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　　◎交付工作時，我很仔細說明了，部屬卻怪我事前沒講清楚。
　　◎教了明確的工作方法和流程，但他就是不照做，非要「用自己的方法試試看」！
　　◎我明明一直誇獎，這傢伙卻無感。這年頭「激勵」對員工行不通了嗎？
　　◎部屬都照我意思做，結果總是坐著等我指示，超級被動、累死我。
　　◎部屬不聽使喚、無法自動自發、同樣的錯一直犯？

　　你甚至懷疑自己的個性根本就不適合當主管？自己做還比較快？
    
　　別惱別急，心理學博士、行為分析大師島宗 理告訴你：
　　性格不能決定你的領導能力，「行為」才行，
　　因為領導跟個性無關，許多害羞省話的人照樣成為好主管，
　　這是一本探究「部屬為什麼會這麼做」的行為法則，以及如何改變他的方法。
　　這套技術，曾幫某家公司改變5,300 個人的行為。
　　甚至幫另家公司省下3 億日圓。怎麼辦到？

　　◎改「人」很難，改「行為」容易，所以管理者得先從行為開始：
　　‧主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」：
　　但學會做不代表會一直做，你得持續督促、伴隨獎勵才行。
　　怎麼持續？又該怎麼伴隨？有方法的。

　　‧部屬都照你的意思做？這種負向強化會累死你：
　　對部屬不斷叨唸，一旦犯錯就大罵？他們就會變成一個口令、一個動作，
　　你光下指令就累死自己。你得改為正向強化。怎麼改？

　　‧別讓部屬用他的方法試試看，你得用行為塑造：
　　「先試試看再說」會讓部屬無故犯錯，甚至浪費時間，增添風險。
　　你要從部屬已經會的工作中找出最接近此次目標的行為，然後等他重複五次
　　都不出錯，再把難度調高，這就是行為塑造。

　　◎如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
　　‧部屬常抱怨主管沒講清楚。何謂講清楚？你要怎麼傳達對部屬的期望？
　　「交代」的精準化，要做到什麼程度？

　　‧強化部屬行為要靠肯定，但一小時之後的肯定，都太遲了：
　　肯定要立即，不然效果會大幅降低。那麼，立即是多久？一秒鐘？十分鐘？
　　而且，不同的肯定 （言語？實質？）有效時間還大不相同。

　　‧帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象。
　　對新來的部屬應多下指示，階段性的指導，把他形塑成你期望的樣子；
　　當他越來越上手後，則要思考如何慢慢減少指令，讓他自己做主。

　　◎本書還特別提出管理部屬時最常出現的誤解與疑問：
　　‧叫不動？不想學？用單一專案管理。
　　‧給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
　　‧業務員老是給我瞎扯的業績預測，怎麼改？
　　‧我明明用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？

　　管理不該瞎忙！因為忙碌不見得能得到掌聲，
　　真正省力的方法其實是行為分析，
　　這是一套「管理者必修的行為分析學」，全世界都合適的管理方法。
 

作者簡介

島宗 理

　　1964年出生於琦玉縣。1986年畢業於千葉大學文學院行為科學系。1989年，慶應義塾大學社會學研究所碩士課程修畢。1992年西密西根大學心理學博士課程修畢，取得博士學位。曾任教於鳴門教育大學，現為法政大學文學院心理學系教授，專長為行為分析學。著有《績效管理――用於問題解決的行為分析學》、《教學設計――為老師量身訂做的教戰守策》《人為什麼會遲到？從簡單的疑問思考「行為的原因」》、《實用的行為分析學――自我實驗》、《行為分析學入門》等書。

譯者簡介

鄭舜瓏

　　輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。
 

推薦序一   找出能提升業績的行為，讓改變看得見
推薦序二   真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
前言   部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變他的行為？

第一章 正向行為管理，害羞省話照樣當好領導
1 讓別人照你的意思做，但他得到自主
2 領導者的行為：啟動部屬這三種行為
延伸閱讀①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能決定你的領導能力，「行為」才是
4 領導者何需改變性格，行為針對核心就好
延伸閱讀②──下指令要針對行為，而非成果
5 死人測試與具體性測試，找出你要的行為
練習題 對理想上司的行為做課題分析
延伸閱讀③──「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
6 不瞎忙！只聚焦可以產生成果的行為

第二章 管理者必學的行為分析，與改變部屬行為的技術
1 想精準管理「行為」：用ABC法，分析伴隨性
2 主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」
3 都照你的意思去做？負向強化讓你累死
延伸閱讀④──主管老是希望我自主，卻不讓我自主
4 誇獎無法改變行為，改變「伴隨性」才行
5 別讓部屬用他的方法試試看，要用行為塑造

第三章 如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
1 我怎麼知道該採取哪一個行為？
練習題 爭奪市占率，區經理標的行為如何精準化
練習題 開會都不吭聲。積極發言的行為怎麼產生
練習題 刪減經費省成本的行為，如何精準
延伸閱讀⑤──用NORMS檢視標的行為
2 部屬最常抱怨主管沒明確說。何謂明確？
練習題 「交代」的精準化：要做到什麼程度
個案研究1：精準化的先行步驟：「標的行為」要選對
3 增強：一小時之後的肯定，都嫌太遲
延伸閱讀⑥──行為的增強因素與懲罰物，不是你說了算
4 失敗就是成功的轉機：E-TIP檢驗法幫你逆轉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──改善店員的臭臉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──讓部屬簡報時不再膽怯
個案研究2：要求客服兼做業務
5 培養幫手：讓他自己找出該改善的行為
個案研究3：時薪人員也能學會領導
個案研究4：改善一個動作，節省五十倍成本

第四章 怎麼培養（自己和部屬的）領導能力？
1 帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象
延伸閱讀⑦──「一：四法則」與放羊的小孩
延伸閱讀⑧──賈伯斯不是好管理者，幸虧他的左右手是
2 叫不動？不想學？用單一專案
3 大規模介入、整體改造──有時只改一個行為
個案研究5：一個行為，省下三億日圓
個案研究6：併購成功的關鍵，始終是行為趨同而非財報合併

第五章 管理部屬時，最常出現的誤解與疑問
【Q】 正向行為管理反對懲罰，那部屬犯錯怎麼處理？
【Q】 行為塑造強調誇獎強化，部屬不會長不大嗎？
【Q】 「只要關注行為，不理對方情緒」，這就是行為分析？
【Q】 給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
【Q】 我用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
【Q】 部屬行為還是沒改，行為分析法有用嗎？
【Q】 我不知道什麼是我要的「標的行為」，怎麼精準？
【Q】 這種老美的管理方法，我公司可以套用嗎？
延伸閱讀⑨──不是美式、不是日式，全世界都合適
【Q】 優秀領導者一定要懂行為分析嗎？
延伸閱讀⑩──用「操作指南」卻提高了自發性

後記  管理不能以個人攻擊做結語，要以行為分析開始
附錄  名詞列表

 

「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
 
想要培育部屬、強化團隊、提升業績，重點在於是否能夠引導出成果的行為。也就是找出部屬應增加的行為以及應減少的行為。
 
但話說回來，行為的定義到底是什麼？
 
一般人說到行為，腦中浮現的應該會是握手、微笑、說話這些動作。
 
就以行為分析學作為基礎的正向行為管理來說，我們把行為定義為「所有死人不會做的事」。
 
在這樣的定義下，「行為」可能是部屬在難搞的上司面前，感到緊張、忐忑不安；上司漲紅著臉對著犯錯的新人大罵；腦中浮現明天會議的進行狀況；思考設計高樓大廈所需的結構算式；想新的廣告點子；因為業務上的失誤，向顧客賠罪……這些都是死人做不來的行為。
 
這裡說的行為不單純只是動作，也包含感情、思考、記憶等精神活動。
 
相反的，死人做得到的事就不是行為。比如說，新人呆坐在辦公桌前等待指示；截止期限前，沒有提出報告書；工具使用完了，放在地上；面對顧客的抱怨一句話都沒有回應……以上都是死人可以代勞之事，所以不是行為。
 
想知道你期望部屬做的事和不期望部屬做的事，是否符合行為的定義，請利用死人測試確認。
 
要是無法通過死人測試，就試著把行為的「做／不做、有／沒有」反過來說，看能不能行得通。比如說，「截止期限前，沒有提出報告書」不是行為，因為死人別說在截止期限前了，它永遠都不可能提出報告書。這時你可以試著把「做／不做、有／沒有」反過來說，變成「截止期限前，有提出報告書」，這樣就能通過死人測試了。
 
但光只是把「做／不做、有／沒有」反過來說，有時還是行不通。比如說，把「面對顧客的抱怨，一句話都沒有回應」改成「面對顧客的抱怨，必須有所回應」，這樣雖然可以通過死人測試，但所謂的回應不是隨便說幾句話就有效，以標的行為來說，這個答案還不夠具體。具體來說，面對顧客的抱怨，要立刻說：「我們真的很抱歉。」
 
大家把「做／不做、有／沒有」反過來說的時候，不光只是把肯定或否定語意顛倒就好，還要重新審視內容。比如說「工具使用完了，放在地上」，反過來就是「工具使用完了，不要放在地上」，但這樣說還是讓人無所適從，因為聽的人還是不知道該做什麼。
 
面臨這種情況，就必須重新思考，找出正確答案。

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