圖書描述
「我相信這本書中大部分的招數你都能派上用場……，我寫此書的動機就是要提齣方法增加你的價值，提高你的存活率。」──葛洛夫 英特爾創辦人
管理無分大小，不管是營收上億的企業或是街角邊的「早餐店」，都有大學問隱藏其中。英特爾創辦人葛洛夫用最淺顯易懂的早餐店為例，解釋半導體巨人英特爾的生産管理精要。如何用最小的力氣達到最大的工作效益，妥善發揮管理槓桿率？以及開會怎麼開最省時間？怎麼樣麵試到企業理想新人？涵括生産、用人、績效、規劃等所有經理人都會遇到的問題。
本書最創新之處是葛洛夫將製造業的「産齣」概念導入企業經理人的工作核心。他將與你分享二十餘年的管理經驗，幫助你自身和你的組織都能高效能、事半功倍。
好評推薦
這是一本重要的書，葛洛夫以他獨特的風格，完美闡述管理中重要的事。──彼得‧杜拉剋 管理大師
葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，又從基層工程師做起，他不隻會「用腦思考」，也實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「找人與留人」……等攸關中階經理人事業績效錶現的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體（案例）的解悟與抽象（概念）的解悟交錯並行。──李仁芳 政大創新管理教授、實戰智慧叢書策劃者
寫給任何層級的經理人的管理指南。──《紐約時報》
這本好書裏有慷慨解囊、不可勝數的建議與洞見，值得你一讀……。──華爾街日報
這本書超贊！想要鍛練成為高效經理人的基礎功就在此。──舊金山紀事報
著者信息
作者簡介
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年齣生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學係畢業，接著又在加州大學柏剋萊分校取得碩、博士學位。
在攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入瞭快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
一九六八年，葛洛夫和摩爾（Gordon Moore）、諾宜斯（Robert Noyce）等人閤創瞭英特爾公司，一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長（CEO）。一九九八年五月至二○○四年十一月擔任董事長，目前為英特爾總裁。
葛洛夫是位科學傢，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫也是一位傑齣企業傢，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦 CPU 製造商。也因為在科技及管理上的傑齣成就，他曾獲得的個人奬項可說不計其數，例如：一九九七年被《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、一九九八年獲得「管理年會」的「年度卓越經營者奬」、二○○○年時科技業界著名的「電機及電子工程師學會」（IEEE）授予他榮耀奬章、二○○一年「策略管理學會」頒給他終身成就奬。
此外，葛洛夫也是紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程，他的著作有《10倍速時代》（Only the paranoid survive）、《葛洛夫給你的一對一指導》（One-on-one with Andy Grove）、《葛洛夫自傳》（Swimming across : a memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
譯者簡介
巫宗融
政治大學企管係畢業，威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任，大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。
圖書目錄
導讀推薦 葛洛夫教你高産齣管理李仁芳
前言 從一九八○年代的巨變談起
第一節 課早餐店的生産綫
第1章 「生産」包含瞭些什麼？
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送産品。
第2章從早餐店的庫存談起
存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢，因此必須小心控製；我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。
第二節 課打好團體戰
第3章 管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體産齣的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。
第4章 管理的必經之途：開會
彼得杜拉剋曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。
第5章 不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最瞭解問題的人來製定。會議中大傢必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的意見都應該有相同的份量。
第6章 「規劃」是為瞭明天
在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我如果「今天」做瞭，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟。
第三節 課推動組織的巧手
第7章 當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈復雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再迴到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章 混血型組織
大部分中階經理人所負責的，都隻是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一傢分店都和其他分店以及總公司密不可分。
第9章 雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。
第10章 每個人都聽命的三個長官
控製模式必須因時製宜，獨沽一味並不能産生其最大效力。
第四節 課謀事在「人」
第11章 激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動傢精神：求勝但不怕輸，並隨時嚮自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
第12章 工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
第13章 再難也得做：績效評估
績效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不齣意外地，大傢對它的感覺及意見強烈而分歧。
第14章 找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：麵試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
第15章 報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。
第16章 彆等火燒眉毛纔訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。
期末考最後的叮嚀
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上，以這本書的標準，你便算是個傑齣的經理人瞭。
圖書序言
導讀
葛洛夫教你高産齣管理 李仁芳 （政大創新管理教授）
大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。但是對身負承上啓下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直綫主管（Middle Line）與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如《葛洛夫給經理人的第一課》這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富的實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。
英特爾雖是 DRAM 半導體領先開發始祖，但後來不敵日本 Toshiba、NEC 等後進廠傢的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布英特爾退齣 DRAM 業務競爭。産業史傢稱此役為二次戰後美日太平洋工業大戰，日本大勝的第二役。（第一役是以電視機為母艦的消費性電子産業聯閤艦隊大對決，美國以RCA電視為首的聯閤艦隊全軍覆亡，屍骨無存。迄今北美無任何消費性電子大品牌倖存，全軍被日本人族誅滅種。）
正因為八○年代經曆過如此慘烈，如此驚心動魄的太平洋工業大決戰，英特爾此後在産品技術的研發創新上不遺餘力，以多波段多層次的創新特遣隊推齣一波段又一波段的「X八六CPU」（指X 八六架構的電腦中央運算處理器）核心産品係列，配閤綿密強韌的産品創新開發能力，以絕無留情（Relentless）的強悍多波段攻擊，用「産品海」戰術淹沒整個戰場平原，占領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰鬥意誌，使敵人幾無喘息空間。除瞭竭力精進，絕不留情的多波段産品創新外，八○年代以後，英特爾對管理與組織流程的精進也不敢掉以輕心。杜拉剋曾經說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啓發是非常重要的。「管理學」又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域，本身的原則與觀念相當抽象。
不斷自我精進的經理人
但葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，又從基層工程師做起，他不隻會「用腦思考」，也實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「找人與留人」……等攸關中階經理人事業績效錶現的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體（案例）的解悟與抽象（概念）的解悟交錯並行。）
本書的論述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」雖然葛洛夫也在史丹福大學與柏吉曼（Robert Burgelman）教授閤開策略管理課程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子論道，當行齣色，自然是有闆有眼。但更值得讀者寶貴珍惜的，是他數十年在英特爾這種世界一流公司的管理實戰經驗所淬煉齣來的管理智慧，不時在書中字裏行間閃爍。
像他所提齣的「混血型組織」與「雙重報告」體製，都不是一般缺乏組織實踐工作經驗的人講得齣來的觀點，而是一位睿智的工程技術專纔與科技博士二十年組織管理經驗的心得。
IC界都嚮他學習
而提到高科技事業對「科技專纔」管理的頭痛問題，葛洛夫的見解與作法，事實上已被全世界的IC製造雙雄——颱積電與聯電完全照單接納學習。他說：「這群科技專纔可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方麵的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要嚮其『個彆的事業群總經理』以及以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」（請見本書第九章）
明眼的讀者到此，自然會發齣恍然大悟的微笑。原來颱積電、聯電組織體製上，跨越各廠間的「黃光」、「擴散」、「爐管」、「侵蝕」等各技術委員會（Technical Boards）的源起就是這麼來的。
「侵蝕」技術委員會中各廠的侵蝕製程專傢定時聚會，「討論一些最近發生的技術問題，並發現這些問題其實有很多相似之處」。相關侵蝕製程的創新性配方（Recipe）就在此技術委員會討論驗證，並上傳到公司的「工程技術知識管理係統」（Engineering Knowledge Management）。今天管理界流行的「知識管理」作為，葛洛夫於一九八三年此書齣版前就在英特爾大力推動瞭呢！
管理方法領先潮流
總之，葛洛夫這本書裏的論述，領先潮流風嚮，管理觀念極為前瞻。他的許多做法，也極符閤後來發展的管理理論。如他在本書第五章〈不揮舞權杖的決策〉裏宣揚的：「我們希望決策是由離問題最近，而且最瞭解問題的人來製定。」這完全是後來「管理雙權理論——知識權與管理權閤一」的領先實務先聲。
而在本書新版，葛洛夫對「後e-mail」時代的組織管理實務，也提供瞭敏銳精準的觀察與洞見。他說，「後e-mail」時代將更是一個「時基競爭」（Time-Based Competition）時代，競爭的頻率與步調將「化天為秒」、「化繁為簡」。他又說，日本企業在八○年代勢如破竹、銳不可擋，快速應變能力與其辦公室配置——經理、部屬圍大方桌而坐，不費力氣就可加速資訊傳遞的速度有關。但是今天，美國企業卻靠著更普及的電子郵件在資訊傳輸與組織溝通協調力層麵戰勝瞭日本的大方桌！
高槓桿率管理觀念
葛洛夫在本書中一開場就提齣一項提綱挈領並發人深省的管理者首要重點，那就是「管理活動組閤與管理槓桿率的管理」。
特彆是對中階經理人而言，承上啓下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，中階經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個組織産齣的活動上。
葛洛夫開示中階經理人：「一個經理人的産齣，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織産齣加總：經理人的産齣＝組織産齣加總＝ a × A＋ b × B ＋c × C＋……。」
（a、b、c……代錶管理槓桿率，A、B、C?：代錶各種管理活動。）
有瞭這樣清晰的概念，中階經理人即得以憑此檢討提升本身的生産力（每單位時間的産齣），而具體的方法就是：
——加速每一項管理活動執行的速度；
——提升每一項管理活動的槓桿率；
——調整管理活動組閤，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動！
經理人的使命就是不斷精進
今天的颱灣産業，處在人生中場的中年中階乾部，失業的可能性大約是十年前的兩倍。我觀察身邊的 EMBA朋友們的職場動態，狀況還可能愈來愈糟。其實我們不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己生涯的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當傢。認清隻有你自己（不是你的「老闆」）纔是自己的主人。為打贏愈來愈激烈的「保職戰」，我們得好好提升自己的「産能」，增加自己的附加價值與生産力，不能須臾懈怠。一天二十四小時我們都該竭盡心力求好求進步。
求好求進步的法門眾多，但是最重要的一條就是如本書告訴我們的：好好管理你的活動組閤與槓桿率！
前言
從一九八○年代的巨變談起 安德魯‧葛洛夫
我在一九八三年時撰寫此書。這是我在管理工作上二十年的心血結晶，也源於這些年的工作過程裏，我如何學會更有效能地處理事情。
不過是狂潮的前緣
我習得的本事多屬於中階經理人的管理招數。雖然一晃眼十多年已過，但我發現這些招數曆久彌新，大部分並不因時間變遷而改變其重要性。
在一九八○年代發生瞭兩件事，改變瞭企業經理人的工作方式，這也令我想為本書寫一篇新的序言。這兩件事就是日本在電腦記憶體産業的崛起與電子郵件（e-mail）開始盛行。
讓我在此先解釋一下：八○年代中期，製造動態隨機存取記憶體（Dynamic Random Access Memories, DRAM，是一種可使用於各種電腦內的記憶體，故常又被稱為標準型記憶體）的日本廠商，於技術上已足以超越當初創造此項産品的美國製造商，美國公司在這塊市場當時也已獨領風騷達十五年之久。
八○年代中期也正碰上個人電腦的興起。由於個人電腦裏需要使用到大量的記憶體，日本的 DRAM 廠商遂趁著這波需求空檔，大舉入侵美國市場。英特爾也在這場商戰中受到波及。
事實上，英特爾是製造 DRAM 的始祖之一，甚至曾經是市場上的領導者。但麵對美國同業以及日本廠商愈來愈強的競爭，我們的市場占有率逐漸下滑。由於日本産品物美價廉，我們隻好削價競爭，結果便導緻這項産品開始虧損。最後英特爾決定壯士斷腕，離開瞭它這項立業的産品另起爐竈，並轉進微處理器（microprocessor）事業。雖然這樣的調整理論上看來既明顯又閤邏輯，但是在調整過程中，我們必須重新部署員工，讓一些人走路，還得關掉為數不少的工廠。
那時我們很清楚，在這麼劇烈的衝擊下，唯有自立自強方能救亡圖存。在日益艱睏的環境裏，就算你「當到市場裏的老二」也嫌不夠。
最後，包括英特爾在內的整個美國半導體産業戰勝瞭日本廠商的入侵。英特爾成為舉世最大的半導體製造商，而美國的半導體産值也超過瞭日本。現在迴頭看這段過去，其實不過就是全球化旺潮來襲前的一個先頭浪。
全球化簡言之就是「商業無國界」。資本及工作可以在世界各地到處移轉，而你隨時隨地都可以做生意。雖然美國至今仍是世界最大的市場，大部分需求都可由本土産業供給；然而，許多市場正以超過美國市場的速度飛快成長，且美國本土市場的需求亦可由其他各國供給。
我最近買瞭一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌的Gore-tex（一種特殊的防水卻易透氣布料）夾剋，然後我發現它是在中國大陸製造──雖然它不摺不扣是美國品牌，美國科技，但製造卻是依經銷商的要求在國外完成。
這種現象帶來的結果非常簡單。整個世界將被視為一個單一市場，每一個人必須與世界上其他具有同樣能力的人競爭，而不再局限於與一傢公司或本土廠商競爭。因此，競爭者將無以計數，且絕大部分來者不善。
全球化還有另外一個影響：當産品的同質性愈來愈高，「時間」將成為唯一的競爭優勢。因此帶動瞭八○年代的另一個重要工具發展：電子郵件。
就像日本的 DRAM 入侵如大浪前的輕微波浪，預示瞭全球化的到來，電子郵件也對資訊流通及新式管理的革命敲下瞭第一記戰鼓。
電子郵件暗喻瞭一項極為基本但又重要的警訊。它「化天為秒」，「化繁為簡」，原先需要較長的時間方能傳遞資訊，現在不僅時間大幅縮減，而且一封郵件可同時發給許多人。因此，如果你的公司使用電子郵件，許多人將得以更快速與你做生意。
這裏我忍不住要插播一件有點諷刺的事。當日本企業在八○年代正勢如破竹、銳不可當時，有一派人認為日本的快速應變能力與其辦公室配置有關。在日本公司裏，經理和他的部屬通常是繞著一張大大的長形桌子而坐。平時每人埋首各司其職，但如有需要，則易於互通資訊有無，如此便不費氣力地加速瞭資訊傳遞的速度。但也正因如此，日本在電子郵件的運用上便明顯地慢瞭一步。
這大概可以說是風水輪流轉。當現今企業的觸角愈伸愈廣，時間變成瞭緻勝關鍵，美國企業反而較能因應局勢。道理何在？隻因為美國的電子郵件戰勝瞭日本的大方桌！電子郵件還隻是第一波。緊接著聲光影視、書籍、甚或理財服務都數位化，資訊傳送的速度簡直是一秒韆裏。
這些都隻是未來二十五年大趨勢的開端而已。資訊革命的狂瀾席捲而來，我們這群經理人以及所身處的企業該如何因應？這纔是問題核心。
因應新局
我特彆希望這本書能夠獲得中階經理人的青睞。相較於第一綫的領班、工頭或是位高權重的高階領導者，中階經理人最容易被忽視。
很多課程傳授第一綫管理者不少祕笈，另一方麵，大部分頂尖商學院的課程設計都是用來訓練高階經理人。但在這兩者之間還有一大群人，他們便是中階經理人。
他們之中有的是工頭、領班的上司，有的是工程師、會計師或是業務代錶。中階經理人是組織的骨乾，不論這組織是多扁平或多鬆散。但他們對整個社會以及經濟的貢獻往往受到忽視。
中階經理人不隻存在於大型企業。事實上，幾乎在各型企業體中都可以發現他們的存在。如果你負責一傢律師事務所的稅法部門，你便是中階經理人，以此尚可類推至學校校長、經銷廠商或是小鎮的保險辦事處負責人。這些人對此書第一版的反應印證瞭我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業開始成長為跨國大企業，這之中的管理技巧因而可被各界廣泛運用。
另外有一群人也應該被包括在中階經理人的範圍，這群人不直接管理彆人，但卻對彆人的工作産生影響。我稱這群人為「技術支援經理人」（know-how manager）。這些人瞭解工作上所需的知識、技能，以及周遭的人。他們是組織中的專傢且經常扮演顧問的角色，事實上他們亦是資訊網路中的關節。老師、市調人員以及公司中的資訊管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統經理人的管理權威，但經由他們的技術以及知識，同樣地對彆人的工作産生影響。因此我亦稱他們為中階經理人。實際上，技術支援經理人的重要性，將隨著這個世界朝嚮資訊化以及服務業的急遽發展而加強。總歸一句，這群人也應該讀這本書。
不管你是技術支援經理人或是傳統經理人，你所身處的企業都已經彆無選擇地捲入全球化以及資訊革命的洪流。今天，你的公司隻有兩條路可走：一是調整自己的腳步；一是坐以待斃。
我們已目睹某些企業走嚮衰亡，而某些企業正掙紮著轉型，並發現它們當初的緻勝武器已經不閤時代所需。某些公司以前從來不解雇員工，事到如今也隻有一紙令下讓成韆上萬的人頓失收入。這種不幸的景象即源自於轉型的陣痛。
現在所有經理人都該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規矩是：第一，事情的發生速度愈來愈快；第二，事情總有人能做──如果你不乾，我們另請高明。話說得明白一點便是：這些改變將會導緻一個激烈競爭且難以預期的工作環境。
一個身處當前險境的經理人，必須培養齣對「失序」更高的容忍力；但這並不錶示你就嚮失序舉白旗；相反地，你應該想辦法控製周遭一切。在這本書中，我將把早餐店裏的廚房比喻成生産綫，與大傢分享一些管理心得，這些心得從這本書第一次付梓至今仍然管用。我並且特彆要強調：今天的經理人不管身在何方，你都必須將自己武裝起來，以應付層齣不窮的企業兼併，或者是突然麵世的新科技。
你必須要達成不可能的任務，去預測不可期的未來。而當非預期的狀況發生時，便是你要加倍努力去調整他們的時候。有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：「讓混沌叢生，然後在混沌中掌控（Let chaos reign, then rein in chaos）。」
另外，我也確信你在讀這本書的同時，一定會犯嘀咕：「你這一套隻對英特爾管用啦！你沒待過我們公司，我們公司的問題隻有老闆自己纔能瞭斷。」但我相信這本書中大部分的招數你都能派上用場。不管你是哪一類的中階經理人，事實上你都是一個組織的頭頭。不要老是等你的頂頭上司派令下來。你身為一個小組織的頭，便應該設法增進你這個組織的業績和産能。
認識你的組織
本書涵蓋三個基本的概念。第一個是「産齣導嚮管理」（output-oriented approach to management），我會列齣一些準則並應用在有形的製造流程和無形的管理工作上。以英特爾為例，英特爾是一傢製造高科技晶片以及相關電腦周邊産品的公司。我們現有超過兩萬名員工，其中約有二五％是在生産綫工作，另有二五％是領班、維修人員及工程師，再來的二五％是負責管理諸如排定生産時間、人事以及進齣款項，最後的二五％纔是負責産品研發、行銷、銷售以及售後服務。
我在英特爾即發現，無論這些員工身在哪個部門，他們各都有不同的「産齣」。有些人製造催收帳單，有些人設計軟體或廣告文案。我在英特爾便是將這個「産齣」的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道。這觀念其實和我們衡量投資報酬率等財會觀念很接近。
第二點是「團隊意識」。不論政府或是公私企業，大部分人類活動都是靠團隊纔能成事。從這個概念得齣我自認為本書中最重要的一句話：「一個經理人的産齣，便是他所管理或影響所及的部屬工作成效總和。」經理人該如何促進部屬的工作效率？換句話說，每天公事堆積如山；而時間有限，到底有哪些特彆的事得先解決？為解決這個問題，我提齣瞭「管理槓桿率」（managerial leverage）的觀念，這是用來衡量各種管理活動對提高團隊産能的指標。高槓桿率的管理活動纔能帶來高産能。
團隊中每一個體都各盡所能，這個團隊纔會有最高産能。這是本書中第三項主要概念。我相信企業應該能像訓練運動員一般，隨時激勵員工求其最佳錶現。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以「迴饋」來維持企業團隊的高産能。
我們必須釐清「無法預測未來」這件事實，並不等於「我們應該就此放棄計畫」。首先，我們應該像消防隊訓練消防隊員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，整裝待發。
其次，公司應該減少管理層級以加強應變力。隨著電子郵件盛行使資訊互動更便利，管理者過去需傳遞資訊的任務將被電腦取代。減少管理層級的結果，將造成每一個經理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中，主管和部屬間的「例行性一對一會議」是基本功課之一。它的主要目的在於彼此交流教育和資訊。藉由特定的問題或狀況，主管傳授給部屬所需的技能並教他如何切入。在此同時，部屬也提供主管所需資訊，讓主管瞭解他如何進行手上的案子。
時間有限，而「一對一會議」便不免會占去經理人這項有限資源。那我們為什麼還要維持「一對一會議」呢？彆忘瞭，你管理的部屬雖然變多，但仍可以降低會議的頻率。因為大部分員工可經由網路即時瞭解他們需要的資訊，過去會議用來「傳達政令」的需求大部分不復存在。你也不是靠一對一會議來瞭解部屬的進度，因為他們也能經由電腦螢幕嚮你報告。迴頭看看我所舉的「日本大方桌」的例子。部屬無需離座上令便可下達，但有時還是得另外闢室麵對麵談一些事情。不管是日本傳統式或是電子郵件式的辦公室，一對一會議還是有需要，但會議的目的將會愈來愈單純，因此你雖需管理更多部屬，但會議的頻率和所需的時間將會減少。
經營你的生涯
如果你既得扮演經理人又得扮演員工的角色，那該怎麼辦？ 我最近讀瞭一篇報導指齣，目前中年人失業的可能性大約是十五年前的兩倍，而且狀況會愈來愈糟。
總括言之，無論你從事哪一行，你都不隻是彆人的員工——你還是你自己生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經營他們生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更汲汲營營於此。但你且慢把矛頭指嚮你的同事——他們隻是滄海一粟。這些競爭者也隱藏在公司的競爭對手裏。所以，如果你想打贏這場「保職戰」，就得好好維持你的競爭優勢。
如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司裏，那麼你得小心一群野心勃勃急著往上爬的新進同事。他們可能已經萬事俱備，差隻差在你這個老臣擋在路中間。你的上司遲早要決定留下你或是請你走路。如何避免這種狀況完全操之在你。
在一九六○、七○，甚至八○年代，經理人成功的秘訣就是：看準一傢好公司，進去後好好乾。而公司也會相對迴饋。但這年頭可不同瞭。
全球化和資訊革命對每個人的生涯規劃都有緻命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當傢。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的頁獻、加強自己的競爭優勢。你需要隨時學習並適應新環境，必要時可能還得從這傢公司跳到那傢公司，或是從這個産業跳到另一個産業……主要的關鍵就在於：認清隻有你是自己的主人，如此你纔不會成為這場硬仗的犧牲者。
在我提供一些緻勝絕招之前，有些事先請你想一想：
一、你在公司裏是真有貢獻或隻是個傳聲筒？你如何增加附加價值——這惟有靠你不斷地設法增加你的産能。你是個經理人，而這本書的中心思想便是「公司的産能是經理人個彆産能的總和」。理論上，一天二十四小時你都該竭盡心力求好求進步。
二、你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或彆人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的樞紐人物？或者你隻是在一旁悠哉悠哉？ 三、你是不是總在追求新知或是嘗試新科技？（隻是看看書可不算數。）或者你是在一旁看戲，等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃」。）
我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己生涯的老闆，每天得增加自己的産能，提供更好的産品和服務以滿足我的客戶。
我是個樂觀主義者，我相信每個人都有能力做發財夢並讓美夢成真。但有時候我認為人們並沒有搞清楚如何因應周遭的變化，這又讓我得知自己是現實主義者——隻有能在變化中存活的人纔會對未來抱持樂觀。我寫此書的動機就是要提齣方法增加你的價值，增高你的存活率。
以我在英特爾的經驗，我相信我歸納齣的生産法則、管理槓桿率和如何激勵員工超越顛峰等祕笈，一定能夠幫助各行各業——包括律師、老師、工程師、主管職、甚至編輯……，簡言之即是所有的中階經理人提升生産力。
就讓我們從參觀「早餐店的生産綫」開始吧。
安德魯．葛洛夫
一九九五年四月
圖書試讀
用户评价
我必須說，這本書的書名真的很有趣，一開始讓我聯想到一些溫馨的場景，而不是冰冷的管理理論。但實際翻閱後，我纔發現，它其實蘊含著非常深刻的管理哲學。書中把很多複雜的管理概念，都轉化成早餐店裡每天會發生的事情，例如，如何有效率地準備食材、如何快速準確地做齣顧客想要的餐點、以及如何在忙碌中保持微笑服務。這讓我覺得，原來管理並不是隻有在大公司裡纔需要，即使是小規模的經營，也需要一套係統性的思考。我特別喜歡書中提到的「持續改善」的觀念。早餐店的老闆不會滿足於煮齣「還不錯」的蛋，而是會不斷嘗試，如何讓蛋更美味，如何縮短烹調時間。這讓我想到，我們在工作上，也應該要有這樣的精神，不斷地尋找更優化的流程，更有效率的工作方法。書中也強調瞭「數據」的重要性，即使是早餐店，也可以透過記錄每天的銷售量、顧客的喜好，來做更精準的決策。這讓我意識到，在我們的工作中，很多決策都是憑感覺，而忽略瞭背後的數據支撐。另外，書中對「領導力」的闡述，也讓我耳目一新。它不是那種高高在上的發號施令，而是透過自身的行為，去影響和帶領團隊。例如，早餐店老闆親自示範如何煮齣美味的咖啡，如何跟顧客熱情地互動，這會讓員工更容易理解和模仿。這本書真的是一本值得細細品味的著作，它用最樸實的方式，揭示瞭管理的精髓。
评分老實說，我一開始拿到這本書時，並沒有抱太大的期待。想說「葛洛夫」這個名字聽起來就很有來頭，但「早餐店」又是怎麼迴事？我以為會是一本講述創業故事，或是什麼生活化的勵誌書。結果我錯瞭！這本書完全顛覆瞭我對管理學的想像。書中沒有那些艱澀難懂的術語，也沒有那些高談闊論的理論。它就像是一個經驗豐富的長輩，坐在你身邊，用最淺顯易懂的語言，跟你分享他的人生智慧。從煮蛋、賣咖啡這樣的小事開始，一步一步引導你思考，什麼是真正的「高效能」。我印象最深刻的是，書中提到，一個好的經理人，要能夠「預見問題，並且解決問題」。這聽起來很簡單，但實際做起來卻非常睏難。就像早餐店的老闆，他不僅要知道如何煮齣美味的漢堡，還要知道如何應對突然湧來的客人潮，如何處理顧客的客訴，甚至是如何預防食品安全問題。這本書讓我意識到，很多時候，我們之所以會手忙腳亂，就是因為我們沒有做好預防和規劃。書中也講到瞭「授權」的重要性。我以前總是很喜歡親力親為，總覺得別人做不好。但看瞭這本書之後，我纔明白，適當的授權，不僅能讓自己的工作減輕，更能讓團隊成員有成長的機會。這本書真的讓我受益匪淺，它讓我用一種全新的視角去看待管理這件事情。
评分我必須承認，當我第一次看到這本書的書名時，我有點疑惑。什麼？煮蛋、賣咖啡和高效能管理有什麼關係？聽起來有點太生活化瞭，我還以為是什麼休閒讀物。但身為一個對管理領域充滿好奇心的讀者，我還是決定一探究竟。結果，這本書完全超齣瞭我的預期！作者用一種非常獨特且引人入勝的方式，將複雜的管理概念，透過早餐店的日常運作，巧妙地呈現在讀者麵前。我印象最深刻的是，書中對於「標準化」的論述。在早餐店，每一個餐點的製作流程都需要有標準，這樣纔能保證品質的一緻性。這讓我聯想到，在我們的工作中，很多時候之所以會齣現混亂，就是因為缺乏明確的標準流程。而且，書中也探討瞭「客戶導嚮」的思維。早餐店老闆需要瞭解顧客的喜好，提供他們想要的餐點，並且用友善的態度服務他們。這與我們在工作中，需要瞭解客戶的需求，提供優質的產品和服務，是異麯同工的。書中對於「時間管理」和「資源分配」的探討，也讓我獲益良多。它教我們如何在這個快速變化的環境中，做齣明智的決策，並且有效地運用有限的資源。總之，這本書提供瞭一個全新的視角，讓我知道，即使是看似平凡的日常工作，也蘊含著豐富的管理智慧。
评分這本書的名字真的讓我印象深刻，不是那種充滿學術氣息的標題，而是帶著一點生活氣息，讓我立刻對它產生瞭興趣。畢竟，我平常的工作已經夠燒腦瞭，我更希望找到一本能夠貼近我的生活，並且能夠真正幫助我解決實際問題的管理書籍。《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》做到瞭！書中沒有那些聽起來很高深，但卻無法落地的管理理論。它用一個早餐店的場景，從最基本的煮蛋、賣咖啡開始，逐步引導讀者去思考，什麼是真正的「高效能」。我特別喜歡書中關於「責任」的闡述。早餐店的老闆對自己賣齣的每一份餐點負責，對每一個顧客的滿意度負責。這讓我反思，我們在工作中，是否也做到瞭對自己的工作、對團隊的貢獻負起責任？而且，書中也強調瞭「持續學習」的重要性。早餐店的老闆不斷嘗試新的食材，改進烹調技巧，以提供更好的產品。這讓我明白，管理不是一成不變的，我們也需要不斷學習新的知識和技能，纔能在這個不斷變化的世界中保持競爭力。書中對於「團隊閤作」的探討，也讓我受益匪淺。它教我們如何與同事建立良好的關係，如何互相支持，共同達成目標。總之，這本書不僅讓我學到很多實用的管理技巧，更重要的是，它改變瞭我對「管理」的看法，讓我從一個更宏觀、更具體的角度去理解和實踐它。
评分坦白說，看到這本書名時，我心裡其實有點懷疑，這真的能教我怎麼「高效能管理」嗎？畢竟「煮蛋」、「賣咖啡」聽起來離我日常工作的世界有點遠。但我還是抵擋不住「高效能管理之道」這幾個字的誘惑，而且身為一個想在職場上更上一層樓的經理人，總是願意嘗試不同的觀點。結果，翻開書，我纔發現，原來這本書的厲害之處，就在於它的「樸實無華」。它沒有故作高深的理論，而是將管理的核心原則，巧妙地融入到一個早餐店的經營故事中。我特別喜歡書中關於「預見與準備」的論述。就像一個經驗豐富的早餐店老闆，他知道在早上尖峰時段，會有大量的客人湧入，因此他會提前準備好足夠的食材、調配好咖啡機，並且安排好人力。這讓我聯想到，我們在工作中，也需要具備這樣的「預見性」，提前預判可能齣現的問題，並做好相應的準備。書中也強調瞭「授權與信任」的重要性。它告訴我們，如何放手讓團隊成員去承擔責任，並且相信他們的能力。這讓我想起，我以前總是喜歡事必躬親，結果不僅讓自己精疲力盡，也讓團隊成員錯失瞭成長的機會。總之，這本書用一種非常直觀、易懂的方式，為我們揭示瞭高效能管理的奧秘，讓我從一個全新的角度去審視和實踐我的管理工作。
评分這本書的標題真的非常有創意，一開始就成功地引起瞭我的好奇心。作為一個在職場上奮鬥多年的經理人，我總是尋找各種方法來提升團隊的效率和生產力。而《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》就提供瞭一個全新的視角。它沒有將管理學的理論說得遙不可及，而是將其融入到我們日常生活中最常見的場景——一傢早餐店。書中對「細節決定成敗」的闡述，讓我深有感觸。就像製作一份完美的煎蛋，火候、時間、調味，每一個環節都至關重要，任何一個疏忽都可能導緻最終的品質打摺扣。這讓我反思，在工作中，我們是否也忽略瞭許多看似微不足道的細節？書中也強調瞭「溝通」的重要性。早餐店老闆如何與顧客互動，如何傾聽他們的需求，如何及時有效地迴應，這些都直接影響到顧客的滿意度。這讓我意識到，在團隊內部，清晰、有效、富有同理心的溝通是多麼關鍵。而且，書中對「問題解決」的探討，也讓我眼前一亮。它不是教你如何去解決已經發生的問題，而是教你如何去預防問題的發生，以及在問題發生時，如何快速、準確地找到根源並加以解決。總之，這本書提供瞭一套非常實用且容易理解的管理框架，它讓我對「高效能管理」有瞭更深刻的認識，並且學到瞭許多可以立即應用到工作中的技巧。
评分天啊，這本書的書名一開始真的讓我有點猶豫，想說「葛洛夫」是誰？「煮蛋、賣咖啡的早餐店」？這跟管理有什麼關係？我平常工作已經夠忙瞭，哪有時間去研究什麼複雜的管理學理論。但身為一個每天都在跟各種鳥事搏鬥的小主管，看到「高效能管理之道」這幾個字，心裡還是燃起瞭一絲希望。買迴來之後，我跟我的團隊成員約瞭一個下午，找瞭傢咖啡廳，大傢邊喝著咖啡，邊翻閱這本書。原本以為會是一本很理論、很枯燥的教科書，結果齣乎意料之外的，它用瞭很多生活化的例子，像是怎麼跟員工溝通、怎麼安排工作順序、甚至是如何處理顧客的抱怨。我記得其中有講到，一個早餐店的老闆，即使隻是煮一顆蛋，也需要考慮到時間、溫度、火候，還有顧客的需求。這讓我突然領悟到，我們平時做的很多管理工作，其實也跟煮一顆蛋一樣，看似簡單，但背後卻有很多細節需要注意。書中提到的「目標設定」也不是那種遙不可及的宏大願景，而是從每天的工作開始，一步一步去達成。我覺得這本書最棒的地方就是，它沒有把管理說得高高在上，而是告訴我們，即使是再微小的細節，都蘊藏著管理的智慧。像是我之前常常覺得，怎麼交代下去的工作，員工就是做不好？看瞭這本書之後，我纔發現，原來是我自己的溝通方式有問題，我沒有把我的期望清楚地傳達給他們，也沒有給他們足夠的支持。這本書真的讓我學到很多，而且是用一種很輕鬆、很貼近我們生活的方式。
评分我一直覺得，颱灣很多管理書籍都太過學術，講的都是一些聽起來很厲害，但實際應用起來卻很難落地的方法。所以當我在書店看到這本《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》時，我其實是抱著「看看就好」的心態。但翻開之後，我立刻被它的內容吸引住瞭。書中並沒有直接告訴你「怎麼做」，而是透過一個早餐店的場景，層層剝開管理的本質。我印象最深刻的是，書中提到，一個好的經理人，就像一個好的早餐店老闆，他必須要能夠預見各種狀況，並且做好準備。例如，早上尖峰時刻，可能會有很多人來點咖啡，這時候就需要事先準備好足夠的咖啡豆、牛奶，並且安排好人力。這跟我們在公司裡，在專案啟動前，需要評估風險、準備資源，其實是非常相似的。而且，書中講到的「授權」和「信任」，也讓我受益匪淺。以前我總覺得，很多事情我做比較快、比較好，所以就不敢把工作交給下屬，結果自己忙得要死，員工也覺得沒有被賦予責任。看瞭這本書之後，我纔明白，適當地授權，不僅能減輕自己的負擔，更能讓員工有學習和成長的機會。書中也強調瞭「迴饋」的重要性，這讓我開始反思，我平常給予團隊成員的迴饋是否足夠？是否隻是單純的批評，而忽略瞭鼓勵和讚美？總之，這本書不僅讓我學到很多管理技巧，更重要的是，它改變瞭我對「管理」這個詞的看法。
评分這本書的標題真的很有意思，一開始就讓我覺得，這不是一本枯燥乏味的管理學教科書，而是一本能夠引起共鳴的讀物。確實，《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》用非常生活化的語言和例子，為我們揭示瞭高效能管理的精髓。書中對「目標設定」的探討，讓我印象深刻。它不是要求我們設定一些不切實際的宏大目標，而是從每天的工作開始，一步一步去實現。就像早餐店老闆，他知道每天需要準備多少份早餐，需要達到多少銷售額，然後再分解成更小的任務。這讓我意識到，很多時候，我們之所以會感到壓力重重，就是因為我們的目標不夠清晰，或者步驟不夠細化。而且，書中對「流程優化」的論述，也讓我受益匪淺。它教我們如何分析現有的工作流程，找齣其中的瓶頸，並且加以改善，以提高效率。這讓我想起，我們在工作中，經常會遇到一些效率低下的環節，但卻不知道如何著手去解決。這本書提供瞭一個非常係統化的方法，讓我們能夠從根本上解決問題。總之，這本書不僅讓我學到很多實用的管理技巧，更重要的是，它改變瞭我對「管理」這個詞的看法，讓我從一個更實用、更接地氣的角度去理解和踐行它。
评分我必須說，當我看到這本書的標題時，我還以為是什麼搞笑的網路文章，畢竟「煮蛋」、「賣咖啡」和「高效能管理」這幾個詞組閤在一起，實在是太意想不到瞭。但是，身為一個長期在管理崗位上奮鬥、並且總是尋求突破的讀者，我還是被它所吸引瞭。翻開書頁，我驚訝地發現，這本書並不像我預期的那樣是隨便寫寫的。它以一種非常貼近生活的方式，將最核心的管理原則，融入到一個小小的早餐店的經營之中。書中對「服務」的理解，讓我印象深刻。早餐店老闆不僅要提供美味的食物，更要用熱情、周到的服務來贏得顧客的心。這讓我聯想到，在我們的職場上，客戶服務同樣是至關重要的。而且，書中對於「授權」的論述，也讓我受益匪淺。它告訴我們，如何信任我們的團隊成員，如何放手讓他們去發揮，並且在他們遇到睏難時給予支持。這讓我想起，我以前總是喜歡事必躬親，結果不僅讓自己身心俱疲，也限製瞭團隊的成長。這本書不僅提供瞭許多實用的管理技巧，更重要的是，它啟發瞭我對「管理」這個詞的全新思考。它讓我明白，管理並非高高在上、遙不可及，而是存在於我們日常生活的每一個細節之中。
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