圖書描述
市場已經成熟？沒有改革營運模式的空間？
找不到市場區隔？削價競爭反而惡化經營環境？
讓日本數十家成功企業告訴你，如何在成熟市場開啟產業革命
迅速找到新藍海！
找不到市場區隔？削價競爭反而惡化經營環境？
讓日本數十家成功企業告訴你，如何在成熟市場開啟產業革命
迅速找到新藍海！
｜樂天巴士｜
向飯店業、航空業取經，推銷座位＝推銷空房
供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務！
｜普利司通｜
販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務
從買斷型事業跨足服務型事業
成功提升獲利與競爭力
｜史達麥克｜
將金融業套利概念移植到不動產業
打造「雙向收入」的商業模式，無論如何都賺錢！
｜戈爾GORE-TEX｜
高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，
與Intel處理器不謀而合！
｜SURUGA銀行｜
以飯店為師，銀行員＝客服
幫金主找顧客，週末也營業！
｜小松製造所｜
提供營建機具租賃的公司效法影印機業界
創造高收益營運系統
｜星野集團｜
從旅館業者跨足重建與營運事業
把同行競爭者變成自家顧客！
｜更多企業實戰案例｜
普客二四、通用（GE）、倍樂生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西松屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。
名人推薦
方素惠｜EMBA雜誌總編輯
許士軍｜元智大學名譽講座教授
張大為｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長
—專序推薦—
（依姓氏筆畫排序）
山田英夫在本書中提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。……本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。／EMBA雜誌總編輯 方素惠
本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。／元智大學名譽講座教授 許士軍
創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。……重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。／中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為
著者信息
作者簡介
山田英夫
1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院（研究所商學研究科）教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科（MBA）畢業後，任職於三菱綜合研究所，負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今，主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業，做了什麼事？》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版‧惡魔字典》等書。
譯者簡介
黃雅慧
兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼？》、《放膽做決策》、《爽快啊，人生！》、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社出版）。
山田英夫
1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院（研究所商學研究科）教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科（MBA）畢業後，任職於三菱綜合研究所，負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今，主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業，做了什麼事？》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版‧惡魔字典》等書。
譯者簡介
黃雅慧
兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼？》、《放膽做決策》、《爽快啊，人生！》、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社出版）。
圖書目錄
｜推薦序｜
做明天的生意—方素惠（EMBA雜誌總編輯）
打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍（元智大學名譽講座教授）
學習做個與眾不同的企業—張大為（中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
｜前言｜
｜第1章 商業模式的建構方法｜
1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式？
4 本書的編排方式
｜第2章 向異業取經｜
1 史達‧麥克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事長
(2)史達‧麥克的商業模式
(3)商業模式的運作條件
(4)中古公寓的市況
(5)具體的商業流程
(6)競爭對手為何不模仿？
(7)今後策略
2 樂天巴士服務公司—移動型飯店
(1)巴士的類型
(2)高速巴士
(3)高速遊覽巴士
(4)樂天巴士服務公司
(5)董事長的親身經驗
(6)高速巴士市場
(7)高速巴士與樂天的推拉戰術
(8)收益管理
(9)傳統巴士公司的加入
(10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾—品牌化材質
(1)戈爾的沿革
(2)戈爾與布料商的雙贏策略
(3)解除合併與限定品牌
(4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行—幫金主找顧客
(1)Suruga銀行的沿革
(2)岡野光喜與銀行改革
(3)Suruga銀行的策略轉換
(4)獨特的商品與企業文化
(5)從銀行業轉為客服業
(6)顧客所需的商品與服務
(7)數據經營法
5 小松—「故障前一天」的預防與保全措施
(1)何謂KOMTRAX？
(2)研發KOMTRAX
(3)免費提供的決斷
(4)KOMTRAX發展史
(5)小松的競爭優勢
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略轉換
(8)今後發展
(9)小松與富士全錄的關係
(10)MPS的發展
6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84
(1)星野集團的沿革
(2)星野佳路的登場
(3)承辦重建與營運事業
(4)從概念重建事業—渡假村的案例
(5)星野的目標族群
(6)在看不見部分提高效率
(7)集團經營與今後發展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市場
(11)普客二四的業務與地主
(12)普客二四的新事業
7 普利司通—忘了輪胎吧！
(1)世界的輪胎市場
(2)翻新事業的推動
(3)輪胎翻新的製造方式
(4)翻新事業的內容
(5)翻新事業的今後發展
(6)通用的飛機引擎事業
(7)通用的保健事業
(8)通用服務事業的進展
｜第3章 異業商業模式的觀察重點｜
1 商業模式的觀察重點
(1)提高獲利的模式（模型）
(2)商業模式的組成要素
(3)商業模式的七大觀察重點
2 重新定義顧客
(1)區分顧客
(2)誰是真正的顧客？
(3)C與B的轉換
3 重新定義顧客的價值—服務導向邏輯
4 重新定義顧客的價值—負面市場區隔
5 顧客的經濟效益
(1)降低整體成本
(2)將固定成本改為變動成本
6 價值鏈的整合與切割
(1)第二章案例與整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 經營資源的分配方法
(1)人—排除人為因素
(2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
8 標準的獲利模式
(1)套利
(2)組合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)網路效應
(6)先免費後增值
｜第4章 商業模式的變革課題｜
1 業績的暫時衰退
(1)「非賣斷」模式的特長
(2)服務型事業的問題點
2 對過往的執著
3 靜態上的相似
4 組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
(1)屈服的案例
(2)雙贏的案例
結語
註釋
參考文獻
做明天的生意—方素惠（EMBA雜誌總編輯）
打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍（元智大學名譽講座教授）
學習做個與眾不同的企業—張大為（中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長）
｜前言｜
｜第1章 商業模式的建構方法｜
1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式？
4 本書的編排方式
｜第2章 向異業取經｜
1 史達‧麥克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事長
(2)史達‧麥克的商業模式
(3)商業模式的運作條件
(4)中古公寓的市況
(5)具體的商業流程
(6)競爭對手為何不模仿？
(7)今後策略
2 樂天巴士服務公司—移動型飯店
(1)巴士的類型
(2)高速巴士
(3)高速遊覽巴士
(4)樂天巴士服務公司
(5)董事長的親身經驗
(6)高速巴士市場
(7)高速巴士與樂天的推拉戰術
(8)收益管理
(9)傳統巴士公司的加入
(10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾—品牌化材質
(1)戈爾的沿革
(2)戈爾與布料商的雙贏策略
(3)解除合併與限定品牌
(4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行—幫金主找顧客
(1)Suruga銀行的沿革
(2)岡野光喜與銀行改革
(3)Suruga銀行的策略轉換
(4)獨特的商品與企業文化
(5)從銀行業轉為客服業
(6)顧客所需的商品與服務
(7)數據經營法
5 小松—「故障前一天」的預防與保全措施
(1)何謂KOMTRAX？
(2)研發KOMTRAX
(3)免費提供的決斷
(4)KOMTRAX發展史
(5)小松的競爭優勢
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略轉換
(8)今後發展
(9)小松與富士全錄的關係
(10)MPS的發展
6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84
(1)星野集團的沿革
(2)星野佳路的登場
(3)承辦重建與營運事業
(4)從概念重建事業—渡假村的案例
(5)星野的目標族群
(6)在看不見部分提高效率
(7)集團經營與今後發展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市場
(11)普客二四的業務與地主
(12)普客二四的新事業
7 普利司通—忘了輪胎吧！
(1)世界的輪胎市場
(2)翻新事業的推動
(3)輪胎翻新的製造方式
(4)翻新事業的內容
(5)翻新事業的今後發展
(6)通用的飛機引擎事業
(7)通用的保健事業
(8)通用服務事業的進展
｜第3章 異業商業模式的觀察重點｜
1 商業模式的觀察重點
(1)提高獲利的模式（模型）
(2)商業模式的組成要素
(3)商業模式的七大觀察重點
2 重新定義顧客
(1)區分顧客
(2)誰是真正的顧客？
(3)C與B的轉換
3 重新定義顧客的價值—服務導向邏輯
4 重新定義顧客的價值—負面市場區隔
5 顧客的經濟效益
(1)降低整體成本
(2)將固定成本改為變動成本
6 價值鏈的整合與切割
(1)第二章案例與整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 經營資源的分配方法
(1)人—排除人為因素
(2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
8 標準的獲利模式
(1)套利
(2)組合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)網路效應
(6)先免費後增值
｜第4章 商業模式的變革課題｜
1 業績的暫時衰退
(1)「非賣斷」模式的特長
(2)服務型事業的問題點
2 對過往的執著
3 靜態上的相似
4 組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
(1)屈服的案例
(2)雙贏的案例
結語
註釋
參考文獻
圖書序言
★第１章 商業模式的建構方法★
1 十五年三變的文具業
文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。然而，這個業界卻在十五年內歷經了三次商業模式的變革。
一九九二年之前，日本文具與辦公用品均由國譽（Kokuyo）這家巨人企業所支配，他們靠著強勢的通路和業務能力稱霸整個市場，國譽除了擁有實體店面的銷售網絡，也有強大的行銷策略。
隔年（一九九三年），郵購公司明日送達（Askul）崛起。當時，文具與辦公用品業中排名第四的普樂士（Plus），雖以其獨特設計受到好評，但在當時已然定型的通路結構下是絕不可能扭轉市占率，因此普樂士便成立明日送達郵購公司。明日送達直接跳過批發商，鎖定中小企業客戶，由文具店發送目錄與代收款項，訂貨與配貨則由明日送達負責，這是國譽不易模仿的經營方式。明日送達也因此成為日本獨創的成功商業模式，以致後來不少經營管理書籍都引其為例。
國譽雖然也知道市場有郵購需求，但因為考量到顧客是以批發商為主，便一直未採模仿（同質化）策略，終於，他們在二○○○年下定決心成立「購買網」，提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會原本是以銷售OA機器為主的貿易公司，從一九九九年起推出「委託郵購」（Tano Mail）的郵購服務，該公司在日本全國約有兩千位業務人員，利用集中採購系統，向中型企業推銷產品。大塚商會因為同時擁有業務與系統研發能力才能創造這樣的商業模式，這是明日送達或國譽無法模仿之處。
「Tano Mail」追過「購買網」一下子躍升為文具郵購業的第二名，但文具與辦公用品業的變革卻未因此終結。幾年前開始，前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫「反向拍賣」（Reverse auction）。
反向拍賣與一般的拍賣不同，由買家在網上發布自己想買的商品與數量，再從投標的賣家中挑選最便宜的一家進行交易。相較於一般拍賣由出價最高者奪標，這種類型的拍賣是由最低價者奪標，所以稱作「反向拍賣」。於是聰明的企業便與沒有利害關係的公司一起採購，達到以量制價的目的。這個平台目前是由世界第一個開始反向拍賣事業的Ariba日本法人經營。
明日送達等公司因為反向拍賣而大幅降價，使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。
1 十五年三變的文具業
文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。然而，這個業界卻在十五年內歷經了三次商業模式的變革。
一九九二年之前，日本文具與辦公用品均由國譽（Kokuyo）這家巨人企業所支配，他們靠著強勢的通路和業務能力稱霸整個市場，國譽除了擁有實體店面的銷售網絡，也有強大的行銷策略。
隔年（一九九三年），郵購公司明日送達（Askul）崛起。當時，文具與辦公用品業中排名第四的普樂士（Plus），雖以其獨特設計受到好評，但在當時已然定型的通路結構下是絕不可能扭轉市占率，因此普樂士便成立明日送達郵購公司。明日送達直接跳過批發商，鎖定中小企業客戶，由文具店發送目錄與代收款項，訂貨與配貨則由明日送達負責，這是國譽不易模仿的經營方式。明日送達也因此成為日本獨創的成功商業模式，以致後來不少經營管理書籍都引其為例。
國譽雖然也知道市場有郵購需求，但因為考量到顧客是以批發商為主，便一直未採模仿（同質化）策略，終於，他們在二○○○年下定決心成立「購買網」，提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會原本是以銷售OA機器為主的貿易公司，從一九九九年起推出「委託郵購」（Tano Mail）的郵購服務，該公司在日本全國約有兩千位業務人員，利用集中採購系統，向中型企業推銷產品。大塚商會因為同時擁有業務與系統研發能力才能創造這樣的商業模式，這是明日送達或國譽無法模仿之處。
「Tano Mail」追過「購買網」一下子躍升為文具郵購業的第二名，但文具與辦公用品業的變革卻未因此終結。幾年前開始，前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫「反向拍賣」（Reverse auction）。
反向拍賣與一般的拍賣不同，由買家在網上發布自己想買的商品與數量，再從投標的賣家中挑選最便宜的一家進行交易。相較於一般拍賣由出價最高者奪標，這種類型的拍賣是由最低價者奪標，所以稱作「反向拍賣」。於是聰明的企業便與沒有利害關係的公司一起採購，達到以量制價的目的。這個平台目前是由世界第一個開始反向拍賣事業的Ariba日本法人經營。
明日送達等公司因為反向拍賣而大幅降價，使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。
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