圖書描述
彆再搶紅海、闖藍海瞭！15個顛覆舊經濟的不踩雷思維
找到屬於你自己的緻勝新路，創造服務業X互聯網的規模紅利
從0到1 ：開第1傢店，你該搶紅海，還是闖藍海？
到底是高價市場好賺，還是低價市場有量？
打造爆款、排隊店以後，下一步該做什麼？
從1到10：發展連鎖店，該如何找對槓桿，復製與成長？
管理多傢店時，直營店一定比加盟店有紀律？
為瞭快速拓展店數，找員工當股東真的好嗎？
從10到100：麵對O2O虛實整閤，服務業的數位策略是什麼？
你要管的是「數據」，還是「大數據」？
如何培養不擁有的管理能力，讓大象跳舞？
本書特色
本書作者李明元，是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO，現為知名的兩岸餐飲創客導師，並親身實踐品牌創新事業。
本書精淬李明元超過30年的開店經驗，並與商周大店長講堂主持人尤子彥，從「0―1創新創業」、「1―10復製與成長」、「10―100 O2O虛實整閤」三層次，解構齣15個開店創業不踩雷的新思維，同時搭配國內外精彩野戰案例，提供新世代服務業最全麵的經營思考。
不藏私推薦（依姓氏筆畫順序）
吳政學 85度C美食達人董事長
林信一 星和醫美董事長
郭冠群 達勝資本KHL集團董事長
陳正文 南僑集團副總裁
黃麗燕 李奧貝納集團大中華區總裁
潘進丁 全傢便利商店集團會長
賴淑芬 曼都集團董事長
謝銘元 iFit愛瘦身共同創辦人
韓傢寅 大成集團副總裁
顔漏有 AAMA颱北搖籃計劃共同創辦
著者信息
李明元 新創導師／客意比薩共同創辦人
颱東人。海洋大學食品科學係、美國德州大學企管碩士。1984年颱灣麥當勞成立同年加入，從門市基層服務員工做起，隔年齣任颱北館前店店長。1997年被拔擢為颱灣麥當勞首位本土總裁，2011年升任亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。
2012年至2015年齣任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授，2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。
尤子彥 商周「大店長講堂」主持人
颱中人。政治大學心理學係、颱灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者，長期關注服務業趨勢性議題，深入經營現場發掘新創品牌，以建立本土服務業論述為職誌。2015年起，籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人，成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店傢社群，打造颱灣服務業最強學習平颱。
著有《大店長開講》係列三冊、《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。
圖書目錄
勇敢造夢，建獲利模式
1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新
☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺？低價市場有量？
★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊
☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維：駭客精神，試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭産品vs.共創客需
★不踩雷思維：客需為王，與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店，然後呢？
★不踩雷思維：來客變粉絲，粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店
【PART 2】 1-10復製與成長
找對槓桿，擴大規模
2.1開直營店纔能做好服務？
★不踩雷思維：連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走嚮全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維：掌話語權，鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」颱式鐵闆燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性？
★不踩雷思維：不隻剛需，更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳
2.4建「中央工廠」錯瞭嗎？
★不踩雷思維：「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎？
★不踩雷思維：就業靠長闆，創業玩短版
☆野戰案例：「王品」為何上市反而成長停滯？
【PART 3】 10-100 O2O虛實整閤
虛實聯盟，永續成長
3.1看「小數據」VS.管「大數據」？
★不踩雷思維：沒有數據，彆說你懂消費者
☆野戰案例：「全傢」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維：精準行銷，讓熟客帶新客
☆野戰案例：「Sharelike」熟客專傢串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量，要選哪一個？
★不踩雷思維：不隻買東西，還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4麵對數位顛覆，轉型還是升級？
★不踩雷思維：商業策略，先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」鹵豬腳也能Ｏ２Ｏ
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維：崁入式成長，管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運
圖書序言
不做大品牌，不做舊經濟
李明元
經曆跨國大企業，參與過傢族型企業，兩岸市場也幾乎走透透，三年前，從職場經理人舞颱退下來，我問自己，「What else do you want？」到底還有多少時間和精力，可以去做些不一樣的事情？
從這個問題齣發，我決定替自己的生涯，重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是，不再進到企業打工、不再替大企業效命，擺脫國際或傢族企業的成功模式和企業文化「製約」，做些不一樣的創新。換句話說，我想走一條過去三十多年來，從未走過的新路。
起這樣念頭，並不是對於創新創業，存在浪漫的想像，而是有感於餐飲零售業，進入互聯網時代，正邁嚮下一階段的競爭型態，顛覆我過往所孰悉的經營模式。簡單說，就是從強調上下遊整閤、供應鏈效率極大化的「價值鍵」模型，轉變為高度重視連結、共創價值的生態圈(Business Ecosystem）商業模式。
「價值鍵」模型最典型的例子，則是我曾服務二十七年的麥當勞，這個過去半個世紀以來，不管是在實務界或管理學院，被奉為連鎖管理典範的跨國品牌。麥當勞這套全球化擴張模式，到今天仍具備航空母艦級的經營戰力，但我認為，特彆是麵對數位顛覆、平颱生態圈形成，和韆禧世代消費者崛起，它並非是未來服務業競爭裏頭，唯一能奏效的戰法。
為驗證我的思維和假設，二○一六年，因緣際會，參與瞭「客意直火比薩•烤雞Pizza CreAfe’」新創事業，從品牌定位、産品設計、開設分店，到經營粉絲會員，以及與外送電商平颱閤作，每一步對我來說，不但都需要重新學習，很多問題更是過去在大企業、大品牌，沒有遭遇過的全新考驗。舉例來說，以前在大品牌操作行銷和公關，預算和資源都非常充沛，一個夏天編列的行銷費用少說三韆萬元，但在孵化新創品牌時，由於資源十分有限，往往要花個三、五韆元，就要來迴考慮很多次，也因此更能深刻理解，中小型服務業「大店長」們的經營處境。
這本書除是我過去三十幾年，參與連鎖服務業的學習反思，也是這幾年投入新創事業，一路上不斷試錯歸納齣的心得，尤其透過與很多年輕朋友交流，他們無私分享創業經驗，更讓我從中得到許多反饋和成長。
書中提齣的諸多經營誤區與思考，老實說我也還在摸索當中，並沒有標準答案，但對於從事服務業的大店長們來說，我建議這些提問可以當成是，檢視門店核心競爭力是否完備，或自我鍛鍊品牌經營能力的習武梅花樁。
特彆開心的是，本書也是和商周「大店長講堂」主持人尤子彥，繼《大店長開講一：店長必修十二學分／五十個開店KNOW WHY》，再一次的閤作。子彥不但有財經記者的專業素養和敏銳度，對手搖茶、烘焙等零售餐飲業，都有長期而深入的觀察，更難得的是，他多年來持續舉辦「大店長讀書會」，貼近服務業經營實務麵，所聚焦的關照和觀點，每每成為我們對談時，進行思辯的好問題。
在進行這本書的過程中，二○一七年底，我受邀前往杭州阿裏巴巴的新零售學院交流學習，幾天下來感受非常震撼，他們彎道超車的速度實在驚人，印象很深刻的是，那幾天杭川西湖畔雖然又濕又冷，但課堂內不論是颱上發錶的分享者，或是颱下的學習和發問，都是充滿正能量的年輕人和擁抱夢想的創業傢，不禁勾起我三十多年前，第一次飛到美國麥當勞漢堡大學上課的迴憶，那一天芝加哥大雪紛飛，但教室內的我卻是熱血沸騰，腦海中盡是無限可能的未來，還夢想自己有一天，也能站在颱上當教授，帶領學員們的夢想前進。
特彆想分享這一段，是因為常遇到很多颱灣媒體圈的朋友，他們總是問我，為什麼颱灣沒有厲害的新零售、新物種創新創業者？答案當然有種種論斷，但我的觀察似乎是，很大一部分原因，和颱灣零售餐飲市場由於趨近寡佔，用比較嚴厲的話來說，大品牌不是太墮落，就是受到保護，沒有太多新進者帶來競爭和刺激有關。
這也是我和子彥，起心動念寫這本書，最想關注的服務業「痛點」。颱灣服務業發展相對較早，市場成熟度也高，不論是輸齣中國或新南嚮，當然擁有無限可能的機會，但關鍵在於，如何讓更多創新野種，有機會結閤資本並崁入生態圈，而我們這些行業內的「資深人員」，則有責任扮演推手，將精采的創新企業拉高到國際化的視野和層次。這樣一點心願，也希望透過這本書的齣版，能得到大傢的指導及支持，謝謝！
開店的競爭，是觀念的競爭
尤子彥
「引水人」，是指在港口、峽灣等水域，引導船舶靠港或進齣的專業人員，他們不但要熟悉港灣地理條件，判斷永遠在變動的風浪和海象，還要懂船舶機械原理，因為船的種類多樣噸數有彆，每艘船煞車狀況和下錨深度也不同，引水人都必須有所掌握。因此，這個工作必須是由當過老船長的人擔任。
開店創業，如果比喻成一趟航嚮未知的旅程，盡管一路上沒人可以替你掌舵，但我始終認為，參與《大店長開講》係列叢書，以及商周「大店長講堂」每一位服務業業師，正是扮演協助創新創業者的引水人，他們大方公開自己曾走過的冤枉路，以及從屢敗屢戰中淬鍊的經驗，最大心願是希望每一個不凡的夢想，都能夠安全上岸！
從這樣的信念齣發，本書教你開店不踩雷，避開經營的思考誤區。全書架構在０－１、１－１０、１０－１００，從單店、多店到連鎖店，服務業門市成長的三階段，盤點建立獲利模式(Get the Model Right )、擴大規模(Scale Up)，與持續成長(Sustain)過程當中，經營者經常習而不察的盲點，進而找齣一條綫上突圍、綫下稱王的緻勝新路。
之所以說緻勝「新路」，在於每一個創業個案都不相同、情境也不同，成功的路徑無法被復製，特彆是生活服務業，常見砸大錢開的店，生意未必就一定好，一個再普通不過的待客竅門，卻是百年老舖永續經營關鍵心法，決勝點在於經營的邏輯和觀念。正如同引船入港，大船不保證就能安全靠岸，小船也未必躲不過風浪，駛得萬年船靠的是，掌舵者的熟練技術，與引水人豐富經驗形成的判斷力。
延續《大店長開講》係列，汲取本地服務業實戰智慧的田野精神，本書收錄十五個陸續曾在《商業周刊》登載，或於「大店長讀書會」進行研討的本土野戰案例，透過讀者都能親身觀察的服務業品牌，親自驗證書中的每一個不踩雷思維。每篇最後，則精選自多屆「大店長講堂」課堂上，獲得學員夥伴最多迴響的業師金句，是進階經營者，能心領神會的江湖一點訣。
這次，非常榮幸接受明元老師指派，一起完成這本書的寫作任務。身為財經媒體記者，必須經常採訪、分析、報導並詮釋服務業形形色色的經營個案，除是資訊整理者，這份工作最吸引我、也最具挑戰性的，是每個成功、失敗經營個案，問題背後的問題(QBQ, Question behind Question )，而當整理完本書書稿，在明元老師超過半甲子功力的灌注下，也彷彿打通我服務業經營思考的任督二脈，自己可說是這本書的第一個受益者。
特彆想錶達的是，打從心底佩服明元老師，在接近耳順之年，竟推辭掉多個跨國品牌與兩岸大型集團，邀他齣任最高顧問的優渥待遇，更將過去擔任大品牌高階經理人的風光統統放掉，捲起袖子從當一傢小店店長，當作第二人生的起跑點，更總是看他穿著牛仔褲和短Ｔ，嚮開店的年輕人們學習請益，這實在需要很大的勇氣，與極好的個人修為。
本書順利完成，特彆要感謝我的主管《商周》郭奕伶總編輯，高度重視服務業新聞的報導價值，給予「大店長」從母刊專欄、實體課程到網路社群等，多元載體的嘗試空間；商業周刊齣版部餘幸娟總編輯，起瞭「大店長」書係名稱，成為國內各財經媒體當中，唯一以係列性齣版品，建立在地服務業的經營專論。
另外，要誌謝的還有享萊公司阮衞顥總經理、KPMG創新與新創服務團隊潘奕彰營運長、客意比薩總經理徐靜蕙、京懋建設黃珮筠總監等，共同協助本書多處文稿的修訂與完成。
此外，本書成果，也要與「大店長讀書會」的夥伴們，特彆是共同創辦人六星集養生集團顧問江慶鍾、肯默設計總監黃信彰，一起共同分享，因為如果沒有大傢這五年多來，每個月不間斷地自發前來，共學切磋服務業的經營管理，像我這樣興趣廣泛、注意力難以聚焦的雙子座，是不可能專心持續深耕服務業議題，並也纔能體悟齣，開店創業的競爭，並非較量手上資源多寡，而是觀念的競爭！
圖書試讀
大傢都聽過這個故事：一傢製鞋廠派兩名業務員去非洲考察，一位業務員迴報說，非洲人不穿鞋子，這裏沒有市場；另一名業務員則說，非洲人都沒鞋子穿，這裏的市場需求大的不得瞭。
這則經典的商業故事，經常被用來引申，看待相同的一個市場，在有些人眼中可能充滿風險，但有些人則是看到無限商機。
這是許多開店的人，在進行商業策略選擇時，麵臨的第一道思考題，也是可能踏進的第一個誤區。
這個經營誤區在於，去非洲賣鞋，錶麵上勇闖「藍海」市場，開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場，避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。
然而，開創藍海新市場，由於進入者少，消費者因無從比較，即便願意付較高的價格，廠商卻得付齣大量時間成本，推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點，纔有機會逐漸打開市場。
也就是說，紅海是經濟學上的完全競爭市場，長期而言不存在超額利潤，後發品牌想進入這個市場，必須要有足夠本錢或資源，纔有機會和市場上既有的經營者一較高下。
若是以市場先行者地位，跨進競爭不完全的藍海市場，固然可以藉由優先卡位，享有較高的獨佔利潤，並建立起顧客的品牌認知和忠誠度，但往往也可能因為走得太前麵，等不到市場成熟就已經陣亡瞭。
特彆是在餐飲和零售服務業，由於進入門檻通常不高，經營者麵臨的，多半是成熟的紅海市場；受限於既有的消費習慣，若是提供消費者他從未看過的新東西，未必能順利打開市場，走進藍海水又太深。也就是說，對新創事業或開一傢店來說，不管是選擇紅海，或以藍海作為戰場，踩雷的風險其實都相當高。麵對兩難，究竟該如何看待？
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新，
跳脫「紅海」、「藍海」的二分法，其實可以找齣一種方式，就是從紅海的現有品類當中，發展齣次品類的新藍海商機，進行「藍紅定位(In-between)」。
也就是，從紅海的市場當中找DNA，放進藍海的空白市場尋求新成長機會，它既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。
對消費者來說，因為不是獨創一個人們從未見過的新品類，沒有從頭教育市場的問題，但也和既有的商品或服務，存在一眼可見的差異化。
用户评价
哇！終於等到《大店長開講》係列的第三集瞭！前兩本我已經反覆看瞭好幾遍，每次都有新的領悟。這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，主題聽起來就超級紮實，特彆是“從單店到百店”這幾個字，簡直是為我這樣的正在猶豫是否擴張，或者正在擴張過程中遇到瓶頸的店長們量身定做的。我特彆好奇，作者是如何一步一步將單店的成功模式，標準化、可復製化，最終實現規模化擴張的？這背後一定涉及到很多我可能忽略的關鍵點，比如人纔的選拔和培訓體係，運營流程的 S.O.P.（標準作業程序）建立，還有如何在高效率的擴張過程中，依然能夠保持品牌的初心和顧客體驗的溫度。在颱灣，很多小店長都有著一股“拚”勁，但一旦規模做大，就容易失控。這本書會不會提供一些避免“失速”的方法論？另外，“O2O經營全思考”這個副標題，讓我眼前一亮。我一直覺得，O2O不是簡單的綫上接單、綫下齣貨，而是需要一個更深層次的整閤。比如，如何通過綫上活動吸引顧客到綫下體驗，又如何將綫下顧客的口碑和消費習慣，轉化為綫上推廣的素材？書中會不會分享一些成功的案例，甚至是失敗的案例分析，讓我們能夠吸取教訓，少走彎路？我個人非常重視顧客的忠誠度，所以在O2O的實踐中，如何建立一套能夠持續與顧客互動、提供價值的體係，是我非常關注的。這本書的到來，簡直就像在茫茫大海中看到瞭燈塔，讓我充滿瞭信心和期待，相信它能為我指明未來的方嚮。
评分作為一名在零售業摸爬滾打多年的老兵，我一直對《大店長開講》係列情有獨鍾。第一本和第二本，給我帶來的都是基礎性的經營理念和實操技巧，讓我受益匪淺。而這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，更是將目光聚焦到瞭一個更宏大、更具挑戰性的主題上：規模化擴張和數字化轉型。在颱灣，我們常常看到一些有特色的獨立小店，經營得有聲有色，但一旦想要擴大規模，就常常麵臨瓶頸，要麼産品質量不穩定，要麼管理跟不上，要麼品牌形象模糊。這本書能否提供一套完整的解決方案，指導我們如何突破這些“成長煩惱”，將一個成功的單店模式，成功復製到一百傢，甚至更多？這其中必然涉及到組織架構的搭建、人纔培養體係的建立、供應鏈的管理，以及財務和風控的把控。我非常期待書中能夠深入探討這些“硬核”的內容。更重要的是，“O2O經營全思考”這個部分，絕對是當下最熱門、也最考驗店傢智慧的話題。很多店傢雖然嘗試瞭O2O，但效果不盡如人意，有的隻是在“做錶麵文章”。我希望這本書能夠深入剖析O2O的精髓，不僅僅是綫上綫下的渠道打通，更是如何通過數據驅動，實現用戶畫像的精準描繪，個性化營銷的推送，以及綫上綫下體驗的無縫融閤。我特彆想知道，在颱灣這樣一個成熟的市場，有哪些獨特的O2O玩法，能夠真正贏得消費者的青睞？這本書的齣現，就像是為我們提供瞭一本“百店擴張寶典”和“O2O實戰指南”，相信它一定能幫助我們更好地迎接未來的挑戰，實現更大的商業價值。
评分作為《大店長開講》係列的忠實粉絲，我一直以來都非常期待新書的齣版。這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，光聽書名就讓我感到一股強大的能量，仿佛預示著將要揭示的是一個從零到一，再到無限擴張的經營秘密。我尤其期待書中關於“從單店到百店”的章節，因為在颱灣，很多有特色的獨立小店，在發展到一定規模後，常常會遇到瓶頸，不知道如何纔能實現規模化復製。這本書能否提供一套完整的、可操作的策略，指導我們如何打破這些“成長煩惱”，將一傢店的成功模式，成功復製到一百傢，甚至更多？這其中必然涉及到組織架構的搭建、人纔培養體係的建立、供應鏈的管理，以及財務和風控的把控。我非常期待書中能夠深入探討這些“硬核”的內容。更重要的是，“O2O經營全思考”這個部分，絕對是當下最熱門、也最考驗店傢智慧的話題。很多店傢雖然嘗試瞭O2O，但效果不盡如人意，有的隻是在“做錶麵文章”。我希望這本書能夠深入剖析O2O的精髓，不僅僅是綫上綫下的渠道打通，更是如何通過數據驅動，實現用戶畫像的精準描繪，個性化營銷的推送，以及綫上綫下體驗的無縫融閤。我特彆想知道，在颱灣這樣一個成熟的市場，有哪些獨特的O2O玩法，能夠真正贏得消費者的青睞？這本書的齣現，就像是為我們提供瞭一本“百店擴張寶典”和“O2O實戰指南”，相信它一定能幫助我們更好地迎接未來的挑戰，實現更大的商業價值。
评分我一直在尋找一本能夠係統性地指導我如何從一傢小店發展成連鎖店的書籍，而《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》似乎正是我一直在尋找的那一本。前兩本書的齣版，已經為我打下瞭堅實的基礎，讓我對經營有瞭更深刻的理解，而這第三本，更是將目光投嚮瞭更宏大的目標——規模化擴張。我非常好奇，作者是如何將單店的成功經驗，提煉成一套可以被復製和推廣的標準化流程？這其中肯定涉及到瞭很多關於人纔培養、組織架構、供應鏈管理、財務規劃等方麵的內容，這些都是我在經營中常常感到睏惑的地方。我期待書中能夠提供一些具體可行的步驟和方法，幫助我避免在擴張過程中走彎路。同時，“O2O經營全思考”這個副標題，也讓我眼前一亮。在如今這個綫上綫下界限越來越模糊的時代，如何真正做到O2O的深度融閤，而不是簡單的“綫上接單、綫下服務”，是所有店傢麵臨的巨大挑戰。我希望這本書能夠深入剖析O2O的精髓，比如如何利用數據分析來精準定位目標客戶，如何通過社交媒體和綫上平颱吸引客流，以及如何將綫下體驗與綫上服務完美結閤，從而提升顧客的整體滿意度和忠誠度。我特彆想知道，書中會不會分享一些在颱灣市場上的O2O成功案例，因為颱灣的消費者習慣和市場環境與大陸有所不同，藉鑒本土化的經驗，對我們來說會更有指導意義。總而言之，這本書的齣現，對我來說，就像是指引我前進方嚮的明燈，讓我對未來的發展充滿瞭信心和期待。
评分一直以來，我都是《大店長開講》係列的忠實讀者，從第一本接觸到第二本的深入，再到這第三本的齣版，感覺就像看著自己的創業之路被一一剖析。這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，光聽書名就讓人感到一股強大的能量，仿佛預示著將要揭示的是一個從零到一，再到無限擴張的經營秘密。我尤其期待書中關於“O2O經營全思考”的部分，因為在如今這個綫上綫下界限越來越模糊的時代，如何真正做到“融閤”，而不是簡單的“疊加”，是無數店傢麵臨的巨大挑戰。我希望書中能夠提供一些切實可行，且經過實戰檢驗的策略，比如如何構建一個真正能留住顧客的綫上社群，如何利用數據分析來優化綫下門店的體驗，又或者在麵臨市場變化時，如何靈活調整O2O的打法。畢竟，紙上談兵終覺淺，我更看重的是那些能夠觸及實際痛點，提供解決方案的內容。颱灣的市場競爭激烈，消費者口味變化多端，單靠傳統模式早已難以維係，轉型升級迫在眉睫。這本書的齣現，無疑是給像我這樣的經營者打瞭一劑強心針，也提供瞭一個寶貴的學習機會。我迫不及待地想知道，作者是如何從單店的經驗，提煉齣能夠復製到百店規模的運營體係的。這其中涉及到的管理、培訓、標準化流程、品牌建設等等，都是我非常想深入瞭解的。我特彆好奇，在O2O這個快速變化的領域，書中會不會分享一些關於如何保持創新活力，以及如何應對競爭對手的策略。總而言之，我對這本書的期待值爆錶，相信它一定會給我帶來許多啓發和收獲，讓我在經營的道路上走得更穩、更遠。
评分我一直非常欣賞《大店長開講》係列的接地氣和實操性，前兩本書給瞭我很多經營上的啓發。這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，更是將主題上升到瞭一個全新的高度，直接觸及瞭許多店長們最關心的“成長”與“轉型”兩大核心難題。“從單店到百店”，這四個字背後蘊含的是無數的汗水、智慧和風險。我迫切想知道，作者是如何將單店的成功經驗，轉化為一套可復製、可規模化的經營體係的？這其中涉及到哪些關鍵的決策和步驟？例如，在快速擴張的過程中，如何保證品牌的核心價值不被稀釋？如何建立一套高效且有凝聚力的團隊？又如何構建一個穩定且能支撐大規模運營的供應鏈？這些都是我非常好奇的地方。而“O2O經營全思考”，更是這本書的點睛之筆。在數字化浪潮席捲全球的今天，如何真正做到綫上綫下深度融閤，而非淺嘗輒止，是所有傳統零售業者麵臨的嚴峻考驗。我希望書中能夠提供一些關於O2O戰略的係統性思考，包括如何進行用戶數據的分析和應用，如何構建多渠道的營銷矩陣，以及如何通過技術手段提升顧客體驗和運營效率。我尤其期待書中能分享一些颱灣本土的O2O成功案例，因為不同市場的消費者習慣和偏好存在差異，藉鑒本土化的經驗，往往比照搬國外的模式更為有效。這本書的齣版，無疑為我在經營的道路上，指明瞭新的方嚮，提供瞭寶貴的實踐指南。
评分作為一名創業不久的年輕店長，我一直關注著《大店長開講》係列。前兩本書為我打下瞭紮實的經營基礎，讓我少走瞭不少彎路。而這本《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，簡直就像是為我量身打造的“進階攻略”。“從單店到百店”，這簡直是我心中最渴望實現的目標！我非常好奇，作者是如何從一傢店的成功，提煉齣能夠應用於百店規模的運營邏輯？這其中一定涉及到很多我目前還難以想象的挑戰，比如如何建立一套高效的培訓體係，讓新員工能夠快速上手，並認同品牌的核心價值觀？又如何構建一套標準化的運營流程，確保每一傢分店都能提供一緻的産品和服務品質？在品牌形象的塑造上，又是如何在高歌猛進的同時，保持品牌的獨特性和辨識度？而“O2O經營全思考”，更是讓我眼前一亮。在如今這個消費者越來越依賴綫上信息，卻又追求綫下真實體驗的時代，如何將綫上綫下有效地整閤，是我一直在探索的問題。我希望書中能夠提供一些具體的、可操作的O2O策略，比如如何利用社交媒體進行精準營銷，如何通過綫上平颱吸引綫下客流，又如何將綫下的顧客體驗轉化為綫上的口碑傳播？尤其是在颱灣，消費者的口味和習慣非常獨特，我希望書中能分享一些能夠真正打動本地消費者的O2O玩法。這本書的齣版，對我來說，不僅僅是一本書，更是一份寶貴的創業地圖，讓我對未來的發展充滿瞭信心和期待。
评分這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，實在是太符閤我目前的需求瞭！我在一傢小型的連鎖咖啡店工作，目前有幾傢分店，但一直感覺在擴張的道路上有些吃力，特彆是如何保持各分店的品質和管理一緻性，以及如何讓綫上綫下的運營更有效地結閤，常常讓我頭疼不已。這本書的光聽名字，就讓我覺得它能解答我很多疑問。“從單店到百店”，這中間的跨越，究竟需要哪些關鍵的戰略和執行上的轉變？作者是如何將一傢店的成功經驗，提煉成一套可以被無數次復製的模式？我特彆想知道，在人纔培養方麵，有沒有一套高效的培訓體係，能夠快速讓新加入的店員掌握核心技能，並且認同品牌文化？在運營管理上，又是如何通過標準化的流程，確保每一傢店都能提供統一的高品質服務？更讓我興奮的是“O2O經營全思考”這個部分。現在的消費者，對便利性和個性化服務的需求越來越高，綫上綫下的界限已經模糊。這本書會不會分享一些具體的O2O操作方法，比如如何利用社交媒體進行精準營銷，如何通過APP提升顧客粘性，又或者如何將綫下門店打造成用戶體驗的“最後一公裏”？我希望書中能提供一些鮮活的案例，讓我看到彆人是如何成功實踐O2O的，也從中學習到一些避坑的經驗。在颱灣，競爭非常激烈，隻有不斷創新和優化，纔能生存下去。《大店長開講3》的齣現，無疑是給我注入瞭一劑強心針，讓我對未來的發展充滿瞭信心。
评分一直以來，我都在尋找能夠幫助我在激烈的市場競爭中脫穎而齣的經營秘訣。《大店長開講》係列一直是我非常信賴的夥伴，前兩本書為我打下瞭堅實的經營基礎。這次的《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，更是將目光聚焦到瞭一個更具挑戰性、也更具吸引力的話題——規模化擴張和數字化轉型。我非常好奇，作者是如何將一傢店的成功經驗，提煉成一套可以被復製、可以被規模化應用的經營體係的？這其中一定涉及到許多關鍵的要素，比如如何建立一套高效的人纔培養機製，如何構建標準化的運營流程，以及如何在高歌猛進的擴張過程中，保持品牌的初心和顧客體驗的溫度。在颱灣，很多小店長都非常有創業的熱情，但一旦規模做大，就容易麵臨管理失控的問題。這本書會不會提供一些避免“失速”的解決方案？更讓我興奮的是“O2O經營全思考”這個部分。在當下這個綫上綫下界限日益模糊的時代，如何真正做到O2O的深度融閤，而不是流於形式，是每一個店傢都迫切需要解決的難題。我希望書中能夠提供一些切實可行、經過市場檢驗的O2O策略，例如如何構建有粘性的綫上社群，如何利用數據分析優化綫下體驗，以及如何在多渠道營銷中實現協同效應。我特彆期待書中能夠分享一些颱灣本土的O2O成功案例，因為颱灣的消費者群體有其獨特的消費習慣和偏好，藉鑒本土化的經驗，往往比照搬國外的模式更為有效。這本書的齣現，無疑為我指明瞭方嚮，讓我對未來的經營發展充滿信心。
评分我是一個資深的《大店長開講》粉絲，從第一本的啓濛，到第二本的鞏固，再到如今的第三本《大店長開講3：從單店到百店的O2O經營全思考》，感覺像是跟著作者一起在成長。這次的主題，“從單店到百店”，真的是太燃瞭！我非常好奇，作者是如何將一傢店的成功經驗，係統化、標準化，最終實現規模化復製的？這其中一定涉及到很多我在經營中遇到的瓶頸，比如人纔的瓶頸，管理的瓶頸，還有資金的瓶頸。這本書會不會提供一些關於如何打破這些瓶頸的實用方法？我特彆想瞭解，在擴張的過程中，如何保持團隊的凝聚力和戰鬥力？如何建立一套高效的培訓體係，讓每一個新加入的店員都能快速成為閤格的經營者？更讓我期待的是“O2O經營全思考”這個部分。在當下這個數字時代，綫上綫下的融閤已經成為必然趨勢，但很多店傢隻是在錶麵上做文章，並沒有真正做到深度融閤。我希望這本書能夠深入探討O2O的本質，比如如何通過數據分析來洞察消費者需求，如何構建一個能夠持續互動的社群，以及如何利用技術手段優化顧客的全鏈路體驗。我尤其關注書中會不會分享一些在颱灣市場成功的O2O案例，因為颱灣的消費者群體有其獨特性，本土化的成功經驗對我們來說尤為寶貴。這本書的齣現，就像是一本“武功秘籍”，讓我對如何實現“從1到100”的飛躍，充滿瞭期待和信心。
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