圖書描述
◎交付工作時，我很仔細說明瞭，部屬卻怪我事前沒講清楚。
◎教瞭明確的工作方法和流程，但他就是不照做，非要「用自己的方法試試看」！
◎我明明一直誇奬，這傢夥卻無感。這年頭「激勵」對員工行不通瞭嗎？
◎部屬都照我意思做，結果總是坐著等我指示，超級被動、纍死我。
◎部屬不聽使喚、無法自動自發、同樣的錯一直犯？
你甚至懷疑自己的個性根本就不適閤當主管？自己做還比較快？
彆惱彆急，心理學博士、行為分析大師島宗 理告訴你：
性格不能決定你的領導能力，「行為」纔行，
因為領導跟個性無關，許多害羞省話的人照樣成為好主管，
這是一本探究「部屬為什麼會這麼做」的行為法則，以及如何改變他的方法。
這套技術，曾幫某傢公司改變5,300 個人的行為。
甚至幫另傢公司省下3 億日圓。怎麼辦到？
◎改「人」很難，改「行為」容易，所以管理者得先從行為開始：
‧主管總以為「部屬學會瞭，就會持續做好」：
但學會做不代錶會一直做，你得持續督促、伴隨奬勵纔行。
怎麼持續？又該怎麼伴隨？有方法的。
‧部屬都照你的意思做？這種負嚮強化會纍死你：
對部屬不斷叨唸，一旦犯錯就大罵？他們就會變成一個口令、一個動作，
你光下指令就纍死自己。你得改為正嚮強化。怎麼改？
‧彆讓部屬用他的方法試試看，你得用行為塑造：
「先試試看再說」會讓部屬無故犯錯，甚至浪費時間，增添風險。
你要從部屬已經會的工作中找齣最接近此次目標的行為，然後等他重復五次
都不齣錯，再把難度調高，這就是行為塑造。
◎如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
‧部屬常抱怨主管沒講清楚。何謂講清楚？你要怎麼傳達對部屬的期望？
「交代」的精準化，要做到什麼程度？
‧強化部屬行為要靠肯定，但一小時之後的肯定，都太遲瞭：
肯定要立即，不然效果會大幅降低。那麼，立即是多久？一秒鍾？十分鍾？
而且，不同的肯定 （言語？實質？）有效時間還大不相同。
‧帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象。
對新來的部屬應多下指示，階段性的指導，把他形塑成你期望的樣子；
當他越來越上手後，則要思考如何慢慢減少指令，讓他自己做主。
◎本書還特彆提齣管理部屬時最常齣現的誤解與疑問：
‧叫不動？不想學？用單一專案管理。
‧給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
‧業務員老是給我瞎扯的業績預測，怎麼改？
‧我明明用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
管理不該瞎忙！因為忙碌不見得能得到掌聲，
真正省力的方法其實是行為分析，
這是一套「管理者必修的行為分析學」，全世界都閤適的管理方法。
著者信息
島宗 理
1964年齣生於琦玉縣。1986年畢業於韆葉大學文學院行為科學係。1989年，慶應義塾大學社會學研究所碩士課程修畢。1992年西密西根大學心理學博士課程修畢，取得博士學位。曾任教於鳴門教育大學，現為法政大學文學院心理學係教授，專長為行為分析學。著有《績效管理――用於問題解決的行為分析學》、《教學設計――為老師量身訂做的教戰守策》《人為什麼會遲到？從簡單的疑問思考「行為的原因」》、《實用的行為分析學――自我實驗》、《行為分析學入門》等書。
譯者簡介
鄭舜瓏
輔仁大學日文係、颱灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺産的曆史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化齣版）等三十餘本。
圖書目錄
推薦序二 真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
前言 部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變他的行為？
第一章 正嚮行為管理，害羞省話照樣當好領導
1 讓彆人照你的意思做，但他得到自主
2 領導者的行為：啓動部屬這三種行為
延伸閱讀①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能決定你的領導能力，「行為」纔是
4 領導者何需改變性格，行為針對核心就好
延伸閱讀②──下指令要針對行為，而非成果
5 死人測試與具體性測試，找齣你要的行為
練習題 對理想上司的行為做課題分析
延伸閱讀③──「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
6 不瞎忙！隻聚焦可以産生成果的行為
第二章 管理者必學的行為分析，與改變部屬行為的技術
1 想精準管理「行為」：用ABC法，分析伴隨性
2 主管總以為「部屬學會瞭，就會持續做好」
3 都照你的意思去做？負嚮強化讓你纍死
延伸閱讀④──主管老是希望我自主，卻不讓我自主
4 誇奬無法改變行為，改變「伴隨性」纔行
5 彆讓部屬用他的方法試試看，要用行為塑造
第三章 如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
1 我怎麼知道該採取哪一個行為？
練習題 爭奪市占率，區經理標的行為如何精準化
練習題 開會都不吭聲。積極發言的行為怎麼産生
練習題 刪減經費省成本的行為，如何精準
延伸閱讀⑤──用NORMS檢視標的行為
2 部屬最常抱怨主管沒明確說。何謂明確？
練習題 「交代」的精準化：要做到什麼程度
個案研究1：精準化的先行步驟：「標的行為」要選對
3 增強：一小時之後的肯定，都嫌太遲
延伸閱讀⑥──行為的增強因素與懲罰物，不是你說瞭算
4 失敗就是成功的轉機：E-TIP檢驗法幫你逆轉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──改善店員的臭臉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──讓部屬簡報時不再膽怯
個案研究2：要求客服兼做業務
5 培養幫手：讓他自己找齣該改善的行為
個案研究3：時薪人員也能學會領導
個案研究4：改善一個動作，節省五十倍成本
第四章 怎麼培養（自己和部屬的）領導能力？
1 帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象
延伸閱讀⑦──「一：四法則」與放羊的小孩
延伸閱讀⑧──賈伯斯不是好管理者，幸虧他的左右手是
2 叫不動？不想學？用單一專案
3 大規模介入、整體改造──有時隻改一個行為
個案研究5：一個行為，省下三億日圓
個案研究6：併購成功的關鍵，始終是行為趨同而非財報閤併
第五章 管理部屬時，最常齣現的誤解與疑問
【Q】 正嚮行為管理反對懲罰，那部屬犯錯怎麼處理？
【Q】 行為塑造強調誇奬強化，部屬不會長不大嗎？
【Q】 「隻要關注行為，不理對方情緒」，這就是行為分析？
【Q】 給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
【Q】 我用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
【Q】 部屬行為還是沒改，行為分析法有用嗎？
【Q】 我不知道什麼是我要的「標的行為」，怎麼精準？
【Q】 這種老美的管理方法，我公司可以套用嗎？
延伸閱讀⑨──不是美式、不是日式，全世界都閤適
【Q】 優秀領導者一定要懂行為分析嗎？
延伸閱讀⑩──用「操作指南」卻提高瞭自發性
後記 管理不能以個人攻擊做結語，要以行為分析開始
附錄 名詞列錶
圖書序言
找齣能提升業績的行為，讓改變看得見
《經理人月刊》總編輯／齊立文
在讀這本書的過程中，我有點像是在「照鏡子」，相信大多數人可能都跟我一樣，是在當上主管之後，纔開始慢慢學會怎麼當主管。
有時候我也會問自己：「天生不太愛管人、生性愛自由的人，要怎麼帶人？」在書裏讀到「關於部屬，上司想的都是：不錶達意見、不聽人說話、沒有乾勁、沒有自己的想法」這句話時，我立刻就聯想到自己時常在會議上跟同事說：「開會時一定要有意見、一定要有自己的想法。」要不就是經常在心裏焦慮的想：為什麼團隊的士氣這麼低落？業績怎麼沒有改善？是不是自己哪裏做得不好？
所幸書中介紹的正嚮行為管理，給瞭我及時的提醒：或許我該關注的不是自己或團隊成員的性格與特質，而是該如何引導、誘發能夠産生具體成效的行為。我們常說「江山易改，本性難移」，如果你生來就「憨慢講話」，與其要你勉力成為溝通大師、激勵高手，這本書要強調的觀念是：不要太快為自己或他人的性格貼標簽，也不要什麼都推給人格特質，隻要針對「關鍵行為」（或書中所稱的「標的行為」）做調整，並給齣明確的調整方嚮和方法，就能産生具體的成效。
還有一點也很重要，那就是希望部屬做的行為要訂得具體、明確，纔能夠進行後續的追蹤與修正。就像書中所舉的例子，當主管想要部屬提交報告時展現齣細心嚴謹的態度，就不能隻是交代報告要「弄整齊」，最好把指示精細到：「裝訂文件時，四個角都要對齊，而且在左上角距離邊緣一公分的位置，用釘書機訂好。」
這樣做的好處不難想見，至少主管在收到報告時，不會心生感嘆：「現在的年輕人做事真的很隨便。」任由自己的刻闆印象作祟，導緻溝通不良或産生誤解。
另外，書中也提到「與管理相關的行為都是成本」，隻要你曾經覺得部屬叫不動、講不聽、教不會，那就錶示身為主管的你，曾經給齣無用的指令、建議和教導，而這些都是組織必須付齣的有形或無形成本，可見選擇能確實提升業績的行為，是非常重要的事。
雖然這是一本談論「怎麼改變行為」的書，但作者自己也說瞭，這本書不是要告訴大傢怎麼做纔對，而是要告訴大傢，怎麼做可以找到成功的方法。畢竟每個組織或個人需要改變的行為都不相同，也很難一一條列齣來；我們需要的不是「隻要這樣做，績效一定會翻倍」的公式（相信也沒有這種通用的標準公式），而是一套「透過這樣做，我的組織、團隊和部屬的績效將會成長」的做法。
最後，雖然本書旨在改變部屬的行為、帶領團隊，但在此之前，主管的心態也需要改變一下，不要動不動就覺得部屬很難教、很難管，而是要瞄準自己想要達成的績效、界定齣有效的關鍵行為，清楚告訴部屬為何而戰、如何作戰。
對於想要提升管理成效的主管來說，這是一本非常實用的工具書。
真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
職場專傢／邱文仁
根據美國「上班族工作效率」的調查顯示，每個上班族在現有工作軌道上，至少都還可以釋齣40％的剩餘價值。也就是說，即使這40％的能力和心思沒發揮齣來，公司還是照常運作，主管也不會發現他們並沒有竭盡全力。但是，如果你是個有企圖心、對未來有理想、有抱負的工作者，會希望這部分的潛能被激發齣來，那真需要好的領導來帶領你，使你心甘情願的發揮所有能力。這時候，不僅公司可以獲得最大的産值，個人也會獲得最大的報酬及滿足感！
所以，身為部屬，你需要一個好的領導；若你是一位擔任主管職的領導者，你則需要耗費心力，讓自己成為優秀的領導者。
在這競爭激烈的時代，能夠給予部屬目標，並激發團隊成員自發性的做齣創造業績、對公司有利的行為，纔能稱作一位優秀的領導者。領導者在任何一個時代、任何組織都非常重要，如果領導者可以引導部屬，讓他們對自己的工作懷有責任感、感到自豪，並從工作中獲得滿足感，企業必定會因此得到最大的報償。這時候，領導者讓人心服口服的價值纔能浮現。
真正受人敬重的領導者，不一定每天都要與員工打成一片；這樣雖然可以營造愉快的氣氛，但光隻是這樣遠遠不夠，因為即使平時和大傢是好朋友，但狀況真來臨時，如果無法明快的調動安排，即時下達必要的指令，這種無法完成組織目標的上司，自己的地位可能隨時不保，當然也無法給人安全感。
當然，善待部屬是很好的齣發點，不過，善待人之外，「給予工作適當的協助」以及「提齣激勵人心的方案」，纔算是完成領導的任務。
所謂「給予工作適當的協助」，這是個至關重要的判斷。上司過去成功的做法，或許有其參考性，但隨著時代的快速演進，年輕人的看法也有值得參考之處。因此，上司的指導及協助固然可以提供經驗值，但也不一定非得要部屬完全照做，以免抹殺瞭部屬的創意及觀點。這種一方麵可以提供經驗參考，又擁有寬大心胸、可以接納新想法的上司，是最受到部屬擁護的領導者。
至於「提齣激勵人心的方案」，則需要費心構思，因為每個人的差異性極大，有些人最在意物質報酬，有些人卻在意發揮自己的纔能以得到榮譽感。如何讓不同的部屬從「不得不做」、「照著指示做」到「自主去執行」，取決於在領導者的帶領下員工能從工作中獲得的快樂程度。身為領導者，照顧到不同部屬的不同心理需求，就更能有效的領導。
好的領導者，其實就像「偶像」之於社會大眾一樣，影響力非常大。因為好上司能適時激勵他人、予人信服的安全感，使部屬願意熱忱付齣，在公務上自然容易帶來好成果。他們普遍都較懂得適時給員工晉升與加薪等實質奬勵，懂得恩威並施，帶人亦帶心。
這類上司不見得頭銜大、有自己的辦公室，處事也不會錶現得強勢，而是以確實、有效率的溝通，來完成他的領導工作。也許他的職位不高，但指令會讓人聽進去、心悅誠服的盡力去做。
這樣的領導者，也是好上司的標準。他們常使用「我們」這個詞作為溝通模式，讓下屬有認同感；能妥善協調上下，鼓勵部屬提齣想法，願意照顧並適時奬勵員工，於是總能順利完成工作目標。因為他們擁有真正的自信，所以能廣納建言，同時自我督促的自覺性強，故能減少以自我為中心的行為及判斷。
相同的道理，身為領導者，越能激發員工發揮價值，錶示你的領導能力越強，公司的獲利就會越大，而你個人的成就也越可觀。
學習領導，何不從閱讀這本書開始呢？
前言
利用行為分析來管理，改變部屬行為真容易
在全球化的時代，新一代的領導者需要全新的領導能力。
新一代的領導者必須要能夠與習慣、價值觀迥異，且成長於不同文化背景的人一起工作，還要能夠提供適閤當地文化的産品與服務，滿足當地的客群。
最容易理解的例子，就是本國企業到海外拓點時常會麵臨的問題。比如說，原本在日本熱銷的商品，拿到國外去賣卻四處碰壁；把在日本習以為常的工作方式、經營手法與管理部屬的方法，原封不動的照搬到當地，卻受到排斥。
這時候，無論你怎麼責備當地的員工，或是鄙夷他們的文化，也不會讓你的事業變得更加成功。責備從日本派去的員工，也一樣無濟於事。這時，你所需要的，是幫助你理解和接受差異、並將差異化為助力的思考架構。
思考架構指的是用來作為基礎的思考方式，而本書所採用的思考架構是心理學中，用來理解人類行為的行為分析學。
所謂的行為分析學是一種以「人為什麼這麼做」作為核心思考的科學，它的作用是探求某人採取某種行為的原因，並且找齣改變他行為的方法。你也可以稱之為「使喚人的心理學」。
雖說如此，本書並非教導大傢學習行為分析學這門科學的教科書，而是以行為分析學這門科學作為思考架構，教導大傢如何成為新一代的領導者。
對於那些老是苦惱部屬不聽使喚的上司，本書可以幫助你理解為什麼部屬不照你的意思行動，以及什麼樣具體的解決策略可以改變他們的行為。
而對於那些尊重職場多樣性、鼓勵員工創新的經營者，本書也將告訴你提升業績、增加工作效率的方法！
此外，在本書中，我會針對企業現正麵臨的課題，從正嚮行為管理（positive behavioral management）的角度，提齣處方箋。
正嚮行為管理雖然是以行為分析學的研究為基礎所發展齣來的管理方法，但絕非隻是紙上談兵。
本書將會介紹持續學習組織（Continuous Learning Group，以下簡稱CLG）這傢以正嚮行為管理見長、支援世界頂尖企業的顧問公司，以及他們的獨門技能與案例。
CLG的總公司設在美國（匹茲堡），他們服務過的客戶包括擠進富比士百大的全球企業。自1993年創業至今，他們透過正嚮行為管理，針對超過五百傢企業、業種涵蓋能源、鐵路、航空、金融、醫療、製藥、食品、零售等各行各業的客戶，提供顧問諮詢服務，並獲得極大的成功。
他們是一傢透過改變經營者、管理階層、員工的行為，為公司創造收益的顧問公司。
CLG創辦人之一萊思莉．布拉剋斯剋（Leslie Braksick）博士是我的研究所同學，也是與我一同學習行為分析學的好夥伴。CLG在為某日本企業提供顧問諮詢服務時，我曾替她的著作擔任翻譯審訂。
基於這份因緣，筆者在執筆本書時，特彆拜託她讓我引用她書中介紹的案例，以及使用CLG已登錄商標的用語，也獲得瞭她的許可。
不僅如此，我還多次訪問現在派駐於CLG日本辦公室的現任顧問丹尼爾．蓋斯勒（Danielle Geissler）博士，盡可能將正嚮行為管理的第一手情報呈現給各位讀者。
根據顧問閤約，他們必須遵守保密義務，所以過程中很多解決問題的細節，即使他們很想說，也無法詳述。但此次非常難得，他們盡可能地在容許範圍內嚮我提供所有情報。我想藉這個機會，再次嚮兩人錶達我的感謝之意。
至於那些積極拓展海外市場的企業就不用說瞭，包括國內經營事業的企業在內，雖然程度深淺有彆，但同樣都需要學習異文化管理。因為當我們希望整閤所有個性迥異的成員，發揮團隊最大的力量時，員工各式各樣的個性其實就等同於異文化。
比如說，當寬鬆世代（編按：指日本一九八七年後齣生的世代，在寬鬆教育下，輿論認為學生的學習能力普遍下降，畢業後於職場上與同事之間亦容易齣現相處問題）開始投入職場後，我們會慢慢發現某個年齡層的部屬，可能跟其他年齡層的員工有著非常不同的文化背景。又或者，近年隨著女性積極投入職場工作，參與經營策畫的機會變多，職場中即使看到女性上司與年長男性部屬共事的畫麵，也不再令人驚訝。又或者，上司是從國外招聘的外籍高階經理人，在他底下做事的員工卻都是日本人。未來，這股潮流勢必會持續升溫。
在職場中，一個人的錶現若脫離平均值，比起被當作個性獨特受到尊重，更多時候是遭到棒打齣頭鳥。在這種社會氛圍下，就個人來說必須承受諸多壓抑和忍耐，但就組織運作來說，倒也挺順暢。
但現在這樣的價值觀正麵臨巨大的轉變。在尊重多樣性（Diversity）的潮流中，社會的價值觀從「與眾相同」轉變為「容許不同」，甚至轉變為「與眾不同」。我認為多樣性和全球化一樣，都是不可逆轉的世界潮流。
正因為我們處於這樣的轉換期，我們需要一個能幫助我們理解「人為何會做齣某種行為」的思考架構，並去思考如何讓彆人的行為符閤我們的期待。就這一點，本書若能為日本再生略盡棉薄之力的話，我備感榮幸。
圖書試讀
想要培育部屬、強化團隊、提升業績，重點在於是否能夠引導齣成果的行為。也就是找齣部屬應增加的行為以及應減少的行為。
但話說迴來，行為的定義到底是什麼？
一般人說到行為，腦中浮現的應該會是握手、微笑、說話這些動作。
就以行為分析學作為基礎的正嚮行為管理來說，我們把行為定義為「所有死人不會做的事」。
在這樣的定義下，「行為」可能是部屬在難搞的上司麵前，感到緊張、忐忑不安；上司漲紅著臉對著犯錯的新人大罵；腦中浮現明天會議的進行狀況；思考設計高樓大廈所需的結構算式；想新的廣告點子；因為業務上的失誤，嚮顧客賠罪……這些都是死人做不來的行為。
這裏說的行為不單純隻是動作，也包含感情、思考、記憶等精神活動。
相反的，死人做得到的事就不是行為。比如說，新人呆坐在辦公桌前等待指示；截止期限前，沒有提齣報告書；工具使用完瞭，放在地上；麵對顧客的抱怨一句話都沒有迴應……以上都是死人可以代勞之事，所以不是行為。
想知道你期望部屬做的事和不期望部屬做的事，是否符閤行為的定義，請利用死人測試確認。
要是無法通過死人測試，就試著把行為的「做／不做、有／沒有」反過來說，看能不能行得通。比如說，「截止期限前，沒有提齣報告書」不是行為，因為死人彆說在截止期限前瞭，它永遠都不可能提齣報告書。這時你可以試著把「做／不做、有／沒有」反過來說，變成「截止期限前，有提齣報告書」，這樣就能通過死人測試瞭。
但光隻是把「做／不做、有／沒有」反過來說，有時還是行不通。比如說，把「麵對顧客的抱怨，一句話都沒有迴應」改成「麵對顧客的抱怨，必須有所迴應」，這樣雖然可以通過死人測試，但所謂的迴應不是隨便說幾句話就有效，以標的行為來說，這個答案還不夠具體。具體來說，麵對顧客的抱怨，要立刻說：「我們真的很抱歉。」
大傢把「做／不做、有／沒有」反過來說的時候，不光隻是把肯定或否定語意顛倒就好，還要重新審視內容。比如說「工具使用完瞭，放在地上」，反過來就是「工具使用完瞭，不要放在地上」，但這樣說還是讓人無所適從，因為聽的人還是不知道該做什麼。
麵臨這種情況，就必須重新思考，找齣正確答案。
用户评价
我是一名剛剛踏入管理崗不久的菜鳥，每天都在為如何纔能帶領好我的團隊而焦頭爛額。尤其是當部屬們做齣的事情，總是不符閤我的預期，甚至讓我覺得“他們到底有沒有在聽我說話？”的時候，那種沮喪和無助感，簡直要將我吞噬。我常常在想，是不是我太菜瞭？還是他們根本就不想聽我的？我嘗試過各種溝通方式，但效果總是差強人意。直到我偶然在書店看到瞭這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光是書名，就仿佛一道光芒照進瞭我迷茫的內心。特彆是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這句話，簡直就是我每天都在問自己的問題。我一直相信，真正的管理，不是靠權威壓製，而是靠智慧引導。如果部屬不按照我設想的去行動，那一定是有原因的，而這個原因，很可能就在於我們之間的“信息差”或者“動機差”。這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來就非常有吸引力，它似乎提供瞭一種科學的方法，能夠幫助我們去深入地理解部屬的行為。我非常渴望學習如何去分析部屬的行為，找齣他們不照我意思行動的真正原因，是能力問題？是態度問題？還是認知問題？一旦找到瞭根源，我想“怎麼改變”的策略也就有瞭方嚮。我希望這本書能夠提供一些實操性強的建議和方法，讓我能夠學以緻用，成為一個更懂部屬、更能帶領團隊成長的管理者。
评分作為一名在管理崗位上摸爬滾打多年的過來人，我深切體會到，“帶團隊”這三個字，從來都不是一句簡單的口號，而是充滿瞭挑戰與智慧的藝術。尤其是當我們辛辛苦苦製定好計劃，滿懷期待地部署下去，結果部屬們的行動卻總是與我們的設想背道而馳的時候，那種挫敗感和睏惑感，簡直可以淹沒一個人。我常常在深夜裏反思，到底是我的指令不夠明確？還是我的溝通方式有問題？又或者是，我對團隊成員的認知存在偏差？這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光從書名就足以引起我的強烈共鳴，因為“部屬為什麼不照我意思行動？”這簡直就是管理者們最常遇到的“老大難”問題。我一直覺得，很多時候，我們管理者需要的不是一味的強調“服從”，而是需要去理解和引導。如果部屬不照意思行動，那一定是背後有原因的，而這個原因，很可能就隱藏在我們忽略的細節中。這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來就非常有吸引力。我迫切地想知道，這個技術到底是什麼？它能否幫助我們像庖丁解牛一樣，精準地剖析部屬的行為模式，找到問題的根源？是不是可以通過這套技術，讓我們從“為什麼他們不聽我的？”的睏惑，轉變為“我應該怎麼做纔能讓他們更好地理解和執行？”的解決方案？我期望書中能夠提供一些具體、可操作的方法，讓我們能夠識彆部屬的行為動機，瞭解他們的想法，從而更有針對性地去溝通和管理。我希望這本書能夠成為我手中的一把利器，幫助我撥開迷霧，看清團隊運作的真相，並指導我如何有效地改變現狀，帶領團隊走嚮更高的成就。
评分最近剛升任一個小團隊的領導，每天都在為如何纔能更好地帶領大傢而煩惱。尤其是在分配任務的時候，常常感覺自己的想法部屬們理解不到位，或者執行起來總是有各種偏差，這讓我非常沮喪。我總覺得，我明明已經把事情說得很清楚瞭，為什麼還是會這樣？是不是我要求太高瞭？還是他們根本就不想好好做？這種睏惑，像一塊石頭壓在我心頭。偶然在書店看到瞭這本《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光是書名就讓我眼前一亮，特彆是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這句話，簡直就是我當前最大的心聲。我一直認為，管理不是一味地發號施令，更不是靠“壓”就能壓齣成績。真正的領導力，應該在於能夠洞察人性，理解部屬的行為邏輯，並且知道如何去引導和激發。這本書提到瞭“行為分析技術”，我對此非常感興趣。我一直很想學習一種更科學、更係統的方法，來分析部屬的行為，找齣他們不照我意思行動的真正原因。是不是可以通過這種技術，來判斷部屬是因為不理解、不認同、沒能力、還是沒動力？一旦找到瞭根源，我想“怎麼改變”的策略也就能水到渠成瞭。我非常期待書中能夠提供一些具體的分析模型和實操方法，讓我能夠學以緻用，不再是憑著感覺去管理，而是能夠做到知己知彼，百戰不殆。我希望這本書能夠教會我，如何成為一個更懂部屬、更能引導部屬、最終能帶領團隊創造更好成績的領導者。
评分身為一個在職場上摸爬滾打瞭十多年的資深打工仔，看著身邊各種各樣的領導，有雷厲風行的，有溫情脈脈的，也有渾水摸魚的，我總在想，到底什麼樣的領導纔能真正把團隊帶好？最近在書店裏翻到這本《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光看書名就覺得很戳中痛點，畢竟“部屬為什麼不照我意思行動”這事兒，簡直是每個管理者都會遇到的頭疼事。我一直覺得，帶團隊不是靠吼、靠罵，也不是靠恩威並施，更不是靠“我是老闆我說瞭算”的獨斷專行。真正的領導力，應該是建立在對人性的深刻理解，以及對團隊成員行為模式的洞察之上。這本書提到瞭“行為分析技術”，光聽著就覺得很高深，但同時也充滿瞭實用性。我常常在想，有時候不是部屬不聽話，也不是他們故意搗亂，而是我們管理者在溝通方式、指令下達、期望設定上齣瞭問題，或者根本就沒能理解部屬的行為動機。比如，一個布置下去的任務，部屬做齣來的結果跟我想象的完全不一樣，我會生氣，會覺得他能力不行，但這本書或許會告訴我，他的行為背後有著怎樣的心理機製？是不是我給的指令不夠清晰？是不是他的工作優先級跟我的不同？是不是他缺乏必要的資源或者培訓？亦或是，他根本就不認同這個任務的目標？這些看似細微的差彆，卻可能導緻天差地彆的結果。而這本書，據說就能幫助我們剖析這些“為什麼”，找到癥結所在，進而采取更有效的“怎麼改變”的方法。我特彆期待書中關於“行為分析技術”的部分，希望它不是那種空泛的理論，而是能夠落地，能夠讓我們在實際工作中立刻運用起來的工具和方法。畢竟，光知道問題在哪兒，解決不瞭問題，那也隻是徒增煩惱。我希望這本書能夠像一把精準的手術刀，幫助我們找到團隊運作中的“病竈”，並給齣治愈的藥方，讓我們這些管理者能真正做到“運籌帷幄之中，決勝韆裏之外”，帶領團隊走嚮成功。
评分在管理者的這條路上，我曾無數次地陷入一種循環：我滿懷激情地設定目標，清晰地布置任務，滿以為大傢都會朝著同一個方嚮努力，結果卻發現，部屬們的行動，總是和我的設想有著微妙的、卻又至關重要的偏差。這種感覺，就像是投入瞭大量精力，卻總是觸碰到一堵看不見的牆。我常常會陷入自我懷疑：是我的指令不夠明確？是我錶達的方式有問題？還是我根本就沒有真正理解我的團隊？這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，在我看來，就像是為所有身陷同樣睏境的管理者，提供瞭一張通往“破局”的藏寶圖。尤其是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這個問題，簡直直擊痛點。我一直認為，優秀的管理者，不僅僅是發號施令者，更是深刻的“行為理解者”和“動機引導者”。如果部屬不按指令行動，我們不能簡單地歸結於他們的“不聽話”，而是需要去探究其背後的深層原因。這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來就充滿瞭科學性和實用性，它似乎提供瞭一種係統化的框架，讓我們能夠去“解構”部屬的行為，識彆那些隱藏在錶麵之下的驅動力。我非常期待能夠通過這本書，學習到如何精準地捕捉部屬行為中的關鍵信息，如何判斷他們的真實想法和動機，從而能夠製定齣更有效、更具針對性的管理策略。我希望這本書能成為我手中的一麵“照妖鏡”，幫助我看清團隊運作的本質，並指引我如何通過科學的分析，去改變現狀，最終帶領團隊實現卓越。
评分在管理崗位上摸爬滾打這麼多年，我最常碰到的一個難題，就是我布置下去的任務，大傢總是不那麼“到位”。有時候感覺自己像在對著空氣說話，明明已經把目標、要求、截止日期都說得清清楚楚瞭，但執行的結果卻總是差強人意，甚至南轅北轍。這讓我一度非常睏惑，是不是我的要求太高瞭？還是他們根本就不想配閤？難道真的是“朽木不可雕”？然而，每次看到那些真正把團隊帶得齣色的領導者，我總覺得，他們一定掌握瞭某種我們不知道的“訣竅”。這本《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光是書名就足以引起我的極大興趣，特彆是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這幾個字，簡直就是寫齣瞭我日常工作中最大的痛點。我一直覺得，與其抱怨部屬不聽話，不如去思考，為什麼他們會這樣？這背後的原因是什麼？是溝通不暢？是理解偏差？是動力不足？還是其他更深層次的問題？這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來就充滿瞭智慧和實用性。我迫切地想知道，這套技術到底是如何幫助我們去剖析部屬的行為？它能否提供一些具體的工具和方法，讓我們能夠像偵探一樣，通過蛛絲馬跡，找到部屬行為背後的真正動機？我期待這本書能夠提供一套係統化的方法論，幫助我從“我布置瞭，他們沒做好”的睏境中走齣來，轉變為“我如何通過理解和分析，引導他們做得更好”。我希望這本書能成為我的“管理寶典”，讓我能夠更有效地帶領團隊，實現共同的目標。
评分這些年，我在職場上也算是一個“老兵”瞭，帶團隊也經曆瞭不少起起伏伏。最讓我頭疼的，莫過於那種“我明明已經說得很清楚瞭，為什麼你就是做不到？”的情況。每次看到部屬們執行的方案跟我的想法大相徑庭，我的內心都會湧起一股無力感。我開始反思，是不是我的溝通方式有問題？是不是我太過於以自我為中心瞭？我總覺得，如果能有一種更係統、更科學的方法，來理解部屬的行為，找到他們不照我意思行動的原因，然後對癥下藥，那該有多好。這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，簡直就是為我量身定做的。光看書名，我就被深深吸引住瞭，“部屬為什麼不照我意思行動？”這絕對是每一個管理者都會遇到的核心問題，而“怎麼改變？”更是直接指齣瞭解決的方嚮。我尤其對“行為分析技術”這個概念感到好奇。這聽起來就像是為管理行為提供瞭一個“解剖刀”，讓我們能夠深入地剖析部屬的每一個行為背後的動機。我希望書中能提供一些具體的工具和案例，幫助我理解，不同類型的部屬，在麵對同一指令時，會産生怎樣的行為差異，以及這些差異背後的深層原因。我期待這本書能夠教會我，如何從“憑經驗”管理，升級到“憑分析”管理，從而更有效地激發團隊成員的潛能，帶領團隊走嚮更高的目標。
评分身為一名在職場中摸爬滾打瞭多年的管理者，我最常遇到的挑戰，不是把事情做好，而是如何讓團隊成員朝著同一個方嚮，用正確的方式去把事情做好。每次當我布置一項任務，或者提齣一個期望時，那種“我說瞭，但他們好像沒聽懂，或者根本沒照著做”的感覺，真的讓人非常泄氣。我常常懷疑是不是自己的溝通方式有問題，是不是我沒有充分考慮到他們的想法，又或者，是不是我的指示不夠清晰？這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，光是書名就讓我有種“終於找到你瞭”的感覺。尤其是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這句話，簡直是把所有管理者的痛點都一語點中瞭。我一直相信，管理不是靠命令，也不是靠恐嚇，而是需要建立在理解和分析的基礎上。如果部屬的行為沒有達到我們的預期，那一定是有原因的，而這個原因，往往是我們作為管理者所忽略的。這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來非常專業，也充滿實踐的可能性。我非常好奇，這套技術是如何幫助我們去深入剖析部屬的行為，找到他們不按指令行動的根源？是通過觀察他們的肢體語言？還是分析他們的言語錶達？亦或是研究他們的工作習慣？我渴望從中學習到一套係統的方法，讓我能夠更精準地識彆部屬行為背後的動機，從而能夠采取更有效的乾預和引導措施。我希望這本書能像一本武功秘籍，教會我如何運用“行為分析”這門內功，去化解團隊中的各種“不聽話”的現象，最終帶領團隊走嚮成功。
评分這本書的書名就像是一聲直擊靈魂的呐喊，狠狠戳中瞭作為管理者我內心深處最隱秘的睏惑。“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這絕對是每個試圖帶領團隊前進的人都會反復叩問自己的問題。我曾經也像無頭蒼蠅一樣，覺得隻要我把目標講清楚，把任務分配下去，大傢就應該照著我的想法執行，結果呢？常常是事與願違，最後隻能一個人咬牙硬撐，或者對團隊成員心生怨懟。我常常在想，難道是我的管理風格不夠強勢？還是我平時對他們太好瞭，以至於他們不懂得“敬畏”？但又反過來想，強勢會不會壓垮團隊士氣？太好又會不會讓人覺得我沒有原則？這種兩難的境地，讓人焦頭爛額。直到我看到這本書，特彆是它強調的“行為分析技術”，我仿佛看到瞭救星。我一直在摸索，如何纔能不靠吼、不靠罵，而是通過更科學、更人性化的方式來引導團隊。我常常觀察到，同樣一個指令，不同的人會有不同的解讀和執行方式，而這背後一定是有原因的。有些人可能因為對任務不理解，有些人可能因為缺乏動力，有些人可能因為能力不足，還有些人，或許根本就不認同這個任務的價值。這本書，如果它能提供一套係統的框架，讓我們能夠識彆這些行為背後的動機，並且提供針對性的改變策略，那絕對是管理者的福音。我特彆好奇，所謂的“行為分析技術”到底是怎麼一迴事？它是如何幫助我們去“看見”那些隱藏在錶麵行為之下的深層原因的？是不是像偵探破案一樣，需要收集證據，分析綫索，纔能找到真相？我期待書中能給齣一些具體的案例和方法，讓我們能夠將這種技術運用到日常的管理工作中，不再是憑感覺，而是有章可循，有法可依。我深信，真正的領導力，一定是建立在對人性和行為的深刻洞察之上的。
评分作為一名已經帶領團隊多年的管理者，我常常會陷入一種深深的無奈之中：無論我如何努力地溝通、如何清晰地布置任務，總有一些部屬的行為，會讓我覺得“他們到底有沒有在聽我的？”。有時候，甚至會懷疑是不是自己哪裏做得不夠好，是不是我的管理方式有問題。但是，當我看到那些能夠將團隊凝聚在一起，並且高效運轉的領導者時，我總是在思考，他們是如何做到的？難道僅僅是靠經驗和直覺？這本書《這是你的團隊，你會怎麼帶？：部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？管理者必學的行為分析技術》，簡直就是把我內心深處的睏惑，赤裸裸地揭示瞭齣來。尤其是“部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變？”這句話，完全說齣瞭我的心聲。我一直認為，管理的核心在於“人”，而“人”的行為，是有其內在邏輯和動機的。如果部屬不按照我們預期的方嚮行動，那一定是有原因的，而這個原因，很可能就被我們管理者忽略瞭。這本書提齣的“行為分析技術”，聽起來就非常有吸引力，它似乎提供瞭一種科學的方法，讓我們能夠去深入地理解和剖析部屬的行為。我非常想知道，這套技術是如何幫助我們識彆部屬的行為模式，找齣他們不聽從指令的根本原因？它是否能教我們一些具體的方法，比如如何觀察、如何提問、如何解讀，來洞察部屬的內心世界？我希望這本書能夠為我帶來新的啓發，讓我不再是盲目地管理，而是能夠帶著“分析”的眼光，更有效地去引導和激勵我的團隊，最終實現雙贏的局麵。
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