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　　迪士尼樂園傳奇訓練員揭示
　　不需米老鼠所獲得的真正指導力

　　被日本數十萬上班族爭相請教和追問的
　　「東京迪士尼樂園」
　　最恐怖‧最被畏懼‧最受尊敬的「傳奇上司」說：

　　．在面試時，一定要問應徵者「家人健康嗎」
　　．「做中學」是錯誤的，絕對不要「在工作中」學習和訓練
　　．別要求新人的表現跟上司一樣
　　．單方面地交辦事務，不能稱之為「訓練」
　　．沒有不好用的「兼職人員」
　　．不要讓公司變成員工無法發現問題，或就算發現也不會指出來的「冰冷組織」
　　．讓部屬學會用數字報告工作狀態
　　．明確指出應辦事項，以一對一的方式溝通傳達
　　．如果無法顧慮到全體人員，那就不要顧及任何人的方便
　　．要讓部屬總是想得「比期待再多一點」
　　．向部屬明確指出有問題「應該問誰」

　　東京迪士尼樂園在人才培育及經營管理上，幾十年來一直都是日本所有企業非常羨慕並爭相學習的榜樣。特別是在日本三一一大地震時，東京迪士尼樂園所表現出的高效率、處變不驚、顧客至上……等措施，更是獲得日本全國民眾及各企業同聲讚譽。

　　本書作者町丸義之是日本東京迪士尼樂園的傳奇訓練員，正是暢銷數十萬本的《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》該書作者香取貴信特別提到的「最恐怖的，也是最尊敬的上司町丸先生」。本書由町丸先生本人現身說法，親自揭開迪士尼樂園培育人才及高效營運的神奇魔法。

本書特色

　　本書作者近十年來不斷受到日本數十萬上班族的請教和追問，如何能有效的培育人才及管理組織營運。所以作者結合其在東京迪士尼樂園所接受和學習到的知識和經驗，再加上他在之後數家全國規模的大企業工作的心得，寫成本書，因為是作者從基層員工到高階主管的親身經歷及實踐，可說是本兼具觀念與實務的工作寶典。

作者簡介 

町丸義之（Machimaru Yoshiyuki）

　　在熱銷三十萬冊的銷售書《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》（香取貴信．□□書房）中，嚴格指導主角，以「最強、最恐怖上司」之姿登場的「町丸先生」。

　　二十歲時以儲備幹部（兼職人員）的身分進入東京迪士尼樂園。工作與掌握人心的能力頗獲好評，曾任訓練員、組長（指導、培育員工的職位），工作時間約六年半。其後轉任知名不動產系商業設施營運公司，以及外資系運動&渡假區營運公司，在各種休閒&商業設施擔任營運統籌或總經理工作。在休閒∕服務業界，活用「迪士尼所學」×「町丸主義」培育、指導員工，提昇業績，是知名的「營運專家」。

　　聯絡方式  email:one-oh-three@hotmail.co.jp

譯者簡介

侯詠馨

　　輔仁大學日本語文學系畢業。誤打誤撞的走上譯者之路，才發現這是自己追求的人生。喜歡透過翻譯看見不同的世界。現為專職譯者。

理想領導者的指標：【香取感動Management董事長】香取貴信
前言：町丸義之

第1章  在東京迪士尼樂園學到的訓練員基本態度
訓練員不需要一開始就討人喜歡，或是贏得全員的尊敬
　　剛開始幾乎所有成員都持負面印象
　　用感情對待，不要用理論
　　徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬
為了一板一眼的「教育」
　　感謝與期待孕育了「討人厭的角色」
　　正式訓練兼職人員，也可以培育出人才
　　給予公平的機會
沒有挑戰就沒有進步
　　訓練員要有威嚴
　　只能用刪去法選出候選人
　　要比較的是「相同時期的自己」
東京迪士尼樂園的員工教育，關鍵在於「家人般的關係」
　　與接觸時間比較短的成員溝通
　　剛開始在居酒屋，後來到自己家裡
　　把成員當成自己的家人
不因感情因素而變更程序與規則
　　提昇安全性與服務而變更程序
　　一定要遵守有目的的實施基準
雙親在旁邊也能說一樣的話嗎？
　　瞬間判斷並表達應該說的事項
　　運用喜怒哀樂一切感情，真心對待
不能挑選訓練員，也不能挑選實習生
　　表現太突出的人不能當訓練員
　　首度擔任訓練員的激昂情緒
　　別要求新人的表現跟自己一樣
　　現在還在用的迪士尼教誨
「真不想成為那種人」也是負面教材
　　第一次共同研習的「小感動」
　　第一次受到迪士尼衝擊
　　邁向由「真不想成為那種人」衍生出來的「真想成為那種人」的步驟
拷貝總是在自己身邊的「真想成為那種人」的前輩
　　第一次的ＯＪＴ
　　用眼睛看來記住及學會
　　繼承訓練員「對別人的關懷與態度」

第2章  沒有「不好用的兼職人員」
「指導力」、「受指導力」與「洞察力」
　　光靠迪士尼的教育不可能成長
　　認清「受指導力」
在應徵面試時詢問「家人健康嗎？」
　　人數越多的部門出勤狀態越寬鬆
　　出勤狀態不容說謊
　　如何建立可以說明勤務態度的關係
在應徵面試時讓對方處理客訴
　　基本上接受每一個人
　　引導出對方的個性與價值觀
　　是否具備不臨陣脫逃、好好應對的素質呢？
真的「不能用高中生」嗎？
　　維繫成員的不只是「金錢」
　　面對高中工讀生時也要把他們當成「社會人士」
　　是否有心認真教育呢？
如果哭能解決問題，那就哭吧
　　胸懷壯志的成員忍不住流下悔恨的淚水
傳達「我一直在看著你」的訊息
　　徹底蒐集資訊
不阻止想要離職的人，但是要調整時間
　　給予冷靜思考的時間
　　支援培育成員的進階活動
明確指出「應該問誰」
　　不用守則，而是以ＯＪＴ徹底教育
　　讓確認指示的判斷系統習慣化
ＯＪＴ的正確意義在於
　　不要「在工作中」訓練

第3章  提振士氣與表現的重點
明確的規則讓指導更輕鬆
　　「要做到這麼詳細嗎？」是有意義的
　　遵守儀容（服裝規定）
　　徹底的規定成為組織培育的中樞
定性思考，定量規定
　　瞬間檢視，迅速回饋
　　隨心所欲解釋規則的人
「給予大量思考機會」的必要性
　　總是讓他們想得「比期待再多一點」
　　打算實施十個政策時，不要讓他們只想十個
以共通語言輸入營運及管理的意義與對象
　　各自思考後的共通語言
　　營運與管理的六種對象
「營運」指的是什麼？
　　「營運」與「經營」的差別
達成定量報告的訓練
　　讓他們報告人多擁擠日期的營運
　　用數字表現狀態
利用提拔人事培育人才
　　表達期待以提振士氣
　　提拔到觸手可及的位置
人事考核促進表現的概念
　　執勤年資久時，成果也不會有什麼變化
　　揭示增進效率的具體計畫
第一年受教，第二年嚐試，第三年指導
　　工作輪調的三年循環
全權與賦權
　　單方面地交辦不能稱之為「訓練」

第4章  改變「冰冷組織」，提昇團隊能力
重視「時間觀念」
　　不只要規劃「時段」，也要規劃「時數」
　　嚴格遵守規定的「時間」
　　具體檢證、設定所需的「時間」
改革組織的重點在於洞察力
　　確認資訊公開與共享的程度
　　推測成員之間的關係
無法發現奇怪之處，就算發現也不會指出來的「冰冷組織」
　　成員固定之後，組織就會開始僵硬化
　　察覺與指正也是訓練員∕領導者的工作
摧毀「習慣」、「慣例」、「陋習」
　　判斷基礎是否明確化
　　「前輩」就應該優先的「潛規則」
　　理由不明確的事物是重新檢視的對象
一口氣推行改革與變更
　　改革是與反對勢力的戰爭
　　養成「與過去不同」的意識
「小團體」與「組織」的不同之處
　　「小團體」受到古老的價值觀束縛
　　「組織」明確規定營運上的判斷基準
與不擅長融入整個組織的人和睦相處
　　有技術卻很固執，無法好好表現自我的人
　　與具「工匠」氣質的成員共同分享價值觀
以明確的基準與系統打造公平的排班表
　　可用時間、優先權與人力需求配置基本線
　　各自的情況與蠻橫、毫無章法的規定
　　明確指出應辦事項，以一對一的方式溝通傳達
　　有了明確的基礎與構造，每個人都能安排班表
徹底遵守決議事項
　　如果無法顧慮到全體人員，那就不要顧及任何人的方便
　　嚴格懲罰不守約定的人
簡單的命令讓成員自行思考
　　給所有成員休假的機會
　　配合對方改採簡單的表示
　　實踐成員本身的做法即可自動運作
剛開始最好盡可能待在現場
　　直到可以想像出實際營運狀況的畫面時
　　前往現場的四大堅持
對現場成員萌生的心意將會傳承下去
　　聖誕節的約定
　　換個負責人，做法也會跟著改變
　　從環境中自然產生「為別人著想」的心情
後記

第一章 在東京迪士尼樂園學到的訓練員基本態度

訓練員不需要一開始就討人喜歡，或是贏得全體成員的尊敬。
剛開始幾乎所有成員都持負面印象

「一開始的時候，我並不喜歡町丸先生。」
「我怕他怕得要命。」
「我的第一印象是『這個人是怎麼回事？』」

每次詢問曾經共事過的成員對我的第一印象，大概都是這種感覺。尤其是年紀比我小，也就是像是「下屬」的成員，似乎特別是這樣。雖然事情都已經過去了，「大家蠻討厭我的」這個事實還是讓我受到不小的打擊。
甚至也有人說我是「毫不客氣地踐踏別人的心情，有話直說的人」。

雖然我的本意不是如此，但恰好因為「我直搗對方的心情」，因此收到「不錯的功效」。

「我後來才知道，原來町丸先生和我只差了三歲耶。」也有成員這麼說。這表示我有「大哥哥的氣質」，用比較難聽的說法則是我「態度傲慢」。
雖然沒有仔細調查，大概有百分之九十以上的成員對我的第一印象是「可怕」、「討厭」、「好嚴格」，好像都是負面的。不過，一起工作之後，不知不覺中就沒再聽過負面的印象了。等到調職或轉職，以後不會再共事的時候，不知不覺間又變成「承蒙您的照顧」……

當然，並非所有成員都是如此，我想現實中也有人是「一直很討厭我」、「到最後都合不來」。

看來，我必須思考一下我「身為訓練員的態度」對他們來說究竟意味著甚麼。

用感情對待，而不是用理論
二○○二年，以前曾經共事過的香取貴信先生出版了《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》（こう書房）。這本書中提到曾經影響香取先生的前輩、上司與伙伴，以及與他們之間的軼事，其中「白先生」與「町丸先生（指的就是我）」是經常出現的上司。

這兩個人對待成員的方式南轅北轍，詳情請各位閱讀同書系列作（還有出續集《熱切的心情篇》）。簡單的說，「白先生」是個永遠用愛心與幽默對待成員的理想上司。我本人曾經在某段時期，直接接受「白先生」的指導，他真的是很體貼的上司。

另一方面，「町丸先生」總是對主角香取先生發脾氣，偶爾還會祭出鐵拳制裁，是個非常嚴格、非常可怕的上司。

然而，「町丸先生」一貫的態度似乎成了「不可小看的存在」，在讀者心目中留下深刻的印象。在該書發行之後多次舉辦的「讀者網聚」以及網路上的書評中，常常聽到以下的心聲：

「為什麼町丸先生可以栽培出香取先生這樣的人呢？」
就算問我這個問題，我也答不上來。我確實嚴厲地指導過香取先生，也施展過書裡提到的「迴旋踢」。不過書裡只把焦點放在嚴厲的一面，也有一點誇大了。

「我也不清楚。在我的腦袋思考之前，脊椎就先反應了……」
這是我在網聚與書評時，對讀者的提問與想法所做的回答。

過去我從來不曾有系統地學習「○○管理論」、「○○教練學」或是「○○經營學」。勉強要說的話，當我成為東京迪士尼樂園的訓練員並當上組長時，才上了幾天的訓練員研習課程。

尤其是我還在東京迪士尼樂園工作的時候，因為年輕的緣故，與其說是按照理論來進行指導，我通常都是笑著、罵著，偶爾高興偶爾也會哭泣，真情流露地對待成員。

說起來，香取先生也不是我獨力栽培的。應該是與他有關的上司、下屬、前輩、同事、後輩，還有他的家人「大家一起栽培的」。

徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬
後來，香取先生的著作廣為流傳，也架設了讀者的網站。我每一次都會被問相同的問題。剛開始我都笑著說「不，是脊椎……」敷衍了事，不久之後我突然發現一件事。

「一直被問相同的問題，是不是表示很多人對這件事感興趣，或是有許多訓練員與組長對這一點感到煩惱呢？儘管我不曾有系統地學習『○○論』，也許我可以回顧自己的行動，這些『經驗』、『熱情』以及『開關的切換方法』也許可以成為他們解決問題的提示。」

察覺到這一件事，也就成了我寫書的契機。
前幾天發生了一件事。以前在同一家公司（並不是東京迪士尼樂園）上班的成員，發了一封簡訊給我。

「最近都遇到一些討厭的事。公司針對租屋人士辦了一場香取先生的演講，本來想去參加，轉換心情，結果會議拖太久沒辦法參加，我好失望。偶爾一起去喝個酒吧！」

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日本企業都覬覦的管理魔法：傳奇主管揭示迪士尼培育人才及高效營運的第一流指導力 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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