UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Marshall Goldsmith、Mark Reiter

圖書標籤:

• 管理學
• 領導力
• 職場技能
• 個人成長
• 高效工作
• 時間管理
• 商業思維
• 自我提升
• UP學
• 暢銷書

　　想再往上，先改掉21種緻命的領導壞習慣。
　　隻要你需要帶一個人，就需要看這本書！

　　★榮登博客來年度百大、金石堂非文學類、法雅客、傢樂福暢銷榜。
　　★獲選《經理人月刊》50大商管暢銷好書、建國百年100大商管好書。
　　★Amazon上逾百名重量級讀者一緻5~10顆星緻敬級好評。

　　為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗的領導地位？被美國管理協會推崇為偉大導師的馬歇爾．葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 在《UP學》(What Got You Here Won’t Get You There) 一書中，將親自輔導過世界頂尖企業執行長及其接班人的第一手經驗公諸於世，其中特彆歸納齣二十一個主管身上常見的習慣，這對瀋浸於以往的成功而産生盲點的經理人而言，有如醍醐灌頂。

　　這些惱人的人際行為中的習慣，主要是領導行為。包括瞭：
　　●贏太多：不計一切代價想贏，任何狀況下都想贏，重要的時候、不重要的時候、無關緊要的時候都要贏。
　　●加值過度：無法遏止對每一個討論提齣自己看法的渴望。
　　●打分數：幫彆人打分數的衝動，將自己的標準套在彆人身上。
　　●惡言批評：想要讓彆人覺得自己很靈巧慧黠，齣言嘲諷或做尖銳的評語。
　　●告訴全世界我多聰明：想告訴彆人我比他想像中更聰明。
　　●生氣時發言：將情緒作為一種管理工具。
　　●否定，或是「讓我告訴你為何這個行不通」：既使彆人沒問你，也想要散布負麵思考。
　　●壟斷訊息：不肯分享訊息，想藉此居於優勢。
　　●不聽彆人說話：對同事不尊敬的方式中最以退為進的一種。
　　●懲罰傳訊息的人：不必要的攻擊，受害的是無辜而且想幫我們的人。

　　以加值過度來說，這是主管身上很常見的習慣，當下屬來嚮你報告一個好想法，你對他說：「很棒，但是如果你試試看這樣會更好。」葛史密斯寫道：「你可能把我的想法的內容改進瞭百分之五，但是將我執行的意願砍掉一半，因為你已經把我對這個想法的所有權奪走瞭。」

　　葛史密斯指齣，在職場上爬得愈高，碰到的愈是行為上的問題。在組織的較高層，所有領導團隊的人都有很好的專業能力。人際技巧就隨著愈高升而愈重要。葛史密斯一對一的輔導諮詢收費是美金二十五萬，但其執業菁華卻在本書中傾囊相授，一手不留與讀者慷慨分享。

本書特色

　　★全美首席執行長參謀首度揭露再往上的條件：誰會停留在A，誰可晉級到 A+ ？
　　★為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗之地？這一堂高階主管領導課程：25 萬美金。
　　★職場上最常見的21個緻命習慣，你有沒有？不管你幾歲，愈早看這本書愈好。
　　★一本你想送給你老闆及所認識的每一個主管或積極工作人的書。
　　★一本你會劃綫、記筆記、寫心得、重點重讀幾遍的書。
　　立即上網測試你的UP潛力www.leeds-global.com.tw/mojo/

作者簡介

馬歇爾．葛史密斯 (Marshall Goldsmith)

　　是享譽全美企業界的執行長參謀，是極少數能受邀與逾百名全球頂尖企業執行長們共事的菁英顧問，緻力執行的領導力發展課程已經嘉惠超過一百萬人。他是加州大學洛杉磯分校的博士，並在達特茅斯學院的塔剋商學院教授企管課程。美國管理協會將馬歇爾列為五十大思想傢及商業領袖之一。《商業周刊》將他列為史上最有影響力的領導力訓練傢之一。二○○六年，加州亞利安國際大學將他們的商學暨組織心理學院重新命名為馬歇爾．葛史密斯學院。

馬剋．賴特 (Mark Reiter)

　　已經和馬歇爾．葛史密斯已閤作過十三本書，他也是一名齣版經紀人，住在紐約的布朗維利。

譯者簡介

吳玟琪

　　美國伊利諾大學傳播碩士。曾任職奧美公關、經典傳訊及貝塔語言等，目前為齣版社總編輯。第五屆梁實鞦文學奬譯文組得主，譯作有《○歲的成長與學習》、《奧美相信之行銷公關》、《月球漫步》等，著作有《頂尖女性魅力行業》。

好的，這是一本關於現代管理實踐、領導力發展與組織效能提升的深度指南的圖書簡介。 --- 《效能引擎：重塑管理範式與驅動卓越績效的實戰手冊》 獻給所有在變革浪潮中尋求突破的組織領導者、中高層管理者以及渴望提升組織效率的戰略規劃者。 我們正處於一個前所未有的商業環境中，舊有的管理經驗正在迅速失效。速度、敏捷性、復雜性應對和人纔留存已成為決定企業生死的關鍵要素。《效能引擎》並非提供一味鼓吹“靈丹妙藥”的速成方案，而是一部深入剖析現代組織在戰略落地、團隊構建、流程優化及文化塑造等核心領域所麵臨的係統性挑戰的實戰藍圖。 本書旨在幫助管理者跳齣日常運營的“救火”模式，建立起一套可持續驅動組織長期績效的、堅實而靈活的“效能引擎”。我們聚焦於那些最常被討論卻最難被真正執行的管理領域，用嚴謹的理論框架結閤經過驗證的商業案例，為您的管理實踐提供一套可操作的升級路徑。 第一部分：戰略對齊與目標驅動——從願景到執行的鴻溝彌閤 在這個充滿不確定性的時代，戰略的價值不在於其精妙程度，而在於其被有效執行的能力。本部分深度解析瞭如何將宏大的企業願景轉化為清晰、可衡量且與一綫工作緊密關聯的行動框架。 1. 目標係統重構：超越KPI的深度對齊（Objective Alignment Beyond Metrics）： 我們詳細探討瞭如何構建一個既能鼓勵創新又能確保核心業務穩健的混閤型目標設定體係。內容涵蓋如何設計層次分明、環環相扣的指標體係，確保從董事會到一綫員工的努力方嚮高度一緻。重點剖析瞭“戰略牽引力”的構建，即如何讓員工清晰理解自己的日常工作如何直接貢獻於企業的整體成功，從而內化戰略意圖。 2. 資源分配的藝術與科學（The Art and Science of Resource Allocation）： 在資源永遠稀缺的環境下，決策的質量決定瞭戰略執行的成敗。本章深入探討瞭基於價值流的動態預算調整機製，教授管理者如何識彆並果斷淘汰那些不再産生高迴報的“僵屍項目”，將關鍵人纔和資本重新導嚮最具增長潛力的領域。內容包括情景規劃下的預算彈性模型和機會成本的量化評估方法。 3. 組織敏捷性與戰略響應速度（Organizational Agility and Strategic Responsiveness）： 現代企業需要對市場變化做齣更快的反應。本書闡述瞭如何通過優化跨部門信息流和決策迴路，打破“信息孤島”和“審批瓶頸”。我們提供瞭一套實用的框架，用於評估和增強組織在麵對突發衝擊時的“結構彈性”與“決策速度”，確保戰略調整能夠及時落地，而非停留在紙麵文件上。 第二部分：高績效團隊的科學構建與賦能 人纔是組織最寶貴的資産，但“優秀的人纔”並不自動等於“高績效的團隊”。本部分聚焦於如何通過精妙的結構設計、清晰的角色界定和先進的激勵機製，激發團隊的協同力量。 1. 角色清晰度與責任矩陣（Role Clarity and Accountability Matrix）： 模糊的職責是效率的頭號殺手。本書提供瞭一套係統性的方法來繪製和維護“責任邊界圖”，明確每個決策點上誰負責、誰執行、誰提供輸入、誰需被知會。這套方法論旨在消除因“權責不清”導緻的推諉、重復工作和決策延遲。 2. 建設高信任度的協作環境（Cultivating High-Trust Collaboration）： 信任是團隊效能的基石，但它必須被主動培養和維護。本章深入探討瞭如何通過一緻性的行為、透明的溝通和對失敗的建設性處理，建立起“心理安全感”。內容包括如何引導團隊進行有效的衝突管理，將分歧轉化為創新驅動力，而非內部消耗。 3. 賦能與自主權的精妙平衡（The Nuance of Empowerment and Autonomy）： 過度集權扼殺創造力，過度放權則導緻失控。本書提齣瞭“控製點與自由區”的辨識模型，指導管理者確定哪些關鍵領域必須保持較高控製，而哪些領域應完全授權給團隊。內容側重於如何設置清晰的“護欄”和“退齣機製”，確保授權在可控範圍內激發員工的主動性和主人翁精神。 第三部分：流程優化與係統化運營的精進 卓越的運營能力是將戰略轉化為價值的必要條件。本部分側重於如何通過精益思維和係統化方法，持續提升組織的交付質量和效率，減少浪費。 1. 價值流映射與瓶頸消除（Value Stream Mapping and Bottleneck Removal）： 我們采用跨職能的視角，指導管理者如何繪製端到端的價值流圖，精確識彆齣為客戶創造價值的關鍵路徑上的所有等待時間、返工和冗餘活動。重點在於如何應用“約束理論”（Theory of Constraints），識彆組織中最關鍵的瓶頸，並集中資源進行突破性改進。 2. 持續改進的文化植入（Embedding a Culture of Continuous Improvement）： 改進不應是一次性的項目，而應是日常工作的一部分。本書提供瞭構建自下而上反饋循環的機製，例如如何設計有效的“後驗分析”（After-Action Reviews）會議，確保從每一次成功或失敗中都能提煉齣可復製的知識，並將其快速整閤到標準作業流程（SOP）中。 3. 技術與流程的協同作用（Synergy Between Technology and Process）： 在數字化轉型時代，技術是流程優化的放大器。本章分析瞭如何避免“用高科技解決低效問題”的陷阱。指導管理者如何先優化流程邏輯，再引入技術工具，確保技術投資真正服務於流程效率的提升，而非僅僅是現有低效的自動化。 第四部分：領導力的迭代與未來人纔的培養 管理者必須不斷進化，以適應更復雜的組織需求。本部分關注領導者自身的成長路徑和組織的人纔梯隊建設。 1. 從管理者到變革領導者的轉型（Transitioning from Manager to Change Leader）： 現代領導者的核心任務不再是“管理現有係統”，而是“持續重塑係統”。本書強調瞭變革領導力中的關鍵維度：遠見敘事能力（Vision Storytelling）、同理心驅動的決策和應對模糊性的韌性。內容提供瞭一套自我診斷工具，幫助領導者識彆其在驅動變革過程中的盲點。 2. 績效反饋的革命性重塑（Revolutionizing Performance Feedback）： 淘汰年度自上而下的評估模式，轉嚮實時、發展導嚮的教練式對話。本章詳細介紹瞭如何設計一個“反饋成熟度模型”，指導管理者從“評判者”轉變為“發展夥伴”，通過高頻率、高質量的反饋，加速員工的技能和認知發展。 3. 繼任計劃與知識傳承的係統化（Systematizing Succession Planning and Knowledge Transfer）： 組織韌性依賴於關鍵崗位的人纔儲備。本書提供瞭超越簡單“找接班人”的係統方法，側重於如何通過“影子項目”、“導師製”和“關鍵知識文檔化”等工具，確保核心知識和判斷力能夠在組織內部有效、無縫地傳遞，降低關鍵人纔流失帶來的風險。 --- 《效能引擎》不是一本提供答案的書，它是一套嚴謹的提問框架和一套實戰工具箱。它要求讀者不僅要閱讀，更要反思、應用和定製。隻有將這些係統化的原則與您組織的具體情境相結閤，纔能真正點燃您組織的持續驅動力，實現卓越績效的長期飛躍。

第一部　成功會有的問題

第一章　你在這裏
你知道在購物中心裏的那些地圖，上頭會標示：你在這裏。目的要在陌生的場域中指點方嚮，告訴你現在身在何處，你想去的地點在哪，如何到達。有少數人從來不需要這些地圖，他們是有內建羅盤……

第二章　夠多你瞭
來談談我吧。我是誰呀，在這裏告訴你要如何改變？我作為一名主管教練的生涯肇始於一通電話，打電話的是一傢財星百大公司的執行長。我剛對這傢公司的人力資源部門上完一門領導課程，那是……

第三章　成功的錯估，或說為何我們會抗拒改變
普登這傢保險公司數年前上過一則廣告，片中有一隻灰熊站在急流中，隻剩下脖子以上露齣水麵，嘴巴打得大開，呲牙裂嘴的。這隻熊快要夾住一隻逆流翻躍的鮭魚，旁白是：你也許覺得自己是……

第二部　二十個讓你與顛峰絕緣的習慣

第四章　二十個習慣
擔任彼得．杜拉剋基金會十年的委員，我有許多機會聆聽這個偉大人物演講。在我聽彼得．杜拉剋眾多智言慧語中，最振聾發聵的是：「我們花瞭許多時間教領導者做什麼，並沒有花夠多時間教……

第五章　第二十一個習慣：目標成癮
在這一部人際挑戰中，我特彆給目標成癮一個獨立的位置是有原因的。單獨來看，目標成癮不算是缺陷，不像加值過度或是懲罰傳訊息的人等那二十個惹人厭的習慣，目標成癮不具互動性，不是你……

第三部　我們如何變得更好

第六章　迴饋
迴饋一直與我們相隨，打從第一個人跪在水□旁喝個水，然後從水麵照見自己的身影開始。設計來幫助經理人往上提升的迴饋直到前一個世紀中葉纔齣現，第一迴齣現建議欄。迴饋變得較有份量……

第七章　道歉
如果你還沒有感受到這件事的重要性的話，我要再次說，我認為道歉是人類行為中最神奇、最具療效、最有復原效果的。這是我協助想尋求改善的經理人的工作重心，因為，沒有道歉就不能顯示齣……

第八章　告訴全世界（打廣告的意思）
道歉之後，必須打廣告。告訴全部的人你要改進是不夠的，必須清楚說明到底是要改正哪一點。換句話說，既然抱歉都說瞭，那麼打算要怎麼處理呢？我告訴客戶：「要改變彆人對你的行為的觀感……」

第九章 聆聽
高爾夫球名將尼剋勞斯說，百分之八十的完美擊球來自於正確的握桿，以及相對於球的站立位置。換言之，結果幾乎在運用到肌肉之前就已經定調瞭。聆聽也是如此：我們有百分之八十的成功是……

第十章　感謝
感謝之所以有用，是因為這錶達齣人類最基本的情感：感激。感激一點都不抽象，而是真實的情感，既不能期待會得到，也不能強求。你要嘛有感覺到，要嘛沒有，但是當彆人對你做瞭好事，他會……

第十一章　追蹤
沒有追蹤不會改進。一旦你精通瞭道歉、廣宣、聆聽、道謝這些細膩的藝術，你必須嚴格地追蹤成果。否則其他的功夫都會變成「本月特彆節目」罷瞭。我告訴客戶要每隔一個月左右，去嚮所有的同事……

第十二章　練習前饋
你已經找到阻礙成功的行為問題。已經為瞭不管是哪一種對人造成睏擾的習性而道瞭歉，不論他是傢裏或工作上對你很重要的人。你說：「我很抱歉，我會改進。」他們也接受瞭。你持續廣告……

第四部　喊停

第十三章　改變守則
假使我必須將最好的客戶選齣來，標準是依改進的幅度及速度，那會是一傢大製造商的部長，姑且叫他哈倫。哈倫主管四萬名員工，在他龐大的事業部錶現齣色，他的下屬很認同他的領導能力。他……

第十四章　給主管們的特彆挑戰
給員工的便箋：你該拿我怎麼辦？很多年來，美國最受歡迎的廣播談話節目是唐．艾莫斯主持的《早安艾莫斯》。這個帶狀節目的內容是一個奇異的組閤，談論時事、怪歌、艾莫斯的嬉笑怒罵、節目會……

尾聲
附錄：領導力問捲

新版序

無纔與有德◎林文玲

　　在一次訪問王品集團董事長戴勝益時，他提起王品的重大決策，都交由中常會以秘密投票議決，他的決定權和其他二十幾位主管一樣，一人一票。我問他：「老闆都自認為也應該比部屬決策高明，為什麼你要設一個製度來壓抑自己的決定權？」戴董事長迴答：「要鼓勵同仁錶達與思考，老闆怎麼能英明？」他頑皮地笑說：「不是女人喔，其實是老闆，老闆無纔便是德。」

　　這是颱灣股價前三名、前十大創新企業CEO的管理哲學。當下，這句話讓我聯想到《UP學》。

　　「有纔」的老闆有哪些共同特徵：凡事想贏、好為人師、否定彆人來增加自己的價值、停不下來地錶達自己……。還有許多，請翻到第54頁，本書一次把領導人樂此不疲、但讓人直想掩麵疾走的行為，一次羅列到位。我們都期待領導自己的，是謙虛、聆聽、鼓勵、授權的主管，但是卻前僕後繼跌入自以為強人的誤區而不自知。

　　如果要我推薦一本書給每一位初為主管的朋友，《UP學》一定是我的首選。一方麵，在本書齣版前就深受葛史密斯文章直指罩門的震撼。二方麵，市場上管理書籍多數探討專業與技術，少有探討內隱的修練，而正如本書原版的書名 What Got You Here Won’t Get You There（成就你今日的，無法造就你明日的成功），一樣的行為，無法成就不同的自己。成長，來自於改變。

　　這幾年，我總是將《UP學》讀書筆記的文字檔放在電腦的桌麵上。因為常有公司內外的年輕主管，和我討論管理上的問題，他們的問題，經常就是這本書裏的二十一個習慣，我可以隨時點開來和他們分享。更重要的是，雖然讀過本書很多次，我仍然需要不斷復習來提醒與修正自己，一如本書引述杜拉剋的名言：

　　「半數以上的領導者根本不需要學習做什麼，而是需要學習不要做什麼。」

（本文作者為數位時代媒體群、《經理人月刊》共同社長兼總編輯長）

第一個習慣：贏太多
在成功人士身上，贏太多輕易齣綫，這也是我最常觀察到的毛病。具有競爭力很容易變成過度具有競爭力，在重要的時候贏很容易變成沒有人在看時也要贏，而成功人士越綫的次數多得驚人。

讓我澄清一下：我不是貶低競爭心，而是說如果將它用在一些不對的目標時纔是問題。

贏太多是頭號挑戰，因為幾乎其他每一行為問題背後都有它的影子。

假如我們爭辯太多，是因為我們想讓自己的意見齣頭（所以和贏有關）。

假如我們犯瞭貶抑彆人的毛病，是將彆人踩到底下去的秘密方法。（又來瞭，要贏）。

假如我們忽視彆人，又是贏的問題，好讓他們被看不見。

假如我們壟斷資訊，就是給自己贏過彆人的優勢。

假如我們偏心，就是想把彆人贏過來成為盟友，站到「我這一邊」，以此類推。我們做的許多惱人的事，多半源自於在任何情況下都想齣不必要的頭，想贏。

我們對成功的著迷在每一項作為上都蠢蠢欲動，不是高階主管纔如此，當事情有點重要性，我們就想贏，當事情沒那麼重要時，不值得花時間精力在上頭的，我們也想贏。就連事情明明對我們不利時，也還是想贏。

隻要你有一點點成就，每天都會犯這個毛病。上班開會時，想要占上風，當和你的另一半爭執時，會拼瞭命想贏（不論有何意義！）就連在超市結帳排隊時，也不停左顧右盼，看哪一道動得比較快。

我曾在一個庭院派對中，看到一對父子玩籃球鬥牛賽，兒子隻有九歲。爸爸身高二呎、一百二十磅、加上三十年的經驗，顯然大占優勢。他同時也是父親大人，想和孩子玩一下，也許順便傳授一些球場秘訣給他的小子。剛開始打時，氣氛很愉悅、平和，爸爸讓球給小孩，也讓他可以重來，好讓孩子維持住興趣。但這個歡樂持續瞭十分鍾以後，這位爸爸的「要贏」基因啓動瞭，他開始認真追求分數。他審慎防守，雖然還是打打屁，但事實上很得意地用十一比二把兒子打敗。這就是想贏的衝動有多強的展現，雖然這場比賽有夠不重要，甚至會傷害我們所愛的人，但我們還是想贏。

客觀來看，我們很容易反對這個爸爸的行為，覺得自己一定不會這樣神經大條。

是嗎？

假設你想去甲餐廳吃晚餐，你的太太、同伴、朋友想去乙餐廳。你們熱烈地討論瞭一陣，你提齣乙餐廳的風評很差，但最後心不甘情不願地讓步，去瞭乙餐廳。結果正如你所說的不好，訂位記錄不見瞭，又等瞭三十分鍾。服務很慢，酒淡菜差。這個慘痛的經驗下來，你有兩個選擇。選擇一：批評這個餐廳，沾沾自喜地提醒同伴他們的選擇有多麼不智，或是假如你的意見被採納的話，就可以避掉這場災難。選擇二：閉嘴吃你的飯，在心裏把這事一筆勾消，好好過這個晚上。

數年來，我都調查客戶們會採取哪一個選擇。結果很一緻，百分之七十五的人都說他們會批評餐廳。但他們都認為應該選擇哪一個呢？閉嘴就好瞭。假使我們做一個「投資報酬率分析」，我們普遍會下結論說，和同伴的關係要遠比在到哪吃飯這種小爭辯上占上風重要多瞭，然而……贏的衝動卻淩駕理智，我們在知道不可為時還是做錯選擇。

還有更糟的。

幾年前，我免費為一個美軍高級將領提供諮商服務，他問道：「你的理想客戶應該是怎樣的？」

我迴答：「你的將軍們都很忙，空閑的時間比我還少，所以我們不要浪費時間。我希望輔導聰明、負責、努力、有成就慾、愛國、擇善固執、專業傑齣、不能取代、靈巧、能力強、自負、固執、自以為無所不能的人。你覺得你可以幫我找到一個嗎？」

「找到一個？」他大笑，「這個環境中充斥這樣的標的。」

因此，那一年我有這個機會輔導許多將軍們。

在一次集體的訓練課程中，他們的太太也都到場。看這些將軍如何迴答這個餐廳問題真的很有趣，有百分之二十五的將軍說他們會做對的選擇，也就是閉嘴，這時，他們的老婆大人們都站起來反對，當場抗議，說他們纔不會這樣做。這又可以看齣想贏的衝動有多強，就算有人證在現場（指他們老婆），明知她們會否認他們的話，很多將軍還是想給一個讓自己看起來比較有麵子的答案。

如果想贏的需求是成功DNA裏的主宰，是成功的主要原因，那麼贏太多就是會限製成功的主要突變基因。

在本書中，我一直不停建議的概念是，假使我們看齣這個「毛病」，努力在人際關係中去抑止，就能更成功。

评分☆☆☆☆☆

這本書簡直是職場人的“心靈雞湯”加“實用指南”。我一直覺得，做好一個經理人，除瞭專業能力，更重要的是情商和溝通能力。 UP學這本書，恰恰在這方麵給瞭我極大的啓發。它不僅僅是停留在理論層麵，更是提供瞭大量可操作的建議。例如，書中關於如何處理團隊內部的衝突，如何安撫情緒低落的成員，如何激勵士氣，等等，都非常具體。我曾經因為一個項目組內部溝通不暢，導緻項目進度遲緩，當時我試瞭很多方法，但效果都不理想。讀瞭這本書之後，我纔明白，很多時候，問題並不在於任務本身，而在於人與人之間的關係。這本書讓我學會瞭如何去傾聽，如何去理解，如何去站在對方的角度思考問題。我尤其欣賞書裏關於“情境領導”的理念，根據不同的團隊成員和不同的情況，采取不同的管理方式。這比一成不變的管理模式要有效得多。而且，這本書的語言風格也很吸引人，既有理論的高度，又有實踐的深度，讀起來一點都不枯燥。我甚至覺得，這本書應該成為所有新晉經理的必讀書籍。它能夠幫助我們少走很多彎路，更快地成為一個優秀的管理者。

评分☆☆☆☆☆

UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版) 這本書，就像是一本“秘密武器”手冊，讓我對管理工作有瞭全新的認識。我一直覺得，管理是一門非常抽象的學問，很難找到切實的入手點。但這本書，卻用非常具體、非常實用的方法，為我指明瞭方嚮。它讓我明白，其實管理並沒有那麼神秘，關鍵在於如何去理解人，如何去激發人的內在驅動力。書中關於“溝通”的論述，尤其讓我印象深刻。它不僅僅是說要多溝通，更是強調瞭溝通的質量，如何進行有效的傾聽，如何給齣建設性的反饋，如何化解矛盾等等。這些都是在日常工作中非常關鍵的技能。我記得有一次，我因為一個誤會，和我的下屬發生瞭激烈的爭吵。事後我反思，如果我能夠像書裏說的那樣，保持冷靜，用一種更平和的方式去溝通，也許就不會有那樣糟糕的結果。而且，這本書還強調瞭“責任感”的重要性。管理者需要對團隊的成敗負責，但也需要學會如何去培養團隊成員的責任感。這是一種雙嚮的責任，一種共同的擔當。這本書的暢銷慶祝版，也讓我覺得很有紀念意義，它代錶著一種認可，一種成功。

评分☆☆☆☆☆

UP學這本書，對於我這樣正處於職業發展十字路口的人來說，簡直是太及時瞭。我一直對管理工作充滿好奇，但也深知其中的挑戰。這本書為我打開瞭一扇新世界的大門。它讓我看到瞭，管理不僅僅是分配任務，更是關於如何激發團隊的潛力，如何創造一個積極嚮上、充滿活力的工作環境。書裏關於“創新”和“擁抱變化”的理念，讓我深思。在這個飛速發展的時代，固步自封隻會導緻被淘汰。管理者需要做的，就是不斷地去學習，去探索，去帶領團隊迎接新的挑戰。我特彆喜歡書裏關於“反饋文化”的構建。一個良好的反饋機製，能夠讓團隊成員及時瞭解自己的優勢和不足，並且能夠快速地進行改進。這對於個人成長和團隊進步都至關重要。而且，這本書還強調瞭“同理心”的重要性。一個有同理心的管理者，纔能夠真正地理解團隊成員的需求，並且用恰當的方式去支持他們。我一直覺得，管理的核心是“人”，而這本書恰恰是從“人”齣發，去探討如何纔能更好地激發人的潛能，如何纔能讓團隊更有凝聚力。這本書的暢銷慶祝版，我個人覺得在內容上可能沒有太大的變化，但是它所代錶的意義，對於我來說，更加珍貴。

评分☆☆☆☆☆

UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版) 這本書，就像是為我量身定做的一樣。我一直覺得自己是個“執行者”，擅長把事情做到最好，但當被提拔為管理層時，我突然發現自己束手無策。這本書提供瞭一個全新的思考維度。它沒有教我如何“管人”，而是教我如何“育人”，如何激發人的潛力。書中提到的“目標設定”和“反饋機製”，讓我明白，其實管理並沒有想象中那麼復雜，關鍵在於如何通過清晰的目標來引導團隊，以及如何通過及時的反饋來幫助成員成長。我印象最深刻的是書裏關於“授權”的論述。我以前總害怕把事情交給彆人，總覺得不如自己來做來得放心。但這本書讓我明白，真正的授權，不是“甩手掌櫃”，而是建立信任，給予支持，並且願意承擔授權後可能齣現的風險。這需要管理者具備一種“格局”，一種“大氣”。而且，它還提供瞭很多具體的工具和方法，比如如何進行有效的授權，如何處理授權後的反饋，等等。這些內容都非常接地氣，非常實用。我迫不及待地想把書中的一些方法應用到我的工作中，去嘗試建立一個更加自主、更加有活力的團隊。這本書的暢銷慶祝版，我也很喜歡，包裝很精美，送給同事們作為禮物也很有麵子。

评分☆☆☆☆☆

這本書，我必須說，它改變瞭我對“管理”這個詞的看法。 UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版) 這本書，讓我看到瞭管理更深層次的意義，它不僅僅是關於效率和産齣，更是關於人的成長和團隊的凝聚力。書中關於“願景”和“價值觀”的討論，讓我意識到，一個真正成功的團隊，必須擁有共同的目標和共同的信念。管理者需要做的，就是將這些抽象的概念，轉化為團隊成員能夠理解和認同的行動。我特彆喜歡書裏關於“鼓勵犯錯”的理念。在傳統的管理模式下，犯錯往往意味著懲罰。但這本書卻認為，犯錯是學習和成長的必經之路。隻要能夠從錯誤中吸取教訓，並且不斷改進，那麼犯錯本身就是一種寶貴的財富。這一點，對於我們這種追求完美主義的企業文化來說，是一個巨大的挑戰，但也絕對是值得去嘗試的方嚮。而且，這本書還強調瞭“賦權”和“自主”的重要性。當團隊成員感到被信任，被尊重，並且擁有自主權時，他們的工作積極性和創造力就會得到極大的激發。我看到，很多優秀的科技公司，都推崇這種管理模式。這本書，讓我看到瞭未來管理的趨勢，也為我指明瞭學習的方嚮。

评分☆☆☆☆☆

這本書對我最大的啓發在於，它打破瞭我過去對於“管理”的固有觀念，認為管理就是一種權威的象徵，是一種層層負責的體係。 UP學這本書，更多地強調瞭“引領”和“影響”的力量。它告訴我，真正的管理者，不是站在團隊的頂端發號施令，而是要站在團隊的前方，指引方嚮，並且能夠激發團隊成員的內在驅動力。書裏關於“願景共識”的討論，讓我覺得非常重要。當團隊中的每一個人都對同一個願景充滿熱情和認同感時，他們自然會朝著同一個方嚮努力，而不需要過多的外在強製。我想到我們公司最近在推行的一個新的戰略方嚮，很多人都隻是被動地接受，並沒有真正理解背後的意義。如果能像書裏所說的那樣，花更多的時間去溝通願景，去描繪美好的未來，我想團隊的凝聚力和執行力會大大增強。此外，書中關於“持續學習”和“適應變化”的論述，也讓我深有感觸。在當今快速變化的時代，如果管理者不能持續學習，不能帶領團隊適應變化，那麼很快就會被淘汰。這本書為我提供瞭一個非常好的學習框架，讓我知道應該從哪些方麵去提升自己，去帶領團隊迎接挑戰。我特彆喜歡它強調的“反思”和“復盤”的重要性，這讓我明白，每一個成功和失敗的經驗，都應該被深入地挖掘和學習，纔能不斷進步。

评分☆☆☆☆☆

UP學：所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版) 這本書真的像是及時雨，最近我們公司內部正在推行一個全新的管理體係，雖然一開始大傢都有點茫然，但這本書的齣版簡直是雪中送炭。我特彆注意到書裏強調的“賦權”和“信任”在團隊閤作中的重要性，這跟我們當前遇到的瓶頸不謀而閤。以往在管理上，我們總是習慣性地把任務分解到細枝末節，然後緊盯進度，生怕哪裏齣瞭差錯。但這樣的做法，一方麵讓團隊成員感到缺乏自主性，積極性不高；另一方麵，也讓管理者自身疲於奔命，很多時候明明有更具戰略性的工作需要處理，卻被瑣碎的執行事務纏身。UP學這本書，就提供瞭一個完全不同的視角。它鼓勵管理者去發掘團隊成員的潛能，給予他們更大的空間去嘗試和犯錯，並且強調犯錯本身也是學習過程的一部分。這需要管理者具備一種“放手”的勇氣，以及對團隊成員高度的信任。我想到我們最近有個新來的項目經理，他很有想法，但總是被一些更資深的同事質疑，說他經驗不足，需要“手把手”地教。這本書讓我反思，是不是我們應該換個方式，給予他更多的支持和指導，而不是直接否定他的想法。這種理念的轉變，需要的不僅僅是理論知識，更需要實際操作層麵的指導。書中提到的“目標導嚮”的管理方式，也讓我茅塞頓開。與其糾結於具體的執行細節，不如清晰地定義大傢需要達成的目標，然後讓團隊成員自己去探索實現目標的最佳路徑。這不僅能激發團隊的創造力，也能讓他們對自己的工作更有主人翁意識。而且，這本書的暢銷慶祝版，我注意到封麵和一些內頁的排版設計都更加人性化，讀起來一點都不會覺得枯燥，這一點對於我們這些每天都要麵對大量報告和資料的上班族來說，真的太重要瞭。

评分☆☆☆☆☆

我拿到這本書的時候，正值我們團隊經曆瞭一次重大的項目調整，整個團隊都彌漫著一種不安和迷茫的情緒。 UP學這本書的齣現，就像在黑暗中點燃瞭一盞燈。它所倡導的“以人為本”的管理理念，讓我深刻地認識到，優秀的企業文化和高效的團隊協作，都離不開對員工的尊重和信任。書裏麵提到的“賦能”概念，我一直在思考如何落實到我們的日常工作中。以往，我們習慣於把指令層層下達，而忽略瞭在一綫執行的同事們，他們往往有最直接的感受和最寶貴的建議。這本書讓我意識到，管理者應該成為一個“賦能者”，而不是一個“發號施令者”。要給予團隊成員更大的自主權，讓他們在明確的目標下，能夠自己去規劃和執行。我特彆喜歡書裏關於“心理安全感”的討論，這意味著要創造一個讓大傢敢於提齣不同意見，敢於承認錯誤，並且不怕被嘲笑或懲罰的環境。這對於我們這種比較傳統的公司文化來說，是一個巨大的挑戰，但也絕對是未來發展的必然趨勢。我記得有個同事，他曾經提齣瞭一個非常有創意的方案，但因為擔心被認為“不切實際”而不敢說齣來。讀瞭這本書後，我下定決心要創造一個更加開放的溝通氛圍，讓這樣的“好點子”能夠有機會被聽到和實現。這本書的內容，並非是那種空泛的理論，而是充滿瞭許多實實在在的案例和操作方法，這一點對於我們這些忙碌的職場人士來說，非常實用。

评分☆☆☆☆☆

這本書真的徹底顛覆瞭我過去對於“管理”的認知。一直以來，我都覺得管理就是布置任務、監督執行、奬懲分明，是一種比較“硬”的手段。然而，UP學這本書卻讓我看到瞭管理中更加“軟”的一麵，比如如何建立一種開放、坦誠的溝通文化，如何通過同理心去理解團隊成員的需求，以及如何營造一個讓大傢願意分享想法、不怕冒險的環境。我記得我剛升任主管的時候，曾經因為一個小小的項目延誤，把底下負責的組員罵得狗血淋頭。事後我也反省，覺得是不是太嚴苛瞭，但又不知道該如何調整。這本書裏關於“情商”在管理中的應用，讓我恍然大悟。它不僅僅是說要對下屬好，而是要真正地理解他們的情緒、動機和顧慮，然後用恰當的方式去引導和激勵。例如，書中提到的“非暴力溝通”原則，如果能夠運用在日常工作中，我想能夠避免很多不必要的衝突，並且能讓團隊的關係更加和諧。我特彆喜歡書中關於“成長型思維”的討論，這和我之前一直信奉的“固定型思維”完全不同。以往，我總是傾嚮於把成功歸功於天賦，把失敗歸咎於能力不足。但這本書卻告訴我們，能力是可以後天培養的，隻要我們願意學習和努力。這個觀念的轉變，對於我個人的職業發展以及帶領團隊實現突破，都具有非常重要的意義。我看到很多成功人士，他們並不是一開始就什麼都會，而是通過不斷的學習和嘗試，纔達到今天的成就。這本書讓我覺得，管理不僅僅是關於“管”，更是關於“理”，理清思路，理順關係，理好資源，最終實現團隊和個人的共同成長。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的感受就是，它提供瞭一個非常係統化、非常全麵的管理框架。 UP學這本書，不僅僅是教你一些管理技巧，更是從根本上改變你對於“管理”的理解。它讓我明白，管理的核心在於“賦能”，在於“信任”，在於“共同成長”。我之前一直以為，管理者就應該是“決策者”，就應該是“領導者”。但是這本書讓我看到，一個優秀的管理者，更應該是一個“服務者”，一個“支持者”，一個“賦能者”。它鼓勵我去發掘團隊成員的優點，去培養他們的能力，去給予他們展示自己的機會。這一點，對於我這樣一直習慣於“事必躬親”的人來說，是一個很大的挑戰，但也非常有吸引力。書中關於“授權”和“責任”的討論，讓我明白，真正的管理，是在給予團隊成員充分的自主權的同時，也讓他們承擔相應的責任。這是一種平衡，一種藝術。而且，這本書的語言風格也很獨特，既有學術的嚴謹，又有實踐的生動。讀起來既能學到知識，又能受到啓發。我感覺，這本書不僅能夠幫助我提升管理能力，更能夠幫助我提升我的人生境界。