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　　競爭加劇，變化莫測，更需要看懂、活用波特的策略觀點！

　　濃縮：統整波特30年不同時期的重要論述，200多頁濃縮2000頁的大師經典！
　　易懂：10個波特理論精要，結合最新哈佛競爭暨策略研究所個案分析。
　　除錯：競爭不是搶第一，策略不是用來擊退競爭者！導正常犯的錯誤策略概念。

　　比原典更系統化、更精簡。了解與活用競爭策略理論！這本就夠！

　　競爭就是打敗對手、搶佔第一？錯！
　　競爭真正的目的，是賺到利潤！
　　做到最優，就能成功？錯！
　　有能力創造獨特價值、讓產業向上發展，才能成功！

　　雖然許多經理人對競爭、策略早已耳熟能詳，但是許多觀念是錯誤的，非常危險！

　　沒有什麼時候比現在更需要重讀策略大師波特的理論了！

　　在「管理大師」和「經典理論」來來去去的世界裡，波特是少數為經濟理論與商業實務建立起橋梁的知識分子，這使他的主張經得起考驗、不受時空限制。

　　麥可．波特橫跨經濟學與管理學兩大領域，在二十六歲就成為哈佛商學院教授，是哈佛有史以來最年輕的教授。

　　波特在八○年代提出競爭優勢的概念與競爭策略的五力分析，成為企業、產業、甚至國家分析、評量競爭力的典範架構，是全球公認的競爭策略之父，波特也因此受邀成為新加坡等國家的顧問。

　　在波特的世界裡，沒有藍色海洋、沒有舞動的大象、沒有會動的乳酪，只有一幅清晰的策略與組織財務績效關係圖。然而，該如何在幾千頁的文字裡尋找珠璣？本書幫你輕鬆掌握波特精髓！全書分為兩部分，先討論競爭，再討論策略。為你解答有關如何在混亂時局中──
　　
　　兼顧獲利與成長
　　應對市場大動盪
　　創建新商業模式
　　從事全球性競爭

　　波特的理論雖然風靡全球，但是著作非常沉重，絕對不能邊喝咖啡邊閱讀。

　　還好有瑪格瑞塔將波特的理論濃縮，提出精髓要義。

　　作者瑪格瑞塔現任哈佛商學院資深研究員，與波特合作20年。本書在波特全力協助下完成，將其歷來的思想精要合縱連橫，呈現全貌，同時釐清許多似是而非的錯誤論調。如果你從未看過波特的著作，本書是簡易而實在的入門讀本。

本書特色

　　★特別收錄麥可．波特親自解答經理人常問的15個問題
　　★完整呈現競爭優勢大師麥可‧波特30年思想精髓
　　★迅速釐清最常見錯誤的策略觀念，掌握由競爭走向繁榮成長的關鍵！
　　★最新哈佛商學院競爭競爭暨策略研究所個案分析

作者簡介

瓊．瑪格瑞塔Joan Magretta

　　現任哈佛商學院策略與競爭力研究所（Institute for Strategy and Competitiveness）資深研究員，以撰寫關於策略及一般管理著稱。與麥可．波特的合作始於近二十年前，當時她擔任《哈佛商業評論》策略主編。瑪格瑞塔與波特在多篇文章的刊行上密切合作，包括他最具影響力的〈何謂競爭？〉及〈形塑策略的競爭五力〉。

　　1998年，瑪格瑞塔獲頒「麥肯錫獎」（McKinsey Award），以表揚刊登在《哈佛商業評論》內的最佳文章。2002年出版的《管理是什麼？》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business），共發行十五種語言。此書獲《金融時報》譽為「說理清晰，令人耳目一新」，也入選《經濟學人》年度最佳經濟及商業書籍。《經濟學人》形容此書為「少見的佳作：一本清楚、有趣、誠實的管理專書」。美國《BusinessWeek》也曾選它為十大好書，並評為「回歸經營管理基本面的路線圖」。

　　瑪格瑞塔曾是貝恩策略顧問公司（Bain & Co.）的合夥人，為多種產業的高階主管提供顧問服務，範圍涵蓋醫療業、時尚業、重工業，乃至於高等教育。

譯者簡介

顧淑馨

　　台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯，譯作包括《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。

推薦序
司徒達賢
湯明哲

前 言 策略不是速食
波特關鍵概念

Part One 何謂競爭？
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤
競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效
競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。

Part Two何謂策略？

第一章創造價值才是策略核心
唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手，獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。

第二章權衡取捨左右策略成敗
取捨，是同業間區隔價格和成本的重要來源；此外，它使對手不輕易放棄本身的一些策略，而難以模仿你。

第三章配適性有助增益策略
配適性不止有齊一的作用，更可擴大競爭優勢，使優勢可長可久。

第四章持續性才能造就策略
有時，改變可能變得太多，而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。

結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特

第二章 從五力看企業如何追求利潤

前章談到一個關於競爭最廣為流傳的錯誤觀念：要做到「最優」才能成功。本章要澄清另一項重大誤解。

大多數人認為，競爭就是對手之間的直接角力，這是查閱字典會得到的標準定義。蘋果想賣給你 iPhone，RIM（Research In Motion）要推銷黑莓機，兩個對手的競賽目的是要贏得你的智慧型手機生意。同理，山葉與史坦威（Steinway）競相要賣鋼琴，BMW和奧迪（Audi）競相要賣汽車，君悅和威斯汀競相要賣旅館房間。

這樣看待競爭太過狹隘。競爭的真正目的不是打敗對手，也不是贏得生意，而是賺到利潤。為利潤而競爭比較複雜，參與者不是只有同業，而是相關各方，共同角逐誰能掌握產業創造的價值。企業固然要與同業爭利，同時也要與顧客爭利，顧客永遠希望付出更少，獲得更多。此外，企業也要與供應商爭利，供應商永遠樂於多收錢，少交貨。企業要與可馬上替代其產品的生產者競爭。除去既有對手，潛在對手也是企業競爭的對象，因為可能出現新進者的威脅，也會限制企業能向顧客收多少錢。

供應商的議價能力
新進入者的威脅
現有競爭者的角力
替代品的威脅
顧客的議價能力

以上五種力量──與現有對手的激烈競爭、購買者（產業顧客）的議價力、供應商的議價力、替代品的威脅、新進者的威脅等，決定了產業的結構。這個重要概念（見圖表2-1）聽似很學術性，其實不然。隨便觀察一棟建築物：房屋、教堂或倉庫，其結構會立即告訴你重要的資訊，包括它做何用途、如何運作、如何圈起空間產生遮蔽作用。建築物的結構取決於所有常見的建築元素，包括地基、牆壁、屋頂。同理，觀察產業結構也能獲得重要資訊。波特競爭五力的特殊組成可以立刻告訴你，某個產業如何「運作」，如何創造和分享價值，也說明其獲利能力。在研究產業結構和獲利能力間的關聯後，波特發現了幾個當下流行的錯誤觀念：

一、各種產業表面上看來也許各有不同，實際上都是同樣的力量在發揮作用。從廣告業到拉鍊製造業（還有其間所有的產業），上述五種作用力一概適用，只是相對強弱和重要性有別。

二、產業結構決定獲利能力，不分產業是高成長或低成長、高科技或低科技，受不受政府管制，屬於製造業或服務業。

三、產業結構出人意料地不易擺脫。儘管大家普遍認為，市場上的變換速度快到不可思議，波特卻發現，某種產業一旦跨過剛興起、尚無結構的階段後，其結構往往能長期維持穩定。新產品起起落落，新技術生生息息，變化隨時隨地發生。但是結構生變，因而使產業平均獲利情形改觀，通常需要很長的時間。


◎◎產業結構分析：更強大的工具

任何組織想要評估或擬定策略，從競爭五力架構入手是很好的切入點。前面提過，策略可以解釋，組織在面對競爭時如何達到超水準的績效。競爭五力架構瞄準的正是組織面對的競爭，並提供衡量超水準績效的基準。它可以告訴你，產業的平均價格與成本，因而得出產業的平均獲利──那便是你想超越的標準。在我們知曉本身（目前及潛在）績效代表的意義前，需要先對產業的基本經濟面有深入了解。

競爭五力分析可回答一些關鍵問題：你所屬的產業現況如何？在種種發生的事件當中，哪些對競爭很重要？哪些值得你注意？盛行於波特之前，用來評估競爭環境的架構稱為「態勢分析法」（SWOT），分別指長處（strength）、弱點（weakness）、機會（opportunity）與威脅（threat）。這個架構的出發點是正確的，試圖解析公司與所處環境的關係，可惜所提供的工具太弱。做過分析SWOT的人，就知道我的意思為何。由於缺乏一致的經濟原則為基礎，做完SWOT分析後，在四個項目下得到的，只是一些隨機出現的項目清單，端視在場的人及當時心中最掛念的課題而定。

雖然某些領域仍在使用SWOT，可是它在確認經理人的長期信念上，無論這信念是基於正確的經濟原則或經理人的個人考量，都會出現偏差（就我的經驗而言，偏差得頗為嚴重）。比方在「機會」清單上列有一件大型併購案，原因也許只是高階主管曾服務於那家公司，而現在到了該回饋的時刻，或者是這筆交易在年底可以讓高階主管獲得大筆獎金。這類偏見在實務上很常見。

產業結構分析在了解競爭動態上，是項威力無比而極其客觀的工具。它有系統，可降低錯失重要事項的機率；它是基於事實和分析而來（也應該如此），並非隨意舉出一些項目即告完成。所以，由此得出的比較結果不會是新瓶裝舊酒，而是全新的東西。針對競爭的經濟基本面所用的分析方式，可以凸顯外在力量如何為公司設限或創造策略機會。

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