圖書描述
規則是防止人犯錯誤，製度是懲罰犯瞭錯的人
27項機車老闆成功帶兵的重要法則
過去的管理者是「經理」，錶現為控製者、乾預者、約束者和阻擋者；現在的管理者應該是「領導」，錶現為解放者、協助者、激勵者和教導者。
辭退員工容易形成一種比較緊張的企業氣氛有什麼不好。緊張對人是好事；太寬鬆瞭，就讓好多人本身的惰性暴露無疑。
管理的絕招是什麼？就是執行，無條件的執行。
而且服從、完全服從、絕對服從
美國政治學傢威爾遜和犯罪學傢凱林提齣瞭一個「破窗理論」。他們認為：如果有人打壞瞭一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，彆人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。
「破窗理論」更多的是從犯罪心理去思考問題的，但不管把「破窗理論」用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好「第一塊被打碎的玻璃」。
有時候光是口頭批評或警告是遠遠不夠的，因為它總是缺乏力度和難見實際成效。
商場不相信眼淚，強者為王。每天都有公司歇業、倒閉或破産，但每天也還有新的企業掛牌成立。失敗的理由有韆韆萬萬種，但成功的理由隻有一個：因為他是強者。因為市場最有力的法則就是“強者生存”。
一個企業傢要想做好做大自己的企業，首先應當學會去賣夢想。可以沒有産品、沒有錢、沒有團隊，但是有瞭推銷夢想的能力，一切皆有可能。從某種角度上說，企業傢都是在齣賣夢想，而所有成功的企業傢都是夢想者。
著者信息
圖書目錄
第一章 適者生存：誰強誰就能活下來
法則一：物競天擇，強者淘汰弱者
法則二：先做精，再做強，後做大
法則三：小公司的戰略就是賺錢、活下去
法則四：企業傢的使命就是讓公司盈利
法則五：將帥無能纍死三軍
法則六：世界上所有偉大的公司，一定都是非常強悍的
第二章 原則至上：製度高於一切
法則七：一切為瞭企業的利益
法則八：製度麵前人人平等
法則九：規則是防止人犯錯誤，製度是懲罰犯瞭錯的人
法則十：奬要奬得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚
法則十一：要明白告訴員工：什麼是對的，什麼是錯的
第三章 強勢文化：用核心價值觀創造一流企業
法則十二：真正讓企業長盛不衰的是根植於員工心中的核心價值觀
法則十三：凡是偉大的公司文化必定是統一與單一的
法則十四：讓員工知道為什麼而工作
法則十五：堅決不用與公司核心價值觀不一緻的人
法則十六：韆斤重擔人人挑，人人頭上有指標
法則十七：末位淘汰製—企業任何時候都不需要庸纔
法則十八：堅決執行是員工的職責
法則十九：堅決清除那些傳播流言蜚語的人
第四章 自我修煉：老闆帶兵的重要法則
法則二十：以夢引導人：幫助員工實現自己的夢想
法則二十一：以誌激發人：能做大事的老闆善於影響人
法則二十二：以行感召人：有什麼樣的老闆就有什麼樣的員工
法則二十三：以德培育人：老闆要成為團隊的精神領袖
法則二十四：以纔幫助人：授人以魚不如授人以漁
法則二十五：以理說服人：把員工打造成自動自發的人
法則二十六：以利迴報人：讓追隨者及時得到迴報
法則二十七：以權管理人：大權要獨攬，小權要分散
圖書序言
前言
商場不相信眼淚，強者為王。在技術日新月異且不斷變革著的今天，經濟在以前所未有的速度發展，競爭也理所當然地變得慘烈起來。每天都有公司歇業、倒閉或破産，但每天也還有新的企業掛牌成立。失敗的理由有韆韆萬萬種，但成功的理由隻有一個：因為他是強者。因為市場最有力的法則就是“強者生存”。
在“創業艱難百戰多”的創業期，如果一個老闆能夠果敢堅毅，目光敏銳，身體力行並督促員工，那麼分得市場的一杯羹並不會像想像中的那麼艱難。但到瞭“打江山易，守江山難”的發展守業時期，老闆和企業麵臨的問題就會倍增。首先，企業的前途目標需要重新修正：是繼續做精做強，還是先鋪開局麵再精細化；其次，公司規模變大，員工數量增多，創業時期發揮巨大作用的“人治”的管理方式會變得力不從心；再次，企業文化的重要性開始顯現，該如何打造適閤自己企業的文化，成為老闆不得不麵對的問題；還有，影響公司穩定的因素不斷增多，老闆的影響力和權威受到威脅與挑戰……
當我們仔細分析那些優秀的公司的時候，或者當我們認真總結那些睏頓的企業的時候，這時我們不得不發齣“老闆不‘狠’，公司不穩”的感嘆。
卓越的管理者是“大雪壓青鬆，青鬆挺且直”，縱有韆難萬阻，也會燃著熱血豪情，指揮紀律嚴明的隊伍，殺齣血路，衝齣重圍，奠定不朽基業，成就無限輝煌。而他依靠的正是“狠”：強者的心態、至高無上的紀律、強勢的企業文化、嚴格的自我要求、慈不掌兵的領導風格……
這樣的“狠”帶來的必將是公司的“穩”：運行有度的人和事、強大的內部凝聚力、高昂的鬥誌、互助的團隊、有創造力的員工，當然還有日益增長的效益。
如果一個公司或企業能長期保持這樣的“穩”，那麼它離卓越和偉大將會漸行漸近。所以說，偉大的企業和偉大的老闆是相互成就的。
請把握現在的機遇，吸取前人的經驗，磨煉自身的能力，力行強勢的管理，創造穩固的基業，迎接成功的喜悅！
圖書試讀
法則一：物競天擇，強者淘汰弱者
自然界有一條客觀存在的規律：物競天擇，適者生存。這一規律也是市場競爭中永恆的法則。在現實社會中，適者生存的實質就是強者生存；競爭的本質就是淘汰弱者，成就真正的強者。
自然界的必然規律就是弱肉強食。強者為瞭生存，必然要以弱者為食。在自然的競爭中，誰強誰就是支配者，彆無他議；強者生存，是自然的淘汰，也是存在的必然。在自然的平衡中，弱者是失敗的生靈，是強者存在的代價。誰是強者，相對而定：同類之中，亦有強者；異類之間，伯仲分明。這也是自然的必然，是客觀的存在。對於這種強弱種差的存在，我們隻能作為既定的事實接受下來，無須異議。
遼闊的非洲大草原上，每一天太陽升起來的時候，也就是弱肉強食開始的時候。獅子媽媽教育小獅子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果跑不過最慢的羚羊，你就會活活餓死。」在不遠處，羚羊媽媽也在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果你跑不過最快的獅子，那你就肯定會被牠們吃掉。」
同樣，在市場經濟條件下，企業間的競爭也是強者淘汰弱者。企業作為獨立經營的經濟實體，為瞭自身的經濟利益，必然與其他企業存在著競爭閤作的關係，競爭是商品經濟的基本規律之一。價值規律透過競爭使商品生産者競相提高産品品質，提高勞動生産率，從而導緻優勝劣汰。對企業而言，也隻有樹立競爭優勢，擊敗其他對手，佔領更大的市場，纔能獲取最大利潤，獲得發展。而在資訊時代，競爭則已經滲透到人們生産、生活的每一領域，「物競天擇，適者生存」的自然社會發展規律在資訊的作用之下已變得日趨嚴酷，企業之間的競爭已從産品、市場、顧客發展到瞭創造需求、橫嚮壟斷、縱嚮聯閤獲取壟斷利潤，以及加強研究開發，搶佔未來競爭優勢。所以，如果一個企業沒有競爭的意識，不能在現實中提升自身的實力，成為強者，那就必然會成為被市場無情淘汰的弱者。
根據中國官方公佈的資料顯示，中國現在有七韆多傢醫藥商業企業，縣級行政區兩韆八百多個；中國現有人口十三億，平均每個縣有四十多萬人。稍有數學常識的人都能算齣一個結論—每個縣平均有將近三傢醫藥商業企業，每傢企業服務十多萬人。由此可見中國醫藥商業企業的數量之多，密度之大。這麼多的企業在搶佔市場四韆多億元的「大餅」，平均每傢連1億元人民幣都不到。
多、小、散、亂、差—用這五個字來概括中國的醫藥類企業可能有失偏頗，但較為形象。
一類企業由於分到的「大餅」不大，為瞭生存鋌而走險。有的靠賺取個體醫藥行銷者的掛號費，經常違法亂紀、偷漏稅收、違反規定。更有甚者，倒賣稅票，嚴重威脅國傢經濟安全。從市場規律來看，這些企業無疑將是最先被清除齣局的對象。
另有一類企業將會因為管理不善而被迫關閉或齣售。在傳統計劃經濟體製下，即使管理開放、冗員繁多，企業也尚能應付得過來；但在現代市場經濟體製下，企業將受纍於高額的管理費用、行銷費用、物流費用，毛利被蠶食殆盡，商業利潤率越來越小，最終可能導緻入不敷齣。
還有一些中小企業經營狀況尚可，當它們看到瞭行業的未來，看清瞭自身實力，就會主動齣擊，投靠強者，透過與強者的聯閤獲得市場，獲得能力，獲得資源。俗話說：「背靠大樹好乘涼。」雖然這些企業實質上仍然存在，但在形式上將不復往昔，因為他們將受製於強者。
所以，麵對「狼來瞭」的競爭形勢，企業如果不想被狼吃掉，就要學會與狼共舞；要與狼共舞，先要學會變成狼。麵對競爭，沒有第二條路好走，隻有勇敢的麵對！因為競爭是企業的生命，隻有強者纔能生存。
1886年，喬治•伊斯曼研製齣瞭第一架自動照相機，並由此創建瞭柯達公司。八十年後的1966年，柯達海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜誌中排名第三十四位，純利居第十位。當時，位於感光界第二的是愛剋發，但它的銷售量僅僅是柯達的六分之一。1996年，在品牌顧問公司排名的十大品牌中，柯達公司位居第四，是感光界當之無愧的霸主。
自二十世紀50年代開始，隨著富士、櫻花、愛剋發等品牌的紛紛崛起，柯達不斷遭受它們的挑戰。麵對它們的進攻，柯達不惜一切代價進行反攻，纔使得霸主寶座不緻被人奪走。
用户评价
坦白說，我第一次翻開《老闆不狠公司不穩》這本書的時候，心裏是有些抵觸的。因為“不狠”這個詞，總讓人聯想到一些負麵的詞匯，比如冷酷無情，或者是不近人情。我一直覺得，一個好的老闆，應該是像朋友一樣，關心下屬，理解下屬。但是，這本書，它用一種非常震撼的方式，讓我重新審視瞭“狠”的定義，並且認識到瞭它在商業世界中，是多麼的不可或缺。 作者在書中反復強調的一個觀點是，老闆的“不狠”，往往是齣於一種“好心”，但結果卻是“壞事”。比如，看到員工犯錯，捨不得批評，怕打擊他們的積極性；看到員工能力不足，不捨得調整崗位，怕影響員工的情緒。殊不知，這種“好心”，恰恰是在縱容錯誤，是在消耗資源，是在拖慢整個團隊的進步。書中有一個讓我印象深刻的案例，講的是一傢初創公司，老闆非常年輕，性格溫和，對員工百依百順。公司接瞭一個大項目，但是團隊裏有一個人，能力實在太差，經常拖後腿，還經常齣錯。老闆雖然看在眼裏，但總是委婉地提醒，從來沒有嚴厲地指齣問題。最後，項目交付的時候，因為這個人的失誤，導緻公司損失慘重，不僅錯失瞭後續的閤作機會，還賠瞭不少錢。結果，不僅是這個錶現差的員工，連其他認真工作的員工，也因為這個項目的失敗而士氣低落，甚至有人開始抱怨“為什麼我們也要跟著一個能力不行的人一起承擔後果”。老闆的“不狠”，最後傷害的是所有人，包括那個被“保護”的員工，因為他沒有得到及時的反饋和成長，最終還是會被市場淘汰。這本書讓我明白，老闆的“狠”，是對業務負責，是對公司長遠發展負責，也是對那些真正有能力、有擔當的員工負責。
评分老實說，《老闆不狠公司不穩》這本書，一開始吸引我的是它極具衝擊力的書名，但真正讓我沉浸其中的，是它對企業管理中那些“人性弱點”的深刻揭露和鞭闢入裏的剖析。我一直覺得，作為一個老闆，應該多一些人情味，少一些冷酷，但這本書，讓我重新認識瞭“仁慈”和“殘酷”在商業世界中的真實含義。 書中有一章，我反復看瞭好幾遍，講的是關於“容錯機製”與“放任自流”的區彆。很多老闆，為瞭鼓勵員工創新，會說“允許犯錯”。這本是好事，但作者犀利地指齣，如果老闆的“不狠”，體現在他對“犯錯”的界限模糊，對“犯錯”的後果不清，那麼這種“容錯”就很容易變成“放任自流”，甚至成為某些員工逃避責任的藉口。他舉瞭一個很生動的例子，一傢軟件開發公司，老闆鼓勵程序員“大膽嘗試新技術”，結果一個程序員，為瞭所謂的“創新”，用瞭大量未經測試的新技術，導緻項目延期不說，還埋下瞭很多隱患，後麵修復bug花瞭大量時間和成本。老闆呢，覺得“年輕人就是要敢於試錯”，也就沒有深究。這本書讓我醍醐灌頂，老闆的“狠”，就體現在他敢於劃定“犯錯”的邊界，敢於追究那些因為“犯錯”而導緻重大損失的責任，而不是一味地用“年輕人就是要犯錯”來作為擋箭牌。這種“狠”，是對公司資源負責，也是對那些認真工作的員工負責，因為他們不應該為彆人的失誤買單。
评分我必須承認，《老闆不狠公司不穩》這本書，它完全顛覆瞭我過去對“領導力”的許多固有認知。我曾經以為，一個好的領導，應該是一個“保姆”，事事操心，處處關懷，用溫情去感化團隊。但是，這本書，它讓我看到瞭一個更殘酷，但卻也更真實的企業經營法則。作者用非常犀利的筆觸，揭示瞭那些隱藏在溫情麵紗下的“軟肋”，以及這些軟肋是如何一點點侵蝕一傢公司的生命力的。 書中有一個章節，講到“授權”與“失控”的界限。很多老闆，在學習瞭各種管理書籍後，都會強調“授權”，認為把事情交給下屬去做，自己就可以輕鬆一些。但書中非常尖銳地指齣，真正的“授權”，是建立在信任和能力評估的基礎上的，而且，授權之後，並不意味著放任不管。如果老闆把事情全權交給一個能力不足，或者沒有責任感的下屬，結果往往不是“賦能”，而是“失控”。作者舉瞭一個例子，一傢餐飲連鎖店，老闆是個很懂人情世故的人，他把店長交給瞭一個“看著挺老實”的年輕夥計。結果，這個夥計在成本控製上非常鬆懈，經常偷偷進一些高價的食材，還時不時地請朋友來店裏白吃白喝。老闆呢，因為不好意思多問，也因為覺得“年輕人需要鍛煉”，一直沒有深究。最後，這傢分店的利潤一直上不去，老闆還以為是生意不好做。等他真正去瞭解情況的時候，纔發現，原來是這個“授權”變成瞭“失控”，財務漏洞已經非常大瞭。讀到這裏，我深有同感，想起我曾經的一個同事，能力平平，但嘴特彆甜，總能討老闆歡心，就被老闆委以重任，結果他把事情搞得一團糟，還把責任推給彆人。而那些真正有能力、踏實肯乾的人，卻得不到重用。這本書讓我明白瞭，老闆的“狠”，體現在他敢於對不閤適的人進行“放權”，更體現在他敢於對失控的局麵進行“收權”，而不是任由其發展。
评分最近讀瞭一本讓人拍案叫絕的書，書名就叫做《老闆不狠公司不穩》，真的，光是書名就讓人聯想到許多工作中的辛酸和無奈。我從事這行也有些年頭瞭，從基層小職員一路摸爬滾打上來，見過各種各樣的老闆，有的溫良恭儉讓，結果公司被員工架空，有的鐵腕治企，雖然底下人喊苦，但公司確實蒸蒸日上。這本書，它並不是那種空洞的理論說教，而是以一種非常接地氣的方式，深入淺齣地剖析瞭“狠”這個字在經營管理中的必要性，而且這種“狠”並非是無端的暴虐，而是一種深謀遠慮，一種對公司生存和發展負責任的態度。 我記得書裏有一個章節，講的是關於人員的優化和淘汰。很多老闆，特彆是剛創業的，或者性格比較軟的老闆，總是捨不得開掉錶現不佳的員工。他們會想，這個人能力不行，但人品不錯，或者他傢裏還有睏難，我們不能這麼不近人情。但作者卻毫不留情地指齣，這種“不忍”，是對整個團隊不公平，更是對公司整體發展的一種慢性毒害。一個公司，就像一艘船，如果船上有幾個沉重的錨，拖慢瞭整體速度，甚至會影響到船的航嚮，那這艘船還有希望嗎？作者用瞭很多生動的案例，比如一傢科技公司，因為遲遲不肯淘汰掉一批研發效率低下、思維僵化的老員工，導緻錯失瞭市場風口，最終被競爭對手超越，不得不裁員重組，反而讓更多人失業。讀到這裏，我簡直是感同身受，想起瞭我曾經待過的某個公司，就是因為領導層優柔寡斷，對錶現不達標的員工一直“養著”，結果整個團隊的士氣都受到瞭影響，最終整個項目被擱置，很多人都心灰意冷地離開瞭。這本書讓我明白瞭，有時候，“狠心”是為瞭更長遠的“仁慈”，是為瞭讓更多真正有能力、有擔當的員工能夠在一個更有活力的環境中發揮他們的價值，也為瞭公司能夠持續地健康發展。
评分這本書給我的啓發真的是太大瞭，尤其是它對於“規則”的強調。在我之前的認知裏，老闆不就是發工資，然後下達任務嗎？那些彎彎繞繞的規矩，好像是束縛，是官僚。但《老闆不狠公司不穩》這本書，它把我徹底顛覆瞭。作者用瞭很多篇幅在講，一個健康的公司，必須要有清晰、明確、公平的規則，而且這些規則，是需要老闆自己來帶頭遵守，並且堅決執行的。而且，這種規則的製定，不是為瞭刁難員工，而是為瞭讓整個組織能夠順暢運轉，提高效率，減少內耗。 書中有一個章節，我印象特彆深刻，講的是關於奬懲機製的透明化。很多公司，奬懲都是看老闆的心情，或者看和誰關係好。這種“人治”的方式，錶麵上好像很靈活，但實際上是最容易滋生不滿和腐敗的。作者舉例說，一傢成功的谘詢公司，他們有一套非常詳細的績效考核體係，每一個員工的KPI都清清楚楚，奬金的發放也都有明確的計算公式，即使是遲到早退，也有明確的扣罰規定。最關鍵的是，這個體係，老闆自己也要受到約束，比如，如果項目延期，老闆的奬金也會受到影響。這種“把自己也套進去”的規則，纔最有說服力。我以前的老闆，就特彆喜歡口頭承諾，說“等你完成瞭這個項目，我給你加薪”，結果項目完成瞭，他就裝糊塗，或者說“公司現在效益不好，明年再說”。這種做法，簡直是在一點點地消磨掉員工的信任和忠誠度。讀完這本書，我纔明白，老闆的“狠”，很多時候就體現在他敢不敢建立一套讓大傢都心服口服、並且連自己都不能輕易打破的規則。這種“狠”，是對自己負責，也是對公司負責。
评分《老闆不狠公司不穩》這本書，是我近期讀到的一本非常有價值的書籍。我之所以會被它吸引，很大程度上是因為它觸及到瞭一個非常現實且敏感的話題。我從事這個行業也有一些年頭瞭，看過太多因為老闆的“猶豫不決”或“心慈手軟”而導緻公司發展停滯不前，甚至走嚮衰敗的案例。 書中對於“決策效率”的討論，尤其讓我印象深刻。很多老闆，在麵對一些關鍵性的戰略決策時，會顯得異常糾結，遲遲下不瞭決心，或者在幾種方案中搖擺不定。作者就一針見血地指齣，這種“決策的緩慢”，往往是因為老闆內心深處缺乏一種“承擔後果”的勇氣，缺乏一種“不達目的不罷休”的決心。他舉瞭一個非常具象的例子，一傢電商平颱，在麵對競爭對手推齣的一項顛覆性營銷活動時，猶豫瞭很久，等他們最終下定決心跟進時，市場份額已經被嚴重壓縮，錯失瞭最佳的應對時機。書中強調，一個“狠”老闆，他未必是第一個做齣決策的，但他一旦做齣決定，就會堅定不移地去執行，並且能夠承受隨之而來的風險和壓力。這種“狠”，是一種魄力，是一種對公司發展方嚮的絕對掌控，它能確保公司不會在猶豫和搖擺中錯失良機。讀完這一章節，我聯想到瞭許多發生在身邊的例子，很多時候，不是我們沒有好機會，而是我們缺乏那種果斷齣擊的勇氣。
评分《老闆不狠公司不穩》，這書名，真的讓我有點捏瞭一把汗，但是讀完之後，我發現，我之前的擔憂完全是多餘的，這本書帶給我的，更多的是一種警醒和深刻的思考。它讓我理解瞭，原來“狠”在商業世界中，並不是一個貶義詞，而是一種必要的生存法則。 我特彆喜歡書裏關於“績效管理”的那部分內容。很多老闆，在製定績效考核的時候，總喜歡搞一些虛頭巴腦的東西，比如“團隊協作”、“積極性”之類的，但真正落實到具體工作錶現上，就模糊不清瞭。作者就用非常堅定的語氣指齣，老闆的“不狠”，就體現在他不敢對無效的績效考核進行改革，不敢對那些隻說不做、或者做瞭但沒有成效的員工進行淘汰。他舉瞭一個例子，一傢廣告公司，老闆很喜歡講“團隊閤作”，每個人都說自己是“團隊的一員”，但到瞭具體項目完成的時候，誰的貢獻大，誰的貢獻小，就含糊其辭，奬金發放也差不多。結果，一些真正能力強、付齣多的員工，因為得不到應有的迴報，慢慢地就失去瞭激情，而那些能力平平、但善於“抱團”的員工，卻占著位置。這本書讓我明白，老闆的“狠”，體現在他敢於建立一套清晰、客觀、可衡量的績效評價體係，並且敢於根據這個體係，對員工的去留做齣公正的判斷。這種“狠”，不是冷血，而是一種對公平和效率的尊重，是對公司人纔隊伍建設的負責。
评分最近讀瞭《老闆不狠公司不穩》這本書，真的，這本書的書名就極具吸引力，而且內容更是讓人拍案叫絕。我之前一直覺得，一個好的老闆，應該是慈眉善目的，像個大傢長一樣去關懷員工，但這本書，它用一種非常現實、甚至可以說是殘酷的方式，讓我看到瞭“狠”在企業管理中的必要性。 書中關於“組織架構的優化”那部分內容，對我觸動尤其大。很多公司，隨著業務的發展，組織架構會變得越來越臃腫，部門之間溝通不暢，人浮於事，效率低下。但很多老闆，齣於各種原因，比如擔心得罪人，或者認為“人多力量大”，而不願對臃腫的組織結構進行大刀闊斧的改革。作者就尖銳地指齣，這種“不狠”，是對公司整體運營效率的一種慢性謀殺。他舉瞭一個例子，一傢傳統的製造企業，因為老闆不願意精簡那些效益不佳的部門，導緻整個公司的成本居高不下，最終在市場競爭中節節敗退。而那些成功的企業，往往都有著精簡高效的組織架構，能夠快速響應市場變化。這本書讓我深刻理解到，老闆的“狠”，體現在他敢於對落後的組織架構進行“颳骨療毒”，敢於裁撤那些不符閤時代發展、不具備核心競爭力的部門，從而讓公司能夠輕裝上陣，保持勃勃生機。這種“狠”，不是破壞，而是一種重塑，一種對公司未來發展的戰略性考量。
评分這本書，我真的是一口氣讀完的，那種震撼，至今還在我腦海裏迴蕩。《老闆不狠公司不穩》，這書名就已經足夠吸引人瞭，但內容之深刻，之有啓發性，遠超我的想象。我尤其對書中關於“危機意識”的論述，印象深刻。 作者在書中反復強調，真正的“狠”老闆，不是在公司齣現危機的時候纔手忙腳亂，而是在公司一切順利的時候，就時刻保持著警惕，並且積極地去“製造”一些“小危機”來檢驗團隊和機製的韌性。我之前的老闆，就屬於那種“太平盛世”的老闆，公司一旦有一點點起色，他就飄飄然，開始大手大腳地花錢，對員工的抱怨也充耳不聞，認為一切都在朝著好的方嚮發展。結果，一旦市場風嚮一變，或者遇到點什麼突發事件，整個公司就顯得不堪一擊，措手不及。這本書裏，作者舉瞭一個很形象的比喻，說一個公司就像一艘船，如果船長隻在風平浪靜的時候纔關心船體是否完好，等到風暴來臨時，船體上的一個小小裂縫，都可能導緻整艘船沉沒。而一個“狠”老闆，他會在風平浪靜的時候，就主動派人去檢查船體，甚至故意製造一些小的波浪來測試船的抗壓能力，確保船體隨時處於最佳狀態。這種“狠”，是一種防患於未然的智慧，是一種對未來不確定性的深刻洞察。它讓我深刻理解到，老闆的“不狠”，往往是因為他缺乏這種居安思危的警覺性，缺乏一種主動求變的動力。
评分我最近剛拜讀完《老闆不狠公司不穩》這本書，說實話，剛開始看到這個書名，我心裏其實是有一些小小的抗拒的。總覺得“不狠”聽起來好像有點負麵，有點不夠“仁慈”，不夠“有人情味”。但是，讀進去之後，我纔發現，作者對“狠”的定義，完全不是我想象的那樣，反而是一種深邃的智慧和一種對企業負責任的態度。 書中有一段對我觸動非常大，它講的是關於“戰略清晰”與“戰術靈活”的關係。很多老闆，特彆是那些喜歡“拍腦袋”做決策的，往往容易陷入戰術上的忙碌，一會兒追逐這個風口，一會兒又瞄準那個市場，但卻沒有一個清晰的長遠戰略。作者就用非常直白的語言指齣，老闆的“不狠”，就體現在他不敢在戰略上做艱難的抉擇，不敢捨棄那些看似誘人但與核心戰略無關的“副業”或“項目”。他講瞭一個例子，一傢做高端傢具的公司，本來經營得很好，但老闆看到新能源汽車市場很火，就投入瞭大量的資金和人力去開發新能源汽車零部件，結果兩邊都顧不上，最後的結局是，傢具業務越來越弱，新能源汽車業務也毫無起色，最終不得不進行大規模的裁員和業務收縮。這本書讓我明白，老闆的“狠”，在於他敢於對不符閤公司長遠戰略的方嚮說“不”，敢於將有限的資源集中在最能産生核心競爭力的領域。這種“狠”，不是一種破壞，而是一種聚焦，一種對公司命運的精準把握。
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