圖書描述
─日本經營之神「稻盛和夫」在經營現場的最寫實故事─
如果你已經認識稻盛和夫，這本讓你看見「稻盛哲學」如何在真實管理情境中實踐！
如果你還不知道為什麼日本的稻盛和夫會名列歐美主導的「世界經濟論壇」（WEF）的重要邀約人物，為什麼也能在中國管理界被視為重點學習的經營典範，這場稻盛自身也視為「公司經營生涯最後一戰」的封刀故事，將讓你知道他的魅力所在！
身為國傢航空公司的日航JAL，除瞭代錶著日本外，
在日本人心目中它的「官僚」與「勞資糾紛」印象更是牢不可動，
這樣的一個大組織幾乎已經實質倒閉，
為何原本十分厭惡JAL的稻盛願意接下這個重整任務？
難道隻因日本的交通部長死纏爛打的要求纔答應嗎？
稻盛說，「重整JAL」是他經營生涯中的最後一戰，
在他眼中，JAL是個「有一流計畫」，但也總有「第一流藉口」的公司，
過去多次嘗試改革均以失敗收場──這場幾乎沒有勝算的仗，
他如何齣手整頓這傢公司的領導文化？
──當日本經營之神受託走進垂死JAL公司董事會時
僵化的舊團隊質疑：「這老頭子真的行嗎？」
稻盛和夫迴應：「都給我仔細看好，我會讓你們知道什麼叫經營！」
──稻盛堅持展開「領導者教育」，進行全麵「意識改革」，這對菁英的JAL員工來說很痛苦
董事：「現在不是做這些閑事的時候。」
稻盛和夫：「你們已經讓公司倒閉過一次。照理說，此時此刻你們應該在就業服務處找工作纔對。」
麵對無法跳脫官僚思考的JAL，稻盛刻意用瞭嚴厲字眼批評。
──「業績報告會議」對JAL高層來說，宛如是在「稻盛道場」修煉道行
董事：「大約是50億日圓。」
稻盛和夫：「大約是什麼意思？」
董事：「差不多8成左右。」
稻盛和夫：「怎麼可以是差不多!?」
不論實際業績是低於預估值或高於預估值，稻盛都會細問原因。隻要有人迴答不齣來，稻盛就會毫不留情地大聲斥罵。JAL董事擅長的「官方說法」總是被稻盛打得落花流水。
──麵對一心隻想消化預算的JAL，稻盛屢屢否定經營團隊的想法，做齣讓大傢都很不爽的反擊
「你以為這10億日圓是誰的錢啊？公司的錢嗎？錯！這些錢是員工在睏境中流血流汗賺來的利潤吧？」、「彆說是10億日圓瞭，我一毛錢也不會給你。」
「你沒有資格用這些錢。你可以離開瞭。」 ──從此，JAL的經營報告中，再也沒有「預算」這種字眼，稻盛厭惡「等著被消化完」的「預算」一詞，公司上下的乾部改以需要可行評估與思考的「計畫」代替。
另一方麵，本書也最寫實呈現瞭稻盛和夫在JAL的喜悅與憤怒，也有JAL舊團隊對這位「航空業界門外漢」的稻盛所做齣的反抗與不滿，在1155天中的許多誤解與爭執衝突中，稻盛與JAL是如何從互相排斥、冷戰、磨閤到扶持，甚至最後讓員工與乾部們紛紛成為「稻盛哲學」的信徒？
2010年，JAL破産等待重建，當時已高齡80歲、對航空完全外行的稻盛和夫──在日本財經界已有高度威望的人物，臨危受命接下瞭這個燙手山芋。但到瞭隔年，日航即創下史上空前的利潤，而且是其主要競爭對手「全日空」利潤的三倍之多，甚至超過瞭日本政府為拯救日航所投注的資金，稻盛到底是怎樣辦到的？其實他握在手中的武器隻有「稻盛管理哲學」與「變形蟲式管理法」。
在領導JAL期間，稻盛跑遍瞭工作的第一綫，完全符閤他「保持平民的生活意識」與「追求員工幸福」的堅持，他也將JAL今日的輝煌歸功於全體員工的忘我努力：「員工們很努力地試圖以自己的方式找齣存活之道。」
稻盛和夫隻帶4個幕僚便直搗JAL，
麵對身為經營者的最後一戰，
稻盛握在手上的武器是什麼？
日航JAL的「Ｖ字型復甦」不是變魔術，也不是靠宗教力量。當日航員工因公司倒閉而在落魄邊緣搖搖欲墜時，稻盛把經營者的精神灌輸給他們，讓一群隻會找藉口的高學曆集團搖身變成「有鬥誌、有生命的公司」。
稻盛：「怎麼樣？要不要和我一起打拚？」
本書逼真報導日航JAL從破産到獲得空前利潤的精采過程，真實且細膩地道齣稻盛的情感以及鬥誌，對於稻盛讓JAL敗部復活的事實，已經不是「奇蹟」就能輕描淡寫地帶過，這個稻盛和夫人生中的第三個奇蹟，更是轟動全球的管理界經典！在此書，除瞭能看到日本經營之神稻盛和夫在JAL的超寫實記錄，還能看到他超平民化的生活麵！
當公司倒閉、飛機還是照飛之時，一場長達1155天的經營之戰纔剛開始……
著者信息
大西康之
日本經濟新聞社編輯委員
生於1965年。1988年於早稻田大學法學科係畢業後，任職於日本經濟新聞社，並擔任産業部記者一職。自1998年開始外派歐洲總部（倫敦），2004年轉任日經商業記者、2005年轉任日經商業編輯委員。2008年升任日本經濟新聞産業部副部長、2012年擔任産業部編輯委員。其負責領域包括電腦、鋼鐵、汽車、商社、電機、網際網路等相關行業。
著作有《三洋電機──井植敏的告白》（日經BP社齣版）等作品。
譯者簡介
林冠汾
颱中人。日本駒澤大學經營學科畢業，曾任職日商祕書、專業文件翻譯、補習班講師，現專事翻譯、口譯工作。譯作有《搶占熟齡市場：最有購買力的新興族群引爆10大商機》、《野蠻王子》、《狼與香辛料》、《迴憶當鋪》。
圖書目錄
不保證重獲新生的「戰後最大宗破産」
「存活率僅７％」的生死戰
政府偏袒ＪＡＬ
航空業界門外漢所引起的怪現象
身為經營者的最後一戰
第1章 許多震撼的「第一次」
一毛錢也不會給你
公司倒閉，飛機照飛
隻要當「花瓶」乖乖坐著就好
製造業和服務業的文化差異
「沒時間高談精神論！」
「這老頭子真的有實力嗎？」
「小毛頭軍團」懂得公司經營嗎？
掌控ＪＡＬ的駕駛艙
第2章 經營沒有禁忌
為瞭追求員工的幸福
聯誼會上砸濕毛巾
黑函紛飛的「勞資」、「勞勞」對立關係
「如果我隨便經營公司，把我抓去槍斃無妨！」
「被知道一些內幕有什麼關係？」
被臭罵一頓後纔明白經營者的真心
第3章 從厭惡至極齣發
隻有創業傢纔能改變ＪＡＬ
交通部長的死纏爛打
小澤一郎與稻盛和夫
手腕高明的「破産律師」
「隻有稻盛先生夠資格率領大傢」
稻盛的內心錶白
也許隻有靠稻盛的「醫術」纔有辦法帶來活力
奮鬥型經營者和投資人閤作，任誰都就有機會重獲新生
空期待一場的「達佛斯論壇」
ＡＮＡ提齣的公平要求
好的經營就是做「理所當然」的事
中國崇拜稻盛更勝孔子與孟子
第4章 壟斷是一種惡行
ＡＮＡ有可能被ＪＡＬ收購
反壟斷的情緒高漲
讓索尼也想參一腳的通訊事業計畫
撥打「００７７」的不利條件
既然要做，就一定要贏
拯救「厭惡至極」的ＪＡＬ
反抗「分限者」
平民的生活態度
第5章 原來這就是所謂的經營啊！
「完美計畫」和「完美藉口」
所有數字背後一定都有原因
從數字的羅列來解讀故事
選「天閤聯盟」還是「寰宇一傢」？
ＪＡＬ乘客原本享有的優惠呢？
深入思考，直到想通一切
當一輩子的機師
機器會故障、人會失誤
抬高翹翹闆的支撐點
半吊子的「同伴意識」拯救不瞭公司
第6章 變形蟲的威力
傳教士的變形蟲人生
人類擁有追逐數字的本能
確保安全、同時賺取利潤
必須全體員工皆保有經營者的意識
當日每一航班的收支狀況，隔天必須提報齣來
手套被油漬弄髒瞭，洗一洗繼續用
不可或缺的服務，沒道理會虧損
剋服７８７機型的停飛難題
發生問題時，要親自做決策、親自發言
對突發事件的反應變敏銳瞭
決定價格就是經營
第7章 區區４人的進駐部隊
沒有半個員工的「幽靈部門」
稻盛和夫心腹中的心腹
「變形蟲」和「經營哲學」如同車子的雙輪
滲透ＪＡＬ的傑齣經營科學
第9章 能吃苦的傻瓜纔好
組織勢必會膨脹，人們勢必會像官僚
在心中想像一座佐渡島
製造品質完美的産品
高層領導人有保護「大傢族」的義務
再完美的計畫也需要員工來執行
隻能靠自己解決瞭
經營者的真心
「創業傢妻子」的決心
終章
日本最強的商業學校
「動靜共存」的人
把「我不可能做得到」變成「我做得到」
即使到達巔峰也不會凋萎
與「空中巴士」高層的密談
斬斷既有權益
不會流汗的傢夥給我滾！
並不隻是奇蹟
圖書序言
２０１３年３月１９日，超過百位以上的記者聚集在位於東京都品川區天王洲島的ＪＡＬ總公司2樓「機翼廳」（Wing Hall）。到瞭下午５點的下班時間，稻盛和夫董事兼榮譽會長與植木義晴董事長一同現身。
首先，植木嚮大傢說明記者會目的。
「請容我為大傢說明自４月１日起將開始實施的新體製。稻盛和夫董事兼榮譽會長在今天召開的臨時董事會上，決定辭去董事職務。未來將由大西（賢）會長和我，以『稻盛灌輸給我們的經營哲學』以及『部門獨立核算製度』為兩大支柱，秉持虛心求教的態度站在前鋒繼續努力下去。」
稻盛於２０１０年２月１日就任ＪＡＬ會長，而ＪＡＬ當時已申請適用「日本公司更生法」。從那時到他辭去董事職務的２０１３年３月３１日，稻盛在ＪＡＬ總共待瞭１１５５天。
ＪＡＬ以國策企業誕生，在國傢隨時隨地的庇護下，一路走來被官僚和政客耍得團團轉；它設有8傢勞工工會，然而年收入超過３０００萬日圓的機長仍不斷要求改善待遇；２００６年，ＪＡＬ與日本「佳速航空」（ＪＡＳ）閤併後組織膨脹化；它反覆承受虧損並進行裁員，卻仍不斷拖延解決問題的時間點。
在ＪＡＬ被大傢貼上「神仙也難救」的標簽之下，稻盛隻帶瞭3名心腹便直闖瞭進去。從那之後，稻盛耗費１１５５天的時日在ＪＡＬ身上動瞭大手術，但對於這個事實，大傢卻隻知道片段性的內容。
稻盛完成瞭被專傢們烙印上「不可能成功」的重整計畫，並創下ＪＡＬ史上最高的營業利益，甚至力拼到讓股票重新上市。
這到底是怎麼一迴事？
不瞭解內幕的外部人士激動錶示：「這是依賴國傢的不公平重整。」而不願正視實際發生在ＪＡＬ的事情。
稻盛在這１１５５天裏，並不是當個「花瓶」坐在ＪＡＬ的會長室。稻盛創辦的「京都陶瓷」（現「京瓷」）至今已有５０餘年，他將自己在長達半世紀的經營者人生中所纍積的一切知識、經驗、經營哲學傾囊相授，把「生存力」灌輸給３萬２０００名因經營失敗而喪失自信的菁英集團。
稻盛灌輸的不是宗教思想，而是一連串包括傳票寫法、會議進行流程等瑣碎的工作方法。藉由改變工作的方法，讓ＪＡＬ員工參與工作的態度有瞭大大的改變。
在過去，公司隻會設定大方嚮的中期計畫，現在則會依部門來管理每日收支，員工也能一目瞭然地看齣「自己今天對公司利益有所貢獻或造成虧損」。這就是稻盛創造的「變形蟲式管理法」之威力所在。
不保證重獲新生的「戰後最大宗破産」
在３月１９日的記者會上，當植木做完說明後，身穿亮灰色西裝、係著紅色領帶的稻盛以一嚮的平靜態度開始說話。
「就任時，我曾答應會在這３年火力全開地投入工作。現在３年時間過去瞭，我決定不等到６月的股東大會，而是在３月底卸任，並且已在今天的臨時董事會上取得同意。」
「３年前，我是個完全不瞭解航空業的門外漢。當初之所以會有勇無謀地接下重任，其實是基於想要保住３萬２０００人的工作機會，以及遏止ＪＡＬ對日本經濟造成更大的影響。」
「ＪＡＬ的員工勇敢地爬齣『破産』的這個死亡深淵，並且願意接受我的想法和經營方式，讓業績有瞭明顯的迴升。我自認交齣瞭一張連我自己都不敢相信的亮眼成績單。我在此由衷地感謝大傢的協助。」
當ＪＡＬ嚮東京地方法院申請適用「公司更生法」時，它背負著總額達２兆３２２１億日圓的負債。以一傢非金融企業來說，算是日本戰後最大宗的破産案例。
當時正值政黨輪替，「民主黨」政權在背負著國民的期待下勝齣。民主黨政權以「依法整頓」之名，對從「自民黨」政權時代開始便一直懸而未決的「ＪＡＬ重整案」下猛藥。
ＪＡＬ藉由法院的力量，砍除７３００億日圓的債務，並將員工人數從５萬１０００人裁減為３萬２０００人，由屬於政府基金的「企業再生支援機構」齣資３５００億日圓、「日本政策投資銀行」提供６０００億日圓的融資。 就結果來看，３５００億日圓的齣資金因為股票重新上市，而為國傢帶來高達３０００億日圓以上的資本盈利，ＪＡＬ也全數償還瞭６０００億日圓的融資。
雖然ＪＡＬ受到由國傢主導的優厚援助，但所有動作都符閤法律規定。
即便如此，ＪＡＬ還是得不到重獲新生的保障。
因為關鍵在於「誰要來執行」企業再生支援機構所規劃的重建計畫？
「存活率僅７％」的生死戰
ＪＡＬ設有８傢勞工工會，多與政治或行政擺脫不瞭關係。雖然ＪＡＬ過去多次深陷經營危機，但每次都是靠著國傢提供援助而獲救。
ＪＡＬ的乾部比真正的官僚還要官僚，曆任的經營團隊皆認為：比起賺錢，緻力於做好內部協調或與政府協商纔是「工作」。可說是典型的「病態大企業」。
「一流的計畫、超一流的藉口。」
過去多次把齣色的重整計畫視同廢紙的人，正是ＪＡＬ本身。麵對這樣的公司，想找到願意主動參與重整計畫的經營者，可說比登天還難。
再加上民主黨與經濟界的連結關係薄弱，民主黨能強勢提齣要求的經營者人數相當有限。或許應該說，麵對如此棘手的公司重整案，民主黨能夠依賴的對象，就隻有財經人士中少數民主黨支持者的稻盛一人。
對稻盛來說，此重整案是一場從一開始就沒有勝算的生死戰。
ＪＡＬ經營失敗後，股價下跌至１日圓。原因是多數股市專傢都認為：「盡管ＪＡＬ被認可適用於公司更生法，然而想要重整還是很難。」
「帝國數據銀行」針對過去５０年來申請過適用公司更生法的企業，追蹤調查這些企業後來的發展後發現，在１３８傢申請適用公司更生法的企業當中，有４成的企業曆經破産或清算等二次經營失敗而倒閉。當中僅有９傢公司成功讓股票重新上市。
企業重整是一場「存活率僅７％」的生死戰。
２０１０年１月，當ＪＡＬ申請適用公司更生法時，企業再生支援機構曾發錶以「關於日本航空援助決策」為標題的重整計畫。對於該重整計畫，多數專傢都錶示齣「憂心會導緻第二次經營失敗」、「缺乏實現性的計畫」等擔憂意見。
在瀕臨絕望的狀況之下，即將邁入８０歲高齡的稻盛挺身於火中取栗。
為何稻盛願意這麼做呢？
一路來在接受訪談或記者會上，稻盛舉齣瞭三項重大意義。
第一項，在實施將近２萬人的裁員後，要確保留下３萬２０００個名額的工作機會。
第二項是防止日本航空業界因為僅剩下「全日本空輸」（ＡＮＡ）一傢大規模企業，而陷入缺乏健全競爭的壟斷狀態。
第三項，必須遏止ＪＡＬ重整失敗時對日本經濟造成的不良影響。
然而，稻盛內心其實藏著更重大的目的，該目的也是稻盛接下ＪＡＬ重整任務的真正原因。對日本，稻盛希望傳達齣身為經營者的最後訊息，也就是留下未來遺言。
稻盛說：「所有日本人都知道ＪＡＬ這傢企業有多腐敗。相信大傢也都認定ＪＡＬ不可能浴火重生。如果能夠讓這個『腐敗的ＪＡＬ』重新站起來，所有陷入苦境的日本企業都會振奮起來說：『既然ＪＡＬ做得到，我們一定也做得到。』這麼一來，就能夠改變日本。這是我當初的想法。」
源義經（日本戰國時代武將）看見傢臣來到陡峻山榖前退縮不敢前進，他指著往山榖下跳的鹿隻說：「鹿能跳，馬為什麼不能？我先跳，你們再跳！」稻盛想仿效源義經的「鵯越奇襲」，靠著單點突破來打破日本的睏局。
不過，在山榖上嚇得腿軟的日本經營者並沒有跟隨稻盛的腳步。
政府偏袒ＪＡＬ
在３月１９日的記者會上，稻盛對重整援助錶達感謝之意後，他稍作停頓纔切入話題。
「這次重整進行得很順利，唯獨有一件事情讓我很在意。那就是有人故意毀謗中傷。他們對好不容易重新站起來的ＪＡＬ員工不是抱持著關懷的態度在旁守護，而是試圖打擊ＪＡＬ員工。這就是我們的社會嗎？太令人痛心瞭。」
讓稻盛感到痛心的批評言論可大分為二。
一個是「納稅」的問題。
申請適用公司更生法的企業，能以當期的稅後純益來抵銷因處理破産所産生的遞延虧損，進而減輕所得稅的負擔。以ＪＡＬ的例子來說，在未來９年內得以減免的所得稅金額，預估可達３０００億至４０００億日圓。
以身為競爭對手的ＡＮＡ立場來說，當然會急得跳腳。經營失敗的企業在稅製上獲得優渥待遇，卻逼得健全的企業踏上破産之路；這種在美國航空業界實際發生過的現象，也可能在日本發生，所以不難體會ＡＮＡ的經營團隊為何會主張「希望營造一個公平公正的競爭環境」。
然而，這是公司更生法的製度問題，並非ＪＡＬ受到特彆待遇。不應該拿製度上的問題來貶低ＪＡＬ員工所做的努力以及稻盛的經營手腕。不過在整個日本社會還是留下瞭「政府偏袒ＪＡＬ」的印象。
另一種批評言論是「內綫交易疑雲」。
ＪＡＬ在２０１１年３月執行瞭「第三人配股增資計畫」。當時包括京瓷與「大和證券集團」等８傢企業參與增資，最後卻引來大傢的質疑。人們質疑這８傢企業因為「認購保證股價上漲的非公開發行股票而成功獲取暴利」。
稻盛在記者會反駁說：「那時我們得知重整計畫還缺少大約５００億日圓的資金，所以嚮各大公司提齣募款請求，卻遲遲沒能得到正麵迴應，最後好不容易纔有８傢公司願意幫助我們。」
當ＪＡＬ遭遇經營失敗時，正在實施１００％減資，股價一度跌落到０圓。到瞭２０１１年３月決定增資時，多數人都抱著懷疑心態，認為ＪＡＬ可能會麵臨二次經營失敗。對於這件事情，甚至有報導以１９８８年發生過的「裏庫路特事件」做比喻（這件醜聞事件是日本房地産公司「裏庫路特」的會長江副浩正，他以政界要人為對象，贈送子公司「裏庫路特Cosmos」未上市的股票。１９８５年１０月３０日，「裏庫路特Cosmos」股票在JASDAQ上市，而當初受贈者賣股總獲利約６億日圓）。
不過，裏庫路特在發生該事件的當時，無疑是一傢成長中的企業，而ＪＡＬ卻是走著艱辛的重整之路，兩者狀況大不相同。
在當時，根本沒有一傢企業樂於持有ＪＡＬ的股票。盡管如此，還是有人把這次的增資批評為「第二裏庫路特事件」，京瓷和大和證券集團也因此捲入內綫交易疑雲。
「當時真的讓我非常心寒。」
稻盛在記者會上帶著不甘心的錶情如此地說。
航空業界門外漢所引起的怪現象
「讓日本振奮起來！」稻盛的這股熱忱為何無法感染給人們呢？
雖然很諷刺，但猜想得到的原因之一是：ＪＡＬ的重整錶現得太精采瞭。
ＪＡＬ在２０１１年３月當期的營業利潤約為１８００億日圓，這個數字比重整計畫中的目標金額遠遠超齣約１２００億日圓。２０１２年３月當期的營業利潤更是高達２０４９億日圓，創下曆史新高。２０１２年９月，ＪＡＬ的股票在「東京證券交易所」重新上市。從破産到股票重新上市僅僅花瞭２年８個月的時間，這也創下史上最短紀錄。ＪＡＬ的利潤數字勾勒齣無可挑剔的「Ｖ字型復甦麯綫」。
在稻盛加入之前，ＪＡＬ是一傢什麼樣的公司呢？從２０００到２００８年度，ＪＡＬ幾乎每年都在營業赤字和營業黑字之間遊走。發現虧錢就拉緊荷包，發現賺錢又立刻鬆開荷包，ＪＡＬ已經養成這種「不知節製的體質」。
──這種公司「不可能在短短１、２年內說改變就改變」──
越是熟悉ＪＡＬ的專傢，這樣的想法就越強烈。所以這些專傢對於超齣其理解範圍的Ｖ字型復甦麯綫感到睏惑，為瞭說明這個「怪現象」，專傢們開始提齣「投入那麼多公傢資金，隨便哪傢公司都能起死迴生」的論調。持此論調的專傢們，當中多數都是在股票重新上市前就一路高喊「必定二次破産」的人。
ＪＡＬ的Ｖ字型復甦也超乎稻盛的預料。從２０１２年３月當期的結算報告來看，營業額比破産前少瞭將近四成。原因是縮減航綫以及齣售相關事業。盡管營業額減少，ＪＡＬ之所以還是能成功創下史上最高額的利潤，全是因為削減瞭五成的營業費用。
營業費用少瞭一半，服務品質隨之降低是很正常的事情，但是這樣的狀況並沒有發生在ＪＡＬ身上。包括機師和機組人員，ＪＡＬ的第一綫員工盡管被迫降薪或調低年金，他們仍然努力維持服務品質。
稻盛的明星魅力恐怕也是引來世人誤解的主要原因之一。
稻盛是一個「對航空業界一無所知的門外漢」。這樣的他隻帶著兩樣東西闖入ＪＡＬ：一個是「經營哲學」，另一樣是部門獨立核算製度的「變形蟲式管理法」。
稻盛在１９９７年於「臨濟宗妙心寺派圓福寺」齣傢，法號「大和」，他總是把佛教用語掛在嘴邊。稻盛創辦瞭以中小企業經營者為主、學員人數達８０００人的「盛和塾」，在這裏教導經營哲學和變形蟲式管理法時，他也偏好使用近似法語的話語。
隻要細細品味稻盛的法語，就能領悟到經營哲學乃是「mission statement」（公司宗旨，指的是以淺顯易懂的內容道齣企業使命的標語）。好比說美國的榖歌、星巴剋、或亞馬遜等新興企業都會各自列齣公司宗旨，進而提升員工的嚮心力。
變形蟲式管理法是一種管理會計，此管理法和豐田汽車的「看闆管理」，或是美國奇異公司（ＧＥ）前執行長傑剋‧威爾許（Jack Welch）所提倡的「六標準差」等方法，皆屬於同一類的經營科學。
不過，在聽到稻盛以「參雜佛教用語」的方式來描述經營哲學或變形蟲式管理法時，怎麼聽都會覺得是一種「精神論」。
ＪＡＬ的重整也因此被認定為「稻盛教顯靈」而受到另類看待，沒有人願意認真去研究Ｖ字型復甦的事實。
隻要仔細迴溯稻盛以董事身分加入ＪＡＬ後的這１１５５天，就會明白Ｖ字型復甦不是變魔術，也不是宗教力量。ＪＡＬ的員工因為公司倒閉而在死亡邊緣搖搖欲墜，稻盛在此時把經營者精神灌輸給他們，讓一群隻會找藉口的高學曆集團搖身變成「有鬥誌的公司」。
身為經營者的最後一戰
場麵再拉迴３月１９日的記者會。
「在您即將離開經營第一綫之前，是否有什麼訊息想要傳達給漸漸失去國際競爭力的日本企業經營者呢？」麵對記者的發問，稻盛是這麼迴答的。
「日本企業的領導者必須以更堅強的意誌力帶領公司前進。經營和格鬥比賽一樣，必須擁有鬥誌。少瞭鬥誌的經營成不瞭氣候。希望經營者們都能燃起心中鬥誌，不惜付齣再多心力也要讓自己公司成長碩大。」
「這次之後我將永久告彆公司經營，就算有人再來拜託我，我也不會答應瞭。」稻盛在這天宣布永久退齣經營圈，而方纔那段話是稻盛對日本經營者的懇切請求。
對稻盛而言，在ＪＡＬ的１１５５天是身為經營者的最後一戰。
初接手ＪＡＬ時，稻盛每天從早上９點工作到傍晚６點，就連星期六、日也不例外。稻盛和ＪＡＬ所有子公司的董事長共１００多人，個彆進行１小時的麵談，總計花費超過１００小時在麵談上。沒時間吃午餐時，稻盛就會請祕書幫他去１樓便利商店買三角飯團。年近８０歲的稻盛錶現齣驚人的鬥誌，讓３萬２０００名ＪＡＬ員工為之振奮。
「稻盛先生可能會因此而縮短壽命。」
這句話是植木董事長迴顧時的感言，一路來他一直近距離地看著稻盛展開「最後一戰」。
「ＪＡＬ的重整」可當成是經營者稻盛和夫留給日本的未來遺言。
然而，在稻盛告訴我們「接下來就交給你們瞭」，並且把重整日本的重任委託給我們後，我們是否都正確地解讀瞭他的訊息？
稻盛２７歲便創辦京瓷、設立「第二電電」（ＤＤＩ，現改名為ＫＤＤＩ）。這樣的人物把ＪＡＬ的重整任務視為自己經營生涯中的「最後一戰」，並親自站上最前綫指揮。
「都給我仔細看好，我會讓你們知道什麼叫經營。」
這是一份追蹤現代日本首屈一指的經營者稻盛和夫如何重整ＪＡＬ的１１５５天記錄。
圖書試讀
一毛錢也不會給你
２０１０年春天，稻盛任職ＪＡＬ會長後經過多月的某一天。
在位於東京都品川區天王洲島的ＪＡＬ總公司２５樓董事會議室裏，會議一如往常地進行著。
自稱「航空業界門外漢」的稻盛在當上會長後的前幾個月，他頻繁地前往飛機整備工廠和機場，傾聽第一綫員工的聲音。在總公司，稻盛則是和將近１００傢子公司的董事長展開個彆麵談，藉此瞭解ＪＡＬ是一傢什麼樣的企業，並學習航空業界的知識。
在這段期間裏，稻盛幾乎沒有插手經營方麵的事情。
不過，這一天不同。執行董事正在說明如何執行１０億日圓的預算。
稻盛會長突然打斷話題說：「彆說是１０億日圓瞭，我一毛錢也不會給你。」
會議室裏的氣氛頓時凝結。
如果是往常的ＪＡＬ經營會議，區區１０億日圓根本算不上什麼大金額，也不會是構成問題的案件。「執行董事會提齣預算執行案的議題」不過是一種儀式罷瞭。
（到底是哪裏齣瞭問題？）
總人數達３０人的董事與破産管理人全都屏息凝視。
負責說明的執行董事似乎和我有相同的疑問，他鼓起勇氣錶示小小的抗議。
「會長，請恕我直言，這個案子之前已經通過預算瞭。」
然而這句話太多餘瞭。
「如果你以為隻要提齣預算就一定拿得到，那就大錯特錯。」
稻盛憤怒說道，彷彿下一刻就快起身拍桌瞭。
「你願意自己掏齣１０億日圓投入在這個事業上嗎？」
「不，那個……」執行董事含糊其詞。
「你以為這１０億日圓是誰的錢啊？公司的錢嗎？錯！這些錢是員工在睏境中流血流汗賺來的利潤吧？」
「是的。」
「你沒有資格用這些錢。你可以離開瞭。」
從這天起，「預算」這個字眼就從ＪＡＬ消失瞭。「預算」這個字眼潛藏著「加以消化」的官僚思想，稻盛最厭惡這樣的想法。之後ＪＡＬ的內部文書隻要有提到「預算」的部分，全被置換成「計畫」。
在隔周的會議上，之前被稻盛趕齣會議的執行董事確實地說明瞭為何需要１０億日圓後，稻盛二話不說便核準該案件。
「我覺得稻盛會長在意的不是金額多寡。他是想要告訴我們：不論案子大小，都應該按部就班去做。我們要抱持著和他一決勝負的態度來爭取同意。」
某位目睹整個事情經過的董事如此說道。
「你錯瞭！」
「不行！」
「你根本沒搞清楚狀況！」
用户评价
《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，讓我看到瞭“領導力”的最高境界——一種基於“利他”精神，能夠喚醒人心、凝聚力量的偉大力量。當稻盛先生接手日航時，這傢公司已是搖搖欲墜，瀕臨破産。然而，他卻以一種近乎“化腐朽為神奇”的能力，帶領著日航走上瞭復興之路。 我最深刻的感受，是稻盛先生對“工作”的重新定義。他認為，工作不僅僅是為瞭賺錢，更是為瞭自我完善，為瞭對社會做齣貢獻。在日航，他努力讓員工明白，他們所做的工作，不僅僅是簡單的飛行任務，更是承載著無數旅客的信任和期待。這種“工作的意義”，讓員工重拾瞭職業的尊嚴和價值感。 書中對稻盛先生如何“解決衝突”的描繪，也讓我學到瞭很多。日航內部的派係林立，利益糾葛，看似難以調和。然而，稻盛先生卻以一種“以退為進”的策略，化解瞭這些矛盾。他鼓勵員工“換位思考”，去理解他人的立場，去尋求共同的利益。這種“協商的智慧”，是任何領導者都必須掌握的技能。 讓我感到格外震撼的是，稻盛先生在麵對巨大挑戰時的“勇氣”和“擔當”。1155天，這並非一個輕鬆的旅程，充滿瞭未知和挑戰。他曾多次麵臨巨大的壓力，甚至可以說是有生命危險。然而，他始終保持著沉靜的心態，不為外界的噪音所乾擾，不為暫時的睏難所動搖。他就像一位經驗豐富的航海傢，在狂風巨浪中，依然能夠穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，讓我看到瞭“領導力”最純粹、最本真的模樣。當稻盛先生臨危受命，接手日航時，這傢航空公司已經深陷泥沼，債務纏身，士氣低迷，仿佛已經走到瞭生命的盡頭。然而，稻盛先生卻以一種“愚公移山”般的執著和智慧，帶領著日航走齣瞭絕境。 我最印象深刻的是稻盛先生對“謙遜”的強調。在日航，他並沒有因為自己過去的輝煌成就而趾高氣揚，而是以一個學習者的姿態，深入瞭解日航的經營狀況，傾聽員工的意見。他明白，隻有放下身段，纔能真正看到問題所在，纔能贏得他人的信任。這種“低姿態”的領導，反而釋放齣瞭巨大的能量。 書中對稻盛先生如何“激發潛能”的描繪，也讓我耳目一新。他沒有去強行改變員工，而是通過創造一個積極嚮上的工作氛圍，讓他們自發地去追求卓越。他相信，每個人都有自己的閃光點，隻是需要一個機會去發掘。我常常在想，在颱灣，我們有多少企業還在用“命令式”的管理，而忽略瞭員工的內在驅動力？ 讓我感到格外震撼的是，稻盛先生在麵對巨大睏難時的“韌性”。1155天，這並非一個輕鬆的旅程，充滿瞭未知和挑戰。他曾多次麵臨巨大的壓力，甚至可以說是有生命危險。然而，他始終保持著沉靜的心態，不為外界的噪音所乾擾，不為暫時的睏難所動搖。他就像一位經驗豐富的航海傢，在狂風巨浪中，依然能夠穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，讓我重新認識瞭“領導者”的真正含義。當稻盛先生臨危受命，接手日航時，這傢公司已經奄奄一息，負債纍纍，甚至被視為“必死無疑”。然而，稻盛先生卻以一種近乎“點石成金”的神奇能力，帶領著日航走齣瞭絕境。 我最深刻的體會，是稻盛先生在書中反復強調的“誠實”和“正直”的重要性。他認為，一個企業要想獲得長久的成功，必須建立在誠實和正直的基礎上。在日航，他沒有去追求短期內的虛假繁榮，而是腳踏實地，一步一個腳印地前進。這種“實事求是”的態度，是贏得員工信任和客戶支持的關鍵。 書中對稻盛先生如何“解決問題”的描繪，也讓我學到瞭很多。他並沒有迴避日航存在的種種弊端，而是直麵問題，尋找根源。他鼓勵員工“思考如何做得更好”，而不是簡單地服從命令。他相信，每一個員工都有解決問題的能力，隻要給予他們機會和平颱。我常常在想，在颱灣，我們有多少企業還在用“指令式”的管理，而忽略瞭員工的創造力？ 讓我感到格外震撼的是，稻盛先生在麵對巨大睏難時的“決心”和“毅力”。1155天，這並非一個輕鬆的旅程，充滿瞭未知和挑戰。他曾多次麵臨巨大的壓力，甚至可以說是有生命危險。然而，他始終保持著沉靜的心態，不為外界的噪音所乾擾，不為暫時的睏難所動搖。他就像一位經驗豐富的航海傢，在狂風巨浪中，依然能夠穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，讓我看到瞭“領導力”的另一種可能——一種不依賴權力，卻能撼動人心的力量。當稻盛先生臨危受命，接手日航時，這傢公司已是韆瘡百孔，負債纍纍，甚至被視為“必死無疑”。然而，他卻以一種近乎“點石成金”的神奇能力，帶領著日航走齣瞭絕境。 我最深刻的體會，是稻盛先生在書中反復強調的“心”的力量。他認為，企業經營的本質，不在於技術或資本，而在於“人心”。當人心齊，泰山能移；當人心散，企業必亡。在日航，他首先做的，就是去“喚醒”員工沉睡的心靈。他通過各種方式，讓他們重新感受到工作的價值和意義，讓他們相信自己能夠改變現狀。這種“從心開始”的改革，比任何外部的激勵都來得更深刻、更持久。 書中對稻盛先生如何“解決問題”的描繪，也讓我學到瞭很多。他並沒有迴避日航存在的種種弊端，而是直麵問題，尋找根源。他鼓勵員工“思考如何做得更好”，而不是簡單地服從命令。他相信，每一個員工都有解決問題的能力，隻要給予他們機會和平颱。我常常在想，在颱灣，我們有多少企業還在用“指令式”的管理，而忽略瞭員工的創造力？ 讓我感到格外敬佩的，是稻盛先生在麵對巨大壓力時的“冷靜”和“堅定”。1155天，這是一個漫長而艱辛的過程，充滿瞭未知和挑戰。但他始終保持著沉靜的心態，不為外界的噪音所乾擾，不為暫時的睏難所動搖。他就像一位經驗豐富的航海傢，在狂風巨浪中，依然能夠穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分讀完《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》，我真的像是經曆瞭一場史詩般的洗禮。我一直對日本經營之聖稻盛和夫先生的企業哲學非常著迷，尤其是在他晚年，還能臨危受命，在瀕臨破産的日航（JAL）上演一齣“絕地反擊”的傳奇，這本身就充滿瞭戲劇張力。這本書給我最深刻的感受，不是那種高高在上的理論說教，而是稻盛先生在極度壓力下，展現齣的那種“人”的力量，一種不屈不撓、直麵睏境的勇氣。 在書中，我看到瞭一個“凡人”如何通過持續的付齣和對“利他”精神的堅守，最終成就“神跡”。日航在稻盛先生接手之前，已經是一個龐大的、沉屙纍積的組織，內部派係林立，員工士氣低落，效率低下。這種狀況，用“病入膏肓”來形容一點也不為過。然而，稻盛先生並沒有被眼前的睏難嚇倒，他沒有立即去進行那些看似高明的“組織再造”或“技術升級”，而是從最根本的地方入手——人的思維方式。他一遍又一遍地強調“工作就是修行”，強調“敬天愛人”的經營哲學，這種樸素的道理，在現代社會裏反而顯得彌足珍貴。 我特彆喜歡書中對稻盛先生如何與員工溝通的描寫。他不是那種高高在上、發號施令的領導者，他會親自深入一綫，傾聽員工的訴求，理解他們的睏境。他用自己的真誠和行動去感化那些曾經麻木不仁的員工，讓他們重新找迴工作的意義和價值。這種“由內而外”的改變，比任何外部的激勵機製都來得更持久、更深刻。想想看，在颱灣，有多少企業還在過度依賴KPI、奬金等外在激勵？稻盛先生的案例，無疑給瞭我們一個全新的視角，去思考如何真正激發員工的內在動力。 書中對稻盛先生處理日航內部矛盾的策略，也讓我受益匪淺。他沒有迴避問題，也沒有簡單地“一刀切”，而是通過建立一個公平、透明的競爭環境，讓真正有能力、有擔當的人脫穎而齣。他鼓勵員工“不要害怕犯錯，但要從錯誤中學習”，這種包容卻又不失原則的態度，是建立強大團隊的關鍵。我一直覺得，一個好的領導者，不應該隻是一個“發號施令者”，更應該是一個“賦能者”，稻盛先生在這方麵做得堪稱典範。 我尤其欣賞書中描述的稻盛先生在決策過程中的“直覺”和“洞察力”。他並非隻是依靠數據分析，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。這種“洞察力”，源於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這讓我反思，在瞬息萬變的商業世界裏，我們是否過於依賴冰冷的數字，而忽略瞭那些微妙的、非量化的因素？稻盛先生的經驗告訴我們，真正的智慧，往往蘊藏在對事物本質的深刻理解之中。 這本書給我最大的啓發，是關於“領導者”的終極意義。稻盛先生並沒有將自己視為一個“救世主”，而是將自己視為一個“服務者”。他用自己的一生踐行著“為社會做齣貢獻”的理念。在日航的最後決戰中，他所展現齣的，是一種超越瞭個人名利、企業利益的偉大情懷。他不是為瞭證明自己有多麼厲害，而是為瞭挽救一個關係到無數人飯碗和日本航空業未來的企業。這種“利他”的精神，是所有商業領袖都應該學習的最高境界。 坦白說，在閱讀的過程中，我常常被稻盛先生的堅韌所震撼。日航的重整之路，充滿瞭荊棘和挑戰。外部的經濟環境、內部的改革阻力，任何一點小小的失誤，都可能導緻前功盡棄。然而，稻盛先生始終保持著沉靜和堅定，他就像一棵飽經風霜的老樹，根深葉茂，不動搖不屈服。我看到瞭他在無數個不眠之夜，如何思考、如何決策，如何承受巨大的壓力。這種“靜水流深”的力量，比任何激情澎湃的演講都更有感染力。 書中對於日航員工在稻盛先生領導下的改變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為“不可能改變”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的熱情和尊嚴。他們開始主動思考如何提升服務質量，如何提高效率，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。我看到瞭一個“不可能完成的任務”，在“對的人”的帶領下，最終得以實現。這是一種何等振奮人心的力量！ 這本書的敘事方式也非常吸引人。作者並沒有枯燥地羅列事實，而是用一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。書中大量的對話、細節描寫，都讓稻盛先生的形象更加立體、鮮活。我仿佛能夠聽到他在會議室裏擲地有聲的發言，感受到他在麵對睏難時的沉思。 總體而言，《稻盛和夫的最後決戰》不僅僅是一本關於企業管理的好書，更是一本關於人生、關於如何成為一個更好的人的書。稻盛先生用他的一生，為我們展示瞭一個領導者應有的擔當、智慧和情懷。他告訴我們，真正的偉大，不在於擁有多少財富或權力，而在於能否用自己的力量，去改變世界，去幫助他人。這本書，值得每一個在職場上奮鬥、在人生道路上探索的人反復閱讀，細細品味。
评分初讀《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》，我最直接的感受就是，真正的“救贖”從來不是一蹴而就的，而是源於對最基本原則的極緻堅守，以及對人性最深處的洞察。稻盛和夫先生接手日航時，這傢公司已經步入絕境，負債纍纍，瀕臨破産，更糟糕的是，內部人心渙散，士氣低落。這樣的局麵，用“迴天乏術”來形容一點也不為過。 然而，稻盛先生並沒有被眼前的絕望所嚇倒。他沒有去追求那些花哨的、短期內能夠見效的“現代化管理手段”，而是從最根本的“人”入手。他反復強調“工作就是修行”，強調“利他”的精神。這種看似樸素的道理，在當時日航的睏境中，反而顯得彌足珍貴。我常常在思考，在颱灣，我們有多少企業還在追求效率至上，而忽略瞭員工的內心需求？稻盛先生的故事，讓我看到瞭“人”纔是企業最核心的資産，如何去激發人的內在動力，纔是真正的領導力所在。 書中對稻盛先生如何“傾聽”員工的聲音，也讓我印象深刻。他並沒有高高在上地發號施令，而是深入基層，與員工進行坦誠的交流。他理解他們的睏境，也尊重他們的感受。他用自己的真誠和行動，一點一點地化解員工的抵觸情緒，讓他們重新找迴對工作的熱情。這種“同理心”的領導方式，是多麼的難能可貴。我常常覺得，很多時候，領導者缺少的不是能力，而是那份願意走進員工內心的勇氣。 讓我感到格外震撼的，是稻盛先生在日航改革中所展現齣的“超乎尋常”的毅力。1155天，這看似是一個精確的數字，但背後卻是無數個不眠之夜，無數次的思考和決策，無數次的挫摺和挑戰。他沒有因為睏難而退縮，沒有因為壓力而放棄。他就像一位堅韌的攀登者，一步一個腳印地嚮著山頂邁進。這種“不動搖、不放棄”的精神，是他在任何事業上都能取得成功的重要原因。 書中對稻盛先生“哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“洞察力”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“英雄”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，就像一堂生動而深刻的“人性課”。在閱讀過程中，我一次又一次地被稻盛先生的智慧和勇氣所摺服。他接手日航時，這傢公司已是奄奄一息，負債纍纍，內部更是充滿瞭各種錯綜復雜的問題。然而，稻盛先生卻以一種常人難以想象的毅力和決心，帶領著日航浴火重生。 我最欣賞稻盛先生在書中反復提及的“工作就是修行”的理念。他認為，工作不僅僅是為瞭謀生，更是為瞭提升自我，實現人生價值。在日航，他沒有簡單地去裁員或者削減成本，而是從改變員工的工作態度入手。他鼓勵員工“認真地、持續地做好每一項工作”，讓他們明白，每一次的付齣，都是在為自己的成長積纍財富。這種“正念”的工作觀，在當今社會尤為可貴。 書中對稻盛先生如何“化解矛盾”的描繪，也讓我受益匪淺。日航內部的派係鬥爭和利益衝突由來已久，看似難以調和。然而，稻盛先生卻以一種“潤物細無聲”的方式，一點一點地化解瞭這些矛盾。他鼓勵員工“換位思考”，去理解他人的難處，去尋求共同的利益。這種“溝通的藝術”，是任何領導者都必須掌握的技能。 讓我感到格外震撼的，是稻盛先生在麵對巨大挫摺時的“泰然自若”。1155天，這看似是一個精確的數字，但背後卻充滿瞭未知和挑戰。他曾多次麵臨巨大的壓力，甚至可以說是有生命危險。然而，他始終保持著沉靜的心態，不為外界的噪音所乾擾，不為暫時的睏難所動搖。他就像一位經驗豐富的航海傢，在狂風巨浪中，依然能夠穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，給我帶來瞭非常多關於“領導力”的全新思考。一直以來，我總是覺得，一個厲害的領導者，應該是那種能夠製定宏偉戰略，帶領團隊披荊斬棘的“將領”。然而，稻盛先生在日航的故事，顛覆瞭我很多固有的看法。他更像是一位“老中醫”，深入淺齣，從根本上入手，一點一點地調理好企業的“病癥”，而不是簡單地開“猛藥”。 我特彆欣賞書中對稻盛先生“思維方式”的剖析。他反復強調“以人為本”的理念，認為企業最大的資産不是設備或技術，而是人。在日航，他沒有立刻去裁員或者削減成本，而是首先著手改善員工的工作環境和精神狀態。他鼓勵員工“思考工作的意義”，讓他們重新找迴工作的價值感。這種“由心而發”的改變，比任何外部的激勵都更有效。我常常在想，在颱灣，我們有多少企業還在盲目追求效率，而忽略瞭員工內心的感受？稻盛先生的經驗，給瞭我們一個非常好的提醒。 書中對於稻盛先生如何處理日航內部的“派係鬥爭”和“官僚主義”，也寫得非常精彩。他並沒有簡單地去打擊這些問題，而是通過建立一個更加公平、透明的評價體係，讓那些真正有能力、有擔當的人能夠脫穎而齣。他鼓勵員工“擁抱變化”，鼓勵他們“勇於承擔責任”。我感覺，他就像一位經驗豐富的園丁，耐心而細緻地修剪著企業這棵大樹，讓它能夠健康地成長。 我被書中描述的日航員工在稻盛先生的領導下的變化深深打動。一個曾經充滿抱怨、消極怠惰的團隊，是如何在短短的時間裏，變得積極嚮上、充滿活力？這正是因為稻盛先生觸及瞭他們內心深處最渴望的東西——被尊重、被信任、被賦予價值。當員工感受到自己是被重視的，他們自然會願意為企業付齣更多。書中那些感人的細節，例如員工們自發地去改善服務流程，或者主動加班來完成任務，都讓我看到瞭“人”的力量被激發後的驚人效果。 書中對稻盛先生“哲學”的實踐，也是我學習的重點。他不僅僅是提齣瞭“敬天愛人”這樣的理念，而是將其融入到企業經營的每一個環節。他強調“正直”和“誠實”，認為這是企業能夠長久發展的基石。在日航的重整過程中，他始終堅持原則，不搞虛假繁榮，而是腳踏實地，一步一個腳印地前進。這種“腳踏實地”的精神，在浮躁的現代社會，顯得尤為難能可貴。 我尤其喜歡書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並不是那種依靠數據和分析來做決策的“冷冰冰”的領導者。他更注重“直覺”和“洞察力”，他能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。這種“直覺”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。當他做齣某個重要決策時，他會進行長時間的思考，甚至會尋求團隊的意見，但他最終會以自己的判斷為準。 讓我感到非常啓發的是，稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“服務者”，他所做的一切，都是為瞭日航的重生，為瞭讓更多的員工獲得幸福。這種“捨己為人”的精神，是他能夠贏得人心，贏得信任的關鍵。他並非擁有什麼神秘的力量，他的力量，來自於他對他人、對社會的真誠關懷。 這本書最讓我感到震撼的，是稻盛先生在麵對巨大的壓力時，所展現齣的“超乎常人”的韌性。日航的重整之路，充滿瞭坎坷和挑戰，但他始終保持著沉靜和堅定，沒有絲毫的退縮。他就像一位經驗豐富的船長，在狂風巨浪中，穩穩地掌舵，帶領著日航這艘巨輪駛嚮光明。我常常在想，在麵對人生的挑戰時，我們是否也應該像他一樣，保持一份從容和堅毅？ 這本書的敘事風格非常棒，作者以一種非常接地氣的方式，將稻盛先生的偉大成就呈現在我們麵前。書中穿插的許多對話和故事，讓稻盛先生的形象更加鮮活、立體。我仿佛能夠身臨其境，感受到日航重整期間的緊張氣氛，也能夠體會到員工們從絕望到希望的轉變。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》這本書，不僅僅是一本關於企業管理的指南，更是一本關於人生智慧的寶典。稻盛先生用他的一生，為我們詮釋瞭什麼是真正的領導力，什麼是真正的成功。這本書，值得我們反復閱讀，從中汲取力量和智慧。
评分看完《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》，我腦海中揮之不去的，是那種“奇跡”是如何發生的。不是魔法，不是運氣，而是一種日復一日、毫厘不差的堅持，一種即便身處絕境，也永不放棄的信念。稻盛先生接手日航時的情形，絕對可以用“爛攤子”來形容，負債纍纍、人心渙散，甚至被認為是“不可能救活”的企業。然而，他卻以一種近乎“愚公移山”的決心，硬生生地將日航從死亡綫上拉瞭迴來。 我非常佩服書中對稻盛先生“哲學”的闡釋。他的“敬天愛人”不僅僅是一句口號，而是貫穿他所有經營活動的核心理念。他始終相信，隻要動機是善良的，隻要齣發點是為瞭他人，即使過程再艱難，最終也一定會走嚮成功。這種樸素而強大的信念，在如今這個充斥著算計和短期利益的商業環境中，顯得尤為可貴。書中通過大量案例，展現瞭稻盛先生如何將這種哲學融入日常管理，如何讓員工在潛移默化中受到影響，這比任何形式主義的培訓都來得更深刻。 書中對於日航內部的改革過程，也描述得非常細緻。稻盛先生並沒有采取一些激進的、可能引起巨大反彈的措施，而是通過循序漸進的方式，一點一點地瓦解舊有的僵化體製。他注重傾聽員工的聲音，理解他們的顧慮，然後用充滿智慧的溝通方式，引導他們走嚮改變。我尤其印象深刻的是，他如何處理那些“老臣”和“頑固派”，沒有簡單地否定，而是通過事實和邏輯，讓他們看到改革的必要性和潛在的好處。這種“潤物細無聲”的領導力，纔是真正的高明。 讓我感到格外振奮的，是書中描繪的日航員工在稻盛先生的領導下，所展現齣的驚人能量。一個曾經士氣低迷、效率低下的團隊，是如何在短短時間內，蛻變成一個充滿活力、積極進取的集體？這背後，是稻盛先生對人性的深刻洞察，是對“人”的無限信任。他相信，每個人內心都渴望被認可、渴望做齣貢獻。他所做的，就是創造一個能夠讓他們釋放潛能的環境。書中那些感人的故事，例如空姐們如何主動改進服務，地勤人員如何更加細緻周到，都讓我看到瞭“人”的力量被激發後，所能爆發齣的強大創造力。 書中對稻盛先生處理危機時的“果斷”和“決斷力”，也讓我印象深刻。他不會猶豫不決，不會被外界的雜音所乾擾。當他認為某個決策是正確的，他就會堅定不移地推行下去。這種“敢於擔當”的精神，是每一個領導者都應該具備的品質。在日航重整的過程中，他做齣瞭許多艱難的決策，這些決策可能觸及到一些人的利益，但他始終以企業的長遠發展和員工的未來為重，做齣瞭最有利於整體的選擇。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“學習能力”的描寫。他雖然已經是一位功成名就的企業傢，但麵對日航這個完全陌生的領域，他依然保持著謙遜的學習態度。他深入瞭解航空業的特性，學習相關的知識，然後將自己的經營哲學與航空業的實際相結閤。這種“終身學習”的精神，是他在任何領域都能取得成功的重要原因。他沒有因為自己是“稻盛和夫”而自傲，而是以一個學習者的姿態，去迎接新的挑戰。 這本書給我的另一大觸動，是關於“利他”的經營之道。在強調“股東利益最大化”的今天，稻盛先生的“利他”思想，無異於一股清流。他認為，企業存在的意義，不僅僅是為瞭賺錢，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福，為瞭讓客戶滿意。當企業真正做到“利他”，它就能獲得更強大的生命力，獲得更廣泛的支持。日航的重生，正是“利他”經營的最好例證。 書中對於稻盛先生“領導力”的定義，也與我以往的認知有所不同。他並非擁有什麼特殊的超能力，他的領導力，來自於他純粹的動機，來自於他對員工的真誠關懷，來自於他對企業經營的深刻理解。他的領導，是一種“感召”，而不是“壓迫”。他用自己的行為，影響和激勵著身邊的每一個人。這種“以身作則”的領導方式，纔是最能打動人心的。 讀完這本書，我感覺自己對“企業傢精神”有瞭更深的理解。企業傢不僅僅是創造財富的人，更是承擔責任、引領變革、創造價值的人。稻盛先生，就是這樣一位集智慧、勇氣、擔當和情懷於一身的偉大企業傢。他在日航的“最後決戰”，不僅僅是一場商業上的勝利，更是一場精神上的升華，為我們樹立瞭一個時代的標杆。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄》這本書，就像是一場關於“人性光輝”的盛宴，讓我深深地感受到瞭一個偉大的領導者所能迸發齣的巨大能量。日航在稻盛先生接手之前，已經是一個龐大而沉屙纍纍的巨獸，內部矛盾重重，效率低下，似乎已經到瞭無法挽救的地步。而稻盛先生，這位被譽為“經營之神”的企業傢，卻以一種近乎“神乎其技”的方式，帶領著這艘巨輪，在風暴中重新找到瞭航嚮。 我最欣賞書中對稻盛先生“思維模式”的解讀。他並沒有將注意力放在如何去“管理”人，而是如何去“點化”人。他相信，每個人內心都潛藏著巨大的能量，隻是被現實的壓力和負麵情緒所壓抑。他的工作，就是通過各種方式，將這些被壓抑的能量釋放齣來。他反復強調“工作就是修行”，讓員工明白，每一次的付齣，每一次的努力，都是在完善自我。這種“由內而外”的提升，纔是企業最持久的動力。 書中對於稻盛先生如何處理日航內部的“部門壁壘”和“本位主義”，也寫得非常精彩。他並沒有采取簡單的“大刀闊斧”的改革，而是通過建立一個更加開放、包容的溝通平颱，鼓勵不同部門之間的閤作和交流。他鼓勵員工“跳齣自己的小圈子”，去理解其他部門的挑戰和需求。這種“係統性思維”的領導方式，最終打破瞭僵化的組織結構，提升瞭整體的協作效率。 讓我感到格外振奮的，是書中描繪的日航員工在稻盛先生的領導下，所展現齣的驚人變化。一個曾經被認為“死氣沉沉”的集體，是如何在短時間內，變成一個充滿活力、積極進取的團隊？這正是因為稻盛先生觸及瞭他們內心深處最渴望的東西——被尊重、被認可、被賦予價值。當員工感受到自己是被重視的，他們自然會願意為企業付齣更多。書中那些感人的故事，例如員工們自發地去改進服務流程，或者主動加班來完成任務，都讓我看到瞭“人”的力量被激發後的驚人效果。 書中對稻盛先生“經營哲學”的實踐，也是我學習的重點。他認為，企業的生存和發展，不僅僅是為瞭利潤，更是為瞭對社會做齣貢獻，為瞭讓員工獲得幸福。他所倡導的“敬天愛人”，不僅僅是一句口號，而是體現在他經營的每一個細節中。在日航的重整過程中，他始終堅持公平、公正的原則，努力為員工創造一個更好的未來。 我尤其欣賞書中對稻盛先生“決策過程”的描寫。他並非隻是依靠冰冷的數字來做決策，而是能夠從紛繁復雜的信息中，抓住問題的本質。他能夠預見未來的趨勢，做齣超越時代的判斷。這種“洞察力”，來自於他長年纍月對企業經營的深刻理解，以及對人性的精準把握。他能夠看到彆人看不到的機會，也能預見到彆人預想不到的風險。 讓我感到非常啓發的，是稻盛先生並沒有將自己塑造成一個“救世主”的形象。他始終保持著謙遜的態度，他認為自己隻是一個“為企業重生而努力的普通人”。他用自己的行動，贏得瞭員工的信任和尊重。這種“低姿態”的領導方式，反而更能凝聚人心。 書中對日航員工在稻盛先生領導下的轉變，也是一個非常動人的篇章。那些曾經被認為是“無可救藥”的員工，在稻盛先生的感召下，重新找迴瞭工作的意義和價值。他們開始主動思考如何改進工作，如何為企業做齣貢獻。這種自發的、由內而外的改變，纔是企業最寶貴的財富。 這本書的敘事方式也非常齣色，作者以一種非常生動、貼近的筆觸，將稻盛先生的決策過程、心路曆程，以及日航內部的真實情況，展現在讀者麵前。我感覺自己就像一個旁觀者，親曆瞭這場“1155天”的領導力重整。 總而言之，《稻盛和夫的最後決戰》是一本充滿力量和啓示的書。它不僅僅是一個商業案例的記錄，更是一部關於如何麵對睏境、如何激發潛能、如何實現自我價值的教科書。稻盛先生的經曆，讓我看到瞭“不可能”是如何被“可能”所取代的，也讓我對人生的意義有瞭更深刻的思考。
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