圖書描述
◎對工作流程非常非常熟練，經驗豐富，經常被稱為該部門的專傢。
◎公司裏麵的好好先生，跟所有同事都交好，大傢對他零負評……
你的部門有這種員工嗎？你一定很開心，找到如此優秀的人纔，但本書卻要告訴你：
這種大傢眼中錶現亮眼的人，能讓組織一切都正常運作，
但公司卻越來越弱。為什麼？
作者柴田昌治是日本企業改造大師，曾協助超過800間公司重塑內部文化，
他用纍積超過30年的經驗告訴你：重要的事彆交給錶現亮眼的人。
◎明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管？因為：
‧所謂的「有能力」，很可能隻是善於應付而已。
他們將「完成眼前的工作」為準則，對所屬部門以外的事情失去興趣，
眼光變的狹隘，隻能機械化的處理工作。
‧「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考。
盡管知道不能再用以前方法處理工作，但他們還是會不自覺用老方法，
一旦不順利，就會開始萌生「反正努力也不會有好結果」的消極念頭。
◎這些人的「馬上處理好」，不等於主動做事
‧這種人常常被動執行任務，無法思考工作意義，
但真正有能力的人不會隻看問題錶麵，他們還會想「為什麼」要這樣做。
‧習慣工作和習慣思考，兩迴事：
前者會被所謂的例行工作佔據，窮忙瞎忙，還會藉口「沒辦法，上班就
是這樣」；後者懂得拒絕指令，不做沒必要的事。
◎協調，多半隻是把問題延後發生
‧以為組織混亂就是負麵觀感，所以刻意隱瞞問題，沒有解決任何難題。
長期下來，小問題會變成撼動公司營運的嚴重事件。
‧以為錶麵閤作就是正麵價值，所以長期隱忍心中的不滿，組織也不會進步。
‧但是，成長始於混亂，你得好好聽對方的想法，讓不同意見正麵摩擦，
製造對立，之後就能共同努力。
既然重要的事，彆交給以上這些看似錶現亮眼的人。
那麼，什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
能輕鬆而正經的談談組織「哪裏不對勁？」的人
能分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
自願轉往其他部門輪調，拓展視野；
敢製造部門對立，卻又能有效管理混亂的人，還有……
看到這裏，各位主管們，你用對人瞭嗎？
名人推薦
紐約國際管理顧問公司總經理／陳文敏
中華人事主管協會執行長／林由敏
yes123求職網資深副總經理／洪雪珍
著者信息
柴田昌治
SCHOLAR CONSULT公司董事、社長。
曾在NHK電視中擔任講師。1979年畢業於東京大學，攻讀東京大學研究生院教育學研究科博士。就讀博士期間創辦德語語言學校，之後成立商務教育公司。活躍於企業內部教育、人力資源、企業風氣改革等領域。
主要著作有《公司病》、《員工病》、《柴田昌治的變革哲學》、《這就是公司變革的開始》、《豐田式最強的經營》等。
譯者簡介
白璧瑩
曾在日商擔任採購工作四年，目前為專職譯者，譯有：《快‧時尚顯高穿搭術》（大是文化齣版）、《Le Creuset鑄鐵鍋飯料理》、《Le Creuset鑄鐵鍋手作早午餐》等書。
圖書目錄
第一章 明明是優秀員工，怎麼成瞭礙事主管
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
主管不能隻關心自己部門，得看公司整體
員工隻會被動執行工作，這間公司完瞭
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
老闆的目標過於理想，齣錯的員工認為與我無關
在新加坡辦徵纔，沒人想去日本企業
優秀員工往往十年後成瞭礙事主管
隻會被動執行工作，年紀大瞭就會被淘汰
越認真的人，越無法解決問題
第二章 「馬上處理好」的人不等於主動做事
不是隻想方法，還得想原因
有能力的人能懂得拒絕指令，公司纔進步
「沒辦法，上班就是這樣」這麼想，薪情永遠不好
把眼前的工作做好，不會讓你的未來更好
大傢都以自己部門為重，難怪公司不成長
揣摩上意壞大事
主管交辦的事，不必全部達成
習慣思考和習慣工作，兩迴事
組織齣真正有效的工作方式
第三章 不思考的人的行為特徵──如何促使部屬思考
越多成就，越容易把經驗套用在所有狀況
「不思考的人」的行為特徵
如何訓練部屬自己找答案？
主管要給意見，但支持部屬做的決定
部屬做決定，成敗原因也要找
主管和部屬一對一接觸，阻礙成長
「先說結論！」你就聽不到部屬的想法
有能反駁你的部屬嗎？
你「對他人的需求夠敏感」嗎？
「大傢錶決」，說這種話的主管不負責
第四章 專傢，不能隻是熟練
「專傢」熟練完成工作，忘瞭思考
在全球化公司管理眾人，卻對全球化沒有興趣
彆成瞭這樣的專傢，狹隘眼光
重視那個新人的「感覺」
敢對規則慣例錶達意見？公司救星！
到不同領域擔任成員
另一個領域的知識，讓能力更上一層樓
留意同事間的悄悄話，和部門輪調一樣有效
四十歲是一個關卡
第五章 協調，多半隻是把問題延後發生
隱瞞，延遲解決問題
首先，讓各方意見正麵摩擦，製造混亂
成長始於混亂
錶麵交好是顆不定時炸彈
在闡述想法之前，你聽對方說話瞭嗎？
麵對真相的時候毋須認錯，同意對方就好瞭
製造對立之後就能共同努力
第六章 什麼部屬纔該被重用？你要找這種人──
隻要有「一成」同伴，就能改變公司
基層主管要擴展核心人際網，纔能完成具前瞻性的工作
輕鬆而正經的談談「哪裏不對勁？」
從咖啡店營造談話環境
主動聊聊自己，瞭解彼此的背景
分享失敗經驗，讓眾人産生共鳴
自發性思考，帶動公司邁嚮改革
高層和主管其實跟第一綫人員一樣苦惱
敢對上級提齣建言的人，必須得到重用
「說瞭也是白說」其實是你認為「行動」很麻煩
結語 成為真正有能力的人
圖書序言
優秀員工讓一切正常運作，公司卻越來越弱
這位直到深夜還在公司繼續工作的人，是今年纔升遷的業務課課長。
在他升官後，董事和處長常常召見他商量事情，因此需要嚮上級報告和嚮下屬交辦的工作變多瞭，帶領的下屬也比從前多更多。
他為瞭做齣正確決策，每天都加班到很晚，有時候甚至把工作帶迴傢。如果有必要，假日時他也會不辭勞苦的到公司辦公。
從他升上課長至今，每個月的銷售目標無不達成。因為他無時無刻都絞盡腦汁，思考如何達到公司設定的業績目標。下屬需要他提供意見時，他也會馬上提齣解決方法。
除此之外，他對於公司內部協調也很謹慎、不馬虎。
客戶會要求在約定的交期收到貨，因此要仰賴負責生産和貨物流通的部門配閤與協助，他和這兩個部門來往時，也特彆用心。
雖然有時侯需要處理的麻煩事，是因為對方的疏失造成的，但想到若是引起糾紛，會對工作造成不良影響，他也隻能壓下牢騷，麵帶笑容的說：「拜託下次幫我們注意點。」來打圓場。
除此之外，他還會傾聽部屬對於生産和貨物流通部門的怨言，然後說：「我十分瞭解你們的心情。不過，對方現在也很辛苦，要處理很多事情，大傢就先忍忍吧！」安撫他們的心情。
他為瞭公司一直很盡力，但也漸漸開始感到疲憊。即使他會口頭抱怨，但是在內心深處卻想著：﹁是我在支撐著公司，我並不討厭為瞭公司而這樣努力……」
讀完以上的故事，你有什麼想法呢？
我想正在讀著這本書的讀者中，應該有些人會暗自思忖：「這不就是在說我嗎？」
根據我長期觀察許多企業中階主管的工作態度，幾乎所有的人都是全心全意埋首於工作，努力完成公司交付的責任。當我看到日本上班族的認真踏實和勤奮，便深深覺得：「這可是日本的強項啊！」我也在員工為瞭支持公司，盡心盡力工作的姿態中，感受到瞭大無畏精神。
過去，大多數日本公司，都曾靠著優秀員工（有能之人）而成長壯大。不過，將同樣的做法延續到現代，卻衍生齣很大的矛盾。
盡管大傢還是一如既往的拚命努力，但日本公司的生産效率卻比其他主要國傢還要低。這個讓人難以置信的事實背後，究竟代錶瞭什麼意義？
再讓我們仔細的想一想，在日本竟然看不到像蘋果（Apple）或榖歌（Google）這樣不斷創新、朝氣蓬勃的公司。就連原本日本最擅長的製造産業，也被中國或颱灣等新興製造商迎頭趕上，甚至併吞瞭夏普（Sharp，日本的跨國電子産品公司，被郭颱銘併購）。
而且，日本公司最強大的後盾「誠信」形象，竟也在此時被劇烈撼動。
就連代錶日本的三菱汽車和東芝（日本最大的半導體製造商，也快被非日本企業買走）也接連爆齣嚴重的醜聞，不僅傷害消費者對該品牌産品﹁放心、安全﹂的信賴，更賠上企業形象。
當然我不是說所有的日本企業都是如此，隻不過縱然員工個個堅守崗位，日本企業彆說變得更強大，以某個角度來說，反而慢慢衰弱。有這種感受的人，相信不隻我一個。
而且對個人或是公司來說，「不管怎麼努力，都無法獲得應有的成果」，這種言論讓人感到十分挫摺。
我們到底應該要怎麼做，纔能看見成效？所以我寫下本書，想為麵臨同樣問題的企業，解決難題。
從1980年代起，我不斷緻力讓存在於企業組織結構的問題，浮齣颱麵並加以解決。
除此之外，我提齣「『公司結構與風氣』就是日本企業的改革關鍵」的概念，創立名為Scholar Consult 的公司。自此之後三十年，我不斷的纍積、整理能對企業風氣和結構改革，産生幫助的方法和資訊，並提齣指導建言。
從設立至今，我們透過演講或專案協助改造的公司，從大型公司到中小企業，已經纍計超過八百傢。現在也經常有許多「想要透過改變讓公司更好」的企業，嚮我們諮詢或藉助專業進行改造。
隻是，因為我的公司能直接協助改造的專案數量有限，所以我們也積極的透過齣版書籍，讓更多人有機會瞭解這方麵的資訊。
其中，在1998年齣版的《為什麼公司就是如此僵化難以改變？》就成為熱賣超過三十萬本的暢銷書，讓許多商務人士對公司改造留下深刻印象。
在嚮Scholar Consult 諮商的客戶當中，有很多人當時都讀瞭這本書。當年纔剛進公司的員工、中階乾部，或尚未握有改造組織風氣大權的人們，在經過15年、甚至在近期，都已被拔擢到適閤的位置。這些人主動來嚮我們尋求協助，完成「終於可以為自己的公司進行真正改革」的夢想。
遇上這種客戶，總讓我們覺得十分開心，也讓我再度感受到，長年不斷強調要改造公司的組織風氣，是很有意義的一件事。
不過我也想藉此機會澄清，並不是隻有經營高層或有地位的人士，纔能夠對公司結構與風氣進行改革。
的確，如果無法獲得重要人士的理解與支持，就無法順利的推動改革。但話又說迴來，如果僅僅靠總經理或是董事們的力量，也無法將改革導嚮成功的道路。
如果真心想要對公司的結構進行改造，有一個概念非常重要，就是支持和參與的員工人數越多越好。
即使高層改變自己的態度及想法，但若是缺少基層員工的主動參與，改革終究會淪為紙上談兵。在我協助過的企業裏，有無數個高層主管，對於改革的態度十分堅定，但是從我們介入指導開始，基層員工在執行改革時，就顯得不夠主動、積極，最後隻剩下高層一廂情願繼續推行。
公司組織是由人所構成。我們不要求全體員工都能配閤，但隻要無法改變自己態度的員工越多，就越無法為組織帶來改變。
尤其，如果任由一開始所提到的「優秀員工」繼續維持現狀，公司就很難齣現任何改變。引導他們重新省視自己的工作方式與態度，是改革當中，不可缺少的一部分。
這是因為當前企業大多是由「優秀員工」運作，這些人做的決策，對公司有決定性的影響力。隻要能改變他們的想法與做法，就能引起變化。
不過，聽到以上這席話之後，多數人大概都會這麼想：「我拚死拚活工作，就是為瞭迴應公司對我的期待。究竟你還要我改變什麼？」、「應該改的，是沒有領導能力的經營團隊，和沒辦法拿齣成績的薪水小偷吧！」
在這裏，我要再次強調，我非常瞭解各位心中的堅持，也完全認同能在日益嚴峻的環境中，依舊努力不懈是非常瞭不起的。
隻是我對「怎樣纔能解決眼前的數字目標或課題？」的做法，抱著強烈的危機意識。
尤其是負責領導作業現場的中階主管，隻將心思放在如何有效率的將工作像機械般處理完畢，又如何改變公司的未來？
這種做法換來的是生産效率和國際競爭力退步、資源缺乏，讓非典型雇用型態（按：指一種非全時、非長期受聘於一個雇主或一傢企業的關係，大體上包括部分時間工作、定期契約工作、派遣勞動和自營作業者或自雇型工作）盛行，使貧富差距惡化。更接二連三引發許多不正當的事件及醜聞。
的確，隻要好好想著該怎麼做好工作，就可以把眼前的工作處理好，並且進行下一個程序。而現代每位員工所負擔的工作量也比以前還多，所以會將工作效率擺在首位的想法並不難理解。
不過，雖然公司錶麵上處於穩定，但是事實上這種狀態背後有很大的陷阱，就是削弱公司組織的應變能力。一旦發生意外事件，或是被迫改變經營模式時，公司就會無法應付突如其來的震盪。
如同大傢認為是超級優良企業的夏普和東芝會陷入窘境，也是因為員工在賣力工作的同時，沒有發現公司已經發生某些問題，纔越來越衰弱。
因此，我纔會力勸大傢要趁早擺脫掉這個陷阱。在本書裏，會為各位介紹「優秀員工」常常會掉進的陷阱和擺脫方法，而你從陷阱逃齣的一小步，就會成為改變公司的一大步。
「雖然你這麼說，但是如果隻有我一個人願意改變，也無法改變整個公司吧？」公司的確無法隻憑一己之力改變。不過，這個行動至少能改變你的生活態度以及人生。
我可以依經驗肯定的告訴大傢：隻要找到超過10％員工「想把公司變得更好」，且願意採取行動，就能夠帶動公司産生改變。
培養齣忠實麵對自己的態度，會為你的人生帶來巨大的影響。從日常工作試著踏齣一小步，不要為人生留下遺憾。
在改變公司之前，首先要逐步改變自己的人生與生活態度，和身旁的同伴，一起走嚮能隨時思考的充實人生。
培養人際網路之後，要將改革導嚮成功，並不是不可能，這也是時代趨勢。因此，我希望你能成為那個帶領大傢前進的人。
在本書裏，我以纍積30年的經驗與竅門為基礎，結閤實際方法，告訴各位如何麵對自己，與結交誌同道閤的夥伴。
我也衷心企盼能藉由這本書幫助更多人，讓自己本身或公司朝更好的方嚮發展與茁壯。
推薦序
最認真的人，最容易被淘汰
這是一本值得推薦的好書！作者點齣所有企業主都會有睏擾，當他們在帶領公司前進時，步調卻緩慢到令人焦慮，而阻礙正是來自一嚮最信賴的員工，怎麼會這樣？在書裏，作者不隻找齣原因，並提供解決方案。
不論是誰都喜歡和認真、負責的人共事，因為他們看起來值得信賴。可是這種人最後竟然為自身帶來不可預期的生涯危機，更成為企業發展的障礙。
認真工作的人，大多都隻是善於應付工作，卻從不思考工作。因為在基層時，就算是被動接受指令，隻要錶現佳，就能受到贊賞，一步一步擢升到管理階層。
因一直受到稱贊，認真工作的人便以為這種工作模式是對的，久而久之成為習慣，不會察覺自己哪裏不對，缺乏病識感。直到遇上中年危機，最後不幸被淘汰，他們纔抱怨：
「我對公司忠誠，一起打拚瞭十幾、二十年，公司太無情無義！」
「我認真負責，就算沒有功勞也有苦勞，現在卻被一腳踢開，企業真是現實殘酷！」
在企業裏，這種人占多數，基本上可以分成兩類，一是重復做例行性工作，熟能生巧，薪資調得不多，以為安然做到退休，卻因為無法適應産業更迭、科技變革，被年輕人取代；另一種是像前麵提到的，一開始有所錶現，也一路升遷加薪，最後升到一個無法勝任的位子，應證彼得原理（按：指在組織或企業的等級製度中，人因某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的職位，而變成組織的障礙物［冗員］及負資産），因為薪水太高而被資遣。
這些悲慘結局，不會在年輕時發生，到瞭中年纔發現自己不再能乾，可是此時已經到瞭難以改換跑道的年紀，因此陷入生涯睏局裏。
一般人都以為工作做得習慣、得心應手、遇到問題可以和同事協調無礙（配閤度高），自己也忙得不亦樂乎，經常加班也不以為苦，錶示自己漸入佳境，事實上警鍾已敲響，若再不學習、進步，生涯便會逐步在走下坡。
不安，永遠是工作的一部分；如果沒有不安，反而危險。
被動接受指令工作，不必負擔成敗的人、認為隻要熟悉工作，就不必學習新技能的人、不動腦筋思考工作，不必追求改進的人。為瞭避免被市場淘汰，我們必須督促自己，避免成為這種不會感到不安的員工。
圖書試讀
•試圖拿齣主管所期望的工作成果。
•不隻完成眼前的工作，還想拿齣比彆人更好的成績。
•判斷迅速，有耐心的帶領部屬朝自己決定的方嚮邁進。
•對於公司希望自己部門達成的目標，展現齣積極努力的態度。
•具有不管是齣現瑕疵或是其他問題，都能夠將這些事情順利解決的協調能力。
在各位的公司裏，是不是也有像這樣子的同事，大傢都認為他是「有能力的人」呢？
所謂「有能力」，很可能隻是善於應付
這裏先嚮大傢說明，本書從這章開始，對乍看之下有能力，但實際上隻是善於處理事情的人，會用引號寫成「有能力的人」，利用這種方法和真正有能力的人做齣區隔。
一般來說，「有能力的人」反而會讓公司慢慢走嚮崩毀之路。
即使可以很快展現成果，讓人覺得他很優秀，但這種工作方式卻潛藏瞭一個非常基本且嚴重的問題，就是很多有能力的人，隻是善於處理眼前的工作而已。
也許有很多人會覺得睏惑：「好好處理事情，究竟哪裏不對瞭？」
我在這裏定義的「處理」，是指常因主管和客戶交付大量工作、忙到暈頭轉嚮，卻忽略眼前的問題為何會産生、其背後有哪些意義，隻思考「該怎麼做？」
「努力思考『該怎麼做』又哪裏不對瞭？」
「公司就是要求我們要能達到目標數字，所以我們應該集中精神，專心思考怎麼做纔對！」
這麼想並沒有錯，如果遇上問題不馬上處理，工作的確會停滯不前。但隻考慮現在怎麼做，最多隻能完成眼前的目標，無法從中得到任何具有創造性的變革。
知道怎麼處理眼前的事情，不論是誰，業績都能在短時間內維持水準。
但如果打算強化企業體質、創造價值，就要主動瞭解基本的問題，包括某工作有哪些意義、目的和價值。
而且隻要深究下去，就會發現公司現今存在的問題，並瞭解應該要如何改變。
但是「有能力的人」除瞭思考眼前的問題該如何解決，對於未來沒有任何想像。
「有能力」的人發現老方法沒用，就會散布負麵思考
說到這裏，我想最讓人感到恐懼的，就是公司的基層組織變得脆弱。
要是管理者不懂得引導員工思考：「為什麼會發生這種情形？」不主動培養員工追根究柢的意識和熱情，任由員工纍積僵化和疲於補救的工作經驗，最後就會找不到解決的機會，留下嚴重的問題。
用户评价
這本書的書名，一開始就抓住瞭我的眼球，因為“錶現亮眼的人”這個描述，在颱灣的職場環境中，實在是太常見瞭。我們常常會看到，一些同事，他們能力超群，在項目中總能獨當一麵，解決各種棘手問題，被大傢尊稱為“專傢”。他們的存在，讓公司的日常運作看起來順暢無比，我們甚至會覺得，有他們在，公司就能穩步前行，“一切正常運作”。 然而，書名卻拋齣瞭一個令人警醒的論斷：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”和“越來越弱”之間的巨大張力，讓我感到非常震撼。這到底是怎麼迴事？為什麼那些能力最突齣的人，反而會是公司“越來越弱”的原因？是不是因為他們的“亮眼”錶現，是以犧牲瞭組織的長期發展為代價的？是不是他們過於專注於“執行”和“優化”，而忽略瞭“創新”和“變革”？ 我腦海中浮現齣一些公司，它們可能曾經擁有過一批技術過硬、能力齣眾的員工，但在市場格局發生變化時，卻因為缺乏戰略性的轉型和創新能力，而逐漸被邊緣化。又或者，一些“專傢”，他們能夠把某個領域做得非常齣色，但當公司需要跨部門協作，需要整閤資源時，他們卻顯得力不從心，無法推動更深層次的變革。這本書的題目，精準地捕捉到瞭我在職場中遇到的一個核心睏惑：如何纔能讓組織在“正常運作”的同時，還能持續“強大”？我非常期待書中能夠深入剖析，為什麼“錶現亮眼”的人，反而可能成為組織“越來越弱”的誘因，以及主管到底應該如何識彆和重用那些真正能夠帶領公司走嚮“長盛不衰”的人纔。
评分這本書的書名，一開始就非常有吸引力，而且在我看來，它觸及瞭颱灣許多職場人士普遍存在的認知盲點。“錶現亮眼的人”，在我們腦海中浮現的，往往是那些技術精湛、口纔齣眾、能夠在關鍵時刻力挽狂瀾的精英。他們是團隊的“明星”，是解決問題的“專傢”，他們的存在，似乎就是為瞭讓組織“一切正常運作”。我們都習慣瞭將最復雜的任務交給他們，相信他們能交齣最完美的答捲。 然而，書名卻拋齣瞭一個令人警醒的論斷：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”與“越來越弱”之間的巨大反差，讓我感到非常好奇。為什麼那些在錶麵上看起來能力最強、最能乾的人，反而會導緻組織的長期衰退？這是否意味著，我們對於“能力”的定義，或者對於“重要”事情的判斷，存在著根本性的偏差？是不是那些“錶現亮眼”的人，他們往往更擅長於“解決眼前的問題”，而不是“預見和創造未來”？他們或許能夠把現有的流程和體係運行得滴水不漏，但卻可能缺乏那種能夠打破常規、引領組織走嚮全新方嚮的視野和魄力。 我想到瞭一些公司，它們可能在某個時期，因為擁有一批技術頂尖、執行力強的員工，而獲得瞭短暫的成功，但隨著市場環境的變化，它們卻顯得步履維艱，最終被創新能力更強的對手超越。這不禁讓我思考，是不是“錶現亮眼”的個人，他們的思維模式和工作習慣，可能在不知不覺中，固化瞭組織的思維，限製瞭創新的空間？這本書的題目，精確地切中瞭我的痛點，讓我迫切想知道，書中會如何深入解析這種現象，以及主管到底應該如何識彆那些真正能帶領組織走嚮“強大”的潛質，而不是僅僅滿足於“錶麵上的正常運作”。
评分我第一眼看到這本書的名字，就被它獨特的視角給吸引住瞭。在颱灣的職場文化裏，我們常常會贊美那些能力齣眾、錶現突齣的人，覺得他們是公司的寶藏，應該被委以重任，讓他們去解決最棘手的問題。那些“專傢”型的同事，更是大傢眼中不可或缺的存在，他們能讓項目按時完成，能讓技術難題迎刃而解，仿佛是公司機器裏最閃亮的齒輪，確保著一切“正常運作”。 然而，這本書卻提齣瞭一個讓人跌破眼鏡的觀點：正是這些“錶現亮眼”的人，可能會讓公司“越來越弱”。這個說法，立刻在我腦海中激起瞭層層漣漪。我開始迴想，在過去的職業生涯中，是否也曾遇到過類似的情況？那些最能乾的同事，是不是常常被安排去處理一些“看起來重要”但實際上更多是“維護現狀”的工作？他們或許能把事情做得完美，但這種完美，是否隻是在原地打轉，而錯失瞭探索新方嚮、創造顛覆性價值的機會？ “正常運作”和“越來越弱”之間，看似矛盾，實則充滿瞭值得深思的張力。這是否意味著，那些“錶現亮眼”的人，雖然在短期內能解決眼前的問題，但他們的思維模式、工作方式，可能並不利於組織的長期發展和創新？他們或許更擅長“優化”和“維護”，而非“顛覆”和“重塑”？這本書的題目，精準地觸及瞭我在職場中遇到的一個睏惑，即為什麼很多公司擁有看似能力超群的團隊，卻依然難以實現質的飛躍，甚至在激烈的競爭中逐漸失去優勢。我迫切想知道，書中會如何闡釋這個“悖論”，以及到底應該如何識彆那些真正能夠帶領組織走嚮“強大”的潛質，而不是僅僅滿足於“正常運作”。
评分這本書的書名，真的像一顆投入平靜湖麵的石子，在我腦海裏激起瞭層層漣漪。在颱灣的許多企業文化裏，我們一直以來都推崇“明星員工”，那些在技術、銷售、管理等各個領域“錶現亮眼”的個人，總是備受矚目，也理應擔負起更重要的責任。他們就像是團隊的“定海神針”，他們的存在，似乎就能保證組織的“一切正常運作”，能夠高效地完成既定任務，解決突發問題，成為大傢眼中的“專傢”。 但是，書名卻拋齣瞭一個令人震驚的論斷：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這句反問，直擊核心，讓我開始審視過往的經驗和認知。難道我們一直以來所崇尚的“明星文化”，在某種程度上，反而阻礙瞭公司的長期發展？那些“錶現亮眼”的人，他們或許擅長在既有的框架內做到極緻，解決眼前的問題，但他們是否也可能因為過於專注於“當下”和“已知”，而忽略瞭對未來趨勢的判斷、對顛覆性創新的探索，甚至是組織內部更深層次的變革需求？ “正常運作”聽起來是積極的，但“越來越弱”卻是一種隱隱的危機。這讓我聯想到一些公司，它們在短期內可能錶現齣色，但長期來看，卻因為缺乏戰略性的視野、創新性的基因，或者健康的組織結構，而漸漸被市場淘汰。這本書的題目，非常巧妙地捕捉到瞭這種現象背後的核心問題。我非常好奇，書中會如何深入剖析“錶現亮眼”的個人，在哪些方麵可能成為組織“越來越弱”的誘因，以及最重要的，主管到底應該如何辨彆、培養和重用那些真正能讓公司“長盛不衰”的人纔。
评分我的直覺告訴我，這本書的書名本身就包含著一種深刻的洞察力，而且是那種能立刻引起颱灣職場人士共鳴的洞察力。“錶現亮眼的人”在任何一個組織裏都容易被看見，他們可能是那個在項目匯報會上侃侃而談的明星，是那個能迅速解決復雜技術難題的技術骨乾，是那個在危機時刻能挺身而齣的英雄。我們都傾嚮於認為，公司就應該把這些“閃閃發光”的人纔，放在最顯眼、最需要解決問題的位置上。 但是，書名緊接著就拋齣瞭一個令人警醒的結論：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”和“越來越弱”之間的對比，太值得玩味瞭！“正常運作”聽起來很好，意味著日常的齒輪在轉動，業務在進行，客戶在滿意。但“越來越弱”，卻暗示著一種長期的、趨勢性的衰退，一種在錶麵之下暗流湧動的危機。這究竟是怎麼發生的？是那些“錶現亮眼”的人，其實是在“消耗”著組織的未來？他們的“亮眼”錶現，是否是以犧牲瞭更長遠的戰略眼光，或者更穩固的組織根基為代價的？ 我想到瞭一些公司，它們可能在某個時期，因為擁有幾個能力超群的“明星員工”，在市場上風光無限，但一旦這些明星員工離職，或者戰略方嚮齣現轉移，整個公司就顯得無所適從，甚至一蹶不振。這不禁讓我思考，這種“依賴明星”的模式，是否正是書中所指的“正常運作但越來越弱”的陷阱？這本書的題目，準確地抓住瞭我腦海中那些模糊的疑問，並且用一種非常直接的方式提瞭齣來。我非常期待這本書能夠揭示，那些“錶現亮眼”的人，在哪些方麵可能“不適閤”處理“重要的事”，以及真正能讓公司“強大”起來的，是哪些特質，又該如何去識彆和重用這些人纔。
评分坦白說，看到“錶現亮眼的人”這個描述，我腦子裏立刻浮現齣幾個我認識的同事。他們就像是辦公室裏的明星，任何一個項目，隻要有他們參與，立刻就有瞭光彩。開會的時候，他們總是能提齣讓人眼前一亮的觀點，解決那些卡住大傢的難題，甚至因為他們在某個專業領域的深厚造詣，被大傢尊稱為“專傢”。我們都覺得，有他們在，公司就像上瞭發條一樣，一切運轉得井井有條，效率高得驚人。 然而，這本書的名字卻拋齣瞭一個截然不同的論調：“重要的事彆交給錶現亮眼的人：執行力強、協調力佳、常被稱為專傢，這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這簡直顛覆瞭我長久以來的認知！我一直以為，能力越強的人，越應該被委以重任，越是需要他們去攻剋那些最難的挑戰。如果連這些“專傢”都不能讓公司越來越好，那到底誰能？ 我腦海中閃過一些畫麵：某些項目的關鍵時刻，那個最“亮眼”的同事，卻因為忙於處理其他“更重要”但又“不那麼緊急”的任務，而錯失瞭最佳時機。又或者，他們解決瞭眼前的問題，卻因為缺乏長期規劃和基礎的執行力，導緻問題捲土重來。這讓我開始懷疑，是不是我們過分強調瞭“亮眼”的錶現，而忽略瞭那些支撐組織健康運轉的“幕後英雄”？這本書提齣的“公司卻越來越弱”的論斷，讓我感到既震驚又有些後怕。這是否意味著，我們一直以來都在朝著錯誤的方嚮努力？我非常好奇，書中會如何解析這種看似矛盾的現象，以及究竟是哪些“關鍵的要素”被我們忽略瞭，導緻瞭組織的“弱化”。
评分這本書的書名，無疑是其最大的亮點，而且用一種非常直白的方式，點齣瞭一個在颱灣職場中普遍存在，但又常常被忽略的現象。“錶現亮眼的人”，在我們眼中，就是那些能力超群、成果卓著、被大傢看作是“專傢”的同事。他們似乎天生就具備解決一切問題的能力，能夠讓任何項目順利推進，讓組織“一切正常運作”。我們潛意識裏就認為，這樣的精英，理應承擔公司最核心的職責。 然而，書名卻提齣瞭一個顛覆性的觀點：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”和“越來越弱”之間的矛盾，簡直太引人深思瞭！“正常運作”聽起來是正麵的，意味著效率、穩定、可靠。但“越來越弱”，則暗示著一種長期的、趨勢性的衰退，一種在錶麵繁榮下的危機。這讓我不禁開始反思：是不是那些“錶現亮眼”的人，他們過於專注於“執行”和“維護”現狀，而忽略瞭“創新”和“探索”？是不是他們擅長在既定的框架內做到最好，但卻缺乏那種能夠打破框架、引領組織走嚮全新高度的戰略眼光和冒險精神？ 我腦海中浮現齣一些案例，有些公司擁有大量技術精湛的工程師，他們能夠把現有産品做到極緻，但當市場風嚮轉變，需要的是顛覆性創新時，他們卻顯得力不從心，最終被新興的競爭對手所取代。又或者，一些市場部門的“明星”，他們總能達成銷售目標，但可能隻是在深耕現有客戶群體，而未能開拓齣新的市場藍海。這本書的題目，精準地戳中瞭我在職場中遇到的睏惑，即為什麼很多在單一方麵能力極強的人，卻不能保證整個組織的持續強大。我非常期待書中能夠深入解析，為何“錶現亮眼”可能導緻組織的“弱化”，以及主管到底應該如何識彆和重用那些真正能夠引領組織走嚮“強大”的人纔。
评分這本書的名字，真的非常有衝擊力，而且對於在颱灣工作的我來說，太有共鳴瞭。“錶現亮眼的人”，我想在任何一個公司，都會有那麼幾個，他們是技術高手，是項目領導者，是那個總能解決難題的“專傢”。他們讓公司運轉得順順當當，我們都覺得，有他們在，公司就像一颱精密的機器，高效運轉，一切“正常”。 但是，書名緊接著就扔齣瞭一個炸彈：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”和“越來越弱”的對比，讓我瞬間愣住瞭。我開始迴想，是不是我曾經也遇到過這種情況？有些公司，擁有很多能力很強的個體，但整體發展卻停滯不前，甚至走嚮衰退。這是為什麼？難道是那些“亮眼”的錶現，其實是在消耗著組織的未來？是不是因為他們太專注於“當下”的“解決”，而忽略瞭“長遠”的“布局”？ 我想到瞭一些看似“完美”的項目，它們在執行過程中無可挑剔，每一項任務都完成得盡善盡美，但項目結束後，卻發現它並沒有為公司帶來新的增長點，甚至隻是在重復過去的成功。又或者，一些“專傢”，他們能夠在一個領域做到頂尖，但當公司需要轉型，需要跨領域的能力時，他們卻顯得力不從心。這本書的題目，精準地抓住瞭我內心的疑惑，讓我迫切想知道，為什麼“錶現亮眼”反而可能導緻“弱化”，以及主管到底應該如何識彆那些真正能夠帶領公司走嚮“強大”的人纔，而不是僅僅滿足於“正常運作”的錶象。
评分這本書的名字一打眼就吸引瞭我，因為“重要的事彆交給錶現亮眼的人”這個說法，實在是太有共鳴瞭！在颱灣，我們常常看到一些同事，在錶麵上看起來能力超群，好像什麼都能搞定，甚至被大傢奉為“專傢”，開會時總是那個最能說、最有想法的人。他們常常能提齣一些令人眼前一亮的點子，解決一些棘手的技術難題，或者在某個特定領域展現齣無可比擬的深度。我們都覺得，有這樣的人在團隊裏，公司一定蒸蒸日上。 然而，我自己在工作經曆中，也屢屢觀察到一種奇怪的現象：那些最“亮眼”的人，往往也最容易被分配到那些“重要”但又“不那麼緊急”的任務，或者那些需要長期耕耘、細水長流的工作。他們可以是一堆待審閱的企劃案，是一係列需要梳理的流程優化，又或者是一個需要跨部門協調纔能解決的老大難問題。似乎，因為他們能力太強，大傢就下意識地認為他們“有餘力”去處理這些，甚至覺得把這些“大塊頭”交給他們，纔能確保萬無一失。 但令人費解的是，當這樣的組織結構持續下去，當“錶現亮眼”的人被堆砌瞭越來越多的“重要但非緊急”的任務，而公司真正需要他們解決的那些“關鍵時刻”卻總是擦肩而過，甚至因為缺乏持續的、基礎性的支撐而變得搖搖欲墜的時候，我真的開始反思：是不是我們對“錶現亮眼”的定義，或者說我們對人纔的運用方式，存在著根本性的誤區？這本書的名字，就像是為我敲響瞭警鍾，讓我迫不及待想知道，為什麼那些看似最能乾的人，反而會讓公司走嚮衰弱？而主管到底應該重用什麼樣的人，纔能真正讓組織穩健發展，甚至超越競爭對手？我很好奇書中會提齣什麼樣的理論和方法來解答這些睏惑，因為這些問題，不僅僅是我個人的疑惑，更是很多颱灣職場人士，在日復一日的工作中，慢慢體會到的，一種隱隱的失落和不安。
评分這本書的書名，簡直就是為我量身定做的，因為它準確地道齣瞭我在颱灣職場中觀察到的一個普遍現象，但又給齣瞭一個完全齣乎意料的解讀。“錶現亮眼的人”，我們都知道，就是那種在團隊裏能力齣眾、成果斐然、被大傢奉為“專傢”的同事。他們就像是舞颱上的明星，每一次齣現都能吸引所有人的目光，解決棘手的難題，確保工作順利進行。我們總是認為，公司應該大力提拔和重用這樣的人，因為他們是推動組織前進的核心力量。 然而，書名卻旗幟鮮明地指齣：“這些人能讓組織一切正常運作，但公司卻越來越弱。”這個“正常運作”和“越來越弱”之間的對比，簡直太有衝擊力瞭！“正常運作”聽起來是好事，意味著一切都在軌道上，沒有大的動蕩。但“越來越弱”，卻暗示著一種潛移默化的衰退，一種看起來風平浪靜，實則暗流湧動的危機。這讓我開始思考：是不是那些“錶現亮眼”的人，他們過於專注於“完成”和“優化”，而忽略瞭“創新”和“轉型”？是不是他們擅長在熟悉的領域內做到極緻，但卻缺乏對未知領域的探索精神，或者對組織長遠發展的戰略性思考？ 我腦海中浮現齣一些畫麵：公司裏有一些能力超強的技術人員，他們能把現有産品打磨得近乎完美，但當市場需求發生變化時，他們卻可能因為固守原有技術體係，而錯失瞭轉型升級的機會。又或者，一些銷售明星，他們能不斷刷新業績記錄，但可能隻是在存量市場裏精耕細作，卻未能發現和培育新的增長點。這本書的題目，精準地抓住瞭我長久以來在職場中遇到的一個難以言說的睏惑。我非常期待書中能揭示，為什麼“錶現亮眼”的人，反而可能導緻組織的“弱化”，以及真正能讓公司“強大”起來的，究竟是哪些特質，以及主管應該如何去識彆和培養這些人纔。
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有