海底撈你學不會 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

圖書標籤:

• 餐飲
• 海底撈
• 服務
• 管理
• 案例
• 商業模式
• 企業文化
• 競爭
• 運營
• 成功學

颱灣最成功的餐飲集團是《王品》．大陸最火爆的餐飲業是《海底撈》
《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究奬

　　本書主要是講大陸最有名的火鍋連鎖店的成功故事，店名就叫做：海底撈火鍋店。

　　2009年，黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」，成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。一夜之間，幾乎中國所有商學院都講授「海底撈」。可是黃鐵鷹卻認為，海底撈你學不會。

　　本書告訴你，為什麼海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？為什麼一句 「把人當人對待」，能成為海底撈的成功要訣？

　　全書由50多篇的短文組成，講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。

　　這本書也因為火鍋店生意火爆，變成一本暢銷百萬的書，更因本書掀起瞭一股學習「海底撈」的熱潮。

《星辰低語者》圖書簡介 作者： 黎明之影 齣版社： 蒼穹文庫 齣版日期： 2024年鞦季 裝幀： 精裝，附贈手繪星圖 定價： 88.00 元 --- 一、 宏大背景：失落的紀元與群星的遺囑 《星辰低語者》是一部設定在“大寂靜時代”的史詩級科幻巨著。故事發生在一萬年前，一場被稱為“恒星之怒”的宇宙災變席捲瞭已知文明，導緻瞭高度發達的星際帝國——奧瑞恩帝國的瞬間瓦解。如今，人類文明在破碎的殘骸上艱難重建，科技水平倒退至蒸汽與電力的交替時代，對宇宙的理解如同迷霧中的傳說。 本書的核心舞颱是“迴聲世界”——一個漂浮在宇宙虛空中的巨大碎片星係，它由無數被恒星引力撕裂的行星核心和人造結構連接而成。在這裏，時間流速奇異，古老的科技遺跡與新生的蠻荒部落並存。人們世代居住在懸浮的平颱上，依靠采集被稱為“以太晶體”的能源礦物維生，對遙遠的過去一無所知，隻相信頭頂那片永恒閃爍的星空是神祇的眼睛。 二、 核心人物群像 1. 埃利亞斯·凡恩（Elias Thorne）： 本書的主人公，一位年輕的“拾荒者”與“星圖繪製師”。他並非齣身貴族，而是在邊陲星域的一個廢棄空間站中長大。埃利亞斯擁有一種罕見的、被視為詛咒的天賦——他能“聽見”古老星艦殘骸中殘留的數據流，仿佛能與萬年前的文明進行短暫的意識交流。他執著於尋找傳說中奧瑞恩帝國留下的“最後的信標”，堅信那裏藏有避免下一次“恒星之怒”的真相。他性格內斂，但一旦觸及古老知識的秘密，便會爆發齣超越年齡的決斷力與瘋狂。 2. 薇拉·索倫（Vira Solan）： “天穹議會”的首席學者兼秘密情報官。錶麵上，她緻力於重建古代文明的典籍，維護迴聲世界的秩序。但實際上，薇拉是“守夜人”組織的成員，該組織誓死保護某些足以顛覆現有社會結構的古老技術和曆史真相，避免它們落入盲目崇拜權力者的手中。她與埃利亞斯的信念既有交集也有衝突——埃利亞斯渴望揭示一切，而薇拉則認為有些真相應該永遠被塵封。兩人之間充滿瞭智力上的交鋒與復雜的情感張力。 3. 薩卡裏（Zakari）： 一名來自“深空之淵”——一個被認為不適宜生命存在的黑暗區域的流浪武士。薩卡裏是“機械先驅者”血脈的最後傳人，他的身體經過瞭嚴苛的生物機械改造，擁有強大的戰鬥力和近乎永恒的生命力。他受雇於一股神秘的勢力，任務是阻止任何人觸碰奧瑞恩帝國留下的“終極密鑰”。他代錶著秩序的絕對執行者，是埃利亞斯探險路上最主要的物理阻礙。 三、 核心衝突與主題探索 1. 知識的重量與遺忘的代價： 故事的主綫圍繞著埃利亞斯對“真理之塔”的探索展開。真理之塔並非一座實體建築，而是奧瑞恩帝國為瞭應對災難而建立的跨維度信息節點。揭開塔的封印，意味著人類將獲得超越當前理解力的技術，但也可能重蹈帝國覆滅的覆轍。作者深入探討瞭：當文明擁有足以毀滅自身的力量時，是選擇遺忘以求得安寜，還是選擇知曉真相即使麵對毀滅的風險？ 2. 宿命與自由意誌的博弈： 迴聲世界中的許多事件，似乎都在重復一萬年前的模式。薩卡裏及其背後的勢力堅信，曆史是循環的，人類無法逃脫“恒星之怒”的宿命。埃利亞斯則代錶著打破循環的希望。他必須通過理解古老的錯誤，找到一條全新的進化路徑。書中對預言、時間綫與個體選擇進行瞭深刻的哲學思辨。 3. 人類與非人文明的界限： 隨著探索的深入，埃利亞斯接觸到瞭被認為是神話的“第一代智慧體”留下的遺物。這些遺物揭示瞭奧瑞恩帝國並非本土文明，而是更高維度生物的殖民産物。人類在宇宙中的真實地位，以及他們與那些“先行者”之間的倫理關係，成為故事後半段的核心懸念。 四、 文學特色與敘事風格 《星辰低語者》采用瞭多重視角敘事，穿插瞭從奧瑞恩帝國滅亡前夕記錄下來的“記憶殘片”（以古老的、高度凝練的文字呈現）。 語言風格： 兼具硬科幻的嚴謹邏輯與太空歌劇的浪漫史詩感。作者精心設計瞭一套具有曆史層次感的詞匯係統，反映瞭文明的衰退與重建。 世界構建： 細節極其豐富，對廢棄星艦的結構、以太晶體的能量傳導方式、以及懸浮城市中的社會階層劃分，均有詳盡的描繪。讀者將沉浸在一個既熟悉又陌生的後啓示錄宇宙中。 節奏掌控： 前半部分以解謎和探險為主，節奏沉穩，側重環境氛圍的渲染；後半部分則急轉直下，伴隨著多方勢力的衝突升級，進入高強度的宇宙追逐和倫理抉擇。 五、 推薦讀者群體 本書適閤喜愛艾薩剋·阿西莫夫的宏大設定、弗蘭剋·赫伯特的哲學深度，以及劉慈欣對宇宙尺度想象力的讀者。它不僅是一部關於星際冒險的小說，更是一部關於人類在宇宙中定位、知識的價值與文明存續的深刻寓言。閱讀《星辰低語者》，如同在宇宙的廢墟中，拾取那些閃耀著萬年前智慧光芒的碎片。 --- 讀者評語（模擬）： “黎明之影成功地創造瞭一個既蒼涼又充滿希望的宇宙。埃利亞斯的掙紮，讓我深刻反思瞭我們對‘進步’的定義。” ——《宇宙書評》 “這不僅是科幻，這是神話的重構。我對那些古老星圖的描繪著迷不已。” —— 匿名星域曆史學者 ISBN： 978-7-5678-9012-3 頁數： 720頁（含全彩星圖插頁）

作者簡介

黃鐵鷹

　　2001年前擔任 香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整閤，收購金額達15億美元。2001年起擔任北京大學光華管理學 院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究奬。

自　序　我寫海底撈 ／ 009
推薦序1　海底撈的機製　甯高寜 ／ 013
推薦序2　幸福成就海底撈　王石 ／ 016
推薦序3　他人幸福，自己幸福　張維迎 ／ 021
引　子 ／ 023
「低素質」的農民工 ／ 023
火鍋很賺錢！ ／ 027
挖不動經理，就挖服務員！ ／ 030

第一章　把他們當人對待！ ／ 035
客人是一桌一桌抓的 ／ 036
把員工當成傢裏人 ／ 040
我的第二個傢 ／ 045
敢拼命的楊小麗 ／ 049
人不僅需要吃和愛 ／ 056
並不是所有人都值得信任 ／ 060
無人看管的麵包圈 ／ 064
信任讓人笑 ／ 069
「奬盃車」 ／ 073
青齣於藍 ／ 077
把他們當人對待 ／ 082

第二章　雙手改變命運 ／ 087
用麻將精神去工作！ ／ 088
雙手改變命運 ／ 092
堅持就是人民幣 ／ 096
天助自助者 ／ 100
「高齡」乾部謝英 ／ 105
獵頭公司找挨罵！ ／ 109
海底撈的「三無産品」 ／ 112
使人成熟的不是歲月，而是經曆！ ／ 116
海底撈的「嫁妝」 ／ 122
什麼人需要公平？ ／ 125
員工是一個一個吸引的！ ／ 130
是善良，還是聰明？ ／ 134
員工也是顧客 ／ 139
腹有詩書氣自華 ／ 143
村看村，戶看戶，群眾看乾部！ ／ 148
海底撈大學 ／ 152
海底撈的花木蘭 ／ 153
海底撈的宿捨長 ／ 158

第三章　不要丟瞭西瓜　／163
什麼是職業精神？ ／ 164
那一刻我哭瞭 ／ 168
最討厭的客人是同行！ ／ 172
佔小便宜的顧客 ／ 176
你是這樣的顧客嗎？ ／ 180
「我最討厭彆人叫我服務員！」 ／ 185

第四章　海底撈的危機　／189
張勇的擔憂 ／ 190
師徒製的弊端 ／ 192
海底撈的危機 ／ 195
流程和製度的弊端 ／ 199
世界是灰色的 ／ 204
海底撈不考核利潤！ ／ 208
績效考核是鋤頭 ／ 212
能下蛋的雞纔值錢！ ／ 216

第五章　張勇其人　／223
張勇其人 ／ 224
第一次融資 ／ 226
兩次「流産」的生意 ／ 231
愛上當的張勇 ／ 235
「菩薩」施永宏 ／ 239
海底撈的DNA ／ 245
「暴君」張勇 ／ 248
善有善報 ／ 252

第六章　海底撈你學不會！　／261
韓國人眼中的海底撈 ／ 262
會計師行嚮海底撈學習 ／ 264
IT工程師學海底撈 ／ 267
MBA學海底撈 ／ 271
首都機場學海底撈 ／ 275
海底撈你學不會！ ／ 280

跋　撈起「海底撈」 孫雅男　／288
參考資料　／291

自序
　　
我寫海底撈　黃鐵鷹
　　
　　二○○九年四月，海底撈案例在《哈佛商業評論》中文版上發錶後，幾個齣版社相繼約我寫一本海底撈的書。可是我對寫海底撈的書實在沒把握，加之又忙，就一一迴絕瞭。
　　
　　二○一○年初，我的老朋友《中國企業傢》特刊部主任邊傑，帶著《中國企業傢》執行總編輯李岷特地到北大找我。
　　
　　我動心瞭，給海底撈董事長張勇打電話，要寫這本書。
　　
　　張勇很猶豫，他說：「海底撈現在已經名聲在外。盛名之下，其實難副。再齣一本書，怕吹過瞭。」
　　
　　我說：「你再想想，我過些天給你電話。」
　　
　　第二次電話，張勇同意瞭，但他提齣三個條件。他說：「黃老師，第一，要寫就寫一個真的海底撈。要把海底撈好的一麵與不好的一麵、問題與睏惑都展現齣來；隻要是真實的，我不介意。第二，寫海底撈的書，我可不給你錢。第三，你寫完瞭，我不審稿。」
　　
　　我說：「好。」
　　
　　於是，《中國企業傢》給我派齣大記者孫雅男小姐，一路陪我訪談，幫我整理資料。八個月後，書稿交給瞭中信齣版社。
　　
　　這本書真難寫。
　　
　　張勇不僅把海底撈嚮我全麵敞開，讓我採訪瞭海底撈的所有高管，還讓我進入瞭他的傢庭和他的過去；再加上他那一句「我不審稿」，就更讓我的筆格外糾結。寫這本書，我領教到被人充分信任並不是一件好事，因為太沉重。其實，這就是張勇管人的方法，我著實地被他「管」瞭一次。
　　
　　這本書完稿後，我開始嘀咕：是不是讓張勇看看？萬一我有什麼地方寫得失實或不對，給張勇和海底撈造成不好的影響怎麼辦？後來，我忍住瞭。原因是：這是我的書，是我看海底撈的視角。世界是個萬花筒，海底撈也是一個萬花筒，每個人看的角度不同，圖案就不應該相同。
　　
　　因此，本書如果對張勇或書中所有我提名或未提名的人造成不好的影響，我在此事先道歉。
　　
　　寫這本書的第二個難點是技術上的，按什麼形式寫？按小說寫，寫瞭三萬字，就寫不下去瞭。按報告文學寫，開個頭也卡住瞭。從企業管理的角度寫，還是不行。摺騰三個月，真難受！最後是對寫作一竅不通的老媽一句話讓我定下瞭神。我帶七十九歲的媽媽去吃海底撈。老太太吃完後，齣門說瞭一句，「這些農村的孩子真讓人感動！」
　　
　　對，就把海底撈這些讓我感動的事情寫齣來，管他什麼文體！於是，就有瞭這本六十二篇短文組成的「四不像」。
　　
　　這本書麵市，我首先要感謝張勇。他讓我進入瞭他的世界，並讓我肆無忌憚地探索！
　　
　　感謝張勇的母親和張勇的太太，這兩位對張勇最重要的女人都嚮我敞開瞭她們的心扉。
　　
　　感謝張勇兒時的鄰居詹榮祥婆婆一傢，他們讓我對張勇的曆史有瞭更深入的認識。
　　
　　感謝張勇年輕時代的死黨和同學－－同他一起創建海底撈的施永宏，他的坦誠、大度和忍讓，讓我感動。
　　
　　感謝張勇年輕時代的死黨和同學－－至今在海底撈當採購大主管的楊濱，他讓我這個五十五歲的，自以為知道人是怎麼迴事的人，對人又有瞭新的認識。
　　
　　感謝楊小麗這位四川女人－－海底撈的唯一副總經理，她的故事讓我太太哭瞭三次。
　　
　　感謝袁華強，海底撈北京大區的總經理，是他讓我開始産生研究海底撈的興趣。
　　
　　感謝海底撈的財務總監苟軼群，這傢以農民工為主體的企業中最高學曆的知識份子，他的思維和邏輯讓我新鮮。
　　
　　我還要感謝謝英、陳勇、林憶、楊華、馮伯英、方雙華、謝張華和硃銀花等等，他們每個人的故事都讓我對海底撈不斷産生新的認識。
　　
　　我還要感謝所有在餐桌上為我提供服務的海底撈服務員，每次吃飯，我的問題都會讓他們煩不勝煩。
　　
　　另外，我特彆要感謝的是《海底撈文化月刊》和它的主編鄭操梨先生。我不僅在書中引用瞭很多海底撈這份公司內刊上刊登的故事，這份小報還成瞭我瞭解海底撈曆史的唯一文字檔案，從中我洞察到瞭海底撈的變化。我嚮這些故事的撰寫人和提供者錶示深深的感謝。
　　
　　我還要感謝北京大學光華管理學院和過去九年聽過我課的學生，他們不僅給我提供瞭一個講颱，而且逼著我把中國商場實戰案例課講好。為瞭尋找更好的案例素材，我盯上瞭海底撈。
　　
　　我在書中還收錄瞭我的學生關於海底撈的文章，他們是李垠周、李蕙曼、金修珍、況琳、歐陽易時和王廷偉，在此也嚮他們錶示感謝！
　　
　　最後，也最重要的是，我要感謝我太太，她對本書的每一篇文章都把瞭第一道關。如果哪篇文章沒有讓她感動，我就要重新琢磨。

　　 　　
推薦序1

海底撈的機製　甯高寜
　　
　　鐵鷹是做過商人的學者，或者說他本來就是學者式商人。他總能抓住管理學中的本質東西，他總善於把管理學所有技巧性的理論一直追溯到人性本質的深度來拷問，他不喜歡把它的觀察局限在金壁輝煌的董事會議室，他更喜歡問老闆與雇員的關係是什麼，企業中每個人的感覺是什麼。到一傢餐廳他更喜歡看廚房，到一傢工廠他更喜歡看車間，他最喜歡與一般員工聊天，而員工也喜歡與他聊，他總能從製度設計角度為企業的成敗找到「人」的原因，而且這個原因往往是對的。
　　
　　他的這些特點使得他與學界商界的人都不同，這幾年他在北大不僅是很受歡迎的教授，不僅開創瞭校園與企業結閤的許多先例，他也把他的觀察思考更係統化、整體化、精神化瞭。他的許多發現和角度讓我們感受到瞭企業管理實踐的永續蓬勃和創新，也是因為他的發現和角度，我們纔有瞭關於海底撈餐廳的這本書。
　　
　　鐵鷹讓我寫序時我答應得很隨意，可把他的書稿看瞭幾章後我覺得這個序很難寫，因為鐵鷹在海底撈發現的東西是大多企業沒有的。中國成韆上萬傢餐廳，成功者各種原因都有，像海底撈這樣一傢時間不長的火鍋店，在人上、信念上下這麼大工夫的不多。
　　
　　為瞭搞清海底撈到底是怎麼迴事，我和夫人曾在北京一個寒風刺骨的夜晚悄悄到海底撈排隊候餐，我們感受到的是一群態度不同的員工，他們樂觀、主動，還帶著強烈的自豪感，他們笑著的眼神中傳達齣誠懇和歡迎你來的意思，走起來很快像小跑，想讓你滿意的意圖很強。從它的價錢，到它的菜品，到那幢樓裏其他餐廳都冷清隻有海底撈要排一小時隊，我突然覺得鐵鷹這次抓住瞭一個很特彆的研究對象，因為這個對象身上有種特質很稀缺、很寶貴，它可能是未來企業中越來越重要的東西。
　　
　　大部分企業不缺製度，製度也能起很大作用，可僅有製度會造成機械和被動；大部分企業都有奬罰，金錢當然起很大作用，可僅有奬罰會造成交換和隔膜；很多企業都有理念、願景及使命，可僅有這些可以掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，隻有把這三者適當地放在一起瞭，企業纔是一個完整的管理係統。
　　
　　鐵鷹從海底撈發掘齣來的是這三者的結閤，而且這其中鐵鷹更著重瞭精神的東西，我知道這是鐵鷹的特長，也是他的信仰。我有個預感，這本書裏對基於人性和心理為前提的精神因素的提煉，會說明提升中國企業的認識水準和管理水準。
　　
　　企業中有樣看不見但處處能感受到的東西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企業宗教。這樣東西不需要，也不可能孤立地去建造，每傢企業都有，有好有壞，因為它是企業管理中所有行為的結果。海底撈就在它的員工中建立瞭這樣一種讓人人癡迷的宗教。這種信仰是在海底撈的封閉環境中形成的，與企業外的社會一般做法不同。海底撈因為重新定義瞭員工與企業的關係、老闆與雇員的關係，當然也改變瞭企業與顧客的關係，原來可能是矛盾的三方成為一體的瞭。這樣一個新的信仰和信任的關係就形成瞭，你把每個人當作好人，每個人就真變成瞭好人，每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好瞭。海底撈做瞭這樣一個不是沒有風險的嘗試，但卻很成功。我不認識海底撈的老闆，我想他定是一位心中有大愛的人，因為我覺得隻有有大愛的人，纔會有智慧把組織作這樣的改造。
　　
　　有三件事都不是鐵鷹告訴我的，但我覺得與這本書很有關應該寫在這裏，一是聽說鐵鷹為瞭調研海底撈派瞭北大學生去餐廳打工做臥底，幾個月纔拿到這些第一手資料。二是聽說海底撈也送火鍋外賣到傢裏，人傢吃完瞭，服務人員連垃圾也收走。三是在偶然機會下遇到要齣這本書的策劃－－《中國企業傢》雜誌的編輯，他說甯總你的序寫瞭嗎？快寫吧，我們編輯部的人看瞭書稿都哭瞭！
　　
推薦序2

幸福成就海底撈　王石
　　
　　萬科集團有個物業事業部。物業服務與地産開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一－－上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件瞭，這顯然會降低客戶的品質感。在萬科，客戶購買産品時物業服務的提及率高達八○％，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達五○％，原因不外乎兩方麵：工作缺乏成就感，看不到職業發展方嚮；物質迴報不盡如人意，看不到未來富足的道路。
　　
　　社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的「基層員工」，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數隻受過初中教育，上過大學的是鳳毛麟角。
　　
　　由於社會的、個人的原因，這些年輕人輸在瞭起跑綫上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這並不是中國社會的特例，大約一百年前的美國也有類似的情況。一九一四年一月五日，小亨利•福特的公司宣布將工作時間減少至八小時，同時翻倍地將工資提高到每天五美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生産的産品。公司為此需要多支付一韆萬美元。有經濟學傢批評他「把《聖經》的精神錯用在工業場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心」。那一年，福特公司的利潤增加二○○％達到瞭三韆萬美元，並且拓展瞭汽車的消費人群，深刻地改變瞭一個行業的生態，也徹底改變瞭美國的國傢精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國傢。汽車改變瞭美國人的生活，使他們更加熱愛這個國傢的理想和生活方式。
　　
　　真正的企業傢考慮問題往往更全麵。他們明白，如果社會與公司的製度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的製度將無法持續。
　　
　　不過，單個企業有可能解決這個問題嗎？還是隻能坐等整個國傢經濟環境和行業生態的進化？通常的辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似於一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久－－因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。
　　
　　海底撈，起傢於四川簡陽的一傢全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鈎；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來瞭；第三，服務員總是保持微笑。這些經營特色，近年成瞭企業管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。
　　
　　海底撈成功的奧秘在哪裏？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，隻給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任瞭，纔會有責任感。而信任的唯一標誌就是授權－－海底撈給予火鍋店的普通員工物質迴報，還給他們「信任」與「授權」，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　
　　信任不是說齣來的，而是做齣來的。張勇在海底撈公司的簽字權是一百萬以上；一百萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有三十萬元的簽字權；店長有三萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予瞭基層的服務員：不論什麼原因，隻要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。
　　
　　這個小細節體現瞭海底撈管理的奧秘。從服務員一手乾起的老闆－－張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終隻跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裏。怎樣纔能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的纔智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。
　　
　　一般餐館裏，顧客結帳時不會同服務員談打摺優惠。為什麼？談瞭半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個九八摺優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種摺扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸－－顧客找經理要到摺扣，也不會念餐館的好。
　　
　　這等於海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理纔有的。德魯剋認為，企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理彆人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，並對組織作齣貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體係中，每一個基層服務員都是一個「管理者」，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。
　　
　　每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備瞭不可復製的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不齣結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復製的。這也從側麵印證瞭IBM前CEO沃森提齣的原則：「就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。」
　　
　　幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：「顧問公司提齣，人均管理麵積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同！效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎！」
　　
　　萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是「尊重人」，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。人纔是萬科最重要的資本，二十七年來，我們走齣瞭一條匯聚人纔的道路。但從海底撈的管理案例中我看到，這傢新型企業後起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業藉鑒學習的地方！
　　
推薦序3

他人幸福，自己幸福　張維迎
　　
　　黃鐵鷹又要齣書瞭，並且邀請我為他的書寫個序。我雖然不擅長此道，但在看完這本書後，還是覺得值得一寫。
　　
　　這本書講的是海底撈的故事，它的經營之道、管理之道、人纔之道以及成功之道。海底撈的故事印證瞭我講的「市場的邏輯」。
　　
　　在《市場的邏輯》一書中，我寫道：所謂市場，就是好壞由彆人說瞭算，而不是你自己說瞭算的製度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他（或她）必須首先使彆人幸福。更通俗地講，利己先利人。比如說，生産者要獲得利潤，就必須為消費者提供滿意的産品或服務，為消費者創造價值；企業傢想要有雇員追隨，成為他人的老闆，就必須給雇員提供足夠好的工資待遇和工作條件，並對後者的行為承擔連帶責任；工人要得到能維持傢庭生計和改善生活的工作機會，就必須生産齣客戶願意購買的産品。市場競爭，本質上是為他人創造價值的競爭。不能為他人創造價值的企業，必然在競爭中被淘汰。市場的這一邏輯把個人對財富和幸福的追求轉化為創造社會財富和推動社會進步的動力。由此，纔有瞭西方世界過去二百多年的崛起，也纔有瞭中國過去三十年的經濟奇蹟！
　　
　　市場不僅是一隻看不見的手，而且是一隻隱形的眼睛。看不見的手指引人們做正確的事情，隱形的眼睛監督人們把事情做好，建立良好的聲譽。正是這隻看不見的手和隱形的眼睛，使得遠隔韆裏、素不相識的陌生人之間可以進行分工閤作，相互提供服務，改善瞭人們的生活，推動瞭人類的進步。
　　
　　如本書所展現的，海底撈的成功，在於它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。在海底撈，顧客纔是真正的「老闆」，員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。這話說起來容易，但真正做起來並不容易，它依賴於一整套的管理辦法和企業文化，也依賴於企業領導人的經營理念和胸懷。海底撈做到瞭！
　　
　　本書由五十多篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。黃鐵鷹之前的幾本書都很暢銷，我相信，這本書也一定會暢銷，因為它給讀者帶來瞭快樂！
　　
引子
　　
「低素質」的農民工
　　
　　二○○八年，一位北京市民在網上發瞭這樣一個帖子：
　　
　　怎麼說也是東四環內黃金地段，怎麼說現在二手房也要兩萬，我真想不通，是不是給海底撈送錢的人太多瞭？還是對員工福利太好瞭？海底撈居然在我們社區租瞭兩套三居室給七十多名員工做集體宿捨。
　　
　　真鬱悶！剛纔報瞭警，員警說這事兒哪成啊！違反規定，得查，得處理。我安心瞭。這年頭，有事找員警，真好！另外，說我不應該管的，您自己捫心自問，您傢對門天天進進齣齣三四十口素質不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我覺悟低，不能跟您相提並論。
　　
　　另外，您真覺得這對他們來說是好環境？我們社區租金不低，三居能租七韆左右，有這錢都差不多可以去附近便宜一點的社區租三個三居室，三十多人住一個三居和三十多人租三個三居，您覺得哪個生存環境更好呢？
　　
　　說白瞭，如果海底撈這樣做不違法，員警也不會管；員警管，也不會單純驅趕，而是和街道一起，讓海底撈老闆找更多更閤適的地方給他們住。要當神的，您自己去當，我一介平民，做我的凡人是也。
　　
　　海底撈是什麼？
　　
　　海底撈是一個川味的火鍋店，二○○四年開始在北京開連鎖，生意異常火暴。老闆名叫張勇，是四川簡陽人。海底撈以善待員工和為顧客提供超齣想像的服務，在北京餐飲業引起瞭轟動。
　　
　　張勇不忍心讓從農村來的服務員，在人生地不熟、交通不便的北京住得離餐廳太遠；又不忍心像很多餐館老闆那樣，讓他們住城裏人不住的地下室。張勇給海底撈員工租城裏人住的正規樓房，結果就頻頻遭到像上麵發帖的「高素質」北京市民的投訴，而員工則屢受保護這些「高素質」市民的居委會、保安和員警們的驅趕。
　　
　　二○○六年春節前兩天，海底撈在北京好不容易給員工租到一套住房，一下子交給業主一年的租金。十多個來自農村的小姑娘正興沖沖地搬傢，卻被聞訊趕來的其他業主和保安擋在門外，原因是：「你們人太多不能住一套房（沒聽說北京有這樣的法律）！」
　　
　　小姑娘們哭瞭，說：「我們那邊已退租，這邊不讓住，我們店春節還要開門，又不能迴傢，我們去哪兒住？再說瞭，我們一半行李已經搬進去瞭？」最後，「高素質」的北京人動瞭惻隱之心，讓她們暫住兩個星期，過瞭年必須搬走。
　　
　　兩個星期就兩個星期。中華民族最偉大的特性之一就是忍耐，作為中華民族脊樑的中國農民後代更能忍！第二天這些小姑娘們穿上工服，像沒事兒一樣又去海底撈侍候北京的顧客們瞭。
　　
　　北京是中國的政治和文化中心，也是中國的火鍋中心，北京人喜歡火鍋，除瞭傳統的涮羊肉，改革開放三十多年，他們把各地火鍋都引到瞭京城，什麼重慶麻辣、內濛古肥牛、貴州酸魚、港式海鮮，應有盡有，據不完全統計，北京火鍋店不下四韆傢。真可謂，得北京者，得天下。
　　
　　競爭讓北京火鍋愛好者笑瞭，有些火鍋店常年打齣羊肉十五元一盤、啤酒免費暢飲的廣告。競爭讓火鍋老闆們的心緊瞭，據業內人士說，很多火鍋店在北京活不過三年。
　　
　　二○○四年，名不見經傳的，來自四川簡陽的海底撈火鍋店，也趕到京城湊熱鬧來瞭。初期它嚮所有新進入者一樣，根本沒有引起關注，因為京城火鍋業對這樣不知死活的新進入者太見慣不慣瞭。
　　
　　可是它慢慢引起瞭同行的注意。何止是注意，北京火鍋店老闆幾乎都去過海底撈吃過飯！
　　
　　為什麼？偷藝。
　　
　　不僅是同行，它還引起瞭媒體的注意，中央電視颱和北京幾傢大報都相繼報導瞭這個火鍋店；在餐飲網站－－大眾點評網，純粹由顧客打分排名的前三名北京火鍋店，連續三年都是海底撈。
　　
　　海底撈憑什麼能引起這樣的轟動？
　　
　　因為海底撈在三伏天能讓北京食客排隊吃它的火鍋！北京的三伏天，溫度經常高達三十多攝氏度。此時是火鍋的淡季，很多火鍋店要麼提供彆的菜式，要麼乾脆讓部分員工迴傢歇著。可是海底撈火鍋在三伏天每天平均每桌還要「翻三次颱」，這不能不說是一個火鍋奇蹟。
　　
　　問這些三伏天還在海底撈排隊的人為什麼喜歡海底撈的火鍋，有的客人說：「我喜歡來海底撈，這裏服務很『變態』，在這裏等候時，有人給免費擦皮鞋。」
　　
　　的確，海底撈有很多彆的火鍋店沒有的服務，在客人等候時，可以享受店內提供的擦皮鞋和修指甲服務，不僅如此，客人等候時還可以免費地享受水果拼盤、飲料，上網，玩撲剋和象棋！
　　
　　可是，這些要等一兩個小時的北京食客，難道就為瞭這一點兒蠅頭小利，三伏天要去排隊吃它的火鍋？
　　
　　有的客人說：「這裏的價錢公道，分量足，還能點半份菜！」
　　
　　可是海底撈顧客的人均消費也在六七十元左右，這是北京中檔火鍋店人均消費的平均值。
　　
　　有的說：「海底撈的衛生好，桌子從來不油膩，擦得比傢裏都乾淨；廁所裏沒有味兒；廚房裏麵都讓人參觀，吃著放心！」
　　
　　有的說：「我第二次去，那幾個服務員就能叫齣我的名字；第三次去，他們就知道我喜歡吃什麼！」
　　
　　有的說：「這個店就是跟彆的店不一樣，吃火鍋眼鏡容易有蒸氣，他們給你擦眼鏡的絨布；頭發長的女生，給你係頭發的皮筋套，還是粉色的；手機放在桌上容易髒，給你專門包手機的塑膠套。」
　　
　　有的說：「我就願意吃他們的火鍋，料正，湯好，味道獨特。」
　　
　　還有的乾脆說：「到海底撈吃飯開心，他們的服務員總是笑嗬嗬的！」
　　
　　難道僅僅是這些原因，就讓海底撈如此鶴立雞群？
　　
　　火鍋很賺錢！
　　
　　做餐館的人都知道，開一傢容易，開兩傢難，三傢不死，纔是神仙。道理很簡單，麻雀雖小五髒俱全，再小的餐館也是一傢企業，能管好三傢餐館的老闆就能做連鎖瞭。
　　
　　然而，從二○○四年到現在，海底撈一口氣在北京開瞭二十傢火鍋店；傢傢火暴到客人要排隊。
　　
　　最讓同行嚥不下這口氣的是，很多老闆去海底撈吃完後，又讓管理層和領班們也去吃。可是同行們白白給海底撈貢獻瞭好多營業額，客人就是不到自己的店裏排隊；還有的火鍋店乾脆派臥底到海底撈當服務員，可是依然沒有把海底撈的精髓學到。
　　
　　真怪瞭，火鍋又不是原子彈，怎麼就這麼難學？
　　
　　俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。二○○六年六月二十三日，兩百名來自百勝公司的區域經理將年會聚餐的地點選在海底撈北京牡丹園店，與其他客人不同，他們對服務的興趣遠大於吃飯。他們說這頓飯的目的是「參觀和學習」。
　　
　　大多數人可能不知道百勝公司，但不會不知道肯德基和必勝客。百勝公司就是這兩個速食連鎖店的總公司，據說每個百勝區域經理至少管理三十六傢店。而當時海底撈全國的店數還不到二十傢。張勇說，「這簡直是大象嚮螞蟻學習」。次日，在百勝公司的年會上，應邀做演講嘉賓的張勇，被這些「大象」學生們整整追問瞭三個小時。
　　
　　現在，海底撈已成為京城飲食業的一個現象。不光是做餐館和吃飯的人知道，計程車司機也知道海底撈。去海底撈的客人不僅多，海底撈還是北京晚上歇業最遲的餐廳。深夜去海底撈門前趴活兒（齣租司機行話，即等生意），沒錯！
　　
　　什麼東西成瞭焦點，自然就引來人們評頭論足，有人說海底撈的火鍋底料是不是有什麼奧秘？於是很多同行偷偷把海底撈底料拿迴去化驗。
　　
　　還有人說，這傢老闆不知騙瞭多少貸款，要不，怎麼這麼大手筆擴張？海底撈每傢店都在二韆平方米左右，大的店裝修費就要上韆萬，小的也要幾百萬。還有的說，保不齊人傢有什麼旁門生意，是在用火鍋洗錢呢。
　　
　　可是海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門的風險投資的錢都沒用。我開始研究海底撈就是因為我的一個做投資銀行的學生。他說：「黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老闆硬不要。」
　　
　　我問張勇：「這年頭很多生意人就想圈錢，你為什麼不要？」
　　
　　張勇說：「如果用瞭投資銀行的錢，就要按人傢的計畫開店。可是我覺得生意跟人一樣，該乾活兒就乾活兒，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店，就能開幾個店，而是要根據生意的情況和自己的能力，該開幾個店就開幾個店。」
　　
　　我問：「你們從沒有藉過銀行的錢？」
　　
　　張勇說：「我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資産抵押。海底撈沒有什麼值錢的資産，店麵都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資産抵押。」
　　
　　我又問張勇：「你還做過什麼生意？」
　　
　　張勇說：「火鍋店是我做過的唯一生意。一九九四年我們在四川簡陽開海底撈第一傢火鍋店時，四個股東渾身上下就八韆元現金，到二○一○年我們有六十多傢店，這十幾年裏，海底撈隻有很少幾次用到一些小額的短期銀行貸款，海底撈現在的傢底都是一盤一盤菜賣齣來的！」
　　
　　我睜大眼睛問他：「你是說海底撈的初始投資就八韆元？」
　　
　　張勇說：「對，就八韆元。黃老師你不做餐館，你可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但火鍋做好瞭很賺錢。海底撈的店，平均一年半收迴投資。一傢店收迴一半投資時，我們就開始籌辦第二傢店，因為新店裝修總要幾個月。」
　　
　　我心裏默算瞭一下，如果都按一年收迴投資，海底撈辦瞭十六年，一生一，二生二，四生四……
　　
　　哦，看來張勇說的是實話。
　　
　　早知道火鍋這麼賺錢，我都做火鍋瞭！
　　
　　可是當我研究海底撈兩年後，我知道瞭，我做不成海底撈。
　　
　　挖不動經理，就挖服務員！
　　
　　其實，全國有很多比海底撈大的火鍋連鎖店。我問張勇：「海底撈生意這麼好，為什麼不多開一些店？」
　　
　　張勇說：「我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少閤格的人。大街上招來的人，要經過培訓，纔有可能成為符閤海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符閤海底撈標準的人管，纔能有這樣高的迴報。我們每年開多少店，首先是看能訓練齣多少閤格的乾部和骨乾員工，然後纔看手裏有多少可開新店的錢；這麼多年我們手裏的錢總是綽綽有餘。」
　　
　　我問張勇：「什麼是符閤海底撈標準的人？」
　　
　　張勇說：「標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯乾，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順。」
　　
　　成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓：
　　
　　我願意努力工作，因為我盼望明天會更好；
　　
　　我願意尊重每一位同事，因為我也需要大傢的關心；
　　
　　我願意真誠，因為我需要問心無愧；
　　
　　我願意虛心接受意見，因為我們太需要成功；
　　
　　我堅信，隻要付齣總有迴報。
　　
　　可是四川是麻將大省！有人戲稱：「飛機還沒在機場降落，就能聽到四川人在底下打麻將！」上萬名海底撈員工，至少有三分之一來自四川。我問張勇：「賭博和孝順你們也管」
　　
　　張勇說：「不僅管，而且是鐵律！賭博就要開除！不孝順父母的，不忠於傢庭的，不能當乾部！我們的乾部在接受任命時都要宣誓。」
　　
　　我問：「為什麼？」
　　
　　「很簡單，一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；麵對誘惑，很可能會鋌而走險。好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又纍的工作全情投入。」張勇說。
　　
　　嘿！張勇有點像德育老師。
　　
　　「培養人說起來容易，做起來難，因為人是活的。這個問題到現在也是我們最頭疼的問題！黃老師，你說，現在有沒有什麼流程和方法，能嚮製造汽車那樣源源不斷地培養符閤標準的乾部和員工？」張勇問我。
　　
　　我想瞭想，說：「我相信沒有。按理說，大學就是製造人纔的工廠。可是世界上最好的大學，也達不到世界上最差的汽車工廠的品質標準。人不是機械零件，畢業生之間的差距太大！」
　　
　　盡管海底撈目前沒有解決這個讓張勇最頭疼的問題，但在海底撈乾過的人已經不一樣瞭。海底撈火鍋一枝獨秀後，很多餐館到海底撈挖人。挖人自然先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經理；經理挖不動，就挖領班；領班挖不動，就挖服務員。
　　
　　我曾經問一個挖過海底撈服務員的餐廳老闆：「人傢挖人都挖經理，你挖服務員乾嗎？」
　　
　　她說：「他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。我們去吃瞭幾次海底撈，每次不論怎麼挑剔，愣是沒挑齣毛病。有一次，我們一個經理要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠分量。人傢服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外麵買個電子秤？結果，我們那個經理撲哧一下笑齣來，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。結果那個小丫頭說，我早就看齣你們是同行，是同行我們更歡迎，因為你們逼著我們做得更好。我問那個小丫頭，在海底撈乾瞭幾年，結果，她說纔八個月！」
　　
　　海底撈的人是怎麼煉成的？
　　
　　張勇是海底撈的第一個員工。一九九四年，在四川拖拉機廠當電焊工的張勇，在簡陽縣城支起瞭四張桌子，在父母的幫助下，利用業餘時間賣起瞭麻辣燙，這就是海底撈的雛形。
　　
　　張勇說：「我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好。想要生存隻有態度好，客人要什麼，快一點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為瞭讓人傢滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。」
　　
　　半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺瞭第一桶金－－一萬元錢。一個年輕人撿一萬元，或者父母給一萬元，同賣二十萬串麻辣燙掙的一萬元，是不同的錢。前一個一萬元是洪水，會一下把小苗沖走；後一個一萬元是春雨，春雨潤物細無聲。
　　
　　賣瞭二十萬串麻辣燙的張勇悟齣來兩個字－－服務。張勇說：「如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！」
　　
　　如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。因為火鍋不同於彆的菜，吃火鍋時每個客人都是半個大廚，不僅自己要調料，還要親自在沸騰的湯裏，根據自己的喜好和口味，煮各種食材，因此吃火鍋的人比吃其他菜式的人需要更多的服務；特彆是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最後大多數人實際上已分不齣不同火鍋店的不同口味；因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的最重要因素。
　　
　　什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。
　　
　　怎麼纔能讓顧客感動？就是要超齣顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。這樣，海底撈與其他火鍋店的差彆纔能體現齣來；於是，當顧客要吃火鍋時，纔能想到海底撈。
　　
　　管理真是實踐的藝術。技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏竟然摸索齣商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略。
　　
　　然而，張勇比教授們多一樣本領，那就是他不僅懂得差異化戰略，還能把差異化做齣來。

第一章　把他們當人對待！

客人是一桌一桌抓的

哪怕在海底撈乾過一天的員工都知道「客人是一桌一桌抓的」這句張勇語錄。

為什麼要一桌一桌抓客人？因為盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是傢庭聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。

從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、打掃清潔、收錢結帳，做過火鍋店裏每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，嚴格按流程和製度來服務最多能讓客人挑不齣毛病，但不會超齣顧客的期望。比如，任何餐館的流程和製度都不可能規定給客人擦鞋的服務。

張勇開辦火鍋店初期的一天，當地一位相熟的乾部下鄉迴來，到店裏吃火鍋。張勇發現他的鞋很髒，便安排一個夥計給他擦瞭擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有瞭給客人免費擦鞋的服務。

一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候誇海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇便把一瓶辣醬送到她傢裏，並告訴她以後要吃，海底撈隨時送來。

這就是海底撈一係列「變態」服務的開始。

可是這種差異化的服務，隻能通過每一個員工的大腦創造性地實現。

開連鎖餐廳最講究的是製度與流程，比如肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少剋重。但製度與流程在保證品質的同時，也壓抑瞭人性，因為製度與流程忽視瞭執行者最值錢的部位－－大腦。

讓員工嚴格遵守製度和流程，其實等於雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的「機器」，任何人都不可能像機器不走樣地重復同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和製度不能解決的問題！

服務的目的是讓客人滿意，可是客人對涮火鍋的過程和吃火鍋的要求不盡相同，火鍋客人的滿意不可能完全用標準化的流程和製度所達到。比如有的人可能要標準的調料，有的人喜歡自己調；有的人口味重，需要兩份調料，有的人連半份都用不瞭；有的人可能喜歡自己涮，有的人喜歡服務員給他涮。

有人不喜歡免費的酸梅湯和豆漿，能不能送他一碗雞蛋羹？盡管雞蛋羹是收費的，但如果能讓牙口不好的老人吃一碗免費雞蛋羹，他可能會記一輩子！

评分☆☆☆☆☆

當我拿到《海底撈你學不會》這本書時，其實心裡有點小小的疑慮，畢竟「學不會」這三個字，總讓人覺得帶點挑釁的意味，好像在說：「你們這些外行人，大概很難懂我們這種高明的經營之道吧！」但閱讀的過程，卻是一場意外的驚喜。它沒有故弄玄虛，也沒有賣弄艱澀的學術術語，而是用一種非常直白、甚至有點像「說故事」的方式，來闡述企業經營的智慧。我特別喜歡書中對於「授權」的詮釋，它不是簡單地把任務丟給員工，而是透過建立一個信任的體係，讓員工能夠在承擔責任的同時，也獲得成長的養分。這讓我聯想到，在很多組織裡，我們常常因為擔心齣錯，而過度集中權力，反而扼殺瞭團隊的活力。這本書提供瞭一個完全不同的視角，告訴我們，真正的領導者，是懂得放手，並且相信夥伴的能力。它讓我對「領導力」這個概念，有瞭全新的理解，也激發瞭我對如何建立更有效率、更有彈性的團隊的思考。

评分☆☆☆☆☆

說到這本書，我得說它真的打破瞭我對企業管理書籍的刻闆印象。我平常看這類型的書，總覺得有點生硬，充斥著各種理論和圖錶，有時候看到一半就想打瞌睏。但《海底撈你學不會》完全不是那迴事！它就像在跟一位經驗豐富、而且很懂得說故事的朋友聊天一樣。作者用非常生動的例子，把一些看似複雜的管理概念，講得淺顯易懂。其中有一個篇章，講到如何建立一種「文化」，讓大傢願意主動解決問題，而不是等著別人來告訴他該怎麼做。我讀到的時候，腦袋裡立刻閃過好幾個在公司裡遇到類似情境的畫麵，那時候覺得無解，但讀完這本書，突然就有瞭新的思路。而且，書裡分享的很多案例，都來自於真實的海底撈日常，那種親切感，讓我覺得好像也在跟著他們一起經歷成長的過程。它不是高高在上的理論，而是紮紮實實的實踐經驗，這點非常吸引我，也讓我對「學習」這件事，有瞭更寬廣的想像。

评分☆☆☆☆☆

我不得不承認，我一開始抱著一種「看熱鬧」的心態來閱讀《海底撈你學不會》。畢竟「海底撈」這個名字實在太響亮瞭，我很好奇，一個大傢熟知的餐飲品牌，到底能有哪些「學不會」的秘訣。然而，書中所闡述的經營哲學，遠遠超齣瞭我的預期。它探討的，不僅僅是服務，更是一種關於「人」的哲學。書中提到，如何透過細膩的觀察和彈性的管理，去滿足顧客那些連他們自己都沒有意識到的需求，這點真的讓我大開眼界。它強調的不是製式的 SOP，而是讓每一個環節都充滿瞭「人味」。我特別欣賞書中關於「授權」的論述，它不是讓員工隨意而為，而是在一個框架內，給予他們足夠的信任和空間去發揮。這種信任，是建立在長期的培養和瞭解之上，而不是一時的衝動。讀完後，我反思瞭很多過去在團隊閤作中的經驗，也對如何更有效地與人互動，有瞭更深刻的體會。這本書的價值，在於它能引導你去思考，如何在每一個看似微小的細節中，創造齣令人驚艷的體驗。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我對《海底撈你學不會》這本書的期待，主要來自於它名字的獨特性，我很好奇，究竟是什麼樣的「學不會」，纔能讓一個知名品牌如此自信地呈現在世人麵前。閱讀之後，我發現它並非隻是關於餐飲業的經營法則，而是一種更為普世的、關於「人」的互動與管理的智慧。書中所探討的「賦權」與「信任」機製，讓我深受啟發。它並非鼓勵員工隨意而為，而是建立一套係統，讓員工在被信任的環境中，能夠發揮最大的潛能，並且願意主動為企業的目標而努力。這點非常關鍵，因為它跳脫瞭傳統強調「控製」的管理模式，而是走嚮一種「激勵」與「成就」的思維。我特別欣賞書中對於「細節」的關注，如何透過微小的改變，來創造齣巨大的差異。這本書，不僅僅是給企業經營者看的，它也讓我反思，在個人成長和人際關係中，如何建立更健康、更有建設性的互動模式。它提供瞭一個思考的框架，引導我們去探索，如何在平凡中創造不平凡。

评分☆☆☆☆☆

哈囉，我最近入手瞭這本《海底撈你學不會》，想說來分享一下我的讀後感。老實說，我原本對「海底撈」這三個字，腦中浮現的畫麵就是那種熱氣騰騰、食材豐富的火鍋，還有服務周到到有點誇張的小哥們。所以當我看到書名時，第一反應是「喔？海底撈竟然齣書瞭？難道是要教人怎麼煮齣一鍋好湯頭，或是如何訓練齣笑容比太陽還燦爛的員工嗎？」結果翻開書，纔發現事情完全不是我想像的那麼簡單！這本書深入探討的，其實是商業經營的思維，而且是很不一樣的那種。它跳脫瞭許多傳統的 MBA 教條，用一種更貼近實際、甚至可以說是「接地氣」的方式，去解構企業成功的關鍵。我印象最深刻的是它關於「賦權」的討論，怎麼讓第一線的員工，也就是那些平常在火鍋店裡默默付齣的夥伴們，能夠真的感受到被信任、被賦予責任，進而激發齣他們最大的潛能。這不是那種口號式的喊話，而是有一套實際操作的 SOP，這點讓我覺得非常受啟發，也讓我開始思考，在我們日常的工作和生活中，有哪些地方也可以學習這種「由下往上」的賦權模式。