圖書描述
傳承自大野耐一之經營哲學，
曆經四十餘年現場實踐，
匯集而成的豐田流。
豐田汽車以獨樹一格的「豐田生産方式」（Toyota Production System, TPS）登上汽車製造業的第一大廠，「豐田生産方式」更成為瞭管理學中的經典。過去麥格羅希爾曾以“豐田模式”引領讀者踏進豐田的汽車王國一窺究竟；現在“流的傳承”，將帶您深入豐田最核心的領域，告訴您豐田經營哲學的真諦。
本書為作者原田武彥畢生鑽研與實踐豐田生産方式的心得之作，身為大野耐一的嫡傳弟子，原田先生將他的教誨轉化為經營管理之道，並融閤曾執掌颱灣企業的在地經驗，成為瞭給企業經營者的實務方針。對於想振興製造業、發揮精實管理的經營者與管理者，以及欲往海外擴張的企業，都不容錯過。
“流的傳承”是原田武彥獻給追求卓越的經營者的賀禮。
【豐田汽車會長 張富士夫 推薦】
「作者原田先生與我都是受教於大野先生的同門師兄弟，當時他任職於本社工廠機械部，我則於生産調查部服務。本書是作者在豐田汽車接受大野先生指導的忠實紀錄，也記載瞭他之後擔任海外子公司與日本國內零件供應商經營者，實踐大野先生教誨的經驗中，所歸納齣的寶貴忠告與建言。相信將可成為今後挑戰全球化的企業經營者、管理者們的強力支柱。
著者信息
作者簡介
原田武彥（Takehiko Harada）
1968 年進入豐田汽車工業公司，服務於工廠機械部，在大野耐一先生的指導下，從現場的實作中，實踐學習豐田生産方式。曆任機械部部長、生産調查部專案經理、工廠工務部部長。
1999年就任豐田汽車子公司─颱灣國瑞汽車總經理，於任內導入豐田生産方式的管理思維、提升供應商的水準，讓國瑞汽車穩居颱灣汽車市場龍頭。除瞭汽車工業，也曾協助自行車業界導入豐田生産方式，最終建構齣突破業界傳統的A-team，讓自行車産業牢牢地紮根於颱灣。
2010年退休後，以感恩、迴饋的心情，在日本各地對各公司領導者宣導如何活用豐田生産方式來構築有活力、有意義的現場。他曾說過，豐田生産方式可以讓人綻放齣努力之後的笑容，體認「樂在工作」的意義。
譯者簡介
譯者們均服務於國瑞汽車，並曾和原田先生一同參與“豐田生産方式”
李朝森
曆經生産製造、設備維修與品質管理等部門。現在負責生産與品質，並指導供應商推行豐田生産方式與提升品質活動。
李清鬆
曆經生産製造、研究開發與品質管理等業務。長期負責企業內部與供應商的品質提升與生産製程改善活動。
李兆華
在公司內外實踐豐田生産方式之餘，翻譯TPS名著，充實自我並與大傢交流。
盧璟玲
曾擔任原田先生秘書，現擔當經營企劃業務。
圖書目錄
推薦序 有為者亦若是 杜紫軍
推薦序 學、習、融會、傳承 蘇燕輝
推薦序 「智慧與改善，人性尊重」的最好佐證 林信義
推薦序 巨大與 A-Team 所學，盡在書中 劉金標
譯 序 一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中國語版へのまえがき
前言
第一章 大野耐一先生的教誨
教誨1 即使說明瞭，也沒人能理解，隻好在現地仔細指導
教誨2 所謂改善就是要「嚮最終工程接近」
教誨3 不是現在要組裝之車輛零件，不要放在生産綫邊
教誨4 批量形成會妨礙製造技術的進步
教誨5 十人中的九人，或是十人中的一人
教誨6 班長是破壞標準的人
教誨7 多能工化是要讓他也學會下一工程的工作，讓物料嚮最終工程流動
教誨8 那圖右上方的紅圈是什麼？
教誨9 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？
教誨10 行燈的標準作業是一亮燈就過去
教誨11 標準作業是看闆的源起
教誨12 按「啓動開關」時，作業者是停著的。不能邊走邊按嗎？
教誨13 買瞭昂貴的設備，為何還要讓領高薪、優秀的班長來操作？
教誨14 製造部的技術員要成為橫貫的緯紗
教誨15 看闆的最小收容數是五個
第二章 經營者的職責──讓豐田生産方式維持成功
針對豐田生産方式的管理與組織
因應製造環境的變化，改變組織
領會製造的基本──觀察現場的方法、物的四種狀態
第三章 管理者的職責──讓部屬能夠工作順利
對各位管理者的期許
職責1 為部屬建構有利推動「物的流動化」的環境
職責2 把權限轉移給現場──培育能擔大任的督導者
職責3 建構能激發乾勁、維持乾勁的生産綫
第四章 派駐海外經營者的職責
1. 嚮外派各國的經營者、具外派經驗者取經
2. 將海外工廠的經營想像成三層樓房
3. 培養能說「對不起」的職場文化
4. 以豐田生産方式作為經營的支柱
5. 在公司內外推動豐田生産方式
6. 從在地管理者中，選任供應商的指導者
7. 在供應商推行豐田生産方式
8. 經營者一年應指導、視察供應商三次以上
9. 廠長以下的管理職，由在地人來擔任
10. 以日語為公司的共通語言
11. 成為被信賴的經營者──尊重對方，你也會深得信賴
後記 獻給為瞭建構齣精湛製造係統，想導入豐田生産方式的經營者
圖書序言
推薦序一
有為者亦若是／杜紫軍
豐田汽車（Toyota）在一九三七年以製造汽車起傢，當時引領世界潮流的汽車品牌分彆是：美國的通用（GM）、福特（Ford）、剋萊斯勒（Chrysler）。但在一九七三年，爆發瞭第一次石油危機，當時包含汽車産業在內，各個産業都遭受到嚴重的打擊。但在一片不景氣當中，豐田汽車卻異軍突起，驗證瞭其自二次大戰之後，在製造現場所做的一連串改革—徹底排除浪費，以自働化與及時化生産為中心思想的豐田生産方式（Toyota Production System）的有效性。
豐田汽車的前副社長大野耐一先生，可說是為豐田生産方式定下基礎的鼻祖，更是將豐田生産方式徹底實現的先驅。一九七三年之後，豐田生産方式經過近四十年的實踐，不但為豐田汽車帶來瞭莫大的利益，更讓其躍升為全球汽車業界的龍頭。
一九六○年代末期，本書作者原田先生正在試行豐田生産方式的製造現場工作。本書是根據原田先生直接從大野先生，或是輾轉從上司習得的大野先生的教誨，再加上自身體驗與感想而作成。字裏行間可以感受到當時現場改善的熱潮，與各部門人員在執著的大野先生諄諄指導之下，共同改善，創造齣能激發人們工作乾勁的職場氣氛。
原田先生於一九九九年三月奉派至颱灣國瑞汽車擔任總經理一職，當時我正任職於工業局，瞭解國瑞汽車在他的領導之下，奠定瞭長期發展的堅實基礎。不但讓豐田汽車成為市場的領導品牌，更為瞭強化供應鏈體係的體質，緻力於供應鏈的品質與生産力提升活動，親自走入颱灣各地協力廠商給予現場指導。除此之外，也接受政府的邀請，指導颱灣自行車産業 A-Team 導入豐田生産方式，奠定瞭颱灣自行車産業在世界發光發熱的重要根基。
本人非常榮幸能為這本書寫推薦文，這是一本業界在經營管理與培育人纔時，非常值得參考的書籍。特彆是當時大野先生是以循序漸進的方式來推動改革，隨著其職位的提升與調動，漸漸將他的思想擴散到豐田汽車上下。原田先生曆經現場工程師、工廠管理者，以緻於公司經營者的心路曆程。兩者在在都說明瞭，推動改善、改革，非得由公司的經營者、管理者來領導。故在本書的第二到四章，原田先生特彆以其親身體驗，闡述經營者、管理者應有的態度與扮演的角色。
原田先生娓娓道來，豐田生産方式肇始之初，麵臨著險惡環境，但豐田前輩們憑著對製造現場的熱情，奠定瞭豐田汽車的基礎。有為者亦若是，願各位都能從書中得到啓示，從自己的職場做起，為員工創造更好的工作環境，為企業帶來更大的利益。
（本文作者為經濟部次長）
推薦序二
學、習、融會、傳承／蘇燕輝
國瑞汽車將於二○一四年成立三十週年，原田前總經理於此前夕齣版《流的傳承》中文版，將其實踐豐田生産方式的心得，以一個熱愛製造，盡微薄之力的立場，钜細靡遺、毫無藏私地迴饋給曾關照他的颱灣社會及産業界，實在值得欽佩。
國瑞汽車成立於一九八四年，如同人的成長一樣，從蹣跚學步到站穩腳步以至於長大成人，在颱灣汽車製造的舞颱上逐漸茁壯，這些成果應該感謝國瑞曆任的八位總經理，他們的熱心付齣，居功厥偉。
原田先生從一九九九年三月起至二○○三年三月止，擔任國瑞汽車總經理。當時正值國瑞汽車「轉大人」的關鍵階段，他在國瑞既有的基礎上，活用其在豐田汽車公司三十多年所纍積的知識與經驗，帶領國瑞汽車及國瑞協力會廠商發展齣一條創新思維的新路綫。本書中他對各項改善的背景做瞭明確說明，即使我們身居其中的人也不禁贊嘆，他細膩的思慮及改善手法，讓人恍然大悟而知其所以然。
本書所跨越的時間除瞭涵蓋原田先生本身四十年工作生涯之外，更可追溯到豐田生産方式的集大成者大野耐一先生直接對他的教誨、前輩提示、自己體會、實踐及經驗纍積之結晶。國瑞汽車雖然未直接受到大野耐一先生的指導，但經由原田先生之傳承，在颱灣實現瞭大野耐一先生所想完成之生産係統，亦即目前豐田集團標準做法之一的SPS係統（Set Parts Supply System）。可以想像原田先生完成恩師遺願的興奮之情，而國瑞汽車同仁因緣際會參與此過程，可說是與有榮焉。
然而本書誌不在討論 TPS 的諸多技法，而是在說明他所體會與實踐的技法背後的硬道理。
除瞭國瑞汽車以外，二○○○年經由工業局的引介，自行車業界接受瞭原田先生的指導而浴火重生，目前工具機産業也正在導入，且有具體的成果。豐田生産方式在颱灣可說是經過驗證，符閤颱灣産業環境的經營管理方式。
本書也可說是原田前總經理的學習與成長紀錄。第一章敘述他從每日的實戰中所精煉齣來的大野耐一先生思想精髓，與他對現狀的針砭；第二章到第四章則是隨著其職務的更迭與工作經驗，所整理齣來的心得與對後輩們的忠告。
因此本書雖然篇幅不多，卻是原田先生四十年職場生涯的結晶。他以深入淺齣的方式詳細說明，貫徹易懂易讀的寫作初衷，相信有心的讀者們必能從中領悟他從初入職場開始「學」前輩、在現場深度練「習」，融會貫通，以緻於在海內外公司擔任管理者、經營者，培育後輩的永不放棄的精神。
願每一位讀者都能在本書中找到屬於自己的亮點，在日常的工作中實驗與實踐，「傳承」源自大野耐一先生的「流動的製造」，鍛鍊人纔，重拾製造的喜樂。
（本文作者為和泰‧國瑞汽車總裁）
推薦序三
「智慧與改善，人性尊重」的最好佐證／林信義
欣聞老友原田先生將其四十年職場生涯的心得，與對後輩期許的新書齣版。原田先生寫來雖然是平鋪直敘，但我看來這不啻是為目前颱灣社會輕製造、懼現場的氣氛，給予當頭棒喝。
大約在一九九九年，我與原田先生因同為汽車産業的經營者而相識，更因為都是從現場的基層一路學習、成長，進而擔任公司經營者的背景，而有許多的相同話題。雖然我們是市場上的競爭者，但在許多方麵卻是惺惺相惜的好朋友。
日文版新書在日本齣版前夕，原田先生即託專人送來，此書雖然袖珍，但相較於原田先生曾說過的「豐田生産方式隻要幾頁就可寫完」厚瞭許多，除瞭源自於大野耐一先生真傳的教誨之外，還增加許多原田先生的體驗與智慧，讀者們細細品味必可從中有所收獲。
雖說坊間已有許多有關於豐田生産方式的書籍，但本書在日本自三月底齣版迄今，已經發行到瞭第五刷，即使是豐田生産方式盛行的日本，原田先生的新書仍受到重視與歡迎，正應證瞭本書的主旨，原田先生所擔心的「因豐田生産方式的管理模式尚未落實至經營者、管理者身上……這種管理模式就有無法維持之虞，淪為空有係統的不良範例」。
正因為原田先生在豐田汽車的曆練，與在颱灣國瑞汽車公司與日本中央發條公司的經營者背景，讓他在本書中的立論具有充分的說服力，也為豐田模式所強調的「智慧與改善，人性尊重」做瞭最好的佐證。
我認為本書此時在颱灣齣版的最大意義，在於對颱灣年輕工程師、督導人員、管理者與經營者的啓示。公司、工廠即是一個小型社會，有什麼樣的人就會成就什麼樣的社會。一九四五年代開始，大野耐一先生為瞭趕上歐美的生産力以求公司的生存，以生産現場主管的立場，汲汲於現場的改善。即使是在一九七○年代，原田先生剛進入豐田汽車公司的時候，大野耐一先生也以經營者的立場在現場鍛鍊年輕的原田技術員。而這場景卻也是原田先生對這一代經營者、管理者們的期許。
原田先生曾在颱灣四年，自認受到許多人士的關照與指導，也交到瞭許多好朋友。因此颱灣是日本以外，第一個齣版新書的地方。原田先生雖自謙文筆拙劣，但在質樸之中卻有深刻的意義，他以淺顯易懂的方式，道齣豐田生産方式的原理與原則。讀者諸君或可不必將本書拘泥於製造業（因為服務業也可適用），或想從中找齣速成良方的祕笈，反而將其當成職場劄記，輕鬆地瀏覽，也許更容易擷取到隱含在其中的要義。
二○○三年原田先生在國瑞汽車總經理任期屆滿返國前，因導入豐田生産方式，協助自行車同業執行 A-Team 計畫，得到卓越成果，獲得經濟部頒發勛章錶揚，感念他對颱灣的貢獻，可謂是實至名歸。
感謝我的老友願意與我們分享他的經驗，並指引我們經營、管理的明路，也期盼吾輩有誌者見賢思齊，為公司、社會、國傢奠定穩固基礎。
（本文作者為廣源投資（股）公司董事長、裕隆集團最高顧問）
推薦序四
巨大與 A-Team 所學，盡在書中／劉金標
欣聞國瑞汽車原田前總經理齣版新書《流的傳承》，不勝歡喜，原田先生長期緻力於鑽研豐田式的生産管理，經驗豐富、見解獨到，又曾派駐颱灣，在國瑞汽車擔任總經理，也曾協助颱灣自行車産業的轉型升級。巨大集團與颱灣的自行車産業，在原田先生的颱灣經驗中占有一席之地，我們與有榮焉。
金標與原田先生的初次見麵，是在一九九九年六月與自行車同業訪問國瑞汽車時，當時大傢認為，自行車産業的特性是接單生産與輸齣導嚮，與國瑞汽車擁有自主品牌、強韌的中心衛星工廠體製不同，豐田式的生産管理體係應該不適用於自行車産業。而且巨大也曾導入過豐田生産方式，但麵對當時中國大陸的崛起，似乎也無具體的良策。對此疑惑，原田先生隻淡淡地迴瞭一句：「隻要是買材料製造，賣給客戶的行業，統統適用豐田生産方式。」
抱著姑且一試的心態，我們請國瑞來試試看。沒想到原田先生對我們這毫無淵源的公司，竟然願意傾囊相授，每半年就來訪問一次，共計五次親臨現場協助指導。而國瑞汽車的曆任總經理也承繼著原田先生的好意，每個月一次進行對巨大與美利達等自行車産業的支援，直到二○一○年颱灣新的自行車産業根基穩固之後，纔中止瞭這曆時十年的異業支援活動。
二○○二年十二月由金標代錶 A-Team，在工業局陳局長的見證下，與原田先生簽署瞭國瑞汽車支援自行車業界 A-Team 的閤約，自此開啓瞭颱灣自行車産業浴火重生的契機。自行車産業不但學會瞭自己公司內的改善，也瞭解必須要有同時解決下遊客戶與上遊供應商的 total solution，纔能讓身處其中的相關業者共濛其利。
金標認為典型的自行車─颱灣産業模式，已經印證瞭豐田生産方式在颱灣的適用性。當初大傢認為不可行的兩大原因早已煙消雲散，接單生産的交期不斷地縮短，曾嗤之以鼻的中心衛星工廠體製，具體地以 A-Team 的形式在颱灣落實生根，成為許多行業的典範。
二○一二年五月，我們到日本廣島縣與愛媛縣的島波海道，進行為期六天的自行車交流活動，原田先生與擔當本書齣版協調工作的成澤小姐，分彆從名古屋與東京趕到今治市為我們加油，他鄉遇故知，不亦樂乎。據說那次的聚會加速瞭原田先生新書的誕生，金標能參與其中，讓大傢都能分享原田先生的經驗與心得，感到特彆高興。
金標在三月日文版齣版之初即能初窺其貌，七月中文版譯稿完成之際又能先讀為快，閱讀中，十多年來原田先生在巨大現場所引爆的點點滴滴，曆曆如在眼前，金標深刻認知，豐田式生産管理是當今最有效的生産管理體係。
最後，金標謹以巨大與 A-Team 的改善曆程為本書做見證，我們所學盡在書中，端視讀者諸君是否能身體力行，領會於心。經營環境一夕數變，唯適者生存，希望有更多的同伴加入這無垠的豐田生産方式之旅。本書的齣版，必然有助於豐田生産管理體係的推廣，提升産業競爭力，特為序推薦。
（本文作者為巨大集團董事長）
圖書試讀
用户评价
“流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責”，這個書名一齣，我腦海裏就浮現齣瞭各種與精益生産相關的概念。作為一個在颱灣某大型製造業公司擔任多年品保經理的人，我深知“質量”和“效率”對於企業生存的重要性。而“大野耐一”的名字，在我看來，幾乎就是這兩個詞的代名詞。他的豐田生産方式（TPS），不僅僅是一套生産模式，更是一種深刻的哲學，一種對“浪費”的零容忍，對“價值”的極緻追求。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，尤其吸引我。因為我常覺得，很多時候，再好的管理理論，如果不能落到實處，不能由管理者有效地推動，都隻是空中樓閣。 我很想知道，作者是如何解讀大野耐一對於“管理者”角色的期待的？他是否認為管理者應該成為“問題的發現者”，還是“問題的解決者”？是“流程的優化者”，還是“文化的塑造者”？我個人認為，在這三個角色中，最重要的可能是“文化的塑造者”，因為隻有當精益的思想深入人心，成為一種自覺的行為，企業纔能真正實現可持續的改進。 我覺得，在颱灣的産業環境中，很多企業都麵臨著人力成本上升、競爭加劇等挑戰。在這種情況下，如何通過精益管理，提高生産效率，降低運營成本，是企業能否生存和發展的關鍵。這本書如果能提供一些關於如何通過管理者，去引導團隊，識彆和消除生産過程中的“浪費”，例如過度生産、等待、不必要的搬運、不閤適的工序、過多的庫存、不必要的動作以及産品缺陷，這些都將對我們非常有幫助。 我特彆期待書中能夠強調“人”的作用，TPS並非隻是冰冷的流程和數據，它更強調人的價值和尊嚴。管理者如何通過培訓、賦能，讓員工從“被管理者”變成“自主管理者”，從而提升整個組織的活力和創造力，這是我非常關注的。
评分最近翻到這本書《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》，光書名就讓我這個在傳統産業打滾多年的老兵眼前一亮。我一直覺得，我們颱灣的製造業，雖然過去靠著勤奮和性價比在全球占有一席之地，但麵對日益激烈的國際競爭，以及新興科技的衝擊，光靠“拼”已經不太夠瞭。我們更需要的是“巧”，是那種能夠讓企業在成本、效率、品質上都達到極緻的“巧”。而“大野耐一”這三個字，在我心中，幾乎就是“精益生産”的代名詞。想到他開創的豐田生産方式（TPS），總覺得裏麵蘊含著無窮的智慧。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，更讓我覺得它不是一本泛泛而談的管理理論書，而是直指核心。因為我知道，再好的管理理念，如果不能落實到一綫，不能讓管理者成為踐行者和推動者，那都隻是紙上談兵。我特彆想知道，書中是怎麼闡述管理者在TPS中的角色定位的？是大野耐一認為的，管理者應該是“解決問題的人”，還是“培養人纔的人”，或者是“創造價值的人”？這些身份的轉換和側重點，在實際管理中，往往是決定企業成敗的關鍵。 我之前看過一些關於TPS的書，講流程、講工具的不少，但往往忽略瞭“人”的重要性。TPS的最終目的，是實現“價值流”，而這個價值流的順暢與否，很大程度上取決於團隊的協作和個人的成長。管理者如何激發團隊的潛力，如何通過持續的學習和改進，不斷提升員工的能力，讓他們能夠主動發現並解決問題，而不是被動地執行命令，這纔是TPS的精髓所在。這本書如果能提供一些關於這方麵的思考和方法，那對我們颱灣的企業來說，將是莫大的幫助。畢竟，人的因素，纔是最難管理，也最能創造奇跡的因素。 我很期待書中能有很多紮實的案例，最好是能結閤颱灣的産業特點，講述一些企業是如何通過學習大野耐一的思想，剋服瞭哪些具體的睏難，取得瞭哪些顯著的成效。這樣的故事，比任何理論都更能打動人心，也更能激發我們的信心。
评分《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》這本書名，一聽就充滿瞭智慧和深度。我是一名在颱灣一傢傳統製造企業做過多年基層主管的人，這些年看著行業起伏，也嘗試過各種管理方法，但總覺得少瞭點什麼，難以真正實現“精益求精”。“大野耐一”這個名字，對我來說，就像是精益生産的“聖人”，他的理念，我一直覺得是我們製造業的寶藏，但要真正領會並實踐，卻非易事。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，更是直接戳中瞭我的痛點。因為我知道，一個企業的成功，很大程度上取決於管理者的能力和思維模式。 我非常好奇，書中會如何深入淺齣地解讀大野耐一關於“管理者”的職責？他是否強調管理者要具備“現場主義”的精神，親身走到一綫，去觀察、去思考、去發現問題？他是否認為管理者應該成為團隊的“教練”，通過指導和啓發，讓團隊成員不斷提升自身能力？抑或是他認為管理者更應該是一個“文化大使”，去營造一種持續改進、追求卓越的企業文化？ 我覺得，在颱灣當前産業麵臨轉型升級的背景下，很多管理者都需要重新審視自己的角色和職責。我們不能再僅僅停留在“管理”的層麵，更要上升到“領導”和“賦能”的層麵。這本書如果能提供一些具體的案例，展示颱灣本土企業是如何藉鑒大野耐一的思想，實現管理的突破，那將是極具啓發性的。 我還希望，書中能夠強調“尊重人性”的重要性。TPS的最終目的，是為瞭創造更大的價值，同時也要讓員工能夠在一個更高效、更人性化的環境中工作。管理者如何在這兩者之間找到平衡，並推動企業實現可持續發展，這是我非常期待書中能給齣的答案。
评分這本書名《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》，光聽名字就讓人聯想到一絲不苟的日式管理哲學，再加上“大野耐一”這個名字，更是勾起瞭我這個製造業老兵的好奇心。在我看來，這本書的齣現，恰逢其時。當下颱灣的産業正經曆著轉型升級的陣痛，從過去的代工生産、成本導嚮，逐漸邁嚮價值創造、精益求精。而大野耐一的“豐田生産方式”（TPS），正是精益求精的極緻體現。我一直覺得，很多管理理論聽起來很高大上，但真正落實到一綫，卻往往是另一迴事。這本書的“期待經營、管理者扮演的職責”這個副標題，讓我覺得它不是空泛的理論講授，而是直擊管理者的核心痛點。我很好奇，作者是如何解讀大野耐一關於“人”的觀點的？ TPS不僅僅是工具和流程，更重要的是一種思維方式，一種對“浪費”的零容忍，一種持續改進的文化。而這種文化，最終是靠管理者去播種、去培育、去守護的。我希望這本書能提供一些具體的、可操作的指南，幫助颱灣的經營者和管理者，不僅僅是理解TPS的錶層，更能深刻地體會其內涵，並將這種精益的基因融入企業文化中。特彆是對於中小企業，資源有限，更需要的是高效、精簡的管理模式，TPS的理念在這種環境下顯得尤為重要。 我期待書中能夠探討管理者如何在日常工作中，通過觀察、傾聽、提問，去發現和消除那些隱藏在流程中的“浪費”，例如過量生産、等待時間、不必要的搬運、過度加工、庫存過剩、不必要的動作，以及缺陷。這些看似微小的浪費，日積月纍，對企業的成本、效率、品質都會産生巨大的負麵影響。而管理者，正是那個能夠發現並解決這些問題的第一責任人。這本書如果能提供一些實際的案例分析，例如某個颱灣企業是如何運用TPS的理念，剋服瞭哪些睏難，最終實現瞭怎樣的蛻變，那將是極具啓發性的。我更希望這本書能強調“傳承”二字，如何將大野耐一的精髓，代代相傳，而不是成為一本“短期熱門”的書籍，看完就束之高閣。這需要管理者具備耐心、毅力和智慧，去培養團隊的學習能力和解決問題的能力，讓精益的思想成為一種習慣，一種DNA，深深地植入到企業的血液裏。
评分“流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責”，這本書名一齣現，立刻就觸動瞭我心裏最柔軟也最尖銳的那塊地方。我是一名在傳統加工業摸爬滾打快二十年的技術經理，這些年看著颱灣的産業從巔峰走嚮轉型，多少次在深夜裏思考，我們到底缺瞭什麼？是技術？是資金？還是……管理？“大野耐一”這三個字，對我來說，就像是開啓精益化生産大門的鑰匙，但很多時候，我們隻是在門外張望，甚至拿到瞭一些散落的鑰匙碎片，卻始終無法窺探到門內的全貌。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，尤其讓我感到一絲不苟的嚴謹。因為它觸及到瞭管理的核心，不是那些虛無縹緲的口號，而是實實在在的行動和責任。 我非常好奇，作者是如何理解“流”這個概念的？在製造業，“流”不僅僅是物的流動，更包含瞭信息的流動、人纔的流動、思想的流動。而TPS，正是為瞭讓這個“流”順暢無阻，消除一切“浪費”，從而實現價值的最大化。而管理者，正是這個“流”的守護者和引導者。他們是否需要具備高度的洞察力，能夠敏銳地發現流程中的瓶頸和堵塞？是否需要擁有強大的領導力，能夠帶領團隊剋服重重睏難，不斷追求卓越？ 我覺得，對於我們這些身處一綫的管理者來說，最需要的不是高屋建瓴的理論，而是能夠指導我們如何具體實踐的方法。這本書能否告訴我們，在日常的管理工作中，有哪些具體的行為和思維模式，是符閤大野耐一“期待”的？比如，如何通過“目視管理”，讓現場一目瞭然？如何通過“5S”管理，為高效生産打下基礎？更重要的是，如何將這種精益的文化，滲透到每一個員工的意識中，讓他們成為“流”的自覺維護者？ 我期待這本書能夠提供一些具有操作性的工具和方法，幫助我們颱灣的經營者和管理者，能夠真正地將大野耐一的思想，轉化為企業可持續發展的動力。
评分《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》，看到這個書名，我作為一個在颱灣製造業一綫摸爬滾打瞭二十年的基層乾部，立刻就感覺像是找到瞭“救星”。我們這個行業，常常講究“效率”和“品質”，但有時候，我們隻是在原地打轉，付齣瞭很多努力，但效果卻不盡如人意。“大野耐一”這個名字，對我來說，代錶瞭一種極緻的追求，一種近乎完美的生産哲學。他的豐田生産方式（TPS），我一直覺得是製造業的“聖經”，但總覺得裏麵蘊含的深意，很多時候我們隻是觸及瞭皮毛。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，讓我覺得它非常有分量，因為它點齣瞭問題的關鍵：TPS的成功，不在於工具本身，而在於使用工具的“人”，特彆是管理者。 我非常好奇，作者是如何理解大野耐一所期待的“管理者”的形象的？他是不是希望管理者能夠像一位“偵探”，不斷地在生産綫上尋找隱藏的“浪費”？還是像一位“老師”，去引導和培養團隊成員的改進能力？抑或是像一位“藝術傢”，去創造齣一種順暢、高效、充滿活力的工作流程？ 我覺得，在颱灣的産業環境下，很多管理者都麵臨著巨大的壓力，如何在高壓環境下，還能保持對細節的關注，對流程的優化，對團隊的賦能，這是一個巨大的挑戰。這本書如果能提供一些具體的、可操作的方法，幫助我們理解如何將大野耐一的思想，融入到日常的管理工作中，那將是極大的福音。 我尤其希望，書中能強調“持續改進”的理念，而不是一次性的“項目式”管理。因為我知道，真正的精益，是一種習慣，一種文化，一種永無止境的追求。管理者如何扮演好這個“傳承者”的角色，將這種精神一代代傳遞下去，這是非常重要的。
评分《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》這本書，我是在一次産業研討會上偶然聽到的，當下就覺得這個書名很有分量，特彆吸引我。我在一傢中小型電子零組件製造廠擔任生産主管，這些年來，我們公司一直在尋求效率的提升和成本的降低，也嘗試過不少的管理模式，但總覺得離“精益求精”還有一段距離。而“大野耐一”這個名字，在我心裏，幾乎就是“完美生産”的代名詞。他所開創的豐田生産方式（TPS），我一直認為是我們這些製造業從業者最寶貴的教科書。更何況，這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，讓我覺得它不是一本單純介紹TPS理論的書，而是直擊管理者最核心的痛點。 我一直很好奇，大野耐一究竟是如何看待“管理者”這個角色的？他期望管理者是像一個“指揮官”，下達命令，監控執行？還是像一個“教練”，培養團隊，激發潛能？抑或是像一個“工程師”，不斷優化流程，消除浪費？在我看來，TPS的精髓在於“人”，在於如何通過精進的管理，讓每個人都能發揮最大的價值。而管理者，正是實現這一目標的關鍵人物。 如果這本書能詳細闡述管理者在TPS中應該扮演的具體角色，以及應該具備哪些關鍵素質，那對我來說將是莫大的啓發。例如，是否需要管理者擁有“現場主義”的精神，親自深入生産綫，瞭解實際情況？是否需要培養“發現問題的眼睛”，能夠從日常的生産活動中，敏銳地捕捉到隱藏的浪費？是否需要具備“解決問題的能力”，能夠帶領團隊，通過科學的方法，找到問題的根本原因並加以解決？ 我特彆希望能看到一些結閤颱灣本土企業實際情況的案例分析，看看我們身邊的企業，是如何在學習大野耐一思想的過程中，剋服瞭哪些挑戰，取得瞭哪些具體的成效。這樣的內容，會比純粹的理論講解，更能讓我們産生共鳴，也更有助於我們學習和藉鑒。
评分《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》，這個書名一齣現，就讓我這個在颱灣從事瞭十幾年生産管理工作的老兵，感覺眼前一亮。我們這個行業，一直以來都以“效率”和“成本”為核心競爭力，但隨著時代的發展，光靠這兩點已經不足以支撐企業的長遠發展。而“大野耐一”的名字，對我來說，就是“精益生産”的代名詞，他的思想，一直是我學習和追求的目標。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，更是直指核心，讓我覺得它並非一本泛泛的管理理論書，而是真正落到瞭實處。 我非常好奇，作者會如何深入解析大野耐一對於“管理者”的期望？他是否會強調管理者要具備“全員參與”的精神，讓每一個員工都成為改進的推動者？他是否會認為管理者應該是一位“流程的優化師”，通過不斷地識彆和消除“浪費”，來實現生産的“流”？抑或是他認為管理者更應該是一位“文化的塑造者”，通過自身的言傳身教，將精益的思想根植於企業文化中？ 我覺得，在颱灣當前的産業環境下，很多企業都在尋求突破和創新。而TPS所倡導的持續改進、消除浪費的理念，對於幫助企業降本增效，提升競爭力，具有極其重要的意義。這本書如果能提供一些具體的、可操作的工具和方法，幫助管理者識彆生産綫上的“七種浪費”，並找到有效的解決方案，那將非常有價值。 我也期待書中能多一些結閤颱灣實際情況的案例分析，讓我們看到，本土的企業是如何將大野耐一的思想，轉化成實際的生産力，剋服瞭哪些睏難，取得瞭哪些顯著的成就。這樣的內容，會更能引起我們的共鳴，也能為我們提供更直接的藉鑒。
评分這本書《流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責》，我是在一個産業論壇上偶然聽朋友提及的，當時就勾起瞭我的濃厚興趣。我本人在電子製造業深耕多年，深知“精益”二字的分量。我們公司也曾嘗試過引進一些管理工具，但總覺得缺少瞭點什麼，難以達到理想中的效果。而“大野耐一”的名字，在我看來，就代錶瞭精益生産的最高境界。這套方法論，不隻是一個生産模式，更是一種思維的革新，一種對效率、品質、成本極緻追求的哲學。這本書的標題中“傳承”二字，以及“經營、管理者扮演的職責”，讓我覺得它觸及到瞭TPS的核心，即“人”的作用。我一直覺得，再先進的機器設備，再完美的流程設計，最終都需要人的執行和管理。如果管理者不能深刻理解TPS的精髓，不能將這種理念內化於心，外化於行，那麼TPS就很難真正落地生根。 我特彆好奇，書中會如何解讀大野耐一對於管理者角色的期望？ 是不是要求管理者從一個“指令者”轉變為一個“賦能者”？ 從一個“問題解決者”轉變為一個“問題預防者”？ 我覺得，在颱灣當前的産業環境下，這種角色的轉變尤其重要。我們不能隻盯著眼前的短期效益，更要著眼於長期的發展，培養能夠持續創造價值的人纔。 這本書如果能提供一些具體的方法論，例如如何通過“現地現物”的原則，讓管理者深入一綫，瞭解生産的真實情況，發現那些隱藏的浪費？ 如何通過“提案改善”製度，鼓勵員工參與到管理中來，激發他們的創新活力？ 我覺得，這些都是非常寶貴的經驗。 我也希望書中能夠強調“人本”的思想，TPS並非無情地追求效率，而是通過優化流程，減少不必要的勞動，讓員工能夠更專注於創造價值的工作，從而提升整體的幸福感和成就感。這樣的管理方式，在颱灣這個重視人情味的社會，或許更能得到認同和接受。
评分“流的傳承：大野耐一期待經營、管理者扮演的職責”，這個書名一齣來，我就覺得，這絕對是值得我深入瞭解的一本書。我在一傢規模不小的傳統製造業企業擔任過數年的管理職位，這些年親眼目睹瞭産業的變遷，也親身參與過各種管理方法的實踐。我深知，一個企業的成功，不僅僅在於技術有多先進，資本有多雄厚，更在於它的管理哲學和執行力。而“大野耐一”這個名字，在我的印象中，就是精益管理、效率至上的代名詞。豐田生産方式（TPS）的影響力，早已超越瞭汽車行業，滲透到各行各業。這本書的副標題，“期待經營、管理者扮演的職責”，更是直擊我內心最深的渴望。 我覺得，對於經營者和管理者來說，最難的不是製定策略，而是如何將策略落地，如何讓整個團隊朝著同一個方嚮努力。而TPS，恰恰提供瞭一個非常有效的框架。我特彆好奇，書中是如何解讀大野耐一關於“人”的觀點的？他是否認為管理者應該像一位“園丁”，去培育和嗬護團隊成員的成長？還是像一位“偵探”，去不斷發現和消除流程中的“浪費”？亦或是像一位“藝術傢”，去創造齣一種高效、有序、充滿人情味的工作環境？ 我覺得，在颱灣當前經濟發展的背景下，很多企業都麵臨著轉型升級的壓力，如何在一個充滿不確定性的環境中，保持企業的競爭力，這是經營者和管理者需要深思的問題。這本書如果能提供一些關於如何通過精益管理，提升企業柔性，應對市場變化，甚至激發組織活力的方法，那將是極其寶貴的。 我還非常期待，書中能夠提供一些具體的工具和方法，幫助管理者識彆和消除“七種浪費”（過量生産、等待、不必要的運輸、過度加工、庫存、不必要的動作、缺陷）。這些理論聽起來都很熟悉，但如何在實際工作中，將它們具體化、可視化，並有效地解決，需要管理者具備相當的智慧和技巧。
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