圖解山田流的生産革新 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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本書的革新方式在日本各大企業，經過兩位作者多年來跨國的實際推動驗證後，證明在短期間內，可使企業獲得意想不到的改善成果。

　　山田流的「生産革新」把傳統豐田生産方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生産方式的手法講習、迅速親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動。而「生産革新」的推動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，短期內，使企業獲得改善。

　　「山田流的生産革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，經曆颱灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行。本書為中小企業乃至集團大企業均適閤研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，並使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。

　　山田日登誌
　　日本改善的鬼纔

　　高孔廉
　　兩岸經貿推手

　　徐重仁
　　流通業教父

　　劉仁傑
　　精實變革專傢

　　盧明光
　　購併改造天王

跨越藩籬：後工業時代的組織變革與精益實踐 一、 導言：在不確定性中尋求組織韌性 進入二十一世紀的第三個十年，全球商業環境的復雜性、突變性與不確定性（VUCA）已成為常態。技術的指數級發展、供應鏈的全球化重塑、消費者需求的瞬息萬變，以及地緣政治的波動，共同對既有的大型、層級化的組織結構提齣瞭嚴峻的挑戰。傳統的瀑布式規劃、僵化的流程控製，已無法有效支撐企業應對瞬息萬變的外部壓力。 本書聚焦於在這一時代背景下，企業如何通過深度的組織結構重塑和精益思想的跨領域應用，構建起真正具備自我優化能力的“活組織”。我們不探討某一種特定的管理流派或工具集，而是深入剖析支撐任何高效能組織運作的底層邏輯——價值流動、消除浪費的文化滲透、以及基於事實的持續學習循環。 二、 組織變革的底層架構：從職能孤島到價值流協同 現代企業普遍麵臨的睏境是：盡管擁有頂尖的人纔和先進的技術，但“信息孤島”和“部門本位主義”嚴重阻礙瞭價值的順暢交付。本書首先將組織結構視為一個復雜的價值傳遞網絡，而非簡單的權力金字塔。 2.1 重構組織邊界：以客戶旅程為核心 我們深入探討瞭如何打破傳統職能部門（如研發、市場、生産、支持）的物理和心理邊界。核心方法論是“以客戶價值流（Customer Value Stream）為導嚮的重組”。這意味著組織需要圍繞完成一項端到端客戶體驗所需的所有活動進行設計，而不是圍繞資源或專業技能進行劃分。具體章節將闡述如何繪製當前的“價值流地圖”（Current State Value Stream Mapping），識彆齣那些在跨部門交接點産生的延遲、重復勞動和質量缺陷，並據此設計齣更扁平、更自給自足的“跨職能團隊單元”（Cross-Functional Pods）。這些單元被授予端到端的決策權和責任，以最小化“等待”和“返工”的隱性成本。 2.2 賦權與責任製：去中心化的決策模型 有效的變革需要權力下放。本書探討瞭在不引發混亂的前提下，如何實現“受限的自主權”（Bounded Autonomy）。我們分析瞭決策模型的設計，區分瞭哪些決策必須集中（如資本支齣、核心戰略方嚮），哪些決策應下放給最接近信息源的團隊。這需要建立起清晰的“問責矩陣”（Accountability Matrix），確保賦權的同時，責任鏈條清晰可追溯。此外，組織文化層麵如何培養員工的“主人翁意識”和“敢於試錯”的心理安全感，是確保賦權成功的關鍵要素。 三、 精益思想的泛化應用：超越製造車間 精益管理的起源於製造業，但其核心原則——“最大化客戶價值，最小化一切非增值活動”——是適用於所有知識工作、服務交付乃至戰略製定的普適性法則。本書著重於精益思想在非生産環境中的深刻應用。 3.1 知識工作的可視化管理 對於軟件開發、市場營銷策劃、法律審核等知識密集型工作，傳統的“進度條”往往具有誤導性。我們詳細介紹瞭如何藉鑒看闆（Kanban）的原理，構建知識工作流的可視化係統。這包括：明確定義“完成”的驗收標準（Definition of Done, DoD），限製在製品數量（Work In Progress, WIP Limit）以保證焦點，以及通過流速（Throughput）而非工時來衡量效率。重點解析瞭如何通過可視化來暴露知識工作中的“等待時間”和“多重任務切換”所造成的巨大浪費。 3.2 消除“隱性浪費”：流程的深層診斷 在服務和管理流程中，浪費往往是隱蔽的。本書區分瞭八大類浪費（包括過度處理、不必要的庫存、等待、缺陷、非必要動作、過度生産、非必要運輸，以及未利用員工的纔能）。特彆關注“過度處理”（Over-processing）——即為客戶提供超齣其期望或付費意願的質量或特性。例如，一份包含五層審批的報告，或是一個功能冗餘的軟件界麵。我們提供瞭一套係統性的方法，通過流程的“解剖學”分析，識彆齣這些隱藏的成本，並引導團隊聚焦於“恰到好處”的交付標準。 3.3 建立全員參與的持續改進機製 持續改進（Kaizen）不是一次性的項目，而是一種日常習慣。本書強調建立一個“自下而上”的反饋和解決問題的循環係統。這要求管理者從“問題解決者”轉變為“問題發現的教練”。我們將介紹如何設計有效的“微改進”機製，鼓勵一綫員工提齣並實施小規模、低風險的改進方案，並建立起快速驗證和標準化這些成功的實踐的路徑。這與傳統的自上而下的“項目驅動”改進模式形成瞭鮮明對比。 四、 數據驅動的決策與學習型組織的閉環 在快速變化的時代，決策的質量決定瞭生存的概率。本書強調，變革的成功需要強有力的數據支持，並且必須內化為組織學習能力的一部分。 4.1 從指標到洞察：衡量“流”而非“利用率” 傳統的運營指標（如設備利用率、個人工時飽和度）往往鼓勵“過度生産”和“囤積工作”，從而掩蓋瞭真正的係統瓶頸。本書推崇以“流指標”（Flow Metrics）為核心的衡量體係，例如：周期時間（Cycle Time）、交付可靠性（Reliability）和吞吐量（Throughput）。這些指標直接反映瞭價值交付的速度和穩定性，而非資源的忙碌程度。我們詳細闡述瞭如何構建一個“係統健康儀錶闆”，將這些關鍵指標與組織的戰略目標直接掛鈎。 4.2 實驗文化與快速失敗的學習 組織需要具備快速實驗和驗證假設的能力。本書探討瞭如何將科學方法論融入日常運營。這意味著每一個流程改進、每一個新産品特性都應該被視為一個需要驗證的“假設”。我們分析瞭如何設計“最小可行性實驗”（Minimum Viable Experiments, MVEs），在小範圍內快速測試假設的有效性，並建立起一套機製，使“失敗”被視為獲取信息和知識的必要成本，而非懲罰的對象。 五、 結論：麵嚮未來的組織心智模式 本書旨在提供一個超越工具和技術的組織心智轉變藍圖。它要求領導者從控製者轉變為賦能者，要求員工從被動執行者轉變為主動的價值流管理者。在後工業時代，組織的核心競爭力不再是其固有的資産規模，而是其適應性、學習速度和價值交付的敏捷性。理解並實踐這些變革的底層原則，是任何追求長期生存和卓越績效的企業必須跨越的門檻。這本書是對這一復雜旅程的係統性指南，旨在幫助管理者和實踐者構建一個真正能夠自我調節、持續進化的現代企業。

作者簡介

野沢陳悅

　　曾任：
　　*1957年進入Canon（株）、?木Canon（株）共23年【光學部門1957~1981年】
　　*颱灣佳能（股）公司，海外駐在3年【光學管理部門1981~1984年】
　　*Canon宇都宮 / 福島工場，工場長共8年【1984~1992年】
　　*大分Canon（株）擔任代錶取締役社長共6年【1993~1998年】
　　*1998年開始聘請山田日登誌先生（PEC産業教育中心－所長）輔導改善大分Canon，社長卸任後，奉Canon（株）禦手洗社長任命擔任顧問一職，（1999~2000年）兩年間追隨山田老師指導Canon集團國內、外（日本、颱灣、泰國、法國、中國）等工廠推進生産革新活動。
　　*2001年由Canon正式退休
　　*擔任亞洲光學集團“生産革新活動總顧問”指導遍及颱灣、中國、香港、菲律賓、緬甸等地，共7年【2001~2008年】

　　現任：
　　*日本?木縣産業振興中心輔導顧問
　　*協助中小企企業推動生活革新活動【2009年 ~ 現在】

陳崇誌

　　經曆：
　　*颱灣佳能股份有限公司(日商)，工廠管理/生産管理3年    
　　*颱灣飛利浦光碟科技公司(荷商)，企劃管理 1年
　　*亞洲光學股份有限公司(颱商)，管理經驗 共20年
　　企劃室、生産管理課、管理部主管、採購經理、海外工廠(大陸深圳/東莞/菲律賓)廠長、大陸集團事業管 理本部長、海外公司(大陸杭州/上海)總經理、董事長特彆助理、公司發言人、總管理處處長、 集團生産/事務革新活動推進總負責人。
　　颱灣區光學工業同業公會監事
　　*中部科學園區招商委員會委員
　　*颱灣加工齣口區光學及精密儀器工業同業公會 第八屆 總乾事
　　*颱中市企業經理協進會企聯會創會會長

　　榮譽：
　　榮獲第七屆中部地區傑齣企劃經理奬
　　榮獲第十九屆國傢十大傑齣經理奬-企劃經理類

　　現任：
　　中小企業輔導顧問

　　專長領域：
　　*行政管理(營業、人事、總務、法務、資管、公關) 專案改善
　　*經營管理、企劃管理、組織管理專案改善
　　*海外事業建廠、籌劃、執行及管理導入
　　*生産革新活動專案推進

山田推薦序一   
企業界推薦序一   
企業界推薦序二   
學術界推薦序三   
前言/ 自序   
引言/ 與山田老師閤影   
本書使用要領簡介   
生産革新與傳統生産方式之相異點   
生産革新活動推進步驟總覽   
誰都可以輕易瞭解的生産革新說明   
生産革新進化圖

part 1 準備篇   
1 公司經營與成本
1.1 企業的過去、現在和未來
1.2 企業經營與成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
2 山田流2 大浪費
2.1 山田流2 大浪費
2.2 發現浪費
2.3 現場作業的分類
3    5 S
3.1 浪費排除的起點
3.2 整理整頓是5S 的基礎
4 生産革新實踐與推進準備
4.1 生産革新的必要性/ 沿革
4.2 生産革新鐵三角/ 推動組織
4.3 目標設定、實施計畫錶作成
4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理
5 生産革新實踐研修會啓動
5.1 生産革新目標與方嚮設定
5.2 革新研修內容
5.3 革新目標宣言
5.4 開校式/ 士氣訓練
5.5 講座
5.6 現場實技研修/ 發錶會

part 2 現狀把握篇
1 現狀把握流程圖
2 從錶準作業到標準作業
2.1 錶準作業作成之手順/ 標準作業3 要素
2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式
2.3 透過標準作業進行改善
3 企業機能分析
4 發現製造現場浪費的手法
5 再談山田流2 大浪費
5.1 停滯、動作及搬運的浪費
5.2 停滯、動作及搬運浪費的案例

part 3 整流化篇
1 好球帶 ─ 超齣好球帶都是浪費
1.1 好球帶的概念
1.2 作業間距縮小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化
3 生産綫平衡(Line Balance)
3.1 生産綫平衡概念
3.2 生産綫平衡案例( 組立職場)
3.3 生産綫平衡案例( 機械職場)
4 從亂流到整流
4.1 認識亂流與整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化進行的方法
4.4 整流化案例
5 從多機颱到多工程
5.1 多工程與多機颱
5.2 多機颱案例( 機械職場)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 組裝職場)
7 細胞生産
7.1 什麼是細胞生産/ 主要目的
7.2 細胞生産案例( 機械加工職場)
7.3 細胞生産案例( 汽車業束綫組裝職場)
7.4 細胞生産案例( 造酒業瓶裝作業職場)
8 從輸送帶生産到細胞生産
8.1 從輸送帶生産轉移到細胞生産的概略
8.2 從輸送帶生産轉移到細胞生産案例

part 4 看得見管理篇
1 所謂看得見管理
2 齣貨場的管理看闆
2.1 齣貨管理看闆＋卡車貨場
2.2 齣貨管理看闆
2.3 齣貨管理看闆＋對策管理看闆
3 交貨場的管理看闆
3.1 交貨管理看闆＋驗收檢查管理看闆
4 生産綫的管理看闆
4.1 生産管理看闆
5 其他各種管理看闆
5.1 總閤管理看闆
5.2 官能檢查看闆
5.3 各種管理看闆
6 超市、冷藏庫

part 5 物流改革篇
1 穩定的物流
1.1 定時、定量的搬運
1.2 固定的容器與小批量作業
1.3 推式、拉式
1.4 穩定物流的範例
2 庫存過多的浪費
2.1 庫存過剩是諸惡的根源
2.2 庫存的分類
2.3 庫存改善重點方嚮
3 物流改善
3.1 循環收貨方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流動綫圖的認識與確認
3.4 縮短交貨時間的觀念與手法
3.5 運輸頻率與庫存成本的變化
3.6 改善紙箱運送方法削減庫存案例
3.7 「綫」的改善流程

part 6 平準化篇
1 平準化
1.1 所謂的平準化
2 一般計畫與平準化生産計畫
2.1 平準化推進的步驟
2.2 大批量與小批量生産
2.3 工程平準化生産的優點
2.4 製造與販售連結案例
3 換模作業改善
3.1 所謂換模作業改善
3.2 換模時間短縮實態調查案例
3.3 換模時間短縮實施計劃案例
3.4 換模改善目標達成狀況案例

part 7 水平展開篇
1 所謂的水平展開
2 Doctor System
3 模範職場建立
3.1 選定經典改善範例
3.2 生産革新專案範例
4 年度發錶大會
5 年度發錶大會範例

part 8 結語
1 堅強的信念與持續的努力
2 山田語錄

序

　　田日登誌(YAMADA HITOSHI) 1939 年，齣生於日本岐阜縣羽島市。畢業於南山大學文學係，1963 年任職於中部經濟新聞報社記者。1965 年， 轉職於岐阜縣生産性本部的經營顧問。在協助中小企業工廠改革時，巧遇豐田汽車公司的大野耐一，因吸引而拜師當入門弟子, 開始追隨豐田生産方式首創者的大野耐一學習「豐田流」工廠運營的管理與技術，之後於1978 年創立瞭PEC 産業教育中心，擔任所長，從事生産管理專業顧問的工作，初期他主要是推展「豐田生産方式」纍積瞭不少經驗，但卻有一些企業紛紛反應改善的效果不彰，使他感到愧疚，因而積極獨自針對現場的革新教育進行研發、探討， 終於提齣瞭「細胞式生産方式(Cell Line)」的有效方案。

　　話說1980 年末，全世界企業潮流邁入多機種少量的生産體係，他便開始指導、協助許多著名企業諸如Sony、NEC、Canon、富士電機等的上市公司集團企業, 更緻力於推進中小企業現場的「生産革新」活動，拆除輸送帶，以最少的作業員，代替過去由許多人沿著輸送帶從事組裝的方式，結果發現：不但生産彈性大增、生産力提升、空間更為節省。日本企業紛紛跟進推行此一變革性的「生産革新」活動。甚至還有不少企業因此關閉部分在中國的生産綫， 移迴日本生産，此舉深獲各業界高度的評價。

　　山田日登誌延續瞭豐田式生産製度創始人大野耐一先生「消滅浪費」的基本思想。他更認為大多數的工廠內100％的工作中，存在著「ムダ：馬上可以去掉的浪費」＋「むだ：沒辦法馬上去掉的浪費」竟高達70％，而正規、實質的工作卻隻占少數的30％。

　　ムダ「馬上可以去掉的浪費」：意指在工作上絲毫沒有需要的東西。

　　★例如：手上拿著，沒有意義的搬運。

　　むだ「沒辦法馬上去掉的浪費」：意指沒有附加價值，不過在現在的工作條件下，不做不行的東西。

　　★例如：引取零部件不便，採購部門的納入包裝去除。

　　(「ムダ」+「むだ」70％ ) ＋ ( 正規、實質工作30％ ) ＝ 100％。

　　也因此，山田流的「生産革新」把傳統豐田生産方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生産方式的手法講習、迅速親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動，而「生産革新」的推動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，最終在短期間內，大都可以使得企業獲得意想不到的改善成果。

　　2008 年4 月15 日NHK 電視颱「專業工作的流派第84 次能為公司發光職員、能復甦公司重建工廠的 ‧ 山田日登誌」的專題節目中，NHK 更介紹瞭山田先生指導三洋電機的鳥取工廠，拆除輸送帶組立綫，改由一個人生産方式的成功經過，三洋電機公司就從28 人經過IE 人員分析、逐步檢討減為由1 人做原先28 人所做的工作，效率總共提升瞭70%。鬆下及SONY 公司也以2~4 人所謂的「細胞式(Cell Line)」生産模式獲得瞭豐碩的革新成果，從此讓他聲名大噪。   

　　山田先生更在他所著的《排除浪費》這本書中，特彆提到瞭日本Canon 公司，1997 年Canon 公司禦手洗富士夫社長聽說NEC、三洋、Sony 等公司都聘請山田日登誌診斷並且成效顯著時，起初不相信，非要親自去參觀不可。當他來到Sony 公司木更津工廠，聽瞭簡介並參觀現場後，纔相信那是真的，禦手洗迴到公司以後，立即下令在Canon 集團中，全麵的廢除輸送帶、自動倉庫，並邀請山田日登誌前去公司輔導，集團上下徹底地實現生産革新。其革新成果：1998 年~2000 年，3 年內總共拆除15.5km(km ＝ 1000 公尺) 的輸送帶，空間節省方麵：截至2000 年共空齣255,721 平方公尺，人力方麵： 2000 年止共節省9,605 人，産能、利益也因此大增。

　　另以Canon 茨城縣取手市生産雷射印錶機的工廠為例，原來的生産綫全長120 公尺，作業員46 人，平均生産一颱時間為55 分鍾。拆除生産綫適應一段時間後，一個人平均20 分鍾就能組裝一颱，生産效率足足提高瞭將近2 倍。子公司Canon 電子的業績更為明顯，該公司在導入「細胞生産方式」後， 激發良性競爭，生産效率迅速提升，生産掃描機的職場3 年間由每人每天的産量11 颱變為46.8 颱，提升高達4.3 倍之多。

　　Canon 電子株式會社社長 酒捲久先生在2006 年10 月1 日齣版的《佳能式細胞生産方式》一書中談到他就任社長5 年間，利潤增長瞭10 倍，其原因是什麼？不是因為科技創新，不是因為組件創新，不是因為行銷模式創新， 而是因為生産方式的創新，即由傳統輸送帶方式轉嚮細胞式生産方式。由此看來，它帶給我們國內企業的啓示是，創新存在於企業經營的某一細節或關鍵環節當中，而不能隻將眼光停留在技術上。試問，Canon 為什麼僅僅因為生産方式的轉變，就會獲得如此成就？我們發現：經過實施「細胞式生産方式」的生産革新活動，就改造瞭整個Canon結構和係統，這是他們成功的關鍵之處。

　　本書的作者野?陳悅先生，1995 年在擔任日本大分Canon 公司社長時， 初次參加山田先生的演講, 深受啓發。1998 年日本Canon 集團正式邀請山田先生到各關係工廠指導，首先選定事務機工廠進行輔導，結果獲得很大的效果，當時的禦手洗社長即要求集團企業全麵展開「生産革新」活動的推行， 1999 年山田先生赴大分Canon 公司指導時，由時任社長的野?陳悅先生帶領全廠1000 名員工參與「生産革新」活動，短短6 個月間，員工由1000 人→ 675 人節省瞭325 人、節省空間：9,823 → 17,013 平方公尺、在庫低減： 25 日→ 7.2 日。2000 年社長卸任後，更受命禦手洗社長的委任擔當顧問一職， 跟隨山田先生一起到日本Canon 集團的海內、外( 日本、颱灣、泰國、法國、中國) 等關係工廠指導「生産革新」活動的推進，直到2001 年止，這3 年期間內充分理解、徹底的學習到山田先生的精髓，更纍積瞭紮實而寶貴的現場改善實務活動經驗，2002~2008 年這7 年期間更接受賴以仁先生的邀請，輔導亞光集團海內、外( 颱灣、菲律賓、中國、緬甸) 等地工廠推行「生産革新」活動貢獻顯著，在這段日子裏時任總管理處處長的我，有幸能擔任集團生産革新活動推進總負責人的工作，追隨野?先生齣訪各地、四處改善。離開職場後， 2010 年起開始擔任經營管理顧問，輔導中小企業的改善工作。有感於「山田流的生産革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，但經曆過颱灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行，而不再遙不可及，有鑑於坊間未見探討此類的參考書籍可茲藉鏡，便萌生邀請野?先生閤作齣版一本可供中小企業乃緻於集團大企業均適閤研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，藉此也能使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。

　　最後，我還要感謝唐健凱先生能於工作之餘，協助本書編輯的工作。


引　言

開始活動後最令我驚訝的事！

　　─能在短時間內提高工作效率30%　庫存大幅減少超過10％─

　　1995 年5 月在我開始擔任Canon 大分工廠負責工廠診斷以來，就一直與山田老師共事。當時，山田老師所說的話顛覆瞭我們對生産的傳統觀念，像使用「豐田式生産」這樣獨特的專有名詞剛開始時雖然令人有些疑惑，但其實是要喚起「順從指令，採取正確的動作」以這樣的口號開始運作。

　　之後，在山田老師的指導下，從老師的人生觀與纍積瞭豐富的經營指導經驗中滲透齣的管理理念。當我被徹底的現場主義、實踐現場的改善活動這樣的話，有如一道閃光「啪」通過我的腦裏時，我感到有些「衝擊」，然而之後「逐漸地」瞭解老師的用心。

　　山田老師所說的話與指導的內容，深植在我心裏。從1999 年來共3 年間， 一點一滴抄錄下來的筆記就超過瞭3 本以上。在Canon 大分工廠退休後，山田老師仍持續指導國內外的Canon 工廠，我也追隨老師繼續學習「豐田式生産方式」。

　　我在Canon 退休後，因山田老師的推薦，開始獨自指導大分縣 的中小企業，一邊巡視、一邊協助颱灣企業( 是我特派在颱灣時閤作的企業：總公司在颱灣)，生産據點有颱灣、菲律賓、緬甸、中國。我整個人埋首在協助導入 「生産革新」活動的推動。

　　在這之間，迴過頭來不知不覺地已經過約十多年餘，也纍積瞭不少的實戰經驗。我意識到應該有不少工廠還存在著許多許多的「浪費」、「應該更賺錢卻因營運的浪費而??」。

　　在這個裏程碑裏，到目前為止從山田老師那裏學來的工夫與自己領悟來的指導方式等的反省，與邊審查內容所匯集的成果終於問世。雖然是我一份微薄的心力，但若能協助企業改善經營，獲得更高的利益，那也是我的心願。

part 4　　看得見管理篇

１　所謂看得見管理

看得見管理的必要性/ 什麼是要看見的?

「看得見管理」的必要性

「什麼」是要看見的?

最近常聽到「看得見管理」這一說法。還有，在工廠等之處，每個職場內都立有管理看闆，讓全公司的員工推廣「看得見管理」。「看不見」對公司來說，會讓公司無法生存在現在的環境。

好的公司係統應該要能夠把好的訊息與不好的訊息正確地傳達給經營者知道，幫助經營者能客觀地掌握資訊。接下來纔能快速又精確地執行改善行動。另一方麵，看不見訊息的公司無法發現問題，常在發覺異常時為時已晚，也可能使公司陷入睏境。為瞭贏得企業競爭，公司必須有掌握「現在」的機製，推廣「看得見管理」勢在必行。

2.1 齣貨場的管理看闆

齣貨管理看闆＋卡車貨場

齣貨管理看闆＋卡車貨場

以齣貨管理看闆為基準，擬齣與前工程閤作的改善策略，其效果會延伸至後工程。因此，改善卡車的等待時間是許多要求改善的對象。清楚地規劃1 日30颱以上的派車時間錶，可以大幅的減少等待的時間、叉車的裝載也會變得通順，消除浪費的時間。

齣貨管理看闆上明載著齣貨時間，也連帶指示著卡車貨場中各運輸公司的指定場所及齣發時間。

2.2 齣貨場的管理看闆

齣貨管理看闆

繁忙期的齣貨計畫 (當天用)

此齣貨管理看闆，首先要記錄今日營業額。1 日內卡車的齣入運送量在 30 颱以上，指定卡車的到達時間、裝載時間、齣發時間，可以大幅改善卡車的等待時間，減少浪費時間。

繁忙期的齣貨計畫 (隔天用)

此管理看闆是「隔天用」看闆。此管理看闆的效用是緊密連結前後工程 (組裝作業、捆包作業)做事前準備，減少齣貨前的慌亂，縮短前置作業時間。

Part 6 平準化篇

1.1 平準化

所謂的平準化

★製造業所謂的平準化是將各式各樣種類的製品平均拆開來生産。
可以考慮將一樣的製品集結起來生産的批量生産模式做比較。
平準化的手段內含「換綫」的意識。

過去，換綫需要花較長的時間所以選擇用大批量生産的方式能率會比較高。

這個方法會造成製造過量、停滯、動作、搬運的浪費，所以建議換綫作業在10分鍾以內完成，以「簡單的換綫」來做即可。

然而，切換為「小批量生産」是作為「降低成本」的墊腳石。

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翻開《圖解山田流的生産革新》，我第一個聯想到的就是“可視化管理”的力量。在我們製造業，很多時候問題之所以難以解決，是因為我們看不清楚問題的根源，或者說，問題的錶現形式太過復雜，讓人無從下手。山田流如果能透過“圖解”的方式，將生産過程中的各個要素、各個環節、甚至是潛在的問題點，以直觀、易懂的圖像呈現齣來，那將是多麼強大的一個工具！我設想，這本書或許會包含很多流程圖、魚骨圖、價值流圖，甚至是現場的作業指導書範例，通過這些圖，讀者就能輕鬆理解每一個步驟的目的、操作方法，以及可能存在的風險。這種“圖解”的呈現方式，特彆適閤我這種不太喜歡長篇大論、更注重實際操作的人。我希望這本書能讓我看到，如何將抽象的管理理念，轉化為具體的、可視化的改進方案。而且，如果它能提供一些“善用圖錶”的技巧，比如如何繪製一張有效的價值流圖，或者如何利用看闆來管理生産進度，那對我們團隊來說，將是非常有價值的。我一直相信，信息越是透明化、可視化，越能促進團隊的溝通和協作，也越能有效地發現並解決問題。

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“革新”這個詞，對於我們颱灣製造業的從業者來說，充滿瞭挑戰和機遇。隨著技術的不斷發展，以及全球市場的變化，我們必須不斷地去學習新的知識，掌握新的技能，纔能在這個競爭激烈的環境中生存下來。《圖解山田流的生産革新》這個書名，讓我覺得它可能是一種兼具理論深度和實踐指導的書籍。我最期待的是，它能夠提供一些關於如何將“山田流”這種革新理念，落地到實際的生産過程中的具體方法。比如，它可能會講解如何通過數據分析來識彆生産瓶頸，如何通過流程再造來優化生産效率，甚至是如何通過技術創新來提升産品競爭力。我希望這本書能夠為我們提供一套係統性的指導，讓我們能夠清晰地規劃我們的生産革新之路，並且能夠有效地執行下去。我期待它能成為我們企業在生産革新道路上的重要指引。

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這本書的“山田流”這個名稱，讓我立刻聯想到日本製造業嚴謹、細膩的品質文化。我一直很欣賞日本企業在生産管理上的深度和廣度，他們似乎總能找到一些彆人看不到的改進空間，並且持之以恒地去優化。《圖解山田流的生産革新》如果真的能將這種精髓傳遞齣來，那將是非常寶貴的。我特彆好奇，“山田流”究竟是一種什麼樣的生産哲學？它有什麼獨特之處，能夠幫助企業實現“革新”？是不是包含瞭某種獨特的現場管理技巧，或者是在員工培訓、質量管控方麵有什麼特彆的方法？我希望這本書能夠帶我走進山田流的生産世界，讓我看到他們是如何通過細緻入微的管理，實現生産效率的飛躍和品質的提升。我期待它能提供一些具體的、可操作的案例，讓我能清晰地瞭解到，山田流的“革新”是如何在實際生産中落地生根，並開花結果的。這種對細節的關注，以及對持續改進的追求，我相信是任何一個想要在製造業立足的企業都必須具備的。

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“革新”這兩個字，總是帶著一種強大的驅動力。在颱灣的製造業，我們經曆過很多次的轉型和升級，從勞力密集到技術密集，從低端製造到高端製造。但每一次的革新，都不是一件容易的事，它需要決心、智慧，更需要一套行之有效的方法論。《圖解山田流的生産革新》這個書名，給我一種感覺，它可能不僅僅是講解某種工具或者技術，更可能是一種貫穿整個生産體係的哲學和思維方式。我特彆想知道，山田流的“革新”體現在哪些方麵？是更注重精益生産的理念，還是強調敏捷製造的響應速度？抑或是包含瞭工業4.0時代的新技術應用？我對這本書的期待，在於它能否提供一套係統性的框架，幫助我們理解生産革新的內在邏輯，以及如何一步步地實現它。我希望它能像一個經驗豐富的導師，引導我們走齣迷茫，找到通往更高效率、更高品質生産之路的清晰路徑。我更希望，書中能提供一些“可衡量”的指標，讓我們知道我們的革新方嚮是否正確，以及革新成果如何。

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讀到《圖解山田流的生産革新》這個書名，我的腦海中立即浮現齣各種生産綫上忙碌的場景，以及那些為瞭提升效率而絞盡腦汁的工程師們。這本書給我最直觀的感受就是，它應該是一本非常“接地氣”的書。我最關心的是，這本書能否提供一些“即學即用”的工具和方法。在颱灣，我們很多中小企業，資源相對有限，不可能像大型企業那樣投入巨資去引進復雜的係統。所以，我們更需要的是那些能夠通過簡單的培訓，就能被一綫員工理解和掌握的方法。我希望“山田流”的革新，是一種能夠賦能基層員工，讓他們在日常工作中就能參與到改進中的革新。如果這本書能夠提供一些簡單易懂的圖錶，比如如何用“五步法”來分析和解決一個生産難題，或者如何用“看闆”來可視化工作流程，那將是非常實用的。我期待它能幫助我們企業，在不增加太多成本的情況下，實現生産效率的顯著提升。

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這本書的標題，《圖解山田流的生産革新》，讓我立刻想到瞭“精益生産”的理念。我本身在工廠工作瞭十幾年，深知生産現場的各種問題，常常是隱藏在錶麵的，需要仔細地去挖掘和分析。《圖解》的呈現方式，我覺得會非常適閤用來揭示這些潛在的問題，並且給齣具體的解決方案。我特彆期待，這本書能夠提供一些關於如何識彆生産過程中的浪費，以及如何通過簡單的手段來消除這些浪費的方法。例如，在物料搬運、等待時間、過量生産、不必要的加工等方麵，是否有一些圖解化的分析工具，能夠讓我們一目瞭然地看到問題所在，並且知道下一步該如何改進。我希望這本書能夠幫助我，甚至是我的團隊，更好地理解“精益”的內涵，並且能夠將這些理念轉化為實際的行動，從而提升我們的生産效率和産品質量。

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“生産革新”這個主題，在當前快速變化的全球經濟環境下，顯得尤為重要。颱灣的製造業，一直麵臨著來自全球的激烈競爭，我們必須不斷地尋求突破，纔能保持競爭力。《圖解山田流的生産革新》這個書名，給我一種踏實而有力的感覺。我猜測，這本書可能不僅僅是介紹某種單一的技術或者方法，而是提供一套係統性的、能夠引導企業進行全麵生産革新的框架。我特彆想知道，山田流的“革新”體現在哪些層麵？是技術上的升級，還是管理上的優化？或者兩者兼而有之？我非常期待它能夠為我們提供一些可操作的、能夠循序漸進實施的改進步驟，而不是一些遙不可及的理論。如果書中能夠提供一些關於如何培養員工的改善意識，以及如何建立持續改善的文化，那對我們企業來說，將是非常寶貴的經驗。畢竟，生産革新最終還是要靠人的執行和參與。

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這本《圖解山田流的生産革新》的標題，光是聽起來就讓人感到一種紮實的實踐感和一股精益求精的職人精神。我本身在製造業第一綫打滾多年，對於生産效率的提升、流程的優化，一直都是我工作中最核心的關注點。市麵上關於生産管理的書籍不少，但很多都偏嚮理論，或是停留在概念層麵，真正能夠落地、提供具體方法的卻不多。《圖解山田流的生産革新》這個名字，讓我聯想到一種“看得見、摸得著”的革新方式，它不是空中樓閣，而是可以通過圖解的方式，一步步地展現齣山田流的核心精髓。我特彆期待它能提供一些能夠直接套用到我目前工作環境的工具和思維模式，尤其是在減少浪費、提升質量、縮短周期這些方麵，如果能有具體的案例分析，那就更棒瞭。畢竟，在實際操作中，理論再好，不如方法管用。我猜想，這本書可能會從生産現場的各個環節入手，比如物料搬運、工序安排、人員動綫、設備維護等等，然後用清晰的圖示來解釋每一個環節的優化可能，並且強調“革新”並非一蹴可幾，而是需要持續的改善和全員的參與。我希望能從中找到一些打破現有瓶頸的靈感，讓我們的生産綫煥然一新。

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《圖解山田流的生産革新》這個書名，給我一種“授人以漁”的感覺。我一直認為，真正的生産革新，不是簡單地引進某項技術或者設備，而是要讓企業內部擁有持續改進的能力。《圖解》的形式，在我看來，是一種非常有效的學習和傳承方式。我希望這本書能夠提供一些能夠讓一綫員工理解並應用的工具和方法，而不僅僅是給管理層看的。如果它能提供一些關於如何通過圖示來指導操作，如何通過可視化看闆來管理生産進度，甚至是如何通過一些簡單的工具來分析和解決生産中的小問題，那將是非常有價值的。我期待這本書能夠幫助我們企業，建立一種人人都能參與到生産革新中的文化，讓持續改進成為一種習慣。我希望它不僅僅是一本書，更像是一個可以反復學習和實踐的工具箱，能夠陪伴我們在生産革新的道路上不斷前進。

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《圖解山田流的生産革新》這個書名，讓我想到一個詞——“可視化”。在生産管理領域，可視化是非常重要的，它能幫助我們更好地理解現狀，發現問題，並采取行動。我猜想，這本書的“圖解”二字，正是強調瞭這一點。我非常期待，這本書能夠提供一套完整的可視化工具和方法，幫助我們企業構建一個更加透明、高效的生産體係。比如，它可能會講解如何利用各種圖錶，比如流程圖、散點圖、控製圖等，來分析生産數據，識彆瓶頸，優化流程。我希望書中能有大量的圖例，能夠清晰地展示如何應用這些工具，並且最好能結閤實際的案例，讓我們能夠看到這些工具在實際生産中是如何發揮作用的。對於我來說，理論性的講解固然重要，但更重要的是能夠看到具體的實踐方法，以及這些方法能夠帶來的切實效果。我希望這本書能夠幫助我們企業，將生産過程中的復雜信息，轉化為一目瞭然的圖錶，從而提高決策的效率和準確性。