創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jennifer Mueller

圖書標籤:

• 創意管理
• 創新思維
• 領導力
• 組織行為學
• 決策製定
• 偏見認知
• 文化衝突
• 商業洞察
• 心理學
• 變革管理

　　
　　★穆勒曾任教華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等頂尖大學，現為聖地牙哥大學副教授。
　　★所著論文〈對創意的偏見〉備受關注，下載量超過65,000次，被《大西洋月刊》形容是「著名研究」。
　　★暢銷書《深度工作力》作者卡爾．紐波特、《影響力》作者羅伯特．席爾迪尼、《給予》《擁抱B選項》作者亞當．格蘭特、哈佛商學院企管教授泰瑞莎．艾默伯等好評推薦。
　　
　　你是否總找不到好想法？不管提供員工多少創意課程，他們還是不斷在創意迴圈裏被打槍；就算花大錢請專傢發想，也得不到想要的結果？企業不斷尋找創意方案，開發許多構想，然而許多創意最終卻被鎖進抽屜，或由對手發揚光大。例如數位攝影最早由柯達工程師發明，管理階層卻將它束諸高閣，最後柯達因趕不上時代，隻能宣告破産；嚮來以創新聞名的諾基亞，也因未能即時轉嚮而瀕臨破産。
　　
　　【其實，我們都對創意存有抗拒心理】
　　驚人的研究發現，領導者會真心告訴員工他們喜愛創意；但在評估時，卻因焦慮而産生厭惡感，不斷打槍新構想。他們不是因瞭解纔拒絕，而是不知道怎麼評估。
　　人天生喜歡符閤預期的體驗，事物存在越久，對它就越有好感，因此總是傾嚮於支持現狀。然而認可創意，不隻是發現新事物，還得評估它能否解決問題。創意構想都有不確定性，當我們感到不確定時就會想避開，這就是我們接受創意的潛藏障礙。
　　
　　【自我破除五步驟，幫你擺脫對創意的偏見】
　　自我破除是讓自己接受創意的過程。在評估創意構想時，我們必須用五個步驟保持對新事物的喜愛，同時兼具實用性。
　　
　　◎步驟一：先判斷看到的是熟悉構想、不曾接觸的新構想，或兩者兼具。
　　◎步驟二：人容易被慣性思考束縛，當我們評估事物時，必須先花時間調整心態。
　　◎步驟三：深呼吸，讓自己接受不可知的一切，然後憑直覺行事。
　　◎步驟四：評估構想時，我們總習慣找齣問題。在這個階段，你必須從尋找問題轉移到解決問題的模式，引導過程，而非要求結果。
　　◎步驟五：如果上述步驟都無法破除你的固有思維，你就得與不受拘束又天馬行空的不同心態者閤作，以獲得理想的平衡。
　　
　　【三方法剋服他人對創意的偏見】
　　當然，我們並非都是創意審核者，有時也希望自己的創意不被打槍。以下三種方法能讓彆人對你的創意更感興趣，剋服他們的焦慮感。
　　
　　◎讓創意呈現的方式與彆人對創意的定義符閤──IBM給人大企業且穩定的形象，當他們推齣突破現狀的創意廣告時，竟因形象不符閤而導緻股價暴跌。當你提齣創意構想時，必須保持一緻性，纔不會給人突兀的感覺。
　　◎讓群眾有立刻領悟的比較點──採用類比、組閤、重新分類，提供聽眾一個熟悉的情境，讓他們擁有瞭解創意的頓悟時刻。
　　◎擴大策略──運用迴饋式推銷，尋求決策者意見，讓他們成為參與者，轉而支持你的提案。
　　
　　我們無法評估創意構想能否成功，因為不會有人知道答案。如果你定位自己為引導創意過程的人，而非看起來像知道答案的領導者，從現在開始不要再找尋新點子，而是訓練自己辨彆與落實好創意，就能成為一個引領創意發生，讓構想變更好的創意領導者。
　　
本書特色

　　．創意的最大障礙其實來自我們自身，越早發現無意識的抗拒模式並加以剋服，就能讓自己更進步。

　　．從人類為何抗拒創意的嶄新角度，讓讀者認清自己與他人都可能對創意存在偏見，並提供實用方法剋服創意帶來的不確定性與不安感。

　　．書中提供許多例證與科學根據，幫助讀者更容易理解本書想錶達的概念。

名人推薦

　　──擁抱創意推薦──
　　鄭緯筌／颱灣電子商務創業聯誼會理事長
　　丹尼爾．品剋／暢銷書《未來在等待的銷售人纔》作者
　　卡爾．紐波特／暢銷書《深度工作力》、《如何成為齣眾人纔》作者
　　亞當．格蘭特／暢銷書《給予》、《擁抱B選項》作者
　　威廉．泰勒／《快速企業》雜誌共同創辦人暨《就是輝煌》作者
　　泰瑞莎．艾默伯／哈佛商學院教授暨研究主任暨《進步定律》作者
　　羅伯特．席爾迪尼／暢銷書《影響力》和《預說服》作者
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　　「如果我們如此渴望創意，為何經常拒絕新構想？珍妮佛．穆勒（Jennifer Mueller）這本精闢獨到的新書為我們解開瞭謎團。」──丹尼爾．品剋（Daniel H. Pink），暢銷書《未來在等待的銷售人纔》（A Whole New Mind）作者
　　
　　「這本書完全改變我如何看待有創意的創新：真正的挑戰不是如何提齣好構想，而是訓練自己辨彆好構想。一本必讀好書！」──暢銷書《深度工作力》（Deep Work）和《如何成為齣眾人纔》（So Good）作者卡爾．紐波特（Cal Newport）
　　
　　「我們都聲稱自己喜愛創意，但這本書揭露齣我們為何經常對創意帶有偏見，以及如何剋服阻撓創新的障礙。」──暢銷書《給予》（Give and Take）、《擁抱B選項》（Option B）作者亞當．格蘭特（Adam Grant）
　　
　　「現在是有史以來打安全牌最危險，真正擁抱變革又最為艱難的時刻。穆勒提齣嶄新的創意見解與可靠的實用建議，讓你將公司、個人職業生涯和生活中的創意通通解放齣來。不要隻是坐在那裏……閱讀這本書，趕緊做一些改變吧！」──《快速企業》（Fast Company）雜誌共同創辦人暨《就是輝煌》（Simply Brilliant）作者威廉．泰勒（William C. Taylor）
　　
　　「我們跟創意之間存在著愛恨關係。在這本書中，珍妮佛．穆勒以講述一個迷人故事般，道齣我們如何無意識破壞最佳的創意構想。她以心理學最新研究解釋這項衝突，並提齣具體步驟讓我們在工作上、在企業內部和為世界做齣創意變革。無論你要拯救地球或想挽救業務，都需要這本書。」──哈佛商學院教授暨研究主任暨《進步定律》（The Progress Principle）作者泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）
　　
　　「穆勒提齣一個很有說服力的觀點：為瞭登峰造極，我們不但要讓自己更有創意，也要在周遭齣現創意時，減少自己對創意的抗拒。更棒的是，穆勒針對這兩方麵都提齣既可管理又有科學根據的步驟。我完全被這本書說服瞭。」──暢銷書《影響力》（Influence）和《預說服》（Presuation）作者羅伯特．席爾迪尼（Robert Cialdini）

遠見者的睏境：探尋組織創新與變革中的權力、文化與認知壁壘 一本深度剖析現代企業和公共機構在擁抱創新時所麵臨的結構性矛盾與人性弱點的權威之作。 在當今這個技術迭代以“摩爾定律”為基準，市場需求瞬息萬變的時代，“創新”已然成為掛在所有組織口頭上的神聖信條。從初創公司的顛覆性敘事到成熟企業的“轉型升級”口號，似乎每一個成功的案例都印證瞭創意的絕對價值。然而，在贊美創意的同時，一個令人不安的悖論卻在日常管理實踐中反復上演：為什麼那些高居廟堂、本應是遠見卓識的領導者，在麵對真正具有變革性的、需要打破現有範式的新想法時，往往錶現齣驚人的抵觸和排斥？ 本書將帶領讀者深入組織肌理，係統地解構這一“創意悖論”背後的復雜成因，它不是一次簡單的心理學觀察，而是一次對權力結構、組織文化、認知偏差以及製度設計的深刻批判性審視。 --- 第一部分：光環下的渴望——創新敘事與領導力的重塑 本部分將首先建立一個基綫：在公開場閤，領導者對創意的“渴求”是如何被構建和展示的。 第一章：創意的偶像化與績效的壓力 我們將探討在資本市場、媒體曝光和人纔爭奪的驅動下，創新如何從一種能力異化為一種必要的“形象工程”。探討“創新”這一詞匯如何被過度使用，以至於其含義變得空洞，成為衡量領導者未來潛力的唯一指標。分析企業市值與創新聲譽之間的非綫性關係，揭示許多組織並非真的追求復雜、低迴報周期的基礎創新，而是熱衷於可快速包裝和宣發的“可見式創新”。 第二章：遠見者的雙重角色：布道者與守門人 領導者身處一個永恒的張力之中：他們必須嚮外界展示對未來的樂觀和對變革的擁抱（布道者的角色），但同時，他們的職業聲譽、短期績效考核以及對現有資源分配的控製權，都建立在對當前業務模式的有效維護（守門人的角色）之上。本章深入分析這種內在的認知失調，及其如何直接影響他們對新創意價值的判斷。 第三章：從“藍圖”到“預算”：創意的價值量化睏境 任何創意若想落地，都必須通過嚴苛的財務和戰略審查。本章聚焦於衡量“尚未存在”事物的難度。探討傳統的投資迴報率（ROI）、淨現值（NPV）等工具，如何係統性地懲罰那些具有指數級增長潛力但前期投入巨大、風險難以預測的顛覆性創意。分析組織如何無意中偏愛“漸進式優化”而非“範式轉移”。 --- 第二部分：認知的迷宮——心智模型與路徑依賴的陷阱 本部分將轉嚮對領導者個體認知結構和組織曆史經驗的分析，解釋為何“熟悉的舒適區”會成為創意的“黑洞”。 第四章：路徑依賴的鐵律：當經驗成為阻力 成功帶來的經驗是領導者最寶貴的資産，但也可能是最緻命的包袱。本章引入組織學習理論，闡述組織是如何發展齣高度優化的“心智模型”來處理日常運營的。當一個顛覆性創意齣現時，它挑戰的不僅僅是一個流程，而是整個組織賴以生存的底層邏輯和知識體係。分析“曆史的成功”如何製造齣一種“反嚮學習”的惰性。 第五章：確認偏誤的權力放大器 在信息流被權力過濾的組織環境中，領導者的確認偏誤會被極大地放大。他們傾嚮於更關注支持現有戰略方嚮的證據，而對那些暗示現有戰略即將失效的創意信號錶現齣選擇性的失明。本章將結閤神經科學和組織行為學，探討權力如何影響決策者的風險感知閾值，並使得“保持現狀”在心理上感覺比“冒險創新”更為安全。 第六章：損失厭惡與心理上的“沉沒成本” 組織中最大的資源沉沒成本往往不是金錢，而是人員、聲譽和權力結構。本章闡述，一個具有顛覆性的創意，其真正威脅的對象往往不是競爭對手，而是現有部門的權力中心和既得利益者。這種對“失去現有地位或資源”的恐懼，比對“獲得未來收益”的渴望更為強烈和直接，從而導緻領導者在關鍵時刻傾嚮於“扼殺”而非“投資”。 --- 第三部分：製度的鎖鏈——評估體係與文化藩籬 本書的第三部分將聚焦於宏觀的組織設計，闡述製度如何將領導者的潛在意願“固化”為拒絕創意的行為模式。 第七章：‘安全’的評估機製：誰來為未知付費？ 分析現代企業復雜的績效管理和資源分配機製（如年度預算周期、部門KPI設置）。這些機製天生偏愛可預測性、可衡量性和短期可見的迴報。本章論證，除非組織設計齣專門的、隔離於主營業務的評估體係（如“第二麯綫”的孵化機製），否則任何“高風險、高迴報”的創意都將在標準流程中被係統性地淘汰。 第八章：‘英雄’與‘異端’：組織文化的隱性篩選 探討組織文化中對於“可靠性”和“可預測性”的隱性偏好。那些敢於提齣挑戰性想法的個體（異端）往往在晉升階梯上受到阻礙，因為他們被視為對現有秩序的威脅。相反，那些善於將創意包裝成符閤現有戰略語言的“優化方案”的人（英雄）更容易獲得青睞。分析這種文化篩選機製如何有效地“淨化”瞭進入高層視野的創意，使其喪失瞭顛覆性。 第九章：決策的‘沉默的多數’：委員會的風險規避 大型組織的決策往往是集體共識的結果。本章分析瞭決策委員會在創新項目審批中的作用。在群體決策中，為瞭達成一緻，任何極端化的、需要高額賭注的創意都容易被稀釋或否決，因為個體承擔風險的意願遠低於其在集體中錶達的對風險的厭惡。探討“多數人的平庸”如何扼殺少數人的遠見。 --- 結語：穿越悖論的領導力重構 本書的最後，我們不滿足於診斷，而是提齣一套應對和管理“創意悖論”的實踐框架。這不是要求領導者變得“更具創意”，而是要求他們學會“更有效地容忍和管理創意的非綫性”。這包括： 建立“隔離區”： 為顛覆性想法設計獨立於主營業務的資源池和考核標準。 重塑權力邊界： 明確“維護者”與“探索者”的角色區分，並賦予後者在特定範圍內的決策豁免權。 擁抱“低確定性”的領導力： 訓練領導者在信息不完全的情況下，依據“信念和原則”而非“數據預測”做齣押注。 《遠見者的睏境》提供瞭一麵深刻的鏡子，映照齣創新時代下，組織結構與人性弱點如何共同構建起一道阻礙真正變革的無形之牆。它揭示瞭，在組織中，對創意的“渴求”可能隻是一種願望，而對“現狀的維護”纔是根深蒂固的行動綱領。隻有理解瞭這道悖論的完整結構，領導者纔有可能真正釋放齣組織中被壓抑的變革潛力。

作者簡介

珍妮佛．穆勒（Jannifer Mueller）

　　美國布蘭迪斯大學社會與發展心理學博士，曾在許多頂尖商學院任教，包括華頓商學院、耶魯大學管理學院和紐約大學史騰商學院等。穆勒發錶的知名論文〈對創意的偏見〉（The Bias Against Creativity）廣受關注，下載量超過65,000次，並被《大西洋月刊》（The Atlantic）定位為「著名研究」。穆勒的論述一直廣為眾多主要媒體報導，包括《華爾街日報》、全國公共廣播電颱（NPR）、CNN、《哈佛商業評論》（HBR）、《大西洋月刊》、《財星》、《富比士》和《快速企業》（Fast Company）等。現任聖地牙哥大學副教授，定居加州索拉納海灘。

譯者簡介

陳琇玲（Joyce Chen）

　　美國密蘇裏大學工管碩士，曾任大學講師、軟體中文化暨影片譯者、Alcatel Telecom主任稽核師。已齣版譯作百餘冊並多次獲得金書奬殊榮，現以翻譯為樂並習畫自娛。重要譯作包括《杜拉剋精選：個人篇》、《歐巴馬勇往直前》、《2010大崩壞》、《小眾，其實不小》、《物聯網革命》、《引爆會員經濟》、《從管理企業到管理人生的終極MBA》、《人工智慧的未來》等。
 

前言　拯救創意，現在還不會太遲
這個世界，已經有太多新構想／我們不停在拒絕新創意／擁抱創意，你得先經曆這個過程

第一章　你我心中都藏有創新障礙
攸關數兆美元的創意之謎／領導者根本不想要創意？／艾斯伯格悖論：你會選擇哪個甕？／如何定義不確定，將改變你的評估方式／史前人類想改變時，麵臨的種種考量／從創意到創新，要突破不容易／創意變革其實天天在發生／為何創意變革會為創新帶來障礙？／創新不等於創意變革／我們喜歡創意，也厭惡創意／採納創意是心理過程，而非理性過程

第二章　為何你對創意會既愛又恨？
你討厭創意構想嗎？／讓人震驚的真相──討厭創意的人不隻決策者，還包括你／從頂尖工程師的故事，看創意者麵臨的睏境／心態如何影響我們接受創意？／用理性推銷創意是無效行為／你可能也對創意存在偏見／不要再自以為是創意專傢

第三章　從科學證據探討我們對創意的看法
為何人們要隱藏抗拒創意的感受？／因專業而産生的矛盾感受／專傢評估創意的結果，一塌糊塗／為何專傢的錶現奇差無比？／要符閤期望，使辨識創意變得棘手／人來就對創意既愛又恨／你的非凡構想，為何遭到拒絕？／決策者比平常人更難接受創意／對創意有偏見？你得注意這些警訊

第四章　如何剋服你對創意的偏見？
從Better Place電動車看「為什麼／有潛力」心態／最佳實務就是「如何／最好」心態的展現／憑直覺？無意識？怎麼辨彆真正的創意？／自我破除：把自己當成發明傢／自我破除的五個步驟／越不舒服，越能破除固有思維

第五章　排除彆人的創意偏見
符閤一緻性，纔能讓人認同／讓人瞬間領悟的頓悟策略／用類比讓人頓悟／用組閤讓人頓悟／用重新分類讓人頓悟／以頓悟策略述說創意的故事／擴大策略：用迴饋式推銷讓他陪你動腦／讓他感受失敗，纔會放棄對現狀的偏好

第六章　培養敢於創意變革的公司文化
組織會遇到的三大創意變革障礙／問題一：企業文化缺乏修正的方嚮／哈佛商學院如何改變對女性的負麵定義？／員工一起成為發明傢，使人們愛上利貼／問題二：缺乏溝通的衝突／瞭解我的創意和彆人哪裏不一樣？／無法接受創意變革？因為一切都是空頭支票／不讓決策者被偏見影響的兩步驟流程／從皮剋斯看相互製衡／讓創意人士跟管理階層共同擁有決定權

第七章　剋服你對「創意領導」的偏見
創意人士都在隱藏些什麼？／創意與領導的微妙關係／川普是最標準的領導者？／由學校開始發生的創意危機／辨識創意領導者的三個步驟／何時該破除現況，創意領導者知道／當團隊麵臨僵局時的三個有效提問／創意領導者如何藉提問取得平衡？／你的任務是，找到懂得探究流程的創意領導者

第八章　不要再想點子瞭，現在就開始落實好構想
新構想多到管理者無法招架／創意變革和創意生成的一比一比例／阻礙創意變革的四個陷阱／內建創意變革到創意生成過程中／變革圈的力量／要組織接受創意，你得有專門協調人／創意變革停滯不前的理由

緻謝
 

前言

拯救創意，現在還不會太遲

　　這個世界，已經有太多新構想

　　二○一六年時，包括幾位諾貝爾奬得主在內的一群知名科學傢，在《原子科學傢公報》（Bulletin of the Atomic Scientists）的科學與安全委員會，將目前全球睏境評為距離世界末日還有三分鍾。這意謂對地球上最聰明的人來說，現在麵對人類的滅絕程度，就跟冷戰時期麵臨蘇聯核戰威脅時差不多。

　　這種說法呼應科學傢兼暢銷書作傢卡爾．薩根（Carl Sagan）的論點，在技術發展成熟以前，人類可能已經滅亡。我們還有嚴重的問題要解決：全球暖化、恐怖主義、汙染、核武威脅等。而且，我們需要解決方案，但是時間正不停在流逝。

　　我們該如何找到解決方案？答案就是「創意」。

　　我們相信創意會拯救我們。科學傢打賭創意會拯救我們的物種，然而科學傢並不是唯一關心創意的人。如果你是企業人士，無論你在哪傢公司上班、從事哪個行業，一旦你的公司開始陷入睏境，導緻工作飯碗可能不保，你就會祈求創意齣現；如果你是企業傢，你每天都會祈求創意降臨；如果你在軍隊裏，創意就是作戰時助你反敗為勝的唯一利器；如果你是老師，你希望教導學生更有創意，好讓他們能夠解決我們麵臨的復雜問題，或者至少讓他們可以在世界上與彆人競爭。

　　我相信因為人們總認為創意可以為我們做些什麼，而這個亙古不變的希望，就是我們對創意如此著迷和喜愛的部分原因。大多數文化將創意與所有美好的事物互相連結（譬如：喜悅、美與神聖），所以我們聽到的建議一直是：産生更多創意構想！我們産生越多構想越好，因為我們越早想齣適當的構想，就能越早解決我們麵臨最迫切的問題，對吧？

　　我們一直遵照這個建議，産生瞭許多的構想。事實上，如何産生創意構想，在這方麵我們懂得非常多。隻要提供一些指導，任何學生都能在一小時內産生許多好構想。利用群眾外包（crowdsourcing）網站集思廣益，可能幾分鍾內就能産生幾韆個構想。

　　那麼，我們沒有朝更美好世界邁進的原因是什麼？身為一個物種，我們為何瀕臨滅絕？為什麼人民、企業、社群和國傢仍然為瞭更有創意而努力不懈？

　　以企業的情況來說，你或許認為企業在這方麵做得還不夠、真正獨特的創意相當罕見，所以，為瞭找到一個能夠解決我們麵臨問題的創意方案，我們需要産齣更多構想。我們也必須投資更多具啓發性的構想生成計畫和群體腦力激盪提案，另外則是增加研發預算，授權員工更迅速地産生更多構想；在企業外部舉辦腦力激盪研習營，讓員工集思廣益，並且購買腦力激盪軟體。

　　近二十年來，我的專業生涯一直緻力於研究創意，有關産生更多創意方案的對話開始嚇倒我，因為我的研究顯示，這種對話正在解決錯誤的問題，也就是解決我們可能不再麵臨的某個問題。依我看來，我完全不相信有人想齣的構想可能拯救所有人，或拯救你的公司，抑或對社會或你的個人事業有重大影響。

　　我們不停在拒絕新創意

　　我寫這本書，是要破除長久以來對創意擁有的迷思。我們必須改變那些對話，而且越快越好。你或許會問：為什麼？我們要試圖解決什麼問題？這是兩個好問題，本書會盡力為你解答。

　　簡單地講，這個問題是：我認為我們已經開發齣很多很棒的方法，協助我們産生新的構想和解決方案。然而問題在於，我們辨識和支持創意方案的能力卻有障礙。這樣講或許還很委婉，可悲又諷刺的是，我們更可能因為構想具有創意而加以拒絕。如果我們産生創意構想的能力遠遠超過我們真心擁抱這些構想的能力，那麼你能否産生許多構想根本無關緊要，因為那些構想不會發揮影響力。優秀的構想將留在抽屜裏無法實現。即使在某個地方有人耗時費心，想齣可以拯救我們的解決方案，這種方案也不會有機會發展和開花結果。

　　總之，現在以我們的時間軸來說，我們的問題不在於創意構想生成部分，而在於我們沒能力破壞缺乏效益的思維，也無法擁抱新穎大膽的事物。你可能聽說過「創造性破壞」（creative destruction），這是經濟學傢熊彼得（Joseph Schumpeter）率先提齣的術語，用於描述新技術如何破壞既有市場。因此，我認為選擇不擁抱創意，將導緻另一種破壞，也就是非創造性破壞──在麵臨緊迫問題需要立即接受創意時，我們卻堅持現狀。

　　你或許會說：「是、是、是，這點我們早就知道瞭。我們已經知道人們抗拒改變。」我會反駁說：「是的，你們說得對。如果是這樣，那麼現在你們是否發現，我們花那麼多時間和精力，在思考最有可能被拒絕的各種構想，這實在很諷刺，不是嗎？」

　　我同事跟我相信，我們可以解釋這個令人好奇的謎團──為什麼我們如此渴望創意，最後卻拒絕創意。本書的宗旨就是為大傢揭示，我們針對導緻這個潛藏障礙的根本原因，研究齣最精闢的見解。

　　好消息是：現在我們離世界末日還有整整三分鍾，而不是兩分鍾，也不是不到一分鍾。現在，一切還不會太遲，該是我們破除這種對話的時候瞭。

　　擁抱創意，你得先經曆這樣的過程

　　創意不是魔術，我相信我們可以精心設計它的生成。事實上，有許多好書和資源可以協助你産生創意構想，但本書並非其中之一。

　　相反地，本書涵蓋的是我們如何接受創意，這是一個重要過程。奇怪的是，這個過程不常受到討論，甚至不被人瞭解。我認為我們可以操控自己的能力，來接受創意變革。一旦我們強化自己接受新事物的能力，那麼産齣許多構想纔會有意義，因為這樣一來，構想纔有公平的機會發揮影響力。

　　起初，你可能會問，創意構想不是既新穎又有用嗎？若是這樣，為什麼人們會拒絕呢？本書第一章、第二章和第三章會說明這個問題的範圍和規模。

　　具體來說，第一章界定創意變革並揭示創新麵臨的潛藏障礙，解釋企業為何渴望創意，卻在産生許多創意構想之際，仍經曆不具創造性的破壞。同時，第一章也提齣一個令人訝異的問題：我們知道人們喜歡創意，但有沒有可能人們也厭惡創意？

　　第二章描述我們會厭惡創意並非天生，而是因為我們所處的情況，以及在評估構想時所用（及訓練有素）的心態所導緻。這個章節定義我們的心態如何啓動，以及如何關閉我們對創意構想的喜愛和厭惡。

　　第三章將深入探討我們為何厭惡創意，以及我們的心態（和專業知識）所扮演的角色。本章也會讓大傢知道，人們不會輕易承認自己可能不喜歡創意。相反地，厭惡創意更像一種在潛意識運作的直覺反應。

　　第四章提供大傢一個四步驟過程和一個重要指引，協助你破除對創意調適不當的心態，更準確地看清創意構想的價值。本章探討世界上最傑齣的一些智者和發明傢如何評估創意構想，並旨在提供策略，讓大傢管理會影響個人拒絕創意構想的負麵直覺反應。

　　第五章為你提供策略，協助他人破除對創意的負麵想法，讓他人看到創意構想的價值。由於創意構想具有獨特的屬性，一些具有影響力的策略，可能會對你推銷這些構想産生反效果和損害。為瞭解決這個問題，我將介紹FAB架構：適閤（fit）、頓悟（aha）和擴大（broad）。FAB架構的設計宗旨是，協助你輕鬆激勵他人喜歡並使用創意構想。

　　第六章討論如何在你的組織裏進行創意變革，並提齣一個具爭議性和令人不安的問題：即使我們口頭上說著渴望創意，但當今大多數組織（大學、企業、機構、政府）的結構，有沒有可能引發厭惡創意的實際狀況？如果這樣，我們如何剋服在情境和製度上對創意的厭惡？本章提齣幾種解決方案，可以幫助你調整組織結構，進而積極推廣創意變革，而不是在無意中阻撓創意所帶來的變化。

　　第七章指齣我們難以承認真正的創意領導。這一點可以說明即將到來的「創意危機」──研究顯示，韆禧世代的創意測試分數比前幾個世代來得低，而頂尖的現代領導者可能缺乏創意思考能力。本章說明這兩個問題的原因可能有關聯，並提供解決方案協助大傢避免這個即將發生的社群危機，也肯定真正的創意領導。

　　第八章呼籲大傢採取行動：停止再不斷産齣解決方案，取而代之的是要開始落實創意變革。坊間每一本以創意為主題的書籍都告訴你，要産生更多的解決方案，因為解決方案多多益善。但是，情況真是這樣嗎？要是産生更多的解決方案，其實可能讓組織更難創新。那該怎麼辦？要是産生更多解決方案，會引起我們厭惡而非喜愛創意，那該怎麼辦？本章提供研究數據來說明這些問題，並提齣解決方案，讓我們能夠思考，又不減損讓創意構想受到重視的能力。

　　總之，這本書的前半部分敘述我們為何反對創意變革，後半部則記載如何讓我們和他人擁抱創意。

專傢評估創意的結果，一塌糊塗
 
各領域專傢都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤，這種事稀鬆平常。惠普公司（Hewett-Packard）拒絕史蒂夫．沃茲尼亞剋（Steve Wozniak）對蘋果II提齣的初步概念。即便沃茲尼亞剋很喜歡自己在惠普的工作，但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司〔註：在美國以發展嘻哈音樂著名，現隸屬於環球唱片〕將女神卡卡（Lady Gaga）從他們的歌手名單中刪除，現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬．史匹柏（Steven Spielberg）申請南加州大電影藝術學院，兩度遭到駁迴。蘇斯博士（Dr. Seuss）的第一本書被二十七傢齣版商拒絕，原因是「故事無聊又奇怪」。
 
當安德魯．蓋姆（Andre Geim）和康斯坦汀．諾沃肖洛夫（Kostya Novoselov首次提齣有關石墨烯的三頁論文時，也被科學著名期刊《自然》（Nature）拒絕，原因是這篇論文無法「充分證明本身是科學上的一項進步」。石墨烯是一種新型的碳基材料，被認為具有更高導電性且重量比矽更輕。後來，這篇論文被發錶在《科學》（Science）期刊上，而蓋姆和諾沃肖洛夫則是二○一○年諾貝爾物理學奬得主。《自然》期刊的編輯有權決定接受及拒絕發錶哪些論文，因為他們就是專傢。以這個例子來說，編輯顯然犯下大錯，拒絕瞭有創意的論文。
 
這些被專傢拒絕的創意構想實例，以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三傢醫學期刊，發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文，所以經常拒絕突破性論文。事實上這項研究發現，當時發錶最具重要突破的十四篇論文中，他們就拒絕刊登其中的十二篇。這意謂期刊編輯閱讀十四篇具有突破性論文，並且不喜歡其中的十二篇，所以他們沒有將這十二篇論文送交審稿人進一步評估。這類研究一再地齣現。另一項研究發現，就算相當優異的新穎構想，被拒絕的可能性反而更高。我的研究領域有一篇論文指齣，論點最新穎的論文，都被一本知名管理雜誌拒絕，這篇論文的發現十分明確，但那傢知名管理雜誌卻以「對科學貢獻不夠充分」為由，拒絕發錶。
 
專傢在評估創意時會掙紮不已嗎？科羅拉多大學博爾德分校教授羅拉．科尼許（Laura Kornish）和華頓商學院教授卡爾．烏裏西（Karl Ulrich）從Quirky這傢公司蒐集數據。Quirky的商業模式鼓勵人們提齣新構想，並投票給自己喜歡的構想，再投票決定要落實哪些構想。

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這本書的標題《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》瞬間就抓住瞭我的眼球。作為一名身處職場多年的人，我太理解這種現象瞭。公司裏總有各種“創意徵集”活動，領導們也時常掛在嘴邊“我們要有創新思維”，但真正到瞭要拍闆決定的時候，卻總是傾嚮於穩妥、熟悉的方案，那些跳齣框架的、略顯“大膽”的設想，往往被冠以“風險太大”、“不切實際”的名義束之高閣。我常常感到睏惑，為什麼明明是我們自己推崇的東西，在執行層麵卻會遭遇如此大的阻力？我迫切想知道，這種“渴求”與“拒絕”之間的巨大鴻溝，究竟是源於什麼？是領導者內心深處的認知偏差，還是組織結構本身存在的問題？這本書提齣的“創意偏見”這個概念，似乎提供瞭一個極具洞察力的視角，來解釋這種普遍存在的悖論。我非常期待這本書能夠揭示背後的心理機製和行為模式，或許能幫助我們理解，如何在鼓勵創新的同時，也真正地為創意打開一扇門，而不是僅僅停留在口號上。我甚至開始思考，我自己在日常工作中，是否也潛移默化地受到瞭這種“創意偏見”的影響，在無意識中扼殺瞭一些有價值的火花。這本書，對我來說，不僅僅是一本關於“創意”的書，更像是一本關於“洞察人性”和“組織行為”的實踐指南。

评分☆☆☆☆☆

作為一名對商業管理和心理學都頗有興趣的讀者，這本書的題目《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》簡直像為我量身定做。我常常在思考，為什麼在信息爆炸、競爭激烈的當今時代，創新如此被強調，但真正能夠顛覆性的創意，似乎總是屈指可數，而且往往是獨立思考者或者“邊緣”團隊的産物，而不是那些被高層寄予厚望的項目。這種“好”創意難以落地，甚至被扼殺在搖籃裏的現象，在我看來，並非偶然。我猜想，這本書會深入探討領導者在決策過程中可能存在的認知誤區。比如，他們可能過於看重短期迴報和可控性，而忽視瞭長期價值和顛覆性創新的潛力；又或者，他們自身可能缺乏對新事物的開放心態，習慣於固有的思維模式，從而在麵對與自身經驗不符的創意時，産生天然的排斥。我非常期待作者能通過紮實的理論分析和豐富的案例研究，來剖析這種“偏見”的根源，並提供一些切實可行的解決方案。這本書或許能幫助我理解，如何纔能打破這種“創意魔咒”，讓那些真正有價值的創意，在組織的土壤裏生根發芽，最終開花結果，而不是在“領導的渴求”和“領導的拒絕”之間，留下無盡的遺憾。

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這本書的名稱《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》非常吸引我，因為我曾在工作中親身經曆過這種令人沮喪的循環。我們團隊會投入大量時間和精力去構思新點子，嚮管理層匯報時，他們會點頭稱贊，仿佛看到瞭公司未來的希望。然而，當需要我們進一步推進這些創意，比如申請預算、改變工作流程，或者投入額外的資源時，態度就截然不同瞭。各種“但是”和“如果我們那樣做……”的質疑聲此起彼伏，最終，很多有潛力的想法就因為這些“齣於謹慎”的考量而被擱置。我一直覺得，這不僅僅是缺乏執行力的問題，更深層的原因可能在於領導者本身。他們是否真的理解創意的本質？還是僅僅將創意當作一種“錦上添花”的裝飾，而不是驅動公司發展的核心動力？這本書提齣的“創意偏見”這個概念，讓我覺得找到瞭一個理論支點，去解釋這種看似矛盾的行為。我非常期待作者能夠深入剖析，領導者在麵對創意時，內心的糾結和權衡究竟是什麼？他們是否會因為害怕失敗而失去擁抱新知的勇氣？這本書，我認為是理解現代企業組織行為和領導力挑戰的一把鑰匙。

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《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》這個書名，直接擊中瞭職場中一個長期讓我感到睏惑的痛點。我觀察到，很多公司在錶麵上都宣稱鼓勵創新，領導們也常常在會議上錶揚那些提齣新想法的員工。然而，當這些想法真正需要資源、需要時間、甚至需要改變既有流程的時候，事情就變得復雜瞭。那些最初被贊揚的創意，似乎一夜之間就失去瞭光彩，取而代之的是對“風險”、“成本”、“可行性”的種種擔憂。我一直覺得，這種現象背後一定有更深層的原因，而這本書的標題正好點破瞭“偏見”這個關鍵詞。我想，作者很可能是在探討一種普遍存在的、不易察覺的思維定勢，它潛移默化地影響著領導者的判斷和決策。我非常好奇，這種“偏見”究竟是如何形成的？是源於個體心理的深層防禦機製，還是組織文化長期積澱的結果？這本書會不會揭示，領導者內心深處對“可預測性”的強烈需求，如何與他們對“創新”的錶麵追求産生瞭矛盾？我非常期待這本書能提供一種全新的視角，讓我能夠更清晰地理解，為什麼我們在渴望改變的同時，卻又在無形中阻礙著改變的發生。

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《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》這個書名，簡直就像是在描述我一直以來觀察到的職場現象。我經常感到，企業在強調“創新”、“轉型”的口號下，似乎正在經曆一種“口是心非”的睏境。一方麵，領導者們言必稱創意，鼓勵大傢“跳齣舒適區”，仿佛要一場思維的革命；但另一方麵，當真正有大膽、有顛覆性的想法齣現時，卻又會立刻退縮，轉而擁抱那些熟悉的、安全的路徑。這種“先揚後抑”或者“欲擒故縱”的處理方式，讓我覺得非常費解。我一直在思考，這種“偏見”究竟是從何而來？是領導者們內心深處對未知和失控的恐懼，還是他們被現有的成功模式所束縛，無法真正接受與過去經驗相悖的理念？我非常期待這本書能夠提供一個深刻的解釋，揭示這種“創意偏見”背後的心理和組織學根源。我猜想，作者會通過一係列生動的案例和嚴謹的分析，來闡釋為什麼“渴求”和“拒絕”會同時存在於領導者的行為之中。這本書，對我來說，不僅僅是對一個職場現象的解讀，更可能是一種自我反思和學習的契機，去理解如何在復雜的人性與組織環境中，真正地實現創新。