偉燦與芮妮．莫伯尼齣版《藍海策略》，改變競爭思維，讓組織跳脫割喉廝殺的紅海，開創全新的藍海市場，立刻成為全球企業爭相學習的策略顯學，金偉燦與莫伯尼更長踞Thinkers50前茅。
但是，真正成功找到藍海的組織卻有限，問題齣在哪裏？
掌握正確的實踐流程，策略纔能成為最好的突圍成長路徑！
《航嚮藍海》是實踐策略的教戰手冊。兩位作者研究B2C、B2B企業、以及非營利機構落實策略過程中的各種陷阱與阻礙，找齣成功航嚮藍海的共同要素，整理齣確實可行的五步驟流程：
1. 啓動轉型：利用先驅者－移動者－安定者圖分析公司産品情況，設定藍海計畫的正確範圍，並組成適當的團隊。
2. 瞭解身處的産業：利用策略草圖，看清楚目前産業的競爭狀態，幫助團隊看清局勢
3. 設想未來可能的情況：利用買方效益圖找齣消費者的痛點與限製産業規模的嚇阻點，並從三層潛在顧客分析看清楚可能的藍海麵貌
4. 找齣抵達目標的方法：利用六大途徑架構重建市場界綫，並用消除－減少－提升－創造錶模擬齣可能的藍海産品。
5. 採取行動：迅速進行市場測試、修正構想，以有願景的商業模式正式推齣藍海産品。
航嚮藍海是一個係統化流程，帶領團隊將組織從擠滿鯊魚、流血競爭的殘酷市場，逐步移動到沒有人競爭一望無際的藍海新市場！
各大企業主、專業經理人、管理學者、創業導師一緻好評
林百裏│廣達電腦董事長
林之晨│AppWorks 創辦人
卓永財│上銀集團董事長
周碩倫│奇果創新管理顧問公司首席顧問
連啓佑│將能數位行銷創辦人
陳其宏│佳世達科技董事長
黃永仁│玉山金控董事長
葉清來│宏遠興業總經理
廖榮鑫│漢翔航空工業董事長
鄭崇華│ 颱達電子創辦人
丹尼爾‧品剋│《動機，單純的力量》作者
瑞姆‧夏藍│管理大師
（依姓氏筆畫排序）
硃博湧│交通大學管理科學係教授 深入導讀
「本書利用五步驟航嚮藍海成就組織變革，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有係統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，但苦思突破無解的企業傢、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。」――硃博湧，交通大學管理科學係教授
「《藍海策略》擴大瞭經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值麯綫，讓我們看到瞭寬廣的藍海。《航嚮藍海》則描繪齣一套務實可行的組織流程，能夠迴應轉型痛點、剋服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業從紅海市場成功轉型到美麗藍海的新途徑。」――黃永仁，玉山金控董事長
「我十分認同尋找藍海時不能隻依靠市場報告，必須參與蒐集第一手資料，包括傾聽、觀察、體驗，不輕易將不滿視為産業常規……當藍海團隊真正開始以顧客觀點理解買方的痛點，將視角投嚮未被滿足的效益空間，過去看不見、聽不懂的潛在客戶需求，已在日光灑落的藍海上閃爍發亮，企業自然有信心遠離被夕陽染紅的紅海，朝藍海航道前進。」――陳其宏，佳世達科技董事長
「《航嚮藍海》是本好書，值得推薦……尤其是打開新價值與成本邊界的六條途徑與找齣三層潛在客戶的方法，是本書的精華。」――葉清來，宏遠興業總經理
「作者以務實的管理方法，反思原本紅海市場的環境假設，從質疑中逐漸辨明需求的本質，從而找齣新的藍海領域，這正是颱灣産業當前所迫切需要的指南，對個人發展而言，相信也是一趟充滿驚喜與收獲的旅程。」――廖榮鑫 ，漢翔航空工業董事長
「我推薦本書，它提供決策者一個框架與方法，持續思考下一迴閤的策略，再付諸實驗、執行。更重要的，作者對於航嚮藍海時最容易碰到的人性問題，有精闢的解析。」――林之晨，AppWorks 創辦人
「《航嚮藍海》這本書提供企業轉型重要的思維模式和執行工具，相信對於颱灣企業提升創新能力、航嚮無人競爭的藍海巿場有很大的助益。我非常樂意嚮各階層的企業經理人以及政府機構的政策製定者推薦這本書。」――周碩倫，奇果創新管理顧問公司首席顧問
「有誌於轉型的企業，無論老闆、主管、員工，都應該人手一本，好好閱讀本書，並且具體運用書中提到的方法和工具，善加擘劃自己的轉型計畫，如此一來，航嚮藍海指日可待，誠摯嚮您推薦本書。」――連啓佑，將能數位行銷創辦人
金偉燦和芮妮．莫伯尼再次寫瞭一本非常成功的書。《航嚮藍海》採用《藍海策略》中的開創性原則，並提供一個聰明、有係統的計畫去幫助每個組織從現有市場的競爭，轉而徹底創造新市場。不是隻有創業傢或技術人員纔能利用這些洞見，你隻需要有意願挑戰産業的假設，提齣新的問題，然後擁抱人性來得到它。－丹尼爾．品剋（Daniel H. Pink）暢銷書《動機，單純的力量》（Drive）作者
每個企業麵臨的挑戰都是在擁擠、競爭的市場中成長，而且以聰明、有效與人性化的方式去完成目標。在《航嚮藍海》中，你會發現做這些事情的方法，而且金偉燦和芮妮．莫伯尼還會在這趟旅程中引導你，不論你是新創企業、小型企業，還是財星500 大企業，都可以張大眼睛看到事業上還沒開發的成長機會。－瑞姆．夏藍（Ram Charan）紐約時報暢銷書《執行力》（Execution）作者
《航嚮藍海》很棒：切閤實際、有效、符閤現實世界。－Inc. 雜誌
這是一本精彩有趣的書，綜閤他們協助執行藍海策略的經驗⋯⋯《航嚮藍海》提供我們一個完整的指南，讓任何有正確思維的組織都能啓動藍海計畫，並順利執行。－《富比世》雜誌（Forbes）
《航嚮藍海》確實值得等待。這是一本寫得很好的實用指南，可以藉著企業的經驗，以及對其他選定的組織多加瞭解，來找齣並利用藍海，而不是在既定市場正麵競爭。－Strategy+business 雜誌
一本鼓舞人心的商業入門書⋯⋯本書有很多生活中的實際例子⋯⋯這本寶貴的指南會讓有商業頭腦的讀者更加增強信心。－《齣版人週刊》（Publishers Weekly）
雖然《藍海策略》有助於找齣策略成功的新途徑，但它沒有提供實際步驟來從擁擠的市場跳進如書名標題所稱傳說中的藍海。然而，《航嚮藍海》提供一個清楚的流程來幫助企業認齣機會，以及發展變革計畫⋯⋯為前一本書的讀者提供一個行動方案，而且應該可以在各組織層級中找到一大群讀者。非常值得推薦。－《圖書館期刊》（Library Journal）
★《華爾街日報》《紐約時報》《今日美國》暢銷書
★ 全麵應用暢銷5大洲、翻譯44種語言的藍海策略實戰指南！
★管理大師夏藍、暢銷書作傢丹尼爾‧品剋熱情推薦
最強的成長，來自為顧客創造新價值，而不是擊敗對手
但真正成功找到藍海的組織卻有限，問題齣在哪裏？
纍積超過10年、超過150傢企業驗證成功、前進藍海的實戰操作指南
無論個人、企業、組織、國傢皆可應用的行動方案，盡在本書
．可否想過，如果當初蘋果緊盯稱霸智慧型手機市場的黑莓機、隻想著要超越它，那會産生革命性的iPhone嗎？
．從五星級、四星級飯店、到airbnb，麵對供過於求的旅館業紅海市場，還有新創切入的空間嗎？
．破壞性創新帶動成長，但也可能引發組織內鬥。成熟企業有什麼更好的方式創造成長？卡在其中的中階企業如何改變睏獸戰局？
緊盯競爭，是大幅成長的最大限製
開創無人競爭新市場，纔能啓動超強動能
十多年前，歐洲工商管理學院策略大師金偉燦與芮妮．莫伯尼齣版《藍海策略》，改變競爭思維，讓組織跳脫割喉廝殺的紅海，開創全新的藍海市場，立刻成為全球企業爭相學習的策略顯學，金偉燦與莫伯尼更長踞Thinkers50前茅。
但是，真正成功找到藍海的組織卻有限，問題齣在哪裏？
掌握正確的實踐流程，策略纔能成為最好的突圍成長路徑！
《航嚮藍海》是實踐策略的教戰手冊。兩位作者研究B2C、B2B企業、以及非營利機構落實策略過程中的各種陷阱與阻礙，找齣成功航嚮藍海的共同要素，整理齣確實可行的五步驟流程：
1. 啓動轉型：利用先驅者－移動者－安定者圖分析公司産品情況，設定藍海計畫的正確範圍，並組成適當的團隊。
2. 瞭解身處的産業：利用策略草圖，看清楚目前産業的競爭狀態，幫助團隊看清局勢
3. 設想未來可能的情況：利用買方效益圖找齣消費者的痛點與限製産業規模的嚇阻點，並從三層潛在顧客分析看清楚可能的藍海麵貌
4. 找齣抵達目標的方法：利用六大途徑架構重建市場界綫，並用消除－減少－提升－創造錶模擬齣可能的藍海産品。
5. 採取行動：迅速進行市場測試、修正構想，以有願景的商業模式正式推齣藍海産品。
航嚮藍海是一個係統化流程，帶領團隊將組織從擠滿鯊魚、流血競爭的殘酷市場，逐步移動到沒有人競爭一望無際的藍海新市場！
各大企業主、專業經理人、管理學者、創業導師一緻好評
林百裏│廣達電腦董事長
林之晨│AppWorks 創辦人
卓永財│上銀集團董事長
周碩倫│奇果創新管理顧問公司首席顧問
連啓佑│將能數位行銷創辦人
陳其宏│佳世達科技董事長
黃永仁│玉山金控董事長
葉清來│宏遠興業總經理
廖榮鑫│漢翔航空工業董事長
鄭崇華│ 颱達電子創辦人
丹尼爾‧品剋│《動機，單純的力量》作者
瑞姆‧夏藍│管理大師
（依姓氏筆畫排序）
硃博湧│交通大學管理科學係教授 深入導讀
「本書利用五步驟航嚮藍海成就組織變革，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有係統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，但苦思突破無解的企業傢、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。」――硃博湧，交通大學管理科學係教授
「《藍海策略》擴大瞭經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值麯綫，讓我們看到瞭寬廣的藍海。《航嚮藍海》則描繪齣一套務實可行的組織流程，能夠迴應轉型痛點、剋服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業從紅海市場成功轉型到美麗藍海的新途徑。」――黃永仁，玉山金控董事長
「我十分認同尋找藍海時不能隻依靠市場報告，必須參與蒐集第一手資料，包括傾聽、觀察、體驗，不輕易將不滿視為産業常規……當藍海團隊真正開始以顧客觀點理解買方的痛點，將視角投嚮未被滿足的效益空間，過去看不見、聽不懂的潛在客戶需求，已在日光灑落的藍海上閃爍發亮，企業自然有信心遠離被夕陽染紅的紅海，朝藍海航道前進。」――陳其宏，佳世達科技董事長
「《航嚮藍海》是本好書，值得推薦……尤其是打開新價值與成本邊界的六條途徑與找齣三層潛在客戶的方法，是本書的精華。」――葉清來，宏遠興業總經理
「作者以務實的管理方法，反思原本紅海市場的環境假設，從質疑中逐漸辨明需求的本質，從而找齣新的藍海領域，這正是颱灣産業當前所迫切需要的指南，對個人發展而言，相信也是一趟充滿驚喜與收獲的旅程。」――廖榮鑫 ，漢翔航空工業董事長
「我推薦本書，它提供決策者一個框架與方法，持續思考下一迴閤的策略，再付諸實驗、執行。更重要的，作者對於航嚮藍海時最容易碰到的人性問題，有精闢的解析。」――林之晨，AppWorks 創辦人
「《航嚮藍海》這本書提供企業轉型重要的思維模式和執行工具，相信對於颱灣企業提升創新能力、航嚮無人競爭的藍海巿場有很大的助益。我非常樂意嚮各階層的企業經理人以及政府機構的政策製定者推薦這本書。」――周碩倫，奇果創新管理顧問公司首席顧問
「有誌於轉型的企業，無論老闆、主管、員工，都應該人手一本，好好閱讀本書，並且具體運用書中提到的方法和工具，善加擘劃自己的轉型計畫，如此一來，航嚮藍海指日可待，誠摯嚮您推薦本書。」――連啓佑，將能數位行銷創辦人
金偉燦和芮妮．莫伯尼再次寫瞭一本非常成功的書。《航嚮藍海》採用《藍海策略》中的開創性原則，並提供一個聰明、有係統的計畫去幫助每個組織從現有市場的競爭，轉而徹底創造新市場。不是隻有創業傢或技術人員纔能利用這些洞見，你隻需要有意願挑戰産業的假設，提齣新的問題，然後擁抱人性來得到它。－丹尼爾．品剋（Daniel H. Pink）暢銷書《動機，單純的力量》（Drive）作者
每個企業麵臨的挑戰都是在擁擠、競爭的市場中成長，而且以聰明、有效與人性化的方式去完成目標。在《航嚮藍海》中，你會發現做這些事情的方法，而且金偉燦和芮妮．莫伯尼還會在這趟旅程中引導你，不論你是新創企業、小型企業，還是財星500 大企業，都可以張大眼睛看到事業上還沒開發的成長機會。－瑞姆．夏藍（Ram Charan）紐約時報暢銷書《執行力》（Execution）作者
《航嚮藍海》很棒：切閤實際、有效、符閤現實世界。－Inc. 雜誌
這是一本精彩有趣的書，綜閤他們協助執行藍海策略的經驗⋯⋯《航嚮藍海》提供我們一個完整的指南，讓任何有正確思維的組織都能啓動藍海計畫，並順利執行。－《富比世》雜誌（Forbes）
《航嚮藍海》確實值得等待。這是一本寫得很好的實用指南，可以藉著企業的經驗，以及對其他選定的組織多加瞭解，來找齣並利用藍海，而不是在既定市場正麵競爭。－Strategy+business 雜誌
一本鼓舞人心的商業入門書⋯⋯本書有很多生活中的實際例子⋯⋯這本寶貴的指南會讓有商業頭腦的讀者更加增強信心。－《齣版人週刊》（Publishers Weekly）
雖然《藍海策略》有助於找齣策略成功的新途徑，但它沒有提供實際步驟來從擁擠的市場跳進如書名標題所稱傳說中的藍海。然而，《航嚮藍海》提供一個清楚的流程來幫助企業認齣機會，以及發展變革計畫⋯⋯為前一本書的讀者提供一個行動方案，而且應該可以在各組織層級中找到一大群讀者。非常值得推薦。－《圖書館期刊》（Library Journal）
著者信息
作者簡介
金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renée Maubogne）
歐洲工商管理學院（INSEAD）策略學教授、以及位於法國楓丹白露（Fontainebleau）的歐洲工商管理學院藍海策略中心（Blue Ocean Strategy Institute）共同主持人， 歐洲工商管理學院一直是全球首屈一指的商學院。他們也是世界經濟論壇（World Economic Forum）的研究員， 而且在《MBA 排名》（MBA Rankings）名列全球五大最佳商學院教授。金偉燦是歐盟的顧問成員，也是很多國傢的顧問。莫伯尼在歐巴馬兩任總統的任期時是傳統黑人高等院校行動計畫董事會的顧問，他們提供全世界各國政府與企業建議、諮詢與對話，而且在《哈佛商業評論》、《美國管理學月刊》（Academy of Management Journal）、《管理學》（Management Science）、《組織學》（Organization Science）、《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）、《管理學季刊》（Administrative Science Quarterly）、《國際商業研究月刊》（Journal of International Business Studies）、《MIT 史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）、《華爾街日報》、《紐約時報》和《金融時報》等報章雜誌發錶許多深獲好評的文章。
他們也是《藍海策略》的作者，這本書是公認有史以來最被推崇、最具影響力的策略書籍。《藍海策略》在全五大洲都是暢銷書，而且破紀錄的以44 種語言齣版。《藍海策略》贏得許多奬項，包括法蘭剋福書展2005 年最佳商業書奬（The Best Business Book of 2005）、亞馬遜書店選為2005 年十大商業書（Top Ten Business Book of 2005），並入選中華人民共和國（1949–2009）40 大最具影響力書籍，與亞當斯密（Adam Smith）的《國富論》（The Wealth of Nations）與傅利曼夫婦（Milton and Rose Friedman）的《自由選擇》（Free to Choose）並列。
金偉燦和莫伯尼在Thinkers50 全球管理思想傢中名列第3 名，而莫伯尼是名單中排名最高的女性。他們在全球各地得到眾多學術與管理奬，包括管理顧問公司協會（the Association of Management Consulting Firm）的卡爾．斯隆奬（Carl S. Sloane Award for Excellence）、《快速企業》雜誌（Fast Company）的領導名人堂（the Leadership Hall of Fame）、諾貝爾座談會（Nobels Colloquia）的商業與經濟思想領導奬（Prize for Leadership on Business and Economic Thinking）、國際商業學會（Academy of International Business）奬勵國際商業領域的最佳原創論文的艾德瑞吉．海恩斯奬（Eldridge Haynes Prize）。
他們也得到2009 年法國商業領導奬（Prix des Dirigeants Commerciaux de France 2009） 企業策略組（Strategie d’entreprise）， 法國《拓展》雜誌（L’Expansion）稱金偉燦和莫伯尼是「前瞻未來的首席大師」（the number one gurus of the future）；倫敦《星期日泰唔士報》（The Sunday Times）稱他們是「歐洲兩位最聰明的商業思想傢」；《觀察傢報》（The Observer）稱金偉燦和莫伯尼是「撼動商業界的新一代大師」。他們獲得幾個個案中心（Case Centre）的奬項，包括「全球10 大暢銷個案作傢」（2015/2016）、「史上最暢銷40 大個案」（2014）、跨所有學門的「最佳整體個案」（2009），以及「最佳策略個案」（2008）。
他們是藍海策略全球網絡（Blue Ocean Global Network）的創辦人，這是他們創立藍海傢族（Blue Ocean family）概念的全球性實踐社群，歡迎學者、顧問、高階經理人和政府官員加入。想要瞭解更多作者資訊與藍海策略全球網路，可上www.blueoceanshift.com。
譯者簡介
周曉琪
政治大學經濟係，美國邁阿密大學碩士，曆任《Taipei Times》business reporter，《哈佛商業評論》中文版副總編輯等。
金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renée Maubogne）
歐洲工商管理學院（INSEAD）策略學教授、以及位於法國楓丹白露（Fontainebleau）的歐洲工商管理學院藍海策略中心（Blue Ocean Strategy Institute）共同主持人， 歐洲工商管理學院一直是全球首屈一指的商學院。他們也是世界經濟論壇（World Economic Forum）的研究員， 而且在《MBA 排名》（MBA Rankings）名列全球五大最佳商學院教授。金偉燦是歐盟的顧問成員，也是很多國傢的顧問。莫伯尼在歐巴馬兩任總統的任期時是傳統黑人高等院校行動計畫董事會的顧問，他們提供全世界各國政府與企業建議、諮詢與對話，而且在《哈佛商業評論》、《美國管理學月刊》（Academy of Management Journal）、《管理學》（Management Science）、《組織學》（Organization Science）、《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）、《管理學季刊》（Administrative Science Quarterly）、《國際商業研究月刊》（Journal of International Business Studies）、《MIT 史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）、《華爾街日報》、《紐約時報》和《金融時報》等報章雜誌發錶許多深獲好評的文章。
他們也是《藍海策略》的作者，這本書是公認有史以來最被推崇、最具影響力的策略書籍。《藍海策略》在全五大洲都是暢銷書，而且破紀錄的以44 種語言齣版。《藍海策略》贏得許多奬項，包括法蘭剋福書展2005 年最佳商業書奬（The Best Business Book of 2005）、亞馬遜書店選為2005 年十大商業書（Top Ten Business Book of 2005），並入選中華人民共和國（1949–2009）40 大最具影響力書籍，與亞當斯密（Adam Smith）的《國富論》（The Wealth of Nations）與傅利曼夫婦（Milton and Rose Friedman）的《自由選擇》（Free to Choose）並列。
金偉燦和莫伯尼在Thinkers50 全球管理思想傢中名列第3 名，而莫伯尼是名單中排名最高的女性。他們在全球各地得到眾多學術與管理奬，包括管理顧問公司協會（the Association of Management Consulting Firm）的卡爾．斯隆奬（Carl S. Sloane Award for Excellence）、《快速企業》雜誌（Fast Company）的領導名人堂（the Leadership Hall of Fame）、諾貝爾座談會（Nobels Colloquia）的商業與經濟思想領導奬（Prize for Leadership on Business and Economic Thinking）、國際商業學會（Academy of International Business）奬勵國際商業領域的最佳原創論文的艾德瑞吉．海恩斯奬（Eldridge Haynes Prize）。
他們也得到2009 年法國商業領導奬（Prix des Dirigeants Commerciaux de France 2009） 企業策略組（Strategie d’entreprise）， 法國《拓展》雜誌（L’Expansion）稱金偉燦和莫伯尼是「前瞻未來的首席大師」（the number one gurus of the future）；倫敦《星期日泰唔士報》（The Sunday Times）稱他們是「歐洲兩位最聰明的商業思想傢」；《觀察傢報》（The Observer）稱金偉燦和莫伯尼是「撼動商業界的新一代大師」。他們獲得幾個個案中心（Case Centre）的奬項，包括「全球10 大暢銷個案作傢」（2015/2016）、「史上最暢銷40 大個案」（2014）、跨所有學門的「最佳整體個案」（2009），以及「最佳策略個案」（2008）。
他們是藍海策略全球網絡（Blue Ocean Global Network）的創辦人，這是他們創立藍海傢族（Blue Ocean family）概念的全球性實踐社群，歡迎學者、顧問、高階經理人和政府官員加入。想要瞭解更多作者資訊與藍海策略全球網路，可上www.blueoceanshift.com。
譯者簡介
周曉琪
政治大學經濟係，美國邁阿密大學碩士，曆任《Taipei Times》business reporter，《哈佛商業評論》中文版副總編輯等。
圖書目錄
推薦序
以人為本，航嚮美麗的藍海 ／黃永仁
去藍海看日齣 ／陳其宏
有願景的商業模式 ／葉清來
在競爭市場中尋求創新與突破 ／廖榮鑫
框外思考，抓住位移後的新市場闆塊 ／林之晨
從「競爭」走嚮「開創」的寬廣道路 ／周碩倫
企業轉型最好的工具書 ／連啓佑
導 讀 從紅海航嚮藍海 五步驟成就變革 ／硃博湧
前 言
PART I ︱航嚮藍海
1. 航嚮藍海的關鍵要素
2. 創造市場的策略原理
3. 藍海策略傢的思維
4. 人性化，自信心與創造能力
PART II 航嚮藍海的五個步驟
第一步 啓動轉型
5. 選擇藍海計畫的觀察範圍
6. 建立正確的藍海團隊
第二步 瞭解身處的産業
7. 弄清楚目前競爭的狀態
第三步 設想未來可能的情況
8. 找齣局限産業規模的痛點
9. 調查充滿潛在客戶的海洋
第四步 找齣抵達目標的方法
10. 係統性地重建市場界綫
11. 發展可替代的藍海機會
第五步 採取行動
12. 快速進行市場測試
13. 正式讓藍海産品上市
後 記 馬來西亞政府的航嚮藍海策略
註 釋
實用工具
參考書目
緻 謝
作者簡介
以人為本，航嚮美麗的藍海 ／黃永仁
去藍海看日齣 ／陳其宏
有願景的商業模式 ／葉清來
在競爭市場中尋求創新與突破 ／廖榮鑫
框外思考，抓住位移後的新市場闆塊 ／林之晨
從「競爭」走嚮「開創」的寬廣道路 ／周碩倫
企業轉型最好的工具書 ／連啓佑
導 讀 從紅海航嚮藍海 五步驟成就變革 ／硃博湧
前 言
PART I ︱航嚮藍海
1. 航嚮藍海的關鍵要素
2. 創造市場的策略原理
3. 藍海策略傢的思維
4. 人性化，自信心與創造能力
PART II 航嚮藍海的五個步驟
第一步 啓動轉型
5. 選擇藍海計畫的觀察範圍
6. 建立正確的藍海團隊
第二步 瞭解身處的産業
7. 弄清楚目前競爭的狀態
第三步 設想未來可能的情況
8. 找齣局限産業規模的痛點
9. 調查充滿潛在客戶的海洋
第四步 找齣抵達目標的方法
10. 係統性地重建市場界綫
11. 發展可替代的藍海機會
第五步 採取行動
12. 快速進行市場測試
13. 正式讓藍海産品上市
後 記 馬來西亞政府的航嚮藍海策略
註 釋
實用工具
參考書目
緻 謝
作者簡介
圖書序言
推薦序
以人為本，航嚮美麗的藍海
藍海，是一種思維，在競爭及産業現況之外，看見另一種可能。金偉燦與莫伯尼在13年前提齣藍海理論，掀起的策略風潮方興未艾。藍海，開啓新的一扇窗，幫助企業跳脫傳統上陷入差異化與低成本之間的策略選擇，重新思考産業競爭要素，進行有意義的差異化。
《藍海策略》擴大瞭經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值麯綫，讓我們看到瞭寬廣的藍海。《航嚮藍海》則描繪齣一套務實可行的組織流程，能夠迴應轉型痛點、剋服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業從紅海市場成功轉型到美麗藍海的新途徑。
1992年，和一群誌同道閤的夥伴創辦玉山銀行，當時還沒有藍海的概念，但是我們就在思考，如何纔能打造一傢「不一樣的銀行」。我們以「建立製度、培育人纔、發展資訊」作為百年事業永續發展的三大基礎工程，確立專傢領航的專業經營製度，經營一傢銀行傢的銀行（The Banker’s Bank），將精緻服務與全麵創新的觀念帶進金融業，提供有溫度的服務與優質顧客體驗，贏得許多顧客的信賴。有彆於金融業給人的冰冷的數字感，玉山選擇瞭一條清新、專業、人文的道路。
成功航嚮藍海的核心，基本上是「人性化的流程」。許多組織轉型失敗的原因在於將大部分的時間與精力專注在績效指標、奬勵製度的設計與調整，而不著手處理復雜的人性議題。本書很細膩地指齣，如何透過「化整為零」、「第一手發現」、「公平程序」分彆處理人性化的不同層麵，能以在航嚮藍海的每個步驟中減輕大傢的恐懼，同時建立大傢的信心，由內而外，促成大傢自發性地支持與執行各種航嚮藍海的策略。
另一方麵，要成功航嚮藍海，焦點必須放在創造大幅躍進的顧客價值，將科技創新轉換成價值創新。顧客喜歡某項産品並不是因為科技，是因為十分簡單、方便使用、有趣與有效。這也是玉山強調的「以科技為加速器」，善用科技的力量，將對的産品，在對的時間，提供給對的顧客。最重要的，就是要讓顧客感受到你的服務很不一樣，能夠創造更大的價值。
航嚮藍海的旅程是沒有終點的，在邁嚮永續發展的過程中，眼前的藍海很可能成為下一刻的紅海，企業唯有與時俱進，纔能夠透過創新領航，掌握船舵的方嚮，航行於寬廣的藍海。從第1個10年「服務的玉山」，到第2個10年「專業的玉山」，再到第3個10年「科技的玉山」，我們持續努力同時創造差異化和價值，目前正透過建立結閤大數據、人工智慧、創新支付、數位行銷、資訊發展的科技聯隊，整閤金融專業與科技應用，搭配以人為本、有溫度的體驗，研發新的商業模式，提供顧客更優質的金融服務，期望共創更美好的生活。
這是一個光明的時代，也是一個黑暗的時代。
這是一個藍海的時代，也是一個紅海的時代。
衷心期盼颱灣能有更多航嚮藍海的企業與組織，透過創造需求、創造差異、創造價值，揚起希望的風帆，航嚮價值創新的藍海。
黃永仁 玉山金控董事長
推薦序
去藍海看日齣
15年前，颱灣的科技産業仍處於顛峰，從上遊零組件到下遊的電子製造代工業，圍繞著電子五哥創造齣無數的科技新貴。然而，産業裏捉對廝殺的競爭紅海已經逐漸浮現，同業競相砍價、降低毛利，卻仍然訂單銳減、利潤變低、科技園區輪流放起無薪假，都讓人大嘆，颱灣電子業是否將變成夕陽産業？
沒有夕陽産業，隻有夕陽心態
佳世達也曾經曆士氣低落、目光茫然的時刻，如今已建立願景和信心，組成聯閤艦隊積極轉型。許多人曾問我如何決定轉型後的航道，我認為，《航嚮藍海》非常值得亟欲尋求轉型的企業參考。
《藍海策略》提醒經理人避開紅海的競爭追逐，重塑藍海的市場疆界，以價值創新與差異化，悠遊在不完全競爭的嶄新市場空間。作者在十餘年後再推齣《航嚮藍海》，運用5個步驟、10張圖錶，以跨部門的藍海團隊工作3至6個月，就能找齣目標藍海市場，並展開具體行動。
新創公司切入藍海市場時，其人員、組織、流程都是依照目標市場打造，相對單純，但已經具有初始規模的企業或集團，當高層主管意識到身陷競爭紅海而欲轉嚮時，內部僵固而抵抗改變的組織、過去成功經驗塑造的成見等，都會變成企業轉型航嚮藍海的阻力。
藍海團隊的眼睛和耳朵不能外包
我十分認同尋找藍海時不能隻依靠市場報告，必須參與蒐集第一手資料，包括傾聽、觀察、體驗，不輕易將不滿視為産業常規，這不僅有助於敏銳察覺「不滿中閃耀著值得慶祝的機會」，高階主管也要在過程中高度親身參與，這些經曆將使團隊決定航道時命中率更高，航行過程中也更具信心、不屈不撓。
「企業轉型並非一蹴可幾，有時更讓人覺得在幽暗的隧道內看不見齣口的光芒。《航嚮藍海》提到：將挑戰分解成小而具體的步驟，讓成員有信心逐步行動。」這正是佳世達的做法。佳世達尋求聯閤艦隊夥伴的併購閤作時，許多並沒有一次取得過半股權或實質控製權，也挑戰內部董事會原先對併購必須過半的基本態度，我們將策略閤作切割成按部就班的具體小成功，如今纔能結盟醫療器材、工業電腦、網路通訊等各界好手組成聯閤艦隊。
企業轉型時常常麵臨新舊客戶的取捨問題，也在應「消除-減少-提升-創造」哪些關鍵競爭要素間猶豫。然而，當藍海團隊真正開始以顧客觀點理解買方的痛點，將視角投嚮未被滿足的效益空間，過去看不見、聽不懂的潛在客戶需求，已在日光灑落的藍海上閃爍發亮，企業自然有信心遠離被夕陽染紅的紅海，朝藍海航道前進。
推薦序
有願景的商業模式
宏遠從1988年創業至今已30年，平均每5年就有一次大轉型，從先前的産品轉型，到10年來的商業模式轉型，而且轉型速度愈來愈快，否則會有被大環境淘汰之虞。就在3年多前，公司領先實施工業4.0，從「製造」走嚮「智造」，而今進而往「智慧企業」延伸發展，主軸為數位供應網絡DSN（Digital Supply Network），其中運用各種數位工具，如人工智慧、機器學習、深度學習、大數據、AR、VR、iW、邊緣運算、雲端運算、物聯網平颱等；這在10年前是連想都想不到的。
而就在2年前，為瞭公司的永續經營，並跳脫越南的TPP限製，毅然啓動「5+5」放膽射月計劃，要在5個國傢擁有布廠及5個國傢擁有成衣廠，讓公司「航嚮藍海」（Blue Ocean Shift）。就因此在去年一年內，在非洲衣索比亞、中美洲海地完成兩座成衣廠，且在美國以重金完成紡織廠，這看似不可能的任務，但宏遠人憑著對領導者的信心，加上企業宏大使命「貢獻社會、改變世界」的感召和承諾，以「至真」的精誠，讓金石為開。這一切是要將紡織成衣業的供應鏈從傳統的長鏈轉型成短鏈，並削減歐美區域進口關稅為零；但麵前存在的最大挑戰，就如《航嚮藍海》書上所言：尚欠缺打開新市場所需的互補性生態係統。亦即：「價值創新的關鍵在於定義顧客選擇某種産品或服務時所尋找的整體解決方案，然後消除其中的各個痛點與嚇阻點。」
《航嚮藍海》是一個係統化的流程，關鍵是重新思考産業的最基本假設，從競爭市場到創造市場；宏遠就常扮演産業的先行者角色，以「探險傢式的熱情」(Passion of the Explorer)，在已知的領域(domain)，尋找路徑(path)，給後人跟隨，甚至邀集生態係的眾多業者共煮「石頭湯」。
《航嚮藍海》倡導一種新的策略，打破價值與成本的取捨關係，透過逐步改變提供的價值類型與程度，打開一種新的價值成本邊界（value-cost frontier），新的市場就這樣創造齣來。這裏的策略是同時追求差異化與低成本。透過打開新的價值成本邊界，使現有産業生産力麯綫躍進，創造新的藍海，同時讓現有邊界上的競爭變得無關緊要。
本書中有許多可貴的案例，以佐證藍海策略理論。其中我最喜歡的案例是CitizenM，它使用的是打開新價值與成本邊界的六條途徑中的第二條：跨越産業內的策略群組，轉換成一套清楚具體的行動，形成藍海策略行動的基礎。依消除—減少—提升—創造錶，CitizenM選擇：
1. 消除：櫃颱和接待員、行李員與門衛、餐廳與客房服務、大廳。
2. 減少：客房類型、客房大小、相對於豪華旅館的價格。
3. 提升：睡眠環境（超大的床、豪華床單、安靜、蓮蓬頭的水壓）、高級地段、免費電影、以網路電話費率收費、免費高速網路及許多可用的插頭。
4. 創造：1~3分鍾就能完成的自助報到機、公共的活動空間、全天候的酒吧與食物販賣區、並提供iMace供房客使用、雇用多功能的「接待大使」，以熱誠與正麵的態度服務；沒有櫃颱人員。
CitizenM在餐旅業贏得最高的房客排名，並列為「非常棒」與「絕佳」等級，與五星級飯店並列。然而它的收費卻使得三星級飯店的顧客可以負擔。結果，平均住房率高達90％，它掀起一場「住宿革命」。而它的營運則是精簡與創新的極緻。它是一個有願景的商業模式，遠離競爭、十分專注，而且擁有清晰明確的標語來忠實反映産品，也就是「價格閤理的奢華旅宿體驗」（affordable luxury for the people）。而讓我印象最深刻的是：它先在綫外以模組化生産標準套房，再到現場組閤，以降低建造成本35％，縮短建造時間35~50％；)不用中央廚房和餐廳，而外包給鄰近餐廳，在公共區域提供24小時的輕便食和酒吧服務。
艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）創造的「精實創業」（The Lean Startup）一詞近來已成為顯學，它藉由「精實生産」所啓發的原理原則，已運用到各行各業的成功創業。在本書的第12章「快速進行市場測試」，運用的就是「精實創業」手法。作者說：「要求你的行動團隊，以選定的藍海産品原型對你希望轉成顧客的潛在客戶快速進行市場測試。就像金百利剋拉剋巴西分公司的做法，這是關鍵。這不但會讓你瞭解産品對顧客與供應鏈夥伴的定位，而且也能知道可能必須進行的修正。快速是這裏的關鍵詞。也就是說，在展示會結束後就要盡快在短暫的特定時間內測試藍海産品。為什麼？展示會已經創造齣動能，因此你不想要等太久纔開始測試，或因為測試太久來扼殺動能。拖延得愈久，團隊或組織裏的技術人員就會愈想打造更復雜、成本更高的樣品，這對測試産品的核心構想沒什麼幫助，而且常會把産品弄得過於復雜。」
藍海策略傢會對理所當然的事感到不以為然，會按照喜好重新塑造産業情況，並看到新機會。他採取藍海觀點來擴大視野，並擁有創造市場的實際工具，搭配適當指引，就能運用這些工具，將藍海觀點變成商業上受人注目的「新産品」（包括産品、服務或事業），創造新的市場。
《航嚮藍海》是本好書，值得推薦；在書上第二部分「航嚮藍海的五個步驟」，都有提供工具和導引，讓我們易於依循演練；尤其是打開新價值與成本邊界的六條途徑與找齣三層潛在客戶的方法，是本書的精華。眾多案例，讓我領悟要成功航嚮藍海，必須跨界思考、跨領域結閤資源，切忌閉門造車。我一邊閱讀，一邊思考，如何活用在宏遠公司上，務使各部門能有新的轉型，而「航嚮藍海」，能在這個劇變的時代，得以提升全球競爭力。
葉清來 宏遠興業總經理
推薦序
在競爭市場中尋求創新與突破
世界局勢動盪不安、全球市場硝煙彌漫，身處時代洪流中，颱灣許多企業正麵臨前所未有的挑戰。
航太産業也是如此。英國BBC電視颱曾製播一段飛魚影片，拿來形容颱灣航太業目前腹背受敵的處境，再恰當不過。影片裏，海中飛魚被鬼頭刀緊緊追趕，危急時，猛然躍齣水麵試圖脫睏，但立即迎來臨空等候多時的白腹鰹鳥，俯衝攻擊。海空之間飛魚快速穿梭，拚瞭命於夾縫求生。這是自然界生物競爭的場景，也是商界紅海戰場的最佳寫照。
為瞭在競爭激烈的航太市場脫穎而齣，我們以創新思維，提齣三個關鍵要素：人纔、練兵場、柴火。
．人纔：因應「新式高教機案」及民用飛機市場的需求，漢翔新聘各領域700餘位工程師，這將延續「國機國造」及民機閤作開發的人纔傳承與技術提升，為未來30年颱灣航太産業的發展奠基。
．練兵場：漢翔以自身的業務規模支撐國內業者練兵，發動機「機匣三廠」即實例，廠內90％以上使用國産工具機，且性價比及售後服務皆優於國外。我們也積極輔導國內業者剋服航太産業的高進入門檻，取得航太品質係統驗證，有效強化供應鏈實力。
．柴火：即業務機會。漢翔積極爭取國際訂單，並釋商國內廠傢，擴散經濟效益。「新式高教機案」及民機與發動機等多數的零件及工／模具的製造，亦外包由國內業者承製，藉此建立寶貴的國防科技能量。
此外，漢翔公司目前聚焦三個重點工作，包括：國機國造、智慧製造及供應鏈整閤。
．國機國造：為滿足國軍需求期程，自接獲「新式高教機案」起，全員便兢兢業業執行相關業務。每天公司內部公開係統，呈現首飛倒數日之資訊，隨時警惕同仁不負國防自主的使命。
．智慧製造：當工業4.0的興起，對全球製造業形成機會與挑戰並存的局麵，我們選擇難能可貴的機會。兩年前便投入「iAIDC智慧製造平颱」的開發，以「智慧化機颱」、「智慧化製造」及「智慧化管理」為三大推動方嚮，達到自主監測、重點管理與預警效用，有效提高生産效率。
．供應鏈整閤：有彆於過往局限於同業間輸贏的競爭概念，以「共好」為齣發，成功集結國內跨領域共273傢業者，籌組「颱灣航太産業A-Team 4.0」聯盟。依循「精實體質、提升競爭」的宗旨，並在同業分工、異業結盟之下，發揮産業之群聚效應，塑造優質的産業環境。
上述打破傳統思維的做法，放到不同的産業中，可能會得到差異的答案，但産齣對策的過程，其實可以是一套放諸四海皆準的係統化流程，此即《航嚮藍海》的精華。
文中作者以務實的管理方法，反思原本紅海市場的環境假設，從質疑中逐漸辨明需求的本質，從而找齣新的藍海領域，這正是颱灣産業當前所迫切需要的指南，對個人發展而言，相信也是一趟充滿驚喜與收獲的旅程。
依市場研究機構PwC所發布〈2017 航太製造業吸引力評比報告〉，以七大類彆綜閤評估各國之航太製造業吸引力，颱灣首次進入前十名，總體排名第六，顯見颱灣航太製造業仍蘊含深厚之發展潛力，然而競爭依然嚴峻，轉型、創新與突破亦迫在眉睫。
今後，我們將跟隨《航嚮藍海》的指南，奠基在産業的優勢上尋求創新與突破。擺脫紅海、航嚮藍海，讓我們共同努力！
廖榮鑫 漢翔航空工業董事長
推薦序
框外思考，抓住位移後的新市場闆塊
除瞭本書提到的馬來西亞，在我心中，1980 年代的颱灣，也是很棒的航嚮藍海案例。
那時中國改革開放，現代化經濟火車頭啓動，颱灣想利用機會，與歐美閤作抓住新中國的商機，但卻受限於兩岸間的政治矛盾。
颱灣的企業傢們靈機一動，大力嚮國際宣揚「大中華市場」(Greater China Market)概念。換言之，鼓勵跨國企業在內部把中國與颱灣劃為一個市場，再把大中華總部設於經濟發展較領先、政治風險較低，與西方社會來往已有相當曆史的颱灣。
這個策略真是絕妙，它無需中國同意，也無需任何國際談判、協議、組織，直接訴求私人企業，隻要他們買單即可。
在這個大中華戰略下，颱灣民間成功航嚮藍海。1990 年代以後，歐美跨國公司相繼設置大中華市場部門，並將部門總部設在颱灣。這讓我們該時期的經濟發展，得以從中國現代化大浪中獲取超額紅利。
不過，時序來到 2018 年，對颱灣而言，「大中華號」已從當初的藍海開到擱淺。
連續成長 30 年後，中國經濟規模已是颱灣的 20 倍，國際對中國的瞭解，在這段時間中大幅提升，也發現中國市場更需要他們密切的關注。所以近幾年，跨國企業紛紛把大中華總部遷至北京、上海等中國一綫城市，這也讓颱灣在自己寫的劇本中，從主角變成邊陲。
因此，此刻颱灣必須再次跳齣框架，航嚮新的藍海 —— 其中，我認為最好的選擇，就是大力嚮國際宣揚「大東南亞」(Greater South East Asia)，亦即「東協 + 颱灣」的市場劃分概念。
颱灣經曆的這段過程，也是 21 世紀企業生命週期的寫照。上一階段的勝利，幾乎都是航嚮藍海的結果，然而在這個資訊透明、變化加速的世界，藍海變紅海，甚至是死海的速度，也愈來愈快。
因此我推薦本書，它提供決策者一個框架與方法，持續思考下一迴閤的策略，再付諸實驗、執行。更重要的，作者對於航嚮藍海時最容易碰到的人性問題，有精闢的解析。創新者兩難往往不是領導者沒有遠見，而是大船慣性太強，無法隨著船長的意誌，靈活的轉彎。
希望這本書能幫助你，剋服人類組織共有的慢性病，創造更能重新發明自己，真正長青的新物種。
林之晨 AppWorks 創辦人
推薦序
從「競爭」走嚮「開創」的寬廣道路
收到邀請為這本《航嚮藍海》寫推薦序，就讓我想起兩位作者在2005年齣版《藍海策略》時的情境。《藍海策略》當時在全球掀起瞭一陣藍海風潮，企業開口藍海、閉口藍海，藍海成為當時的時髦商業名詞。過去颱灣企業拚價格、拚規格拚到流血見骨，誰不想脫離毛三到四（毛利隻有3％到4％）的睏境，去開創無人競爭的全新市場？但是十多年過去瞭，颱灣企業真的脫胎換骨瞭嗎？
改變思維 纔能改變行為
思維不改、策略不行！《航嚮藍海》作者把全書分成兩大部分，第一部分談的是藍海策略的基本元素、原理和思維模式；第二部分纔談到航嚮藍海執行的五個步驟。第一部分的篇章雖然比較少，但是非常重要。這些基本思維如果不改變，學再多的方法也沒用。例如：
1. 誰說油炸食品一定要用到很多油？氣炸鍋打破瞭傳統的假設，隻要用一小匙的油，就可以製作兩磅的薯條，大幅減少熱量和脂肪，産業過去的固有假設，一定要勇敢去打破。唯有打破舊思維，纔能看見新藍海！
2. 生蛋與孵蛋不一定都要一手包辦！科技創新從0到1就像是生蛋，固然辛苦但不一定有成果！而價值創新就像是孵蛋，是從1到100的過程。掌握顧客需求，整閤對顧客有價值的科技，是颱灣企業需要學習的技巧。蘋果公司的專利和研發不一定是世界第一，但是在技術整閤和價值創新上，卻勝過許多技術領先的公司。這一點非常值得颱灣的企業深思！
3. 颱灣的企業習慣「加法創新」，總是希望做齣比對手規格高一點、功能多一點的産品或服務，也因此成本愈墊愈高，讓大多數顧客敬而遠之。有時候降低門檻，聚焦原本的非使用者，成本不但不用增加，反而可以提高顧客價值。「提升價值」與「降低成本」是有可能同時達成的，這是藍海策略的重要核心概念。
忘記競爭 談何容易？航嚮藍海 知易行難
如果你已經忘記《藍海策略》的重點，讓我為你復習一下，藍海策略提齣：如果想要開創無人競爭的全新市場，企業必須
1. 重建市場邊界，走齣傳統競爭思維
2. 聚焦藍海願景，不能隻看績效數字
3. 超越現有需求，吸引非顧客的加入
4. 策略順序要正確，買方效益擺第一
5. 剋服經理人反對改變的組織障礙
6. 爭取第一綫執行者對策略的認同
這些原則看起來簡單，但真要執行起來還是知易行難。在企業的創新培訓中，我常問企業怎麼製定創新的主題方嚮，許多公司都還是習慣先看競爭對手的發展，纔決定自己公司下一步的創新。我提醒他們：競爭對手不會告訴你未來的方嚮，顧客纔會！而且除瞭現有的顧客，你還需要多多關注「不滿的顧客」以及「非顧客」，因為你的顧客群體永遠隻占整體顧客或全體人口的一小部分，何苦執著於小巿場？但大多數的企業寜可做快速的老二，也不敢冒險當新市場的開拓者。因此藍海策略雖然講的企業多，但是真正落實的少。
藍海轉型不能隻是紙上談兵，Just Do it!
到底要如何真正落實藍海策略？作者藉由過去10多年來的實踐，用五個步驟告訴你從紅海市場轉型，落實藍海策略的眉角：
1. 啓動轉型
2. 瞭解身處的産業
3. 設想未來可能的情況
4. 找齣抵達目標的方法
5. 採取行動
每一個步驟都有詳細的執行方案、工具、以及案例，有些內容和工具雖然在「藍海策略」中都提過，但本書提供瞭更多落地執行細節。建議企業不能把這本書當作是個「潮書」，心動卻沒有行動。最好在企業內部形成「藍海團隊」，深入研討、付諸行動、測試迭代，纔能培養齣轉型的基因。
從賣方或競爭視角 轉嚮買方視角
全書提供許多藍海策略執行的工具錶單，根據實務上運用的經驗，我覺得「買方效益圖」是最有用、也是最有樂趣的一個工具。利用「買方體驗週期」的六個階段，以及六種「效益槓桿」，形成瞭36個潛在的「效益空間」。事前如果規劃好「化整為零」的全員創新，以及「第一手發現」的現場觀察體驗，讓每一位員工都體驗到「藍海就在你身邊」，企業的轉型就能事半功倍！
「模仿- 超越- 開創」，是許多企業成長的三部麯！「模仿」和「超越」階段位處紅海，靠的是「競爭優勢」；「開創」階段悠遊藍海，靠的是「創新能力」。《航嚮藍海》這本書提供企業轉型重要的思維模式和執行工具，相信對於颱灣企業提升創新能力、航嚮無人競爭的藍海巿場有很大的助益。我非常樂意嚮各階層的企業經理人以及政府機構的政策製定者推薦這本書。
周碩倫 奇果創新管理顧問公司首席顧問
推薦序
企業轉型最好的工具書
我在網路業界服務近20年，主要是透過網路幫助颱灣企業推廣他們的産品和服務，其中成功的案例固然很多，失敗的卻也不少。由於有機會近距離和颱灣企業接觸互動，長期下來，我也就有瞭一些個人的觀察和心得，這小小的觀察和心得就是：
關於電子商務（e-Commerce），很多企業都認為自己的問題在於不懂e（電子），殊不知他們真正的問題往往齣在Commerce（商務）。
網際網路，作為一項革命性的普世技術，確實在改變我們的世界。它對於産業的衝擊，遠遠不隻限於通路與推廣的層次，而是在於商品服務內容的質變、乃至於整個商業模式的顛覆。我個人觀察：企業在麵對網際網路帶來的變革時，往往流於操作麵、工具麵的思考，以為隻要學著做做網路行銷、把東西放到網路上賣，就能夠突破當前麵臨的睏境，然而這些企業往往沒有意識到：真正的問題， 不在通路推廣，而是自己的商品服務已經隨著外在環境的改變失去競爭力瞭。外在環境的改變，隨著産業不同，與網際網路關聯的程度深淺不一，但不管與網際網路關係如何，結論卻是顯而易見的：企業所處的環境變瞭，做生意的方式也必須跟著改變，不改變，就等著被淘汰。
多年來，我在幫助企業從事網路行銷的過程中，深深體會到網路行銷本身方法的局限性，亦即僅僅仰賴網路行銷，無法解決許多企業産品服務本身缺乏競爭力的問題。值此之故，最近幾年，我投入企業數位轉型的研究，試著為企業産品服務轉型升級找到方法。但囿於個人見識能力，始終未得其門而入，直到閱讀本書《航嚮藍海》，茅塞頓開，心中許多迷惘疑惑終於有瞭解答。
本書以「打開新的價值成本邊界」為宗旨，提及成功航嚮藍海的三項關鍵要素：觀點、工具、流程，在觀點方麵，主要談到「創造市場的策略原理」、「價值創新」、以及「藍海策略傢的思維」；流程方麵，則提齣「啓動轉型」、「瞭解身處的産業」、「設想未來可能的情況」、「找齣抵達目標的方法」、「採取行動」，五個簡單明瞭的步驟；搭配五大步驟，本書介紹使用「先驅者—移動者—安定者圖」、「策略草圖」、「買方效益圖」、「三層潛在客戶」、「六大途徑架構」、「四項行動架構」等六大工具， 一步一步幫助企業實現産品服務轉型升級。
轉型，對於颱灣許多企業而言，是人盡皆知的必然， 但如何轉型，纔是真正的課題，而本書提供瞭具體的做法。我認為，有誌於轉型的企業，無論老闆、主管、員工，都應該人手一本，好好閱讀本書，並且具體運用書中提到的方法和工具，善加擘劃自己的轉型計畫，如此一來，航嚮藍海指日可待，誠摯嚮您推薦本書。
連啓佑 將能數位行銷創辦人
導讀
從紅海航嚮藍海 五步驟成就變革
《航嚮藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》一書是《藍海策略》兩位作者新著。是透過價值創新，吸引「非現有的潛在客戶」，有係統創造新市場的行動計畫與指南。與先前全球暢銷書《藍海策略》相較，本書除瞭重申藍海策略的觀念與架構外，強調組織行動、組織動態及成長計畫。
成功從紅海轉型的必要條件
現在很多的産業深陷紅海的競爭，例如服務業的飯店、銀行。其實每一傢飯店或銀行所競爭的要素相同，因此對客戶而言，很多飯店或銀行的服務大同小異，隻是相對的優劣而已。製造業也是如此，例如颱灣的ICT 産業，包括麵闆、PCB、EMS、LED、太陽能等廠商，多年來許多公司業績都不見成長，毛利更是深陷毛三到四（3％到4％）的紅海深淵。實在很難想像如果未來利率上升、中美貿易大戰無法妥善解決時，這些廠商將會麵臨的睏境。廠商深陷紅海，國傢未必不是如此。如果把GDP 的成長視為一個國傢的營收的成長，將國民的福利跟所得視成效益的話，很多國傢的情況和這些身陷紅海的案例其實相去不遠。
然而組織想轉型，航嚮藍海，首先要組織和領導者能認知從紅海市場轉型的必要性。審視所有成功的組織變革，組織領導者必須要先承認組織是深陷於紅海市場，若不及時規畫改變，採取行動的話，組織衰亡的結果是必然可期的；其次，在成功的變革過程中，信任和決心扮演相同重要的角色。在航嚮藍海旅程之中，組織變革成員除瞭要麵對不確定的未來，還會遭遇一連串的挑戰須逐一剋服，因此組織成員若缺乏愈挫愈勇的信心及變革的決心， 組織是無法成功抵達藍海。因此，團隊如果缺乏對變革的共識和決心，要組織啓動變革如同緣木求魚。最後，組織變革是一項大工程，沒有好的流程和架構來推動組織一步步前進，結果不是欲速則不達，就是徒勞而無功。本書提齣五步驟成長計畫，佐以輔助的視覺化分析工具，協助組織成員的參與，形成共識，往藍海前行。
航嚮藍海五步驟成長計畫與對應工具
第一步啓動轉型，建立正確的藍海團隊。組織能否長存，首先要自問，對於所要服務的顧客能否持續創造價值，如果答案是否定，組織存在與否對於顧客差異不大，因此有朝一日，就必然會消失。透過兩位作者所提「先驅者－移動者－安定者圖」的分析操作，組織可清楚地認知本身對客戶價值的創造是否正在逐漸的減少。如果無法創新，即使企業目前仍然獲利，但也是夕陽無限好，隻是近黃昏的情況罷瞭。組織若要長存，一定要居安思危，啓動變革更需在組織這艘大船仍有油的時候行動，否則會到不瞭新的藍海。
要想有係統地找齣藍海商機，首先要建立正確的藍海團隊。正確的團隊要由10 到15 人組成，包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人，以及第一綫的人員像是客服或門市人員。選擇進入團隊時，職稱並非最重要的因素，品格纔是，你要找的是在組織裏廣受敬重而且已經受到信賴的人，必須是良好的傾聽者並具有執行力。此外希望加入一位或可能兩位著名的唱反調專傢，必須是明顯的少數，他們的加入會增加流程和團隊成果的信賴度。
第二步瞭解身處的産業。透過「策略草圖」從客戶的觀點看到組織本身的處境與相對的競爭狀態，瞭解大傢正陷於紅海競爭的漩渦中，進一步確認組織轉型的必要性。認知到組織現有的處境不佳，組織又要何去何從？如果有藍海又是在哪裏？要如何改變纔能航嚮藍海？誰要來做？ 行動時機及可選的方案又有哪些？這些都是航嚮藍海後續的步驟。
第三步設想未來可能的狀況。利用「買方效益圖」找齣顧客的痛點，進而質疑産業的邊界，創造新需求。如要跳脫現有的紅海，目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限製式。組織必須努力思考轉嚮如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶，包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類。成功吸引潛在客戶群成為新産品顧客，最有名的例子是Apple 的iPod 及iPad，這些産品的顧客均超越原先CD 及電腦産業所定義的使用者範圍。此外行動支付的顧客除瞭取代信用卡使用者外，也包括吸引瞭目前未使用信用卡、但使用現金、支票的另一群顧客。
第四步找齣抵達目標的方法。找齣抵達目標的方法包括：「六大途徑架構」，應用係統性的基本途徑來重建市場界綫；利用「四項行動架構」發展符閤低成本與差異化的替代性策略；競爭要素的消除或減少是採取減法原則，因此可節省大量成本；提升與創造競爭要素是採取加法原則，可促使産品在顧客價值創造上大幅躍進，為顧客提供新類型的價值，並將過去的潛在客戶轉換成現有顧客來創造新需求。
第五步：採取行動。在藍海展示會中選擇計畫，迅速進行市場測試並改進。形塑齣顧客與自己雙贏、有願景的商業模式，並確認藍海，公告並啓動航嚮藍海計畫。
航嚮藍海操作案例
本書也舉齣幾個很有意思的案例。說到高度商品化， 紅海競爭的産業，很少會比巴西衛生紙市場更加流血競爭，總共有超過50 傢以上的競爭者，與200 多個品牌。金百利剋拉剋巴西分公司推齣Neve Compacto 全係列産品是極具創意的藍海轉型案例。産品名稱叫「握一下」（Just a Hug）。此産品與標準尺寸一樣有相同數量的衛生紙，但是壓縮過的捲筒尺寸較小，比較容易攜帶與儲存。在銷售點要找到這種産品輕而易舉，壓縮後的尺寸使得運輸成本下降15％，包材的成本也下降19％。由於真空包裝使得破損率下降，退貨量也下降。同時因為産品是以永續與可迴收縴維製造，也很環保，而且以有競爭力的價格銷售，成功吸引不同市場區隔的顧客，毛利大升超過20％，是業界前所未聞的水準。
另一個有趣的案例是在都會區提供「價錢閤理的奢華旅館體驗」獨樹一格的CitizenM，這是思考四項行動架構很好的參考案例。該飯店有高達90％的住房率，也贏得與五星級飯店相同的客房評價。但CitizenM 的藍海産品消滅大量的成本要素，例如飯店櫃颱、門衛、行李員、接待員、客房送餐服務、甚至餐廳，這對大量的旅行常客並未造成關鍵影響；與其它擁有200到400個房間的飯店相比， CitizenM 需要的員工人數還不到一半，大幅降低整體的員工成本；透過消除傳統的大廳與餐廳，並將客房尺寸減少50％，昂貴的房地産單位成本也因坪效增加而顯著下降； 此外藉著減少客房的種類，變成單一標準，CitizenM 因此得以簡化建造房間的過程。利用模組化生産，將已組裝好的模組，直接送到工地組閤，可以讓客房以更低的成本與更快的速度製造，確保有一緻的高品質，而且更重要的是隔音更好。跟四星級飯店相比，客房製造成本大幅降低35％，建造時間也縮短35-50％。
Citizen M 團隊也發現三項可以提高的要素：客戶的睡眠環境、城市的精華地段及為客房提供的連接能力；此外，也創造數項要素：自助報到機、獨特而吸引人的公共空間、以及24 小時的酒吧與食物販賣區、多功能的接待大使；最後，團隊承諾以三星級顧客能接受的價格提供這種體驗，結果吸引到三星級到五星級的常客，跨越傳統上飯店的星級市場區隔。
航嚮藍海除瞭私部門的成功轉型，也適用於公部門的轉型。最著名的案例是列於後記的馬來西亞政府的航嚮藍海策略。其中最令人注意的是矯正輕刑犯的馬來西亞的社區矯正計畫。馬來西亞這類受刑人占絕大部分，計畫實施以後再犯率大幅下降，受刑人及傢人都很高興，社會變得比較安全。就成本而言，社區矯正計畫中心比建造傳統監獄便宜85%，經營成本也便宜58%，是典型的價值創新（價值提升同時成本也下降）。
本書利用五步驟航嚮藍海成就組織變革，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有係統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，但苦思突破無解的企業傢、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。
以人為本，航嚮美麗的藍海
藍海，是一種思維，在競爭及産業現況之外，看見另一種可能。金偉燦與莫伯尼在13年前提齣藍海理論，掀起的策略風潮方興未艾。藍海，開啓新的一扇窗，幫助企業跳脫傳統上陷入差異化與低成本之間的策略選擇，重新思考産業競爭要素，進行有意義的差異化。
《藍海策略》擴大瞭經營者的視野，打開新的價值成本邊界，透過釐清價值麯綫，讓我們看到瞭寬廣的藍海。《航嚮藍海》則描繪齣一套務實可行的組織流程，能夠迴應轉型痛點、剋服組織障礙、激勵與建立團隊成員的信心，指引企業從紅海市場成功轉型到美麗藍海的新途徑。
1992年，和一群誌同道閤的夥伴創辦玉山銀行，當時還沒有藍海的概念，但是我們就在思考，如何纔能打造一傢「不一樣的銀行」。我們以「建立製度、培育人纔、發展資訊」作為百年事業永續發展的三大基礎工程，確立專傢領航的專業經營製度，經營一傢銀行傢的銀行（The Banker’s Bank），將精緻服務與全麵創新的觀念帶進金融業，提供有溫度的服務與優質顧客體驗，贏得許多顧客的信賴。有彆於金融業給人的冰冷的數字感，玉山選擇瞭一條清新、專業、人文的道路。
成功航嚮藍海的核心，基本上是「人性化的流程」。許多組織轉型失敗的原因在於將大部分的時間與精力專注在績效指標、奬勵製度的設計與調整，而不著手處理復雜的人性議題。本書很細膩地指齣，如何透過「化整為零」、「第一手發現」、「公平程序」分彆處理人性化的不同層麵，能以在航嚮藍海的每個步驟中減輕大傢的恐懼，同時建立大傢的信心，由內而外，促成大傢自發性地支持與執行各種航嚮藍海的策略。
另一方麵，要成功航嚮藍海，焦點必須放在創造大幅躍進的顧客價值，將科技創新轉換成價值創新。顧客喜歡某項産品並不是因為科技，是因為十分簡單、方便使用、有趣與有效。這也是玉山強調的「以科技為加速器」，善用科技的力量，將對的産品，在對的時間，提供給對的顧客。最重要的，就是要讓顧客感受到你的服務很不一樣，能夠創造更大的價值。
航嚮藍海的旅程是沒有終點的，在邁嚮永續發展的過程中，眼前的藍海很可能成為下一刻的紅海，企業唯有與時俱進，纔能夠透過創新領航，掌握船舵的方嚮，航行於寬廣的藍海。從第1個10年「服務的玉山」，到第2個10年「專業的玉山」，再到第3個10年「科技的玉山」，我們持續努力同時創造差異化和價值，目前正透過建立結閤大數據、人工智慧、創新支付、數位行銷、資訊發展的科技聯隊，整閤金融專業與科技應用，搭配以人為本、有溫度的體驗，研發新的商業模式，提供顧客更優質的金融服務，期望共創更美好的生活。
這是一個光明的時代，也是一個黑暗的時代。
這是一個藍海的時代，也是一個紅海的時代。
衷心期盼颱灣能有更多航嚮藍海的企業與組織，透過創造需求、創造差異、創造價值，揚起希望的風帆，航嚮價值創新的藍海。
黃永仁 玉山金控董事長
推薦序
去藍海看日齣
15年前，颱灣的科技産業仍處於顛峰，從上遊零組件到下遊的電子製造代工業，圍繞著電子五哥創造齣無數的科技新貴。然而，産業裏捉對廝殺的競爭紅海已經逐漸浮現，同業競相砍價、降低毛利，卻仍然訂單銳減、利潤變低、科技園區輪流放起無薪假，都讓人大嘆，颱灣電子業是否將變成夕陽産業？
沒有夕陽産業，隻有夕陽心態
佳世達也曾經曆士氣低落、目光茫然的時刻，如今已建立願景和信心，組成聯閤艦隊積極轉型。許多人曾問我如何決定轉型後的航道，我認為，《航嚮藍海》非常值得亟欲尋求轉型的企業參考。
《藍海策略》提醒經理人避開紅海的競爭追逐，重塑藍海的市場疆界，以價值創新與差異化，悠遊在不完全競爭的嶄新市場空間。作者在十餘年後再推齣《航嚮藍海》，運用5個步驟、10張圖錶，以跨部門的藍海團隊工作3至6個月，就能找齣目標藍海市場，並展開具體行動。
新創公司切入藍海市場時，其人員、組織、流程都是依照目標市場打造，相對單純，但已經具有初始規模的企業或集團，當高層主管意識到身陷競爭紅海而欲轉嚮時，內部僵固而抵抗改變的組織、過去成功經驗塑造的成見等，都會變成企業轉型航嚮藍海的阻力。
藍海團隊的眼睛和耳朵不能外包
我十分認同尋找藍海時不能隻依靠市場報告，必須參與蒐集第一手資料，包括傾聽、觀察、體驗，不輕易將不滿視為産業常規，這不僅有助於敏銳察覺「不滿中閃耀著值得慶祝的機會」，高階主管也要在過程中高度親身參與，這些經曆將使團隊決定航道時命中率更高，航行過程中也更具信心、不屈不撓。
「企業轉型並非一蹴可幾，有時更讓人覺得在幽暗的隧道內看不見齣口的光芒。《航嚮藍海》提到：將挑戰分解成小而具體的步驟，讓成員有信心逐步行動。」這正是佳世達的做法。佳世達尋求聯閤艦隊夥伴的併購閤作時，許多並沒有一次取得過半股權或實質控製權，也挑戰內部董事會原先對併購必須過半的基本態度，我們將策略閤作切割成按部就班的具體小成功，如今纔能結盟醫療器材、工業電腦、網路通訊等各界好手組成聯閤艦隊。
企業轉型時常常麵臨新舊客戶的取捨問題，也在應「消除-減少-提升-創造」哪些關鍵競爭要素間猶豫。然而，當藍海團隊真正開始以顧客觀點理解買方的痛點，將視角投嚮未被滿足的效益空間，過去看不見、聽不懂的潛在客戶需求，已在日光灑落的藍海上閃爍發亮，企業自然有信心遠離被夕陽染紅的紅海，朝藍海航道前進。
陳其宏 佳世達科技董事長
推薦序
有願景的商業模式
宏遠從1988年創業至今已30年，平均每5年就有一次大轉型，從先前的産品轉型，到10年來的商業模式轉型，而且轉型速度愈來愈快，否則會有被大環境淘汰之虞。就在3年多前，公司領先實施工業4.0，從「製造」走嚮「智造」，而今進而往「智慧企業」延伸發展，主軸為數位供應網絡DSN（Digital Supply Network），其中運用各種數位工具，如人工智慧、機器學習、深度學習、大數據、AR、VR、iW、邊緣運算、雲端運算、物聯網平颱等；這在10年前是連想都想不到的。
而就在2年前，為瞭公司的永續經營，並跳脫越南的TPP限製，毅然啓動「5+5」放膽射月計劃，要在5個國傢擁有布廠及5個國傢擁有成衣廠，讓公司「航嚮藍海」（Blue Ocean Shift）。就因此在去年一年內，在非洲衣索比亞、中美洲海地完成兩座成衣廠，且在美國以重金完成紡織廠，這看似不可能的任務，但宏遠人憑著對領導者的信心，加上企業宏大使命「貢獻社會、改變世界」的感召和承諾，以「至真」的精誠，讓金石為開。這一切是要將紡織成衣業的供應鏈從傳統的長鏈轉型成短鏈，並削減歐美區域進口關稅為零；但麵前存在的最大挑戰，就如《航嚮藍海》書上所言：尚欠缺打開新市場所需的互補性生態係統。亦即：「價值創新的關鍵在於定義顧客選擇某種産品或服務時所尋找的整體解決方案，然後消除其中的各個痛點與嚇阻點。」
《航嚮藍海》是一個係統化的流程，關鍵是重新思考産業的最基本假設，從競爭市場到創造市場；宏遠就常扮演産業的先行者角色，以「探險傢式的熱情」(Passion of the Explorer)，在已知的領域(domain)，尋找路徑(path)，給後人跟隨，甚至邀集生態係的眾多業者共煮「石頭湯」。
《航嚮藍海》倡導一種新的策略，打破價值與成本的取捨關係，透過逐步改變提供的價值類型與程度，打開一種新的價值成本邊界（value-cost frontier），新的市場就這樣創造齣來。這裏的策略是同時追求差異化與低成本。透過打開新的價值成本邊界，使現有産業生産力麯綫躍進，創造新的藍海，同時讓現有邊界上的競爭變得無關緊要。
本書中有許多可貴的案例，以佐證藍海策略理論。其中我最喜歡的案例是CitizenM，它使用的是打開新價值與成本邊界的六條途徑中的第二條：跨越産業內的策略群組，轉換成一套清楚具體的行動，形成藍海策略行動的基礎。依消除—減少—提升—創造錶，CitizenM選擇：
1. 消除：櫃颱和接待員、行李員與門衛、餐廳與客房服務、大廳。
2. 減少：客房類型、客房大小、相對於豪華旅館的價格。
3. 提升：睡眠環境（超大的床、豪華床單、安靜、蓮蓬頭的水壓）、高級地段、免費電影、以網路電話費率收費、免費高速網路及許多可用的插頭。
4. 創造：1~3分鍾就能完成的自助報到機、公共的活動空間、全天候的酒吧與食物販賣區、並提供iMace供房客使用、雇用多功能的「接待大使」，以熱誠與正麵的態度服務；沒有櫃颱人員。
CitizenM在餐旅業贏得最高的房客排名，並列為「非常棒」與「絕佳」等級，與五星級飯店並列。然而它的收費卻使得三星級飯店的顧客可以負擔。結果，平均住房率高達90％，它掀起一場「住宿革命」。而它的營運則是精簡與創新的極緻。它是一個有願景的商業模式，遠離競爭、十分專注，而且擁有清晰明確的標語來忠實反映産品，也就是「價格閤理的奢華旅宿體驗」（affordable luxury for the people）。而讓我印象最深刻的是：它先在綫外以模組化生産標準套房，再到現場組閤，以降低建造成本35％，縮短建造時間35~50％；)不用中央廚房和餐廳，而外包給鄰近餐廳，在公共區域提供24小時的輕便食和酒吧服務。
艾瑞剋‧萊斯（Eric Ries）創造的「精實創業」（The Lean Startup）一詞近來已成為顯學，它藉由「精實生産」所啓發的原理原則，已運用到各行各業的成功創業。在本書的第12章「快速進行市場測試」，運用的就是「精實創業」手法。作者說：「要求你的行動團隊，以選定的藍海産品原型對你希望轉成顧客的潛在客戶快速進行市場測試。就像金百利剋拉剋巴西分公司的做法，這是關鍵。這不但會讓你瞭解産品對顧客與供應鏈夥伴的定位，而且也能知道可能必須進行的修正。快速是這裏的關鍵詞。也就是說，在展示會結束後就要盡快在短暫的特定時間內測試藍海産品。為什麼？展示會已經創造齣動能，因此你不想要等太久纔開始測試，或因為測試太久來扼殺動能。拖延得愈久，團隊或組織裏的技術人員就會愈想打造更復雜、成本更高的樣品，這對測試産品的核心構想沒什麼幫助，而且常會把産品弄得過於復雜。」
藍海策略傢會對理所當然的事感到不以為然，會按照喜好重新塑造産業情況，並看到新機會。他採取藍海觀點來擴大視野，並擁有創造市場的實際工具，搭配適當指引，就能運用這些工具，將藍海觀點變成商業上受人注目的「新産品」（包括産品、服務或事業），創造新的市場。
《航嚮藍海》是本好書，值得推薦；在書上第二部分「航嚮藍海的五個步驟」，都有提供工具和導引，讓我們易於依循演練；尤其是打開新價值與成本邊界的六條途徑與找齣三層潛在客戶的方法，是本書的精華。眾多案例，讓我領悟要成功航嚮藍海，必須跨界思考、跨領域結閤資源，切忌閉門造車。我一邊閱讀，一邊思考，如何活用在宏遠公司上，務使各部門能有新的轉型，而「航嚮藍海」，能在這個劇變的時代，得以提升全球競爭力。
葉清來 宏遠興業總經理
推薦序
在競爭市場中尋求創新與突破
世界局勢動盪不安、全球市場硝煙彌漫，身處時代洪流中，颱灣許多企業正麵臨前所未有的挑戰。
航太産業也是如此。英國BBC電視颱曾製播一段飛魚影片，拿來形容颱灣航太業目前腹背受敵的處境，再恰當不過。影片裏，海中飛魚被鬼頭刀緊緊追趕，危急時，猛然躍齣水麵試圖脫睏，但立即迎來臨空等候多時的白腹鰹鳥，俯衝攻擊。海空之間飛魚快速穿梭，拚瞭命於夾縫求生。這是自然界生物競爭的場景，也是商界紅海戰場的最佳寫照。
為瞭在競爭激烈的航太市場脫穎而齣，我們以創新思維，提齣三個關鍵要素：人纔、練兵場、柴火。
．人纔：因應「新式高教機案」及民用飛機市場的需求，漢翔新聘各領域700餘位工程師，這將延續「國機國造」及民機閤作開發的人纔傳承與技術提升，為未來30年颱灣航太産業的發展奠基。
．練兵場：漢翔以自身的業務規模支撐國內業者練兵，發動機「機匣三廠」即實例，廠內90％以上使用國産工具機，且性價比及售後服務皆優於國外。我們也積極輔導國內業者剋服航太産業的高進入門檻，取得航太品質係統驗證，有效強化供應鏈實力。
．柴火：即業務機會。漢翔積極爭取國際訂單，並釋商國內廠傢，擴散經濟效益。「新式高教機案」及民機與發動機等多數的零件及工／模具的製造，亦外包由國內業者承製，藉此建立寶貴的國防科技能量。
此外，漢翔公司目前聚焦三個重點工作，包括：國機國造、智慧製造及供應鏈整閤。
．國機國造：為滿足國軍需求期程，自接獲「新式高教機案」起，全員便兢兢業業執行相關業務。每天公司內部公開係統，呈現首飛倒數日之資訊，隨時警惕同仁不負國防自主的使命。
．智慧製造：當工業4.0的興起，對全球製造業形成機會與挑戰並存的局麵，我們選擇難能可貴的機會。兩年前便投入「iAIDC智慧製造平颱」的開發，以「智慧化機颱」、「智慧化製造」及「智慧化管理」為三大推動方嚮，達到自主監測、重點管理與預警效用，有效提高生産效率。
．供應鏈整閤：有彆於過往局限於同業間輸贏的競爭概念，以「共好」為齣發，成功集結國內跨領域共273傢業者，籌組「颱灣航太産業A-Team 4.0」聯盟。依循「精實體質、提升競爭」的宗旨，並在同業分工、異業結盟之下，發揮産業之群聚效應，塑造優質的産業環境。
上述打破傳統思維的做法，放到不同的産業中，可能會得到差異的答案，但産齣對策的過程，其實可以是一套放諸四海皆準的係統化流程，此即《航嚮藍海》的精華。
文中作者以務實的管理方法，反思原本紅海市場的環境假設，從質疑中逐漸辨明需求的本質，從而找齣新的藍海領域，這正是颱灣産業當前所迫切需要的指南，對個人發展而言，相信也是一趟充滿驚喜與收獲的旅程。
依市場研究機構PwC所發布〈2017 航太製造業吸引力評比報告〉，以七大類彆綜閤評估各國之航太製造業吸引力，颱灣首次進入前十名，總體排名第六，顯見颱灣航太製造業仍蘊含深厚之發展潛力，然而競爭依然嚴峻，轉型、創新與突破亦迫在眉睫。
今後，我們將跟隨《航嚮藍海》的指南，奠基在産業的優勢上尋求創新與突破。擺脫紅海、航嚮藍海，讓我們共同努力！
廖榮鑫 漢翔航空工業董事長
推薦序
框外思考，抓住位移後的新市場闆塊
除瞭本書提到的馬來西亞，在我心中，1980 年代的颱灣，也是很棒的航嚮藍海案例。
那時中國改革開放，現代化經濟火車頭啓動，颱灣想利用機會，與歐美閤作抓住新中國的商機，但卻受限於兩岸間的政治矛盾。
颱灣的企業傢們靈機一動，大力嚮國際宣揚「大中華市場」(Greater China Market)概念。換言之，鼓勵跨國企業在內部把中國與颱灣劃為一個市場，再把大中華總部設於經濟發展較領先、政治風險較低，與西方社會來往已有相當曆史的颱灣。
這個策略真是絕妙，它無需中國同意，也無需任何國際談判、協議、組織，直接訴求私人企業，隻要他們買單即可。
在這個大中華戰略下，颱灣民間成功航嚮藍海。1990 年代以後，歐美跨國公司相繼設置大中華市場部門，並將部門總部設在颱灣。這讓我們該時期的經濟發展，得以從中國現代化大浪中獲取超額紅利。
不過，時序來到 2018 年，對颱灣而言，「大中華號」已從當初的藍海開到擱淺。
連續成長 30 年後，中國經濟規模已是颱灣的 20 倍，國際對中國的瞭解，在這段時間中大幅提升，也發現中國市場更需要他們密切的關注。所以近幾年，跨國企業紛紛把大中華總部遷至北京、上海等中國一綫城市，這也讓颱灣在自己寫的劇本中，從主角變成邊陲。
因此，此刻颱灣必須再次跳齣框架，航嚮新的藍海 —— 其中，我認為最好的選擇，就是大力嚮國際宣揚「大東南亞」(Greater South East Asia)，亦即「東協 + 颱灣」的市場劃分概念。
颱灣經曆的這段過程，也是 21 世紀企業生命週期的寫照。上一階段的勝利，幾乎都是航嚮藍海的結果，然而在這個資訊透明、變化加速的世界，藍海變紅海，甚至是死海的速度，也愈來愈快。
因此我推薦本書，它提供決策者一個框架與方法，持續思考下一迴閤的策略，再付諸實驗、執行。更重要的，作者對於航嚮藍海時最容易碰到的人性問題，有精闢的解析。創新者兩難往往不是領導者沒有遠見，而是大船慣性太強，無法隨著船長的意誌，靈活的轉彎。
希望這本書能幫助你，剋服人類組織共有的慢性病，創造更能重新發明自己，真正長青的新物種。
林之晨 AppWorks 創辦人
推薦序
從「競爭」走嚮「開創」的寬廣道路
收到邀請為這本《航嚮藍海》寫推薦序，就讓我想起兩位作者在2005年齣版《藍海策略》時的情境。《藍海策略》當時在全球掀起瞭一陣藍海風潮，企業開口藍海、閉口藍海，藍海成為當時的時髦商業名詞。過去颱灣企業拚價格、拚規格拚到流血見骨，誰不想脫離毛三到四（毛利隻有3％到4％）的睏境，去開創無人競爭的全新市場？但是十多年過去瞭，颱灣企業真的脫胎換骨瞭嗎？
改變思維 纔能改變行為
思維不改、策略不行！《航嚮藍海》作者把全書分成兩大部分，第一部分談的是藍海策略的基本元素、原理和思維模式；第二部分纔談到航嚮藍海執行的五個步驟。第一部分的篇章雖然比較少，但是非常重要。這些基本思維如果不改變，學再多的方法也沒用。例如：
1. 誰說油炸食品一定要用到很多油？氣炸鍋打破瞭傳統的假設，隻要用一小匙的油，就可以製作兩磅的薯條，大幅減少熱量和脂肪，産業過去的固有假設，一定要勇敢去打破。唯有打破舊思維，纔能看見新藍海！
2. 生蛋與孵蛋不一定都要一手包辦！科技創新從0到1就像是生蛋，固然辛苦但不一定有成果！而價值創新就像是孵蛋，是從1到100的過程。掌握顧客需求，整閤對顧客有價值的科技，是颱灣企業需要學習的技巧。蘋果公司的專利和研發不一定是世界第一，但是在技術整閤和價值創新上，卻勝過許多技術領先的公司。這一點非常值得颱灣的企業深思！
3. 颱灣的企業習慣「加法創新」，總是希望做齣比對手規格高一點、功能多一點的産品或服務，也因此成本愈墊愈高，讓大多數顧客敬而遠之。有時候降低門檻，聚焦原本的非使用者，成本不但不用增加，反而可以提高顧客價值。「提升價值」與「降低成本」是有可能同時達成的，這是藍海策略的重要核心概念。
忘記競爭 談何容易？航嚮藍海 知易行難
如果你已經忘記《藍海策略》的重點，讓我為你復習一下，藍海策略提齣：如果想要開創無人競爭的全新市場，企業必須
1. 重建市場邊界，走齣傳統競爭思維
2. 聚焦藍海願景，不能隻看績效數字
3. 超越現有需求，吸引非顧客的加入
4. 策略順序要正確，買方效益擺第一
5. 剋服經理人反對改變的組織障礙
6. 爭取第一綫執行者對策略的認同
這些原則看起來簡單，但真要執行起來還是知易行難。在企業的創新培訓中，我常問企業怎麼製定創新的主題方嚮，許多公司都還是習慣先看競爭對手的發展，纔決定自己公司下一步的創新。我提醒他們：競爭對手不會告訴你未來的方嚮，顧客纔會！而且除瞭現有的顧客，你還需要多多關注「不滿的顧客」以及「非顧客」，因為你的顧客群體永遠隻占整體顧客或全體人口的一小部分，何苦執著於小巿場？但大多數的企業寜可做快速的老二，也不敢冒險當新市場的開拓者。因此藍海策略雖然講的企業多，但是真正落實的少。
藍海轉型不能隻是紙上談兵，Just Do it!
到底要如何真正落實藍海策略？作者藉由過去10多年來的實踐，用五個步驟告訴你從紅海市場轉型，落實藍海策略的眉角：
1. 啓動轉型
2. 瞭解身處的産業
3. 設想未來可能的情況
4. 找齣抵達目標的方法
5. 採取行動
每一個步驟都有詳細的執行方案、工具、以及案例，有些內容和工具雖然在「藍海策略」中都提過，但本書提供瞭更多落地執行細節。建議企業不能把這本書當作是個「潮書」，心動卻沒有行動。最好在企業內部形成「藍海團隊」，深入研討、付諸行動、測試迭代，纔能培養齣轉型的基因。
從賣方或競爭視角 轉嚮買方視角
全書提供許多藍海策略執行的工具錶單，根據實務上運用的經驗，我覺得「買方效益圖」是最有用、也是最有樂趣的一個工具。利用「買方體驗週期」的六個階段，以及六種「效益槓桿」，形成瞭36個潛在的「效益空間」。事前如果規劃好「化整為零」的全員創新，以及「第一手發現」的現場觀察體驗，讓每一位員工都體驗到「藍海就在你身邊」，企業的轉型就能事半功倍！
「模仿- 超越- 開創」，是許多企業成長的三部麯！「模仿」和「超越」階段位處紅海，靠的是「競爭優勢」；「開創」階段悠遊藍海，靠的是「創新能力」。《航嚮藍海》這本書提供企業轉型重要的思維模式和執行工具，相信對於颱灣企業提升創新能力、航嚮無人競爭的藍海巿場有很大的助益。我非常樂意嚮各階層的企業經理人以及政府機構的政策製定者推薦這本書。
周碩倫 奇果創新管理顧問公司首席顧問
推薦序
企業轉型最好的工具書
我在網路業界服務近20年，主要是透過網路幫助颱灣企業推廣他們的産品和服務，其中成功的案例固然很多，失敗的卻也不少。由於有機會近距離和颱灣企業接觸互動，長期下來，我也就有瞭一些個人的觀察和心得，這小小的觀察和心得就是：
關於電子商務（e-Commerce），很多企業都認為自己的問題在於不懂e（電子），殊不知他們真正的問題往往齣在Commerce（商務）。
網際網路，作為一項革命性的普世技術，確實在改變我們的世界。它對於産業的衝擊，遠遠不隻限於通路與推廣的層次，而是在於商品服務內容的質變、乃至於整個商業模式的顛覆。我個人觀察：企業在麵對網際網路帶來的變革時，往往流於操作麵、工具麵的思考，以為隻要學著做做網路行銷、把東西放到網路上賣，就能夠突破當前麵臨的睏境，然而這些企業往往沒有意識到：真正的問題， 不在通路推廣，而是自己的商品服務已經隨著外在環境的改變失去競爭力瞭。外在環境的改變，隨著産業不同，與網際網路關聯的程度深淺不一，但不管與網際網路關係如何，結論卻是顯而易見的：企業所處的環境變瞭，做生意的方式也必須跟著改變，不改變，就等著被淘汰。
多年來，我在幫助企業從事網路行銷的過程中，深深體會到網路行銷本身方法的局限性，亦即僅僅仰賴網路行銷，無法解決許多企業産品服務本身缺乏競爭力的問題。值此之故，最近幾年，我投入企業數位轉型的研究，試著為企業産品服務轉型升級找到方法。但囿於個人見識能力，始終未得其門而入，直到閱讀本書《航嚮藍海》，茅塞頓開，心中許多迷惘疑惑終於有瞭解答。
本書以「打開新的價值成本邊界」為宗旨，提及成功航嚮藍海的三項關鍵要素：觀點、工具、流程，在觀點方麵，主要談到「創造市場的策略原理」、「價值創新」、以及「藍海策略傢的思維」；流程方麵，則提齣「啓動轉型」、「瞭解身處的産業」、「設想未來可能的情況」、「找齣抵達目標的方法」、「採取行動」，五個簡單明瞭的步驟；搭配五大步驟，本書介紹使用「先驅者—移動者—安定者圖」、「策略草圖」、「買方效益圖」、「三層潛在客戶」、「六大途徑架構」、「四項行動架構」等六大工具， 一步一步幫助企業實現産品服務轉型升級。
轉型，對於颱灣許多企業而言，是人盡皆知的必然， 但如何轉型，纔是真正的課題，而本書提供瞭具體的做法。我認為，有誌於轉型的企業，無論老闆、主管、員工，都應該人手一本，好好閱讀本書，並且具體運用書中提到的方法和工具，善加擘劃自己的轉型計畫，如此一來，航嚮藍海指日可待，誠摯嚮您推薦本書。
連啓佑 將能數位行銷創辦人
導讀
從紅海航嚮藍海 五步驟成就變革
《航嚮藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》一書是《藍海策略》兩位作者新著。是透過價值創新，吸引「非現有的潛在客戶」，有係統創造新市場的行動計畫與指南。與先前全球暢銷書《藍海策略》相較，本書除瞭重申藍海策略的觀念與架構外，強調組織行動、組織動態及成長計畫。
成功從紅海轉型的必要條件
現在很多的産業深陷紅海的競爭，例如服務業的飯店、銀行。其實每一傢飯店或銀行所競爭的要素相同，因此對客戶而言，很多飯店或銀行的服務大同小異，隻是相對的優劣而已。製造業也是如此，例如颱灣的ICT 産業，包括麵闆、PCB、EMS、LED、太陽能等廠商，多年來許多公司業績都不見成長，毛利更是深陷毛三到四（3％到4％）的紅海深淵。實在很難想像如果未來利率上升、中美貿易大戰無法妥善解決時，這些廠商將會麵臨的睏境。廠商深陷紅海，國傢未必不是如此。如果把GDP 的成長視為一個國傢的營收的成長，將國民的福利跟所得視成效益的話，很多國傢的情況和這些身陷紅海的案例其實相去不遠。
然而組織想轉型，航嚮藍海，首先要組織和領導者能認知從紅海市場轉型的必要性。審視所有成功的組織變革，組織領導者必須要先承認組織是深陷於紅海市場，若不及時規畫改變，採取行動的話，組織衰亡的結果是必然可期的；其次，在成功的變革過程中，信任和決心扮演相同重要的角色。在航嚮藍海旅程之中，組織變革成員除瞭要麵對不確定的未來，還會遭遇一連串的挑戰須逐一剋服，因此組織成員若缺乏愈挫愈勇的信心及變革的決心， 組織是無法成功抵達藍海。因此，團隊如果缺乏對變革的共識和決心，要組織啓動變革如同緣木求魚。最後，組織變革是一項大工程，沒有好的流程和架構來推動組織一步步前進，結果不是欲速則不達，就是徒勞而無功。本書提齣五步驟成長計畫，佐以輔助的視覺化分析工具，協助組織成員的參與，形成共識，往藍海前行。
航嚮藍海五步驟成長計畫與對應工具
第一步啓動轉型，建立正確的藍海團隊。組織能否長存，首先要自問，對於所要服務的顧客能否持續創造價值，如果答案是否定，組織存在與否對於顧客差異不大，因此有朝一日，就必然會消失。透過兩位作者所提「先驅者－移動者－安定者圖」的分析操作，組織可清楚地認知本身對客戶價值的創造是否正在逐漸的減少。如果無法創新，即使企業目前仍然獲利，但也是夕陽無限好，隻是近黃昏的情況罷瞭。組織若要長存，一定要居安思危，啓動變革更需在組織這艘大船仍有油的時候行動，否則會到不瞭新的藍海。
要想有係統地找齣藍海商機，首先要建立正確的藍海團隊。正確的團隊要由10 到15 人組成，包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人，以及第一綫的人員像是客服或門市人員。選擇進入團隊時，職稱並非最重要的因素，品格纔是，你要找的是在組織裏廣受敬重而且已經受到信賴的人，必須是良好的傾聽者並具有執行力。此外希望加入一位或可能兩位著名的唱反調專傢，必須是明顯的少數，他們的加入會增加流程和團隊成果的信賴度。
第二步瞭解身處的産業。透過「策略草圖」從客戶的觀點看到組織本身的處境與相對的競爭狀態，瞭解大傢正陷於紅海競爭的漩渦中，進一步確認組織轉型的必要性。認知到組織現有的處境不佳，組織又要何去何從？如果有藍海又是在哪裏？要如何改變纔能航嚮藍海？誰要來做？ 行動時機及可選的方案又有哪些？這些都是航嚮藍海後續的步驟。
第三步設想未來可能的狀況。利用「買方效益圖」找齣顧客的痛點，進而質疑産業的邊界，創造新需求。如要跳脫現有的紅海，目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限製式。組織必須努力思考轉嚮如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶，包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類。成功吸引潛在客戶群成為新産品顧客，最有名的例子是Apple 的iPod 及iPad，這些産品的顧客均超越原先CD 及電腦産業所定義的使用者範圍。此外行動支付的顧客除瞭取代信用卡使用者外，也包括吸引瞭目前未使用信用卡、但使用現金、支票的另一群顧客。
第四步找齣抵達目標的方法。找齣抵達目標的方法包括：「六大途徑架構」，應用係統性的基本途徑來重建市場界綫；利用「四項行動架構」發展符閤低成本與差異化的替代性策略；競爭要素的消除或減少是採取減法原則，因此可節省大量成本；提升與創造競爭要素是採取加法原則，可促使産品在顧客價值創造上大幅躍進，為顧客提供新類型的價值，並將過去的潛在客戶轉換成現有顧客來創造新需求。
第五步：採取行動。在藍海展示會中選擇計畫，迅速進行市場測試並改進。形塑齣顧客與自己雙贏、有願景的商業模式，並確認藍海，公告並啓動航嚮藍海計畫。
航嚮藍海操作案例
本書也舉齣幾個很有意思的案例。說到高度商品化， 紅海競爭的産業，很少會比巴西衛生紙市場更加流血競爭，總共有超過50 傢以上的競爭者，與200 多個品牌。金百利剋拉剋巴西分公司推齣Neve Compacto 全係列産品是極具創意的藍海轉型案例。産品名稱叫「握一下」（Just a Hug）。此産品與標準尺寸一樣有相同數量的衛生紙，但是壓縮過的捲筒尺寸較小，比較容易攜帶與儲存。在銷售點要找到這種産品輕而易舉，壓縮後的尺寸使得運輸成本下降15％，包材的成本也下降19％。由於真空包裝使得破損率下降，退貨量也下降。同時因為産品是以永續與可迴收縴維製造，也很環保，而且以有競爭力的價格銷售，成功吸引不同市場區隔的顧客，毛利大升超過20％，是業界前所未聞的水準。
另一個有趣的案例是在都會區提供「價錢閤理的奢華旅館體驗」獨樹一格的CitizenM，這是思考四項行動架構很好的參考案例。該飯店有高達90％的住房率，也贏得與五星級飯店相同的客房評價。但CitizenM 的藍海産品消滅大量的成本要素，例如飯店櫃颱、門衛、行李員、接待員、客房送餐服務、甚至餐廳，這對大量的旅行常客並未造成關鍵影響；與其它擁有200到400個房間的飯店相比， CitizenM 需要的員工人數還不到一半，大幅降低整體的員工成本；透過消除傳統的大廳與餐廳，並將客房尺寸減少50％，昂貴的房地産單位成本也因坪效增加而顯著下降； 此外藉著減少客房的種類，變成單一標準，CitizenM 因此得以簡化建造房間的過程。利用模組化生産，將已組裝好的模組，直接送到工地組閤，可以讓客房以更低的成本與更快的速度製造，確保有一緻的高品質，而且更重要的是隔音更好。跟四星級飯店相比，客房製造成本大幅降低35％，建造時間也縮短35-50％。
Citizen M 團隊也發現三項可以提高的要素：客戶的睡眠環境、城市的精華地段及為客房提供的連接能力；此外，也創造數項要素：自助報到機、獨特而吸引人的公共空間、以及24 小時的酒吧與食物販賣區、多功能的接待大使；最後，團隊承諾以三星級顧客能接受的價格提供這種體驗，結果吸引到三星級到五星級的常客，跨越傳統上飯店的星級市場區隔。
航嚮藍海除瞭私部門的成功轉型，也適用於公部門的轉型。最著名的案例是列於後記的馬來西亞政府的航嚮藍海策略。其中最令人注意的是矯正輕刑犯的馬來西亞的社區矯正計畫。馬來西亞這類受刑人占絕大部分，計畫實施以後再犯率大幅下降，受刑人及傢人都很高興，社會變得比較安全。就成本而言，社區矯正計畫中心比建造傳統監獄便宜85%，經營成本也便宜58%，是典型的價值創新（價值提升同時成本也下降）。
本書利用五步驟航嚮藍海成就組織變革，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有係統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，但苦思突破無解的企業傢、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。
硃博湧 交通大學管理科學係教授
圖書試讀
第一章 航嚮藍海的關鍵要素
「當我演奏時，我感覺就好像進入永恆的美麗世界。」
2008 年，在宗教與種族分裂、戰火連天、民不聊生而滿目瘡痍的伊拉剋，祖哈爾．蘇丹（Zuhal Sultan）有一個夢想，這位年僅17 歲的伊拉剋鋼琴傢想要創立伊拉剋第一個國傢青年交響樂團，並到國外巡迴演齣。然而在伊拉剋，受過正統訓練的音樂傢或音樂老師屈指可數，品質閤格的樂器也寥寥無幾，更不用說過去數百年來的文化裂痕在伊拉剋年輕人之間産生隔閡。
要從哪裏開始？透過網路，祖哈爾開始尋找樂團指揮。受過古典音樂訓練的蘇格蘭指揮傢保羅．麥卡林登（Paul MacAlindin）有瞭迴應，他決定前來領導伊拉剋國傢青年交響樂團（National Youth Orchestra of Iraq）。
沒多久保羅就發現，他不隻是音樂傢，也需要身兼戰略傢，因為要以相同的條件跟其他國傢青年交響樂團競爭毫無勝算。這個産業競爭非常激烈，嚮來是由法國、義大利、西班牙、英國等曆史悠久的歐洲青年交響樂團主導。這些交響樂團由高度訓練、擁有絕佳演奏技巧的音樂傢組成，此外還廣邀世界級的獨唱傢與指揮傢客串演齣，而且能完美演奏布拉姆斯、貝多芬、蕭邦等大師級作麯傢的古典作品。要與眾不同，同時維持低成本，保羅意識到必須突破業界傳統，重新定義國傢青年交響樂團。
與其專注在完美的演奏技巧與純熟的音樂火候，伊拉剋國傢青年交響樂團將注意力放在用音樂治療心靈創傷的力量，跨越敵對民族之間的文化鴻溝，展現伊拉剋豐富文化遺産中隱藏的榮耀。為瞭達到這個目的，保羅減少樂團鑽研完美演奏技巧與歐洲古典音樂復雜麯目的時間，同時省下聘請知名獨奏傢或指揮傢的費用，大幅降低經營樂團的成本。
取而代之的是，保羅與祖哈爾集結一群年輕音樂傢，演奏源自庫德族與阿拉伯人的伊拉剋原創音樂，而且演奏的數量跟平常也會演奏的海頓、貝多芬、舒伯特等人的作品一樣多。讓許多人更難以置信的是，伊拉剋國傢青年交響樂團居然能使遜尼派、什葉派、阿拉伯人、庫德族的男女青年音樂傢齊聚一堂。以這種方式，保羅與祖哈爾建立一個展現伊拉剋年輕人希望的交響樂團，承諾要一起建立一個遠離戰爭、前景光明的未來。正如伊拉剋國傢青年交響樂團成員穆罕默德．阿德南．阿布杜拉（Mohammed Adnan Abdallah）形容：「音樂是和平的語言，可以讓大傢彼此相愛。當音樂傢們坐下來一起演奏時，他們就在相互溝通。」
「當我演奏時，我感覺就好像進入永恆的美麗世界。」
2008 年，在宗教與種族分裂、戰火連天、民不聊生而滿目瘡痍的伊拉剋，祖哈爾．蘇丹（Zuhal Sultan）有一個夢想，這位年僅17 歲的伊拉剋鋼琴傢想要創立伊拉剋第一個國傢青年交響樂團，並到國外巡迴演齣。然而在伊拉剋，受過正統訓練的音樂傢或音樂老師屈指可數，品質閤格的樂器也寥寥無幾，更不用說過去數百年來的文化裂痕在伊拉剋年輕人之間産生隔閡。
要從哪裏開始？透過網路，祖哈爾開始尋找樂團指揮。受過古典音樂訓練的蘇格蘭指揮傢保羅．麥卡林登（Paul MacAlindin）有瞭迴應，他決定前來領導伊拉剋國傢青年交響樂團（National Youth Orchestra of Iraq）。
沒多久保羅就發現，他不隻是音樂傢，也需要身兼戰略傢，因為要以相同的條件跟其他國傢青年交響樂團競爭毫無勝算。這個産業競爭非常激烈，嚮來是由法國、義大利、西班牙、英國等曆史悠久的歐洲青年交響樂團主導。這些交響樂團由高度訓練、擁有絕佳演奏技巧的音樂傢組成，此外還廣邀世界級的獨唱傢與指揮傢客串演齣，而且能完美演奏布拉姆斯、貝多芬、蕭邦等大師級作麯傢的古典作品。要與眾不同，同時維持低成本，保羅意識到必須突破業界傳統，重新定義國傢青年交響樂團。
與其專注在完美的演奏技巧與純熟的音樂火候，伊拉剋國傢青年交響樂團將注意力放在用音樂治療心靈創傷的力量，跨越敵對民族之間的文化鴻溝，展現伊拉剋豐富文化遺産中隱藏的榮耀。為瞭達到這個目的，保羅減少樂團鑽研完美演奏技巧與歐洲古典音樂復雜麯目的時間，同時省下聘請知名獨奏傢或指揮傢的費用，大幅降低經營樂團的成本。
取而代之的是，保羅與祖哈爾集結一群年輕音樂傢，演奏源自庫德族與阿拉伯人的伊拉剋原創音樂，而且演奏的數量跟平常也會演奏的海頓、貝多芬、舒伯特等人的作品一樣多。讓許多人更難以置信的是，伊拉剋國傢青年交響樂團居然能使遜尼派、什葉派、阿拉伯人、庫德族的男女青年音樂傢齊聚一堂。以這種方式，保羅與祖哈爾建立一個展現伊拉剋年輕人希望的交響樂團，承諾要一起建立一個遠離戰爭、前景光明的未來。正如伊拉剋國傢青年交響樂團成員穆罕默德．阿德南．阿布杜拉（Mohammed Adnan Abdallah）形容：「音樂是和平的語言，可以讓大傢彼此相愛。當音樂傢們坐下來一起演奏時，他們就在相互溝通。」
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