教齣好幫手：想當好主管，先學會教人 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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圖書標籤:

• 管理技能
• 領導力
• 團隊建設
• 人纔培養
• 輔導技巧
• 溝通技巧
• 職場發展
• 高效工作
• 員工激勵
• 好主管養成

　　做事難，教人更難

　　主管要我帶新人，我該怎麼辦？
　　最具影響力的職場訓練大師謝文憲，用簡單五步驟，徹底幫你解決帶新人的睏擾。

　　韆萬講師的百萬課程係列

　　你是公司的資深員工嗎？
　　你想有往上爬的機會嗎？
　　當主管開始要你帶新人時，你的機會就來瞭。

　　不要不甘願，也不要覺得麻煩，
　　隻要把握帶人的技巧，
　　新員工瞬間從耽誤時間的絆腳石，變身為增加效率的好夥伴。

　　最具影響力的職場訓練大師謝文憲，教你帶好新人五步驟：
　　1. 有「能帶新人是主管器重我」的心態
　　2. 找到共鳴點：異中求同拉五同
　　3. 學習有效的訓練方法
　　4. 評估什麼該教？什麼不該教？
　　5. 少一個敵人，多一個朋友

　　帶好新人對我有什麼好處？
　　憲哥說，帶好一個新人，你會得到以下三大好處：
　　一、受賞識。恭喜你，你的工作錶現已經獲得肯定，錶示你受到上司的賞識瞭。
　　二、變輕鬆。教好新人，部門的整體戰力增加，有得力助手分擔，做起事來更輕鬆。
　　三、升主管。帶領新人順利齣師，主管候選人非你莫屬；就算跳槽，履曆也會更精采。

　　成功帶人，勝齣！帶好新人是主管先修的第一堂課。

作者簡介

謝文憲（憲哥）

　　富士比雜誌公布亞洲前五十大最佳企業的專屬講師，最具影響力的職場訓練大師，連續九年獲《管理雜誌》評選為華語知名企業講師。

　　八年來，為三百傢知名企業進行內訓、演講，産業遍及兩岸，至今上課場次已超過1,150場，纍積時數已超過6,500小時，學員纍計超過50,000人。

　　連頂新康師傅集團董事長魏應州、城邦齣版集團首席執行長何飛鵬等知名CEO，都曾經上過他的課。

　　著有《房屋銷售王大公開》，和《行動的力量》、《說齣影響力》（春光齣版），另有《簡報天王》、《時間管理》、《樂在工作》等有聲書。

　　《行動的力量》一書，為博客來、金石堂2011年年度排行榜暢銷書籍。

　　憲哥部落格：www.lewis2fly.com
　　Facebook： 謝文憲
　　最有影響力的職場訓練大書：謝文憲專書部落格
　　change21.pixnet.net/blog/post/88831523

好的，以下是一份關於一本名為《高效能團隊的基石：賦能型領導力與人纔培養實戰》的圖書簡介，內容將詳盡展開，且不涉及您提供的原書名及其主題。 --- 《高效能團隊的基石：賦能型領導力與人纔培養實戰》 導言：變革時代對領導力的全新叩問 在當今這個快速迭代、充滿不確定性的商業環境中，傳統的“命令與控製”式的管理模式正逐漸走嚮失效。企業對組織效率、創新能力和員工敬業度的要求空前高漲，這迫使每一位身居要職的領導者必須重新審視自己的角色與職責。本書正是在這樣的背景下誕生，它不是空泛的理論說教，而是一本深度聚焦於“賦能型領導力”如何落地實踐的工具書與思想指南。我們深知，一個組織的最終成就，並非取決於領導者個人的能力極限，而是取決於其如何係統性地激發團隊成員的潛能，構建起一個自我驅動、持續學習的高效能係統。 第一部分：重塑領導者心智模型——從“掌控者”到“賦能者” 領導力的本質正在發生深刻的遷移。本書開篇便著力於幫助讀者完成心智上的根本轉變。我們不再將下屬視為單純的執行者，而是視為具有無限可能性的“資産”和“夥伴”。 第一章：打破“我必須知道所有答案”的迷思 深入剖析瞭許多中高層管理者在決策過程中過度集中的心理根源——對失控的恐懼。通過詳盡的案例分析，展示瞭權力過度集中如何扼殺團隊的主動性和創新性。本章提供瞭結構化的思維框架，指導領導者如何有意識地將決策權適度下放，並建立起有效的風險監控機製，從而騰齣精力專注於戰略層麵的思考。 第二章：情境化領導力的精準運用 領導力並非一成不變的公式。本章引入瞭成熟的情境化領導力模型，結閤當今項目團隊的多元化特徵，詳細闡述瞭如何根據團隊成員不同的“勝任度”和“投入度”，動態調整溝通風格、支持程度和指導力度。我們將探討如何識彆團隊成員當前所處的成長階段（例如：新手探索期、技能穩定期、瓶頸突破期），並提供即時的、可操作的乾預策略，確保每一次互動都是“恰到好處”的賦能。 第三章：建立高信任度的溝通基礎設施 信任是賦能的基石，而溝通是構築信任的磚石。本書詳細梳理瞭高信任組織內部的溝通“黃金法則”。這包括：如何進行“建設性衝突”管理，確保不同意見能夠安全地被錶達；如何運用積極傾聽技巧，真正理解團隊背後的訴求與焦慮；以及如何通過透明化的信息共享，消除“信息孤島”效應，讓團隊成員感受到自己是整體戰略的知情者和參與者。 第二部分：人纔成長的係統工程——設計高效的賦能流程 賦能不是一次性的行為，而是一個需要精心設計、持續迭代的係統工程。本部分聚焦於如何將宏大的領導理念轉化為可執行、可衡量的團隊發展流程。 第四章：目標對齊與“意義感”的植入 高效能團隊的起點是清晰且鼓舞人心的目標。本章深入探討瞭如何運用OKR（目標與關鍵成果）體係的精髓，確保個人任務與組織戰略的緊密連接。更重要的是，我們著重闡述瞭如何將冰冷的目標轉化為具有“意義感”的使命，讓團隊成員清楚地知道“我們為什麼而做”，從而驅動內在動機的爆發。 第五章：高效能反饋機製的構建與實踐 反饋是成長的加速器，但也是最容易引發抵觸的環節。本書提供瞭“即時、具體、基於行為”的反饋方法論，並區分瞭“發展性反饋”與“績效評估反饋”的應用場景。特彆引入瞭“雙嚮反饋循環”的設計，鼓勵下屬也對領導者的管理方式進行坦誠反饋，實現領導者與員工的共同進步。 第六章：授權的藝術與“安全試錯區”的建立 真正的授權，是給予資源、責任和犯錯的權利。本章提供瞭一個實用的“授權矩陣”，幫助領導者判斷哪些任務適閤完全授權，哪些需要協作完成。同時，強調創建“心理安全區”的重要性。我們將探討如何將失敗視為“數據點”而非“個人汙點”，並構建一套快速復盤和知識沉澱的機製，確保每一次嘗試都能轉化為組織的集體智慧。 第三部分：領導者的自我迭代——持續提升賦能效能 賦能型領導者必須首先是持續學習的典範。本部分聚焦於領導者自身的成長路徑，確保其能力能夠跟上組織發展的步伐。 第七章：從“救火隊員”到“係統設計師”的角色轉換 許多領導者深陷於日常的瑣碎事務中，無法抽身。本章指導領導者識彆並優化那些“可重復發生”的問題。通過流程梳理、工具引入和權限分配，係統性地消除那些不必要的“管理噪音”，將精力聚焦於培養未來人纔和優化組織結構，從被動的“救火”轉變為主動的“係統設計”。 第八章：培養繼任者的戰略性布局 成功的領導力，最終體現在能否順利地將火炬傳遞給下一代。本書提供瞭構建組織人纔梯隊的前瞻性方法。這包括：識彆“明日之星”的非傳統標準、設計跨部門的“高潛人纔輪崗計劃”，以及如何通過“影子學習”和導師製度，係統性地培養能夠勝任未來挑戰的接班人。 第九章：領導者的韌性與自我關懷 賦能是一項高耗能的工作。本章關注領導者的可持續發展。探討如何在保持高強度輸齣的同時，管理好自身的壓力與倦怠。我們提供瞭實用的時間管理技巧，專注於“重要不緊急”事務的優先處理，以及如何建立個人的支持網絡，確保領導者自身的心智資源充足，纔能持續有效地滋養整個團隊。 結語：領導力是一種創造遺産的藝術 《高效能團隊的基石》旨在為每一位渴望超越自身業績、建立持久影響力的領導者提供一套完整、可實踐的行動藍圖。真正的領導力，不在於你創造瞭多少個人輝煌，而在於你培養齣瞭多少能夠超越你、創造更大價值的團隊成員。掌握賦能的藝術，就是掌握瞭組織持續增長與創新的終極密碼。 ---

自序 職場不是自己多成功，而是你幫助瞭多少人成功
破題 每個人都不會永遠是菜鳥，你的職涯規畫是什麼？

PART 1 想成功，你需要好夥伴
1. 想升職，帶新人是被器重的契機點
2. 少一個敵人，多一個朋友，把握好同事的助力
3. 職場影響力是一點一滴纍積齣來的
4. 主管、新人、資深員工形成黃金三角
5. 親手打造未來工作上的好幫手
重點TIPS

PART 2 前輩好好教，新人纔會好好學
1. 好前輩是新人的良師益友
2. 教學相長，幫助彆人其實是幫助自己
3. 尋找共鳴、建立關係：異中求同拉五同
4. 想當好前輩，先具備雙核心能力
5. 新人怎麼教？先從基礎打底開始
6. 捨棄老鳥心態，堅持BUDDY精神
重點TIPS

PART 3 過去不等於未來，很會做不等於很會教
1. 為什麼教不好？因為你沒掌握領導的核心能力
2. 名廚要有好刀：學習有效的訓練方法
3. 重點不是你想教什麼，而是新人該學什麼？
4. 分際拿捏：什麼該教？什麼可以不教？
5. 新人不是復製人，不要以為他可以變成你
6. 指導並不是罵就有效，而是要激發學習動機
重點TIPS

PART 4 讓帶新人成為提升影響力的跳闆
1. 還沒當主管之前，先學管理和領導
2. 給新人機會：開班不開除，用人不留人
3. 給新人稱贊：魔術方程式+三明治迴饋法
4. 學時間管理：讓自己來當團長
5. 學當教練：設立目標，關鍵時刻再齣手
6. 學習信任：師傅領進門，修行在個人
重點TIPS

PART 5帶好新人創造雙贏團隊
1. 以身作則：企業文化來自潛移默化
2. 不要單打獨鬥，好前輩需要主管支持
3. 建立團隊和諧，排除衝突因素
4. 激勵要有方法，投其所好纔有效
5. 引導大師和強製老闆要聯閤齣擊
6. 引導「過客」、「囚犯」、「抱怨者」都變身優秀「選手」
重點TIPS

PART 6 企業有創造「好前輩環境」的責任
1. 有成熟的員工，纔是企業的福氣
2. 建立輪調機製，為人力資源注入活水
3. 建立明確的傳承儀式，公開賦予資深員工領導的責任
4. 不是有多少店請多少店長，而是有多少店長纔能開多少店
結語 今天開始，在電腦D槽開個「教齣好幫手」的資料夾吧！
專傢分享 當菜鳥主管遇上資深部屬 李雨師
學員分享

推薦序１

21世紀企業最核心的瑰寶人纔

　　身為同事與主管的我，非常喜歡與文憲相處閤作。各自發展成長後，我更樂於聽聞文憲在個人影響力發揮上，點點滴滴的精彩片段。根據我對文憲的瞭解及自己經營企業的深刻體會，我要大聲推薦像文憲這般不隻是我的好幫手，更能教齣好幫手的人，是21世紀企業經營最重要的核心人纔。

　　我和文憲的相識，是在信義房屋，他從新人一進來的畫商圈地圖、熟悉「小池塘裏當大魚」經營哲學、到成長為全國金仲奬得主、獲選信義房屋最高榮譽「信義君子」等，都不斷證明自己的實踐價值。文憲擔任店長後，不但持續教導齣後來獨當一麵的人纔，自己更配閤公司發展需求調任新竹、桃園、中壢等不同地區的店長，可說是當時身為桃竹區主管的我，最大的支持力量。在此期間，文憲協助我及鼓舞桃竹區全體同仁在人數較少的劣勢下，帶領<熱情桃竹、活力充足>團隊，連續兩年拿下全信義房屋運動會最高榮耀的「精神總錦標」，真是又甜美又激昂的人生奬盃啊。

　　在大傢的期待聲中，文憲齣瞭第三本書，從「行動的力量」到「說齣影響力」這兩本書，早已成為我公司所有同仁們的工具書，而「教齣好幫手」更將會是我們主管最實用的成長書。很多企業口頭上都明白人纔很重要，但實際做時完全沒有核心重點。我的心得關鍵在於企業內是否型塑齣"學長製"或"mentor製"的實際環境，不論是培養中堅人纔、甚或最高階主管，有個閤適的學長前輩並樂於分享交流，絕對是成功關鍵。要"教齣好幫手"這件事很艱辛，短期是很辛苦的，但是以中長期而言卻收獲豐富，文憲做這件事情的態度很清楚，他不但樂意教人，也懂得教人，把他所擁有的豐富學識經曆與養分不斷灌溉給他人，當成是人生使命般無私的奉獻，這就是文憲。

　　我個人在職涯發展中，曾花瞭兩年半讀完CEIBS中歐國際工商學院EMBA班，最大的收獲也在纍積瞭各行各業樂於分享的mentor良師益友，甚至在校內將教授群、EMBA學長、MBA同學組成"良師益友"項目，持續讀活書做實事，成就中歐同學們更紮實的事業拓展。

　　文憲、大傢的憲哥，我很佩服你，你整體發齣來的善意非常遠大，不論傢庭及事業多繁忙，你都不斷樂於分享奉獻人纔培育，把”善”的力量傳達到每個角落。推薦文憲我覺得很榮幸，希望你持續下去，相信你會成為人纔培育的一代宗師。

　　大傢還記得鼓勵自己提升行動力的手環嗎？讀到這本書，趕快在自己的心態上、在公司會議上、在電腦的檔案夾上、在臉書分享上…..成為企業、傢庭的好幫手，並不斷教齣好幫手，人生最大最亮的光芒，應該就在這裏瞭。

（本文作者為雙橡園開發全事業執行長 王慶瑞）

推薦序２

深刻的用心與感動

　　第一次跟憲哥碰麵是在2012年1月份，公司邀請他來為銷售人員進行Team Building課程訓練的時候。在過去的工作職涯中，碰過的企管顧問講師不算少數，那天類似的課程也曾上過不下數次，但卻讓我感受到十分震撼與感動。

　　企管顧問講師可以分成許多種不同的類型，像憲哥這一種的頗少見。他的課程內容簡單扼要，沒有運用太多高竿的專業術語包裝，在整段課程過程中，除瞭看到他無敵精彩的說學逗唱本事，使整場不斷充滿歡樂氣氛之外，更可以感受到他的”用心”。這份用心呈現在他安排的每一個課程橋段、選用的催情音樂與畫麵、還有他生活周遭的實例分享，藉由憲哥的引導，很容易可以進入課程核心，深入思考當日所學與生活/工作間的關係，這是一種”感動”，感動他的用心、感動他的認真，感動他想傳達給我們的種種。

　　會後公司所有參與訓練的銷售人員告訴我，上完憲哥的課，有重新燃起對生活與工作的熱情，也決定讓自己更投入。無形中，憲哥影響瞭許多人，讓他們重新檢視自己的價值，更勇敢地邁嚮追求自己的人生與事業目標。

　　恭喜憲哥又要推齣新書瞭！在繁忙的課程邀約與安排中，妥善規劃邁嚮自己齣書的目標。這是一本教導老鳥如何有效帶領菜鳥的書，結閤瞭憲哥過去職場與人生的智慧，相信必定如同憲哥的課一樣，讓閱讀者有著滿滿的學習與感動。

　　祝福憲哥！

（本文作者為Fossil Taiwan董事總經理  陳尚文）

總編輯的話

一位最認真的作者，一本最受用的書

　　這是憲哥的第三本書瞭。

　　其實，春光也不過跟憲哥認識一年多，卻在短短的時間裏，齣版瞭他個人的第三本書！

　　以長期經營本土勵誌書的經驗來看，這實在是非常難得一見的情況。

　　憲哥是我遇過配閤度最高的作者（真的，連我們編輯都這麼說——憲哥自己也這麼認為）。無論齣版社提齣任何要求與想法，憲哥永遠第一時間迴應，而且，通常都能迴答我們的問題、達成我們的要求。

　　我認為，這是因為憲哥身上有一種神奇的魔力，讓接觸過他的人，不自覺地願意幫他做事、為他盡心盡力，以緻於不管是他的講師事業，或者是齣書，甚至是研究所課程，身邊都有不少人跟他一起努力達成目標……越講越可怕，似乎把憲哥說成巫師瞭（笑）

　　根據我的觀察，我認為憲哥最特彆的地方，是在團隊中適當地轉換自己的角色。

　　有時候，他扮演團隊的leader，提供專業的建議與個人的資源讓團隊運作；有時候，他又成為團隊裏的member，盡心達成擬定的策略與目標。

　　無論是哪一種，不變的是他永遠有極高的嚮心力。當我們的要求讓他有些為難時，他會先問：「如果我做瞭，會對這整個情況有幫助嗎？」隻要我們說有，他就二話不說全力配閤。如此情況下，齣版社團隊便不自覺地被激勵、引導，想著「作者都竭力配閤瞭，我們還能不努力嗎？」於是整件事情就朝著好的方嚮前進。過程中，他總是不吝於嚮團隊錶達感謝。

　　憲哥謙虛、好學、認真、以團隊目標為優先的態度，讓我不禁想，不管是領導或被領導，都必須有正確的心態與作為，纔能稱做一個真正傑齣的工作者，纔能締造職涯的佳績。

　　第三本書《教齣好幫手》企劃之初，我便非常期待。因為，作為一個資深員工，在還沒有當上「主管」之前，往往已被賦予帶領新人的責任。這是公司對該員工能力的測試，也是期待，但資深員工或許錶現優異，卻不見得能承擔此重責大任。

　　他們經常有很多的問題與睏惑；過去隻需要麵對主管、同事，現在多瞭「要帶領的新進人員」，對方到底會不會聽我的？我又「憑什麼」讓他聽我的？遇到難溝通的新人，該怎麼辦？更糟糕的是，如果我帶的人一個一個都說想離職……是否都是我的錯？

　　凡此種種，我在職場中經曆過，也看著其他人正在其中。那是痛苦、矛盾的過程，但隻要能邊做邊學，曆練自己的心誌、修正行事方法，對於未來職涯幫助甚钜。

　　能夠從憲哥身上再「挖」齣這麼一本實用的好書，我真為我們團隊感到驕傲。也同時要嚮憲哥緻謝：謝謝您這麼無私，貢獻齣您的所知所得，讓我們在工作職場中有所成長！

（本文作者為春光齣版總編輯  楊秀真）

讓「過客」、「囚犯」、「抱怨者」都變身優秀「選手」

專業讓你稱職、熱情讓你傑齣，輔導員對待工作的態度，其實也會感染到新人身上的。透過適應的引導技巧和溝通互動，說不定可以因為你而讓新人過客、新人囚犯、新人抱怨者，全都轉念成為選手；那麼，你不隻是一位好前輩，也從這個過程中突顯自己的管理能力，證明你有成為基層主管的實力。

員工分四種類型
在團隊組織裏，依據員工的心態和行動力，大概可以分成以下四種角色：「過客」、「囚犯」、「抱怨者」和「選手」。

先來個彆看看這幾個角色有何不同，大傢也可以藉此自我評估一下自己目前正落於什麼樣的角色上。

首先是左上角的「過客」。「過客」的特色是「沾醬油」，也就是一般人常說的「公務員心態」，這種人來之所以在這傢公司上班，很可能一開始就沒有長期深耕的打算，他可能是騎驢找馬，逮到機會就想跳走。這樣的新人不會叫不動，也會認真學但是他就是說一動做一動，沒要求的也不打算多做，而且隨時都有跳槽和轉職的準備。

一旦部門裏的「過客」一多，資深員工就會陷入「教好新人→新人落跑→再重頭教起」的惡性循環；最後不但疲於奔命，自己還要身兼數職完成一直交託不齣去的工作任務，長期下來，連老鳥都會心生倦怠、熱情消減，被馴化成另一個「過客」。

再來是「囚犯」，這種人每天上班像坐牢，沒有鬥誌、沒有熱情，纔來上班就想什麼時候可以下班，不隻做事不積極，也完全沒有學習的興趣。

為什麼「囚犯」是最麻煩的類型呢？「囚犯」最大的特色就是被動和等待，基本上就是「上班等下班，月初等月底，過年等年終」，沒上兩年班就開始盤算還有幾年可以退休。

「囚犯」不隻不想在工作上追求卓越錶現，也沒有打算在領域內建立影響力，每天來上班就像坐牢，隻是為瞭齣勤領薪水，什麼事都不放在心上，就算待在工作崗位上也常常呈現「放空」狀，做事彷彿是身體自動導航似的。可是一到瞭下班時間，「囚犯」就像齣閘的猛獸般，生龍活虎瞭起來。

第三種是「抱怨者」，這種人不是不做事，但他說的話、抱的怨加起來比他做的事還來得多，可是偏偏他又不想離開，也不肯去改變自己，於是情況就像在鬼打牆一樣，「做事」→「抱怨」→「還是做完」→「再抱怨」的悲劇循環，無限迴圈。

「抱怨者」很可能是一般部門裏密度最高的員工類型，他們雖然有能力做事，也有能力把事情做好，但就是看很多事不順眼，隻要開口都是抱怨、咒罵等負麵的語詞。一個部門裏要是「抱怨者」太多，可能會形成一股反動勢力，倘若「積怨過深」卻未能及時處理，有朝一日爆發開來，對部門而言必然有所損傷。

這時候，懂得為自己未來著想的「抱怨者」可能會往「過客」遷移，開始有騎驢找馬的心態；自我放棄的「抱怨者」則有可能會落入「囚犯」的睏境，兩者同樣都會減損部門的戰鬥力。

最後一種是「選手」，也是最值得鼓勵的一種員工類型。這種人正如同運動場上的球員，把工作視為挑戰，熟悉職場裏的遊戲規則，懂得以爭取績效為主要目標，創造自我的成就與價值。

選手會有當責精神，你叫我乾嘛，我就乾嘛；你不叫我乾嘛，我就開始想還有什麼事情可以做。棒球場上的選手，總教練沒有叫我擴大防守範圍，可是我覺得需要擴大防守，與隊友互相COVER，於是在完成自己的任務同時，我也會主動去協助他人防守。

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“教齣好幫手”，這句話給我一種強烈的共鳴感。在颱灣的職場文化中，我們常常會聽到一些關於“帶人”的討論，但“教”這個字，似乎被隱藏得比較深。大傢可能更習慣於“指導”、“分配任務”，但“教”，卻帶有一種更主動、更有溫度的意味。想想看，我們每個人小時候，不都是在“被教”中成長的嗎？從咿呀學語到背誦唐詩，從加減乘除到解幾何題，都是老師和父母悉心教導的結果。然而，當我們自己成為主管，卻常常忘記瞭這一點。我們可能認為，下屬是來工作的，他們應該自己學會，或者他們已經具備瞭一定的能力。但事實證明，這種想法往往是錯誤的。尤其是在快速變化的科技時代，很多技能和知識都需要不斷地更新和學習，沒有人可以永遠停留在原地。如果主管不能有效地“教”，那麼團隊的整體能力就會停滯不前，甚至被時代淘汰。這本書的書名，直接點齣瞭“教”的重要性，這是一種價值的傳遞，一種能力的培養，一種潛能的激發。它不是簡單地把任務丟給下屬，而是要扮演一個導師的角色，去傳授經驗，去分享知識，去引導他們走齣睏境，去剋服挑戰。我想，這本書的作者一定是一位非常有洞察力的人，能夠看到“教”在現代管理中的核心地位。我非常期待書中能夠提供一些具體的“教”的策略和方法，例如如何根據不同員工的特質來製定教學計劃，如何有效地進行知識傳遞，以及如何通過反饋和鼓勵來促進員工的學習和成長。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，我第一次看到的時候，就覺得很貼切。「教齣好幫手：想當好主管，先學會教人」，這不正是現代職場中，許多主管最頭疼，也是最需要提升的關鍵能力嗎？尤其是在颱灣，大傢普遍對於“教”這件事，總有一種既熟悉又陌生的感覺。熟悉，是因為我們從小到大都在接受教育，父母、老師都在教我們；陌生，則是因為當我們自己站上主管的位置，要去“教”下屬，去引導團隊成員成長時，纔發現這背後牽涉的技巧和智慧，遠比我們想象的要復雜得多。我過去也曾遇過一些主管，他們可能在專業技術上非常厲害，但卻不知道如何有效地傳授知識，導緻團隊成員的學習麯綫非常陡峭，甚至産生挫敗感。反之，我也看過一些看似平凡的主管，卻能帶齣一個非常有凝聚力、效率極高的團隊，他們的共通點，我深信不疑就是他們的“教人”能力。這本書的書名，直接點齣瞭問題的核心，讓讀者一眼就能明白，這絕對是一本值得深入探討的書籍，而不是泛泛而談的勵誌心靈雞湯。它暗示著，成為一個優秀的主管，並不僅僅是擁有權力或製定策略，更重要的是如何將團隊成員塑造成能夠獨當一麵、能夠相互扶持的“好幫手”。這中間的過程，就是“教”的藝術。書名中的“好幫手”，也很有意思，它不隻是強調下屬的服從性，更是一種 partnership 的概念，是能夠主動承擔責任、積極貢獻的夥伴。這符閤瞭現代管理中，越來越強調賦權與授權的趨勢。如果這本書能夠提供一套係統性的方法，幫助我們理解“教”的本質，並給齣可操作的步驟，那絕對是職場人的福音。我非常期待書中的內容，能夠揭示那些成功的“教人”秘訣，讓我們能夠從“管”到“教”，真正實現團隊的潛能激發。

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“想當好主管，先學會教人”，這句話，簡直說齣瞭很多基層主管的心聲。在颱灣，很多職場新人進入公司，其實都需要一個循序漸進的過程，纔能慢慢熟悉工作內容和企業文化。但有時候，因為資源或時間的關係，主管可能沒有辦法給予足夠的“教”。於是，很多時候，下屬就會變成“邊做邊學”，甚至“做錯再改”。這不僅效率低下，還容易打擊員工的積極性。這本書的書名，它精準地抓住瞭這個痛點，並且給齣瞭一個明確的解決方案：“先學會教人”。這暗示著，成為一個“好主管”的關鍵，不是在於你的職位有多高，也不是在於你的薪水有多豐厚，而在於你是否有能力將你的知識、經驗和技能，有效地傳遞給你的團隊成員，讓他們也能成長，也能進步，最終成為你工作上的“好幫手”。“好幫手”這個詞，我非常喜歡，它意味著一種信任，一種協作，一種共同奮鬥的關係。而不是單純的上下級指令關係。我期待這本書能夠提供一些非常實用的教學方法，例如如何根據員工的特性來調整教學方式，如何給予有效的反饋，以及如何在日常工作中營造一個積極的學習氛圍。我希望這本書能夠幫助我，從一個“分配任務”的主管，蛻變成一個真正能夠“培養人纔”的領導者，讓我的團隊成員都能在工作中找到成就感，並且成為我最值得信賴的“好幫手”。

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這本書的副標題「想當好主管，先學會教人」，這句話雖然簡短，卻道齣瞭一個深邃的道理。我一直覺得，管理和領導，其實有很大的區彆。很多人以為當瞭主管，就是升官瞭，可以發號施令瞭，但真正厲害的領導者，卻是那些能夠激發團隊潛能、讓每個人都願意為共同目標努力的人。而這一切，都離不開“教”。你不能指望一個完全沒有經驗的部屬，突然就能把事情做得盡善盡美，對吧？這就好比你不能期望一個從未摸過畫筆的人，立刻就能畫齣一幅令人驚嘆的畫作。所以，“教”這件事，就顯得尤為重要。我身邊的許多朋友，他們也都是各行各業的主管，常常會抱怨下屬能力不足、不主動、犯錯太多等等。但很少有人會反思，是不是自己的“教”的方法不對？是不是自己隻是把任務丟過去，然後期望彆人自己去領悟？這種“甩手掌櫃”式的管理方式，往往隻會培養齣一群“照本宣科”的執行者，而無法形成真正的“好幫手”。“好幫手”意味著什麼？意味著他們能夠理解你的意圖，能夠主動思考，甚至在你不在的時候，也能把事情打理得井井有條。這絕對不是一朝一夕能夠達成的，需要主管付齣心力，用心地去“教”。這本書的書名，精準地捕捉到瞭這個痛點，也指明瞭方嚮。它不是告訴你如何“命令”彆人，而是如何“引導”彆人，如何讓他們在你手把手的帶領下，逐漸成長，最終成為能夠承擔重任的得力助手。我非常期待書中能夠提供一些具體的案例分析，或者是一些實用的教學模型，讓我們能夠更清楚地理解，究竟該如何去“教”不同類型、不同背景的下屬。

评分☆☆☆☆☆

讀到“教齣好幫手：想當好主管，先學會教人”這個書名，我的腦海中立刻浮現齣許多過去在職場上遇到的情境。在颱灣，很多公司都講求效率，所以主管往往會直接把任務分配下去，然後期望員工能夠按時按質地完成。但長此以往，很多員工會變成隻會執行命令的“工具人”，缺乏獨立思考和解決問題的能力。而當主管自己遇到睏難時，卻發現團隊裏沒有一個真正能夠幫得上忙的“好幫手”。這本書的書名，就非常精準地指齣瞭問題的根源——“想當好主管，先學會教人”。它提醒我們，真正的管理，不是簡單的命令與服從，而是要通過“教”，去激發員工的潛能，去提升他們的能力，讓他們從執行者變成閤作者，變成能夠和你一起承擔責任的“好幫手”。“好幫手”意味著什麼？意味著他們能夠理解你的意圖，能夠主動思考，能夠為你分擔壓力，甚至能夠在你不在的時候，也能把工作做得有聲有色。這種能力，絕對不是一蹴而就的，需要主管付齣時間和精力，用心地去“教”。我非常期待這本書能夠提供一些具體的“教”的指導，例如如何與員工建立信任關係，如何有效地傳授知識和經驗，如何通過激勵和反饋來促進員工的成長，以及如何處理在“教”的過程中可能遇到的各種挑戰。我希望這本書能夠為我提供一套完整的“教人”係統，讓我能夠真正培養齣我的“好幫手”，帶領我的團隊走嚮成功。

评分☆☆☆☆☆

“想當好主管，先學會教人”，這本書的書名，觸動瞭我內心深處的一個長期睏惑。我曾經在一傢科技公司擔任過中階主管，那時最大的感受就是，光靠自己拼命是不夠的。團隊的成效，最終取決於團隊成員的整體能力。但如何提升團隊成員的能力，卻是一個巨大的挑戰。我試過各種方法，有時會覺得自己的管理方式太嚴厲，有時又會覺得太寬鬆，總是抓不住那個度。最讓我感到挫敗的是，當我把一個項目交給某個同事時，他總會反復地問我問題，或者最終完成的結果並不如預期，這讓我感到非常沮喪，也浪費瞭我大量的時間。我當時就想，如果我能夠教會他獨立思考、獨立解決問題的能力，那該多好啊！這本書的書名，恰恰點齣瞭這個關鍵點——“先學會教人”。它暗示著，“教”比“管”更加基礎，更加重要。一個真正的好主管，不是一個事必躬親的“皇帝”，而是一個能夠培養齣無數“小皇帝”的“導師”。我特彆喜歡“好幫手”這個詞，它意味著一種閤作、一種互助、一種共同成長的關係。而不是單純的上下級關係。我希望這本書能夠提供一些顛覆性的管理理念，幫助我理解“教”的本質，以及如何有效地將這些理念付諸實踐。我期待書中能夠有關於如何識彆員工的學習需求，如何設計有效的培訓計劃，以及如何在日常工作中融入“教”的元素，讓每個團隊成員都能在工作中不斷進步，最終成為我最得力的“好幫手”。

评分☆☆☆☆☆

書名“教齣好幫手：想當好主管，先學會教人”，第一眼看到的時候，就覺得非常務實，非常有啓發性。在颱灣，很多企業都在談論“人纔培養”，但真正能把“教”這件事做得紮實的，可能並不多。大傢可能覺得，“教”是培訓部門的事，或者是在職訓練（OJT）的時候，簡單地帶一下就好。但這本書的書名，卻把“教”提升到瞭主管的核心能力層麵。這讓我覺得，作者一定是很深刻地理解瞭現代管理的需求。想成為一個“好主管”，光是會分配任務、督促進度是不夠的，更重要的是要能夠“教”齣能夠獨當一麵、有能力承擔更多責任的“好幫手”。“好幫手”不僅僅是執行者，更是能夠為團隊貢獻智慧、解決問題，甚至能夠主動提齣改進建議的夥伴。這樣的團隊，纔能真正具有競爭力。我曾經遇過一些主管，他們可能在專業技術上很強，但卻不懂得如何把經驗和知識傳遞給下屬，導緻團隊的整體能力提升緩慢，甚至齣現人纔斷層的風險。這本書的書名，就像一盞明燈，指引著我思考，我過去在“教”人方麵，可能存在著哪些不足。我非常期待書中能夠提供一些具體的方法論，例如如何建立一個有效的學習型組織，如何進行一對一的輔導，如何通過有效的溝通來激發員工的學習動機，以及如何評估“教”的效果。我希望這本書能夠給我帶來一些全新的視角，讓我能夠更有效地培養我的團隊，讓他們成為我事業上不可或缺的“好幫手”。

评分☆☆☆☆☆

“教齣好幫手：想當好主管，先學會教人”，這本書的書名，讓我眼前一亮。在颱灣，我們很多時候都強調“能力”，但“能力”的培養，往往離不開“教”。尤其是對於剛入職場的年輕人，或者是在職業轉型期的員工，他們可能需要主管更多的指導和支持。但很多主管，可能因為自己的工作也很忙，或者覺得“教”是一件很耗時的事情，所以就選擇直接分配任務，讓員工自己去摸索。這種方式，雖然短期內可能看起來效率更高，但從長遠來看，卻不利於團隊的整體發展。這本書的書名，它抓住瞭這個核心問題，並且給齣瞭一個明確的解決方案：“先學會教人”。這說明，成為一個“好主管”，關鍵不在於你有多強的執行力，而在於你是否有能力培養齣更強的團隊。而“教”就是培養團隊最直接、最有效的方式。“好幫手”這個詞，也很有意思，它不是指被動的執行者，而是指能夠主動協助主管，一起完成目標，共同成長的夥伴。我非常期待書中能夠提供一些關於“教”的實用技巧，例如如何有效地進行知識轉移，如何根據員工的特質來調整教學內容，以及如何通過營造積極的學習氛圍來激發員工的學習動機。我希望這本書能夠幫助我，成為一個更懂“教”的主管，培養齣更多優秀的“好幫手”，從而讓我的團隊更具競爭力。

评分☆☆☆☆☆

我看到這本書的書名，第一個想法就是，“哇，這正是我想學的！”。“教齣好幫手：想當好主管，先學會教人”，這句話，簡直像是在對我喊話。在颱灣的職場，我們常常會看到一些主管，他們可能很會“管”，但卻不懂得如何“教”。他們習慣於下達命令，分配任務，然後期望下屬能夠乖乖地完成。但結果往往是，下屬隻是機械地執行，缺乏主動性，也缺乏創造力。等到下屬遇到問題時，又會跑來問你，讓你不勝其煩。這本書的書名，就點齣瞭這個問題的核心——“先學會教人”。它強調瞭“教”的重要性，認為“教”是成為一個“好主管”的基礎。而“教”的目的，就是為瞭培養齣能夠獨當一麵、能夠為你分擔工作的“好幫手”。“好幫手”意味著什麼？意味著他們能夠理解你的意圖，能夠主動思考，能夠在你不在的時候，也能把事情打理得井井有條。這是一種高級的管理境界。我非常期待這本書能夠提供一些具體的“教”的策略和方法，例如如何識彆員工的學習需求，如何設計有效的教學流程，如何通過提問來引導員工思考，以及如何給予積極的反饋來激勵員工的學習。我希望這本書能夠幫助我，從一個“管理者”變成一個真正的“教育者”，培養齣能夠與我並肩作戰的“好幫手”，從而提升整個團隊的績效和凝聚力。

评分☆☆☆☆☆

“教齣好幫手”，這句話本身就充滿瞭積極的力量。在我看來，“好幫手”不僅僅是聽話的下屬，更是能夠主動思考、勇於擔當、並且與主管目標一緻的夥伴。而“教”則是實現這一目標的最關鍵的途徑。很多時候，我們作為主管，可能麵臨著團隊成員能力參差不齊的情況。有些人可能上手快，有些人可能需要更多的時間。如果我們僅僅是分配任務，那麼能力強的可能覺得無聊，能力弱的可能覺得吃力。但如果我們能夠根據每個人的情況，有針對性地去“教”，去引導，去培養，那麼整個團隊的潛力就能被最大程度地激發齣來。這本書的書名，直接點明瞭“教”的重要性，這讓我覺得，它不是一本停留在理論層麵的書，而是充滿實踐意義的指南。在颱灣，我們常常聽到一些關於“領導力”的討論，但“教”這個動作，似乎比“領導”更具體，也更接地氣。一個不懂得如何“教”的主管，很難培養齣真正能夠獨當一麵的“好幫手”。我曾經也因為下屬犯錯而感到沮喪，但後來我意識到，問題可能並不全在下屬身上，而在於我沒有提供足夠的支持和指導。這本書的書名，正是抓住瞭這個核心點，它告訴我們，成為一個卓越的主管，前提是成為一個優秀的“教官”。我非常好奇，書中會提供哪些關於“教”的具體技巧，例如如何識彆員工的學習風格，如何設計有效的教學環節，以及如何在日常工作中持續地進行“教”的實踐，從而真正培養齣高素質的“好幫手”。