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　　嚴重威脅電信業者的不是同業者，
　　而是以許多可愛貼圖廣為知名的即時通訊App軟體「LINE」；
　　對Costco來說，真正有利潤的不是商品收益，而是會費；
　　7-11販賣的咖啡又再度提高了便利商店咖啡的利潤；
　　任天堂因手遊興起而陷入苦戰；
　　建設公司大和House工業從房地產業者變身而來！

　　你是否知道生活週遭這些便利的商品，背後全都是一層又一層的新穎商業戰略？這些公司是如何打破市場行規，顛覆商業模式，創造新商機？

　　面對變化快速的市場，能夠應對的策略絕不只一種──

　　什麼事都可能會發生的時代，不改變者無法繼續生存。現今以異業種競爭，侵蝕市場，已是時代趨勢，也絕不能小看時代變化的速度。

　　究竟該以顧客的視點為優先考量，還是以鞏固現有事業為首要策略？找出既存事業的矛盾以及消費者的潛在需求，顧客的不滿就像寶山。

　　全球最有力顧問的TOP25、波士頓諮詢公司（BCG）頂尖顧問、早稻田大學商學院教授內田和成，以四大新獲利模式的祕訣，破解全新商業模式──

　　「四大新時代商業獲利模式」

　　>>「改革程序型」
　　野村證券活用優勢，重新檢視價值連鎖；小松製作的KOMTRAX製造對手無法模仿的架構；TTN公司以改革過程回應顧客需求；北村相機以既有事業重新檢視過程

　　>>「創造市場型」
　　JR東日本的站內商業讓既有的商業模式進化；大和運輸的冷凍宅急便讓既有服務進化；尤妮佳的大人用紙尿褲開拓新客層；貝立茲的商業教育挪動紅海

　　>>「破壞秩序型」
　　普利司通的輪胎翻新事業；微軟提供免費瀏覽器；賓士開辦的汽車共享事業；富士底片的數位事業

　　>>「創造商機型」
　　CCC的T集點卡事業；雀巢的膠囊咖啡事業

　　正因為現在是變化劇烈的時代，我們才有機會。對往前踏出一步的企業或個人來說，才有發展的可能性！今以異業種競爭，侵蝕市場，已是時代趨勢，也絕不能小看時代變化的速度。究竟該以顧客的視點為優先考量，還是以鞏固現有事業為首要策略，都可已從書中各種案例中找到成功獲利方法。

本書特色

　　以各種耳熟能詳的生活商品作為實例，講述理論的同時也佐以大量的範例為證，提出四大新時代的商業戰略，獲利思考。

　　同時從「防守戰」的角度來思考，該如何對抗這些新穎的商業策略，並逐一說明抗衡與破解的方法。
 

作者簡介

內田和成

　　早稻田大學商學院教授。

　　東京大學工學部畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空，於1985年進入波士頓諮詢公司（BCG）。2000年6月至2004年12月擔任BCG日本代表。

　　2006年起擔任現職。於MBA學院教授競爭策略、領導學之外，也進行執行專案（Executive Program）之教學、企業領導訓練等。以各業界的大企業為主，經手多數對制訂戰略&實行的支援計畫。2006年被選為「全球最有力顧問的TOP25」（美國Consulting Magazine）。

　　著作有《解構經營革命》（日本能率協會經營中心）、《異業競爭戰略》（日本經濟新聞出版社）、《假設思考》、《論點思考》（經濟新潮社出版）等。

譯者簡介

楊鈺儀

　　喜歡文字，喜歡旅遊，期望過上晴耕雨讀的好日子。

　　yufenghana@gmail.com
 

前言

第 1 章　新戰爭的開始──激烈化的異業種戰爭
改變競爭的紅海、對手、規則
任天堂的凋零／在網路購物買鞋子？／在網路賣出高級時尚服飾／展示廳現象
B2B也會出現的挑戰
電裝公司成了「汽車業界的英特爾」／Panasonic主宰汽車業界？／變化的市場調查
新競爭的興起
把異業種競爭解讀成「事業連鎖」／四大戰術／要提供新商品或服務嗎？／要引進新的獲利架構嗎？
四大戰術
秩序破壞型／市場創造型／商場創造型／改革過程型

第 2 章　將競爭對手的獲利架構掏空的「秩序破壞型」
以新的戰鬥方法破壞秩序
LINE的免費通話──引進市場的新戰鬥方法／以新的獲利架構破壞業界秩序／引進手機遊戲的獲利架構／絕不侷限IT相關產業／秩序破壞型所帶來的獲利架構
以事業連鎖解讀新的戰鬥方法
5種探討──以事業連鎖掌握全體業界／以「省略」奪取既有對手的收益源／以「整頓」獲取手續費或廣告費／以「替換」取代既有對手／以「擴大選項」奪取既有顧客／以「追加」得到手續費收入
讓既有利潤架構無力化
2種視點──重編事業連鎖／改變Who／改變How
秩序破壞型要做到什麼地步
產生秩序破壞的2種模式／襲擊型的秩序破壞／變身型的秩序破壞／秩序破壞的衝擊所產生的架構

第 3 章　將客戶尚未察覺的價值具體化的「市場創造型」
提出新價值，改變競爭規則
新興的運動型相機市場／新市場侵蝕既有市場／創造新市場，改變競爭規則／提供電子書籍的嶄新讀書體驗／從室內電話到手機，再邁向智慧型手機／不限於IT相關產業
市場創造的起點在哪
要提升便利性，還是消除不便／消除去補習班上課之制約的東進補習班／消除制約並籠絡潛在需求／提升便利性的運動型相機／選擇策略還是需求
以事業連鎖解讀新的戰鬥方法
得到客戶尚未察覺的價值的5種視點／以「省略」消除不便性／以「整頓」提高顧客的便利性／以「替換」去除不便性／以「擴大選項」創造新市場／以「追加」提供新價值
靠著市場創造朝向獲得價值之路
如何提高便利性／如何消除制約／新市場vs既有市場／在新市場構築的架構

第 4 章　創造全新事業模型的「商場創造型」
創造出全新的事業
汽車共享產生的新市場／「能為司機提供更多價值」／物流設施建築的綑綁式服務──大和房屋工業的「D計畫」／租賃住宅與物流倉庫的共通點／價格.com產生的新市場
商業創造的起點為何
以AppStore為策略起點的商業創造／以Salesforce為策略起點的商業創造／以MOOCs為需求起點的商業創造／以高爾夫大師Online為需求起點的商業創造
創造新商業的4個要素
正因為有計時付費停車場，事業才起步／就像自用車般輕易地在附近使用／活用累積技術的全方位解決方案／當資源與活動同步，他人便難以模仿／打開潘朵拉的盒子

第 5 章　改進價值鏈的「改革過程型」
打破業界嘗試，改變競爭規則
藉由改革過程創造新價值／「俺的系列」所產生的價值／提高翻桌率維持高原價／優勢策略所建立的好循環／藉由改革過程打破業界常識
如何改變過程──4種戰鬥方法
不以「事業連鎖」而是以「價值連鎖」重新評估／放棄──以減法構想實現低價格／不Chesk out的「減法」構想／強化──強化部分過程並產生差異化／常識無法觸及的構想將產生新價值／混合──組合不同的商材，挪動競爭方向／建立與競爭相異的方向／單純化──將過程標準化，擴大事業規模／將分散型事業轉為規模型事業
聚焦在哪裡
如何改變過程／從顧客視點構想／合併使用所有方法／改變負責服務的人／整頓商業形式

第 6 章　既有企業該如何對抗
為何無法順利防禦
抓不準顧客需求的變化／無法順利對應威脅公司的存在／對抗新興勢力的手段是什麼
以改革過程型對抗
活用優勢，重新檢視價值連鎖──野村證券／製造對手無法模仿的架構──小松製作的KOMTRAX／以改革過程回應顧客需求──TTN公司／以既有事業重新檢視過程──北村相機
以市場創造型對抗
讓既有的商業模式進化──JR東日本的站內商業／讓既有服務進化──大和運輸的冷凍宅急便／開拓新客層──尤妮佳的大人用紙尿褲／挪動紅海──貝立茲的商業教育
以秩序破壞型對抗
普利司通的輪胎翻新事業／提供免費瀏覽器的微軟／賓士開辦的汽車共享事業／富士底片的數位事業
以商業創造型對抗
商業創造型無法守護本業／CCC的T集點卡事業／雀巢的膠囊咖啡事業
先看透對手的戰鬥方法
當對手是用與本公司不同的過程進攻時／當對手創造新市場進攻時／當對手以新的賺法進攻時／當對手以完全嶄新的事業進攻時
挑戰危險，朝有勝算的戰鬥前進
無視／從正面戰鬥／從弱點戰鬥／逃跑

結語──一成不變者無法生存
 

第一章  新遊戲的開始──白熱化的異業競爭

改變了的競爭場所、對象、規則

任天堂的衰退

任天堂連續於二○○七年以及二○○八年兩年度被認定為日本第一優良企業（日經優良企業排行榜）。但其實，當時的任天堂業績也是日本第一落差最大的。記錄顯示，任天堂在○七年度，相對於營業額一兆六七○○億日圓，營業利益僅有四八七○億日圓；在○八年度，相對於營業額一兆八四○○億日圓，營業利益僅有五五五○億日圓。

然而，任天堂雖誇耀○八年的業績為其史上最高，但從○八年起僅三年後的一一年，任天堂的營業額便急遽縮減成六五○○億日圓，在營業利益上淪落成赤字。而且很可惜的是，在那之後的連續三年，任天堂的營業利益都是赤字，成了很不光彩的一件事。

為什麼任天堂會變成這樣呢？這並非是因為任天堂開發遊戲機失敗，也不是因為打電動的人銳減。相反地，放眼望去，喜歡打電動的人不斷在增加。縱觀街頭可以發現，在搭電車或是在等電車的時候，又或是在咖啡廳、學校，甚至是視情況而定的職場中，對打電動感興趣的人都確實有增加。

但是，使用專門的電動主機來打電動的人數或使用時間都大幅減少。取而代之的是，用一般手機或智慧型手機來玩遊戲的人變多了。

任天堂錯失了這樣的先機，所以是自己丟失了大幅的營業額。話雖這麼說，任天堂也並非沒有注意到這樣的變化。儘管任天堂抓住了這樣的變化，但卻無法好好應對市場上的遊戲轉換（競爭規則的改變）。

網購買鞋？

美國有間很成功的郵購公司叫做薩波斯企業（Zappos）。薩波斯這間公司是透過網路在賣鞋。

鞋子與服飾不同，若沒有實際穿過就不會知道穿起來的感覺以及是否好看，所以在此之前多被認為是「不適合通訊販賣」。對消費者來說，實際看到現貨時很多人會覺得與之前的想像不同或是不合腳，考慮到還要退貨或換貨的手續，結果有許多人便認為，還是去實體店面試穿比較不會有問題。

那麼，為什麼薩波斯能營運得如此順利呢？

因為他們提出了該公司商品能任意退還而且是免費退貨的優惠。因此，消費者在找到喜歡的商品前，可以不限次數地在家「試穿」。而且若一次訂購多雙鞋，但是只買下其中喜歡的一雙，剩下的也可以退貨。本來是只有在實體店面才能試穿鞋子，現在在家也能這麼做，這點大受消費者歡迎而獲得成功。

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獲利思考：從破壞到創造，顛覆競爭規則的四個獲利模式 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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