平衡計分卡系列終部曲，最全觀的企業布局精論
　　面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器
　　平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青

　　企業策略如何連結到員工日常工作的績效？
　　「平衡計分卡」的出現解決了此一難題；
　　但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？
　　「策略校準」提供了全方位的檢核之道。

　　綜效的創造靠的不只是一個概念或策略
　　整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配
　　企業必須持續尋找一加一大於二的方法，
　　如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整合將是一大關鍵；
　　以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，
　　將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。

　　自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。
　　
　　而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。

　　本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」
　　
　　兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。

　　也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。

作者簡介

羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan

　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。

大衛．諾頓 David P. Norton

　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。

何霖

　　美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企業達爾文》、《感動70億人心，才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。

序
導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮
導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發
導讀推薦三：「基業長青」的四部曲 曹坤榮
導讀推薦四：未來企業的中心思維 于泳泓

第一章 整合：經濟價值的來源
企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。
「整合」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整合的順序∕將整合當成一種流程來管理∕個案研究：運動人公司 ∕總結

第二章 追尋總公司策略架構的起源
好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。
配合策略，整合結構∕整合總公司策略及結構的平衡計分卡

第三章 整合財務與顧客策略
許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張，並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。
財務綜效：控股公司模式∕個案研究：亞克提瓦控股公司∕個案研究：新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達成財務綜效∕個案研究：英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究：媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究：希爾頓飯店∕個案研究；公民學校∕總結

第四章 整合內部流程與學習及成長策略
策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標，這些地圖和計分卡連結了在地的目標，也連結了全企業的優先要務。
共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）∕靠價值鏈統合達成綜效∕個案研究：馬里歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資產所得到的綜效∕個案研究：IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成整合∕個案研究；杜邦工程聚合物∕個案研究：加拿大皇家騎警∕個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結

第五章 整合後援功能部門
內部後援單位需要一套新的管理辦法，才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外出去。
後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組合∕整合後援組織∕整合HR組織∕個案研究：英格索公司的人力資源∕整合資訊技術組織∕個案研究：洛克希德馬丁∕整合財務組織∕個案研究；漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結

第六章 串聯總體策略
組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統，但最後的平衡計分卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。
加盟業：由上至下的共同價值主張∕控股公司：由下至上∕綜合式的串聯過程∕由上至下的個案研究：美國陸軍∕上至中，再由中往上的個案： MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎？∕先從中間開始，再由上往下的BTM∕總結

第七章 面對投資人
儘管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。
公司治理的大哉問∕有限的時間，有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切合作∕總結

第八章 與外部夥伴整合
一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。
供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃：預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構面∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕合併公司的整合∕總結

第九章 管理整合
管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任，否則整合就不會發生。
規劃整合與檢查整合∕管理與維持緊密結合∕責任歸屬∕組織緊密結合∕總結

第十章 整合的策略全局
如同現在BSC高階使用者所充分了解的，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。
策略相稱∕組織緊密結合∕整合人力資本∕最佳實例：Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例：KeyCorp∕整合規劃、作業與控制系統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控制流程∕總結