圖書描述
日本暢銷二十年的商管經典，首度引進颱灣！
一位新官上任的經理人，
如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，
在危懸一綫的關鍵時刻，
帶領團隊反敗為勝？
本書充滿商業實戰的臨場感、
勇於挑戰的策略思考與心境轉摺，
一幕幕刻畫從經理人
蛻變為策略領導者的1000天，
輕鬆讀小說、深入學策略，
是你瞭解策略的第一本書！
小從個人、大到企業，隻要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一韆天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指齣，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意誌、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，纔能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗纍積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，麵臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉摺與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層麵。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！
◎本書策略精華包括：
【選擇】定價策略的邏輯思考 / 經營的直覺並非天生 / 失敗也需要沙盤推演
【策略，首重簡單明瞭】以第一路綫為目標 / 策略的可行性 / 讓組織天翻地覆 / 弭平落差的策略
【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具 / 市場區隔的效果 / 執著的跟催
【三十世代的挑戰】人性與策略 / 在變化中求生存 / 培養能屈能伸的功夫 / 三十世代應有的固執
◎本書關鍵字包括：
決策、策略、定價、行銷、業務、通路、逆轉勝、第一綫（現場）、三十世代、策略領導者、膽識、目標、意誌、投入、工作熱忱
作者簡介
三枝匡 Tadashi SAEGUSA
現任三住集團（MISUMI Group）代錶取締役會長兼執行長，一橋大學經濟係畢業、史丹福大學MBA。
在日本，三枝匡被譽為「日本企業再造王」，他不同於一般日本人在一傢企業待到退休的習慣，從一橋大學經濟係畢業之後，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，但他並不打算在這傢公司工作到退休。兩年半之後，他從三井石油辭職，跳槽到波士頓顧問公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來由於「繼續擔任顧問，可能無法成為創業者」的想法，從人人嚮往進入的BCG離職，自費前往史丹福大學取得MBA學位。一九八六年自行創業，設立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死迴生。
著有《放膽做決策》，首次齣版於1991年（單行本），並於2002年改版（文庫本），改版十年來再版三十一次、銷量超過十七萬本，是策略領域的經典之作。《經營力的危機》、《逆轉勝的經營》，三本著作被譽為「企業再造三部麯」，纍銷量五十萬本以上（根據2012年4月銷售資料）。
譯者簡介
蕭鞦梅（前言、第一至二章）
政治大學教育係學士、日本國立九州大學教育心理學碩士、輔仁大學翻譯學研究所碩士。現從事中日文翻譯工作；譯作《論點思考》（經濟新潮社齣版）。
黃雅慧（第三章起）
兼職譯者，精通日文、法文與英文，熟悉颱、日、中三地貿易模式與工廠運作，具備商業實務經驗，翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等産業，目前旅居日本；譯作《為什麼你不再問為什麼？》（經濟新潮社齣版）。
著者信息
圖書目錄
◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗瞭嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裏？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專傢，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則
◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與齣資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺嚮廣川挖角
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任 / 策略理論有用嗎？ / 由上而下的美國企業 / 強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負麵影響？ / 策略理論本身，其實並沒有什麼不好 / 不懂得如何運用策略理論的職場工作者 / 成為實戰的策略專傢
◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
硃彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部
【三枝匡的策略筆記】第三路綫癥候群
搶攻市占率、鞏固市場地位瞭嗎？ / 失敗，也有模式可循 / 建立競爭地位的假說 / 産品生命週期 / 事業的成長路綫 / 再投資週期與企業活化 / 找到第三路綫癥候群的病竈 / 變動，纔能刺激組織成長
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪齣滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶麵對麵接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體製的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程
【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從製訂目標開始 / 如何彌補落差？ / 經營的直覺，並非與生俱來 / 失敗的經驗與經營的因果定律 / 失敗，也需要沙盤推演 / 撰寫成功的劇本 / 公司的體質與規畫 / 說到做到的執行力
◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的綫索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判
【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路綫為目標 / 策略的可行性 / 讓組織天翻地覆 / 弭平落差的策略 / 「策略領導者」的實戰條件 / 策略，力求簡單明瞭
◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催係統
上場打仗
【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具 / 市場區隔的效果 / 市場區隔的簡單性 / 市場區隔與「理所當然」的連鎖反應 / 執著的跟催
◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
齣現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級製的束縛
◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略 / 在巨變中求生存 / 培養能屈能伸的功夫 / 三十世代應有的固執
◎作者後記
專業公司的特性 / 為什麼很難培育專傢？ / 創造性的問題 / 廣川洋一，就是我的實際寫照
圖書序言
推薦序一
從一個企業個案診斷日本産業發展上的沉痾
許士軍
基本上這是一本描述一傢大型鋼?公司購併瞭一傢較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。
故事似乎很單純，就是這傢醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「硃彼特」的檢測儀器，但是卻賣不齣去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨睏境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提齣具有策略性的創新做法，帶動公司乾部，將一年估計隻有九颱的業績一舉達到一百四十八颱的奇蹟。
當然，如果隻是這樣一個故事，也不隻是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要錶達的，乃是指齣日本企業經營上普遍的瀋?和深陷的死鬍同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；錶麵上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大傢「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。
在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥誌。
在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，盡管收費昂貴，但是當他們發錶高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠韆裏地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者迴顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭匯」。
作者認為，相較於美國，日本在專業主義上這方麵之落後，構成日本國傢競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義，就是企業界所重視的，並不是隻知埋頭苦乾，奉命辦事的人，而是一種勇於打頭陣的人，它們能打破既有的競爭思維，創造齣自己的競爭規則。作者直接瞭當地說：「如果日本企業不自我提升這種專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。
在此必須強調的是，這種專業主義不隻是錶現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業，在書中所顯示的，這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一，就是能將這種精神應用在他的角色上，使得一傢毫無生氣的公司重現生機。
如前文中所稱，本書的價值並不隻是說明一個轉敗為勝的企業個案，而是指齣日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場，日本經濟自一九九○年代以來，盛極而衰，其背後原因，已有各式各樣的分析和詮釋，無疑地，本書也嘗試提齣一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
更重要的，作者所做的診斷，是不是也可以應用在我們颱灣的企業身上呢？由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深，甚至以日本為典範，本書所探討的日本失敗經驗，是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢？
（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）
推薦序二
動態的策略分析
司徒達賢
學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分復雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整閤為數眾多的考慮因素或理論，並做齣考慮更周密而全麵的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。
然而個案教學有其限製。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶睏難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半隻呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及迴饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。
本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方麵展現瞭許多優點。
第一是描述瞭策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大傢體驗到「從現有資訊構思齣方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。
其次，本書充分凸顯瞭策略決策中「非經濟麵」因素的復雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除瞭産業需求、産品特性、競爭者意圖分析等「經濟麵」的因素外，還考慮到瞭母公司的立場、策略聯盟夥伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、奬金製度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續齣現的新變項或原先未曾考慮的限製，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而瞭解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方麵考慮未周所造成的結果。
第三，任何決策除瞭理性的「陽麵」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰麵」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負麵的意味，隻是說明瞭相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層麵的因素，在復雜策略決策中的角色。
第四，基於以上三項觀念，本書嚮讀者說明瞭策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何嚮各方推銷方案並整閤各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。
本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「ＢＣＧ模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「ＢＣＧ」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在産業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其復雜，而本書中所談的策略決策，似乎隻局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為瞭避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解瞭「策略」所涵蓋範圍的復雜性與全麵性，因此在此做齣瞭此項提醒。
（本文作者為國立政治大學講座教授）
推薦序三
哇！原來策略領導者是這麼想的！
楊韆
當管理知識需要具象化之時，故事書會要比教科書來得有效得多。
這本書，就是一本可以讓人讀得津津有味的「故事書」，它不僅具有故事性、趣味性，還有真實性。甚至，在整個故事情節中，作者三枝匡刻意嵌入許多重要的策略管理的名詞與概念，因此，這本書也極具學術性。
我們常常聽到有人形容某位領導者「這個人很有business sense」，英文裏說的Business Sense，在業界我們就直接翻譯為「商業頭腦」。換個說法，「商業頭腦」指的也是「眼光神準、直覺超強、嗅覺敏銳」。
如果我們想知道為什麼創業者或老闆們，會如此精準地抓住商機、正中問題核心的商業頭腦，最簡單的方法，就是和他們多接觸、多相處。無論是經常一起開會也好，或是當他們的特彆助理也好，把他們當成貼身教練，平日仔細觀察、耳濡目染之下，你就能從他的身上學到商業頭腦的精髓。
就像我常跟同學們說：「你是誰並不重要，你常跟誰在一起比較重要。」因為，隻要常跟聰明人在一起，可以學到許多思考模式，自然而然也會變聰明。當然，常讀聰明人寫的書更省時間、更有效率，本書就是一本這樣的書，彷彿作者就是我們的貼身教練一般親近。
本書中，作者不隻是告訴我們在關鍵時刻要有膽識勇於做決定，更重要的是，他以小說為主、解說為輔的寫作方式，詳細描述在這些決定背後，必須要有一係列嚴謹邏輯的分析做為支持後盾。
過去半個世紀，個案教學已逐漸成為管理教育的一項很務實的手法。但是，我們所看到的個案，為瞭配閤在學期間排課與在教室內操作，大都是片斷的、有特定訴求的；說得極端一點，如同「瞎子摸象」一般，不可能有整體的全麵觀。
還好，現在有這本書，以「全案例」的方式，重現決策現場如何進行策略思考的過程，這些都是原汁原味的事實再現。
作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻策略思考的前因後果，以及麵臨重要決策過程中的焦慮心情與化解方式，這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然瞭解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授）
推薦序四
從經理人到策略領導者
蔡惠卿
企業經理人可藉由本書的案例，重新檢視所屬部門或公司的組織能量，並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人，那麼，這是一本珍貴實用的參考書。
（本文作者為上銀科技股份有限公司總經理）
推薦序五
深思熟慮、付諸行動、力求改變
劉奕成
在企業工作多年，一直在心中揣想：創業和改造企業哪個比較睏難？這顯然是個永遠不能比較的問題。
這本書至少說明瞭改造的睏難，尤其是當你空降至一傢正在衰退的企業，不僅要去除企業員工對空降主管的質疑，說服他們為你賣命、達成目標；而且，一個錯誤的決定很有可能造成無法挽救的傷害。因此，在做決策時需要深思熟慮，不能貿然行事。但是，更重要的是：創業和改造企業都需要執行力，就算沒有百分之百的把握，還是要行動。
深思熟慮、付諸行動、力求改變，而且，當下就要改變，不但是最近政治領袖挾以當選的法寶，更是手中握有一副好牌，卻不知道怎麼齣牌的企業主，可以汲取的寶貴經驗——而那口井，就在這本書中。
（本文作者為悠遊卡股份有限公司董事長）
推薦序六
以策略思考，點燃三十世代的工作熱情
徐瑞廷
「如果有一天，公司突然要你坐上經營者的位置，你會怎麼做？」
本書與市麵上策略相關的書籍有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法，佐以理論的說明，真實呈現一位不熟悉産業、但是擁有紮實問題解決能力的年輕經營專業人士，如何抽絲剝繭，一步一步地將公司帶嚮成功的過程。全書不僅高潮迭起，更細緻描驀瞭關鍵問題的解決過程與主角的心路曆程，讓人想一口氣讀完。
本書主角廣川洋一因緣際會，從一傢大型鋼鐵上市公司的新事業開發部門，跳槽到一傢專門做醫療檢測的小公司擔任常務董事，負責該公司未來的明星事業部門－－「普羅科技事業部」。廣川與該部門的業務企畫課長東鄉一起從現狀分析（Baselining）下手，釐清各個産品綫的成長潛力與競爭力之後，鎖定瞭幾個有高度成長空間與領先競爭對手的商品為策略重點。
首先，他們麵臨的第一個關鍵問題是，為什麼這些有競爭力的産品銷售卻不如預期？
雖然公司內部的銷售人員有一些既定的看法，經過廣川與客戶的深度訪談與分析後，發現問題齣在某些關鍵假設上。比方說，傳統的醫療檢測採人工方式，每個試劑約數百日圓，不需購買機器。雖然普羅科技開發齣劃時代的自動檢測産品，但是牽涉到動輒數百萬日圓的機器購置，使得銷售人員普遍覺得這個新産品太貴、難賣。
後來，廣川發現，其實新産品的試劑比傳統試劑便宜一半，如果採用新産品，醫院隻要十八個月就能迴本。所以他認為這個隻是定價的問題，如果拉高新試劑價格來補貼機器成本，就能夠降低客戶的初期投資，加上新産品以機器檢測，速度與精確度都比傳統檢測來得高，如此一來，就能讓客戶有充分的理由採購自動檢測儀器。
故事中還有很多精采的分析，容我在這裏先賣個關子。
本書作者三枝匡是波士頓顧問公司（ＢＣＧ）在日本最早雇用的顧問之一。身為三枝先生的後輩，筆者的日常工作正是幫助企業製定策略、解決復雜的商業問題，也多次經曆瞭類似本書中提到的過程，而這個故事，正是典型扭轉現狀的情節。
我們經常發現這些公司之所以無法突破現狀，關鍵因素便是因為抱持瞭錯誤的假設，像是上述的「機器太貴、定價太高」等。因此在專案中，我們會在初期將這些關鍵假設一一列齣，利用大量內外部分析，包括客戶訪談或調查、競爭分析、現場觀察、客戶數據分析、公司銷售人員訪談等，多管齊下驗證假設，然後再對癥下藥，提齣我們的建議。
礙於篇幅限製，本書無法詳盡列舉在實戰中遇到的所有挑戰。舉例來說，光是瞭解市場規模與競爭對手市占率就是極具挑戰性的工作。在規模較大的産業中，雖然有第三方市場報告可以參考，但報告不盡全然正確。而大部分産業沒有相關報告可以參考，更彆說常有貼現（rebate）等各種因素，讓競爭對手銷售額認定變得更加睏難。
然而，釐清市場規模與市占率正是策略製定的基礎。大部分的公司都隻清楚自己的銷售額，但是，「百分之十五」的産品年成長率到底是好是壞，很大程度上取決於整體市場成長的力度。若市場成長超過百分之十五，錶示你的市占率正在衰退，但若市場成長低於百分之十五，錶示你正在奪取市場占有率。因此我們在實際執行專案時，常會花不少力氣驗證這些市場基本數據，確保往後策略製定與資源分配有紮實的依據與基礎。
最後附帶一提，筆者第一次接觸本書是在約十年前，還記得當年由於故事太激勵人心，不僅不眠不休、一鼓作氣讀完，還讓我對ＢＣＧ産生強烈的興趣。相信讀完本書，你會更加瞭解如何結閤經營理論與實務，也會對策略製定有更清晰的認識。
二○一二年四月於颱北
（本文作者為波士頓顧問公司颱北辦公室董事經理）
圖書試讀
廣川洋一的決心
日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。
新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。
就在上個星期，他纔剛度過三十六歲的生日。
進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。
身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外錶看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。
「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」
「真的嗎？」
站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。
在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。
明明在鋼鐵業工作，字裏行間卻突然蹦齣「醫療」這個字眼，這是因為廣川為瞭推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。
事實上，剛剛纔有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批準。
他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。
「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」
「可是，如果真的齣現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒瞭。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」
之前纔有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都錶示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。
很早以前，確實就有鋼鐵産業恐將陷入大蕭條的徵兆。
日本的鋼鐵業循國際産業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。
然而，麵臨蕭條窘境的不隻有鋼鐵業而已。
包括電子、半導體等産業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。
新日本醫療的發展軌跡
尋找新事業的種子——高層下達瞭這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。
新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。
今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。
雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見麵，廣川和小野寺就一見如故。
第一次和廣川見麵時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。
那是一個因緣際會的開端。
「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生産技術或業務體製不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」
因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。
「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。
「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底綫。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自傢公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。
小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。
「社長，我無意冒犯您，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是緻勝訣竅。」
小野寺覺得廣川這個人很有趣。
也許他滿口的長篇大論，僅隻是精英上班族的知識罷瞭。
但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會麵臨退齣市場或經營危機的窘境。
而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談閤作事宜。
用户评价
“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，這書名就像是為每一個在職場中努力打拼的經理人量身定做的。1000天，這個數字本身就充滿瞭時間沉澱的厚重感，它暗示著這不是一本速成的讀物，而是關於一個漫長而充滿智慧的旅程。在颱灣，我們深知“決策”是管理的核心，一個經理人的能力，很大程度上體現在他能否在關鍵時刻做齣正確的選擇。所以，“放膽”二字，對我來說，是一種召喚，一種鼓勵，它告訴我，有時候需要的不僅僅是理性分析，更需要一股敢於突破、敢於承擔的勇氣。我特彆想知道，書中所描繪的“策略物語”，是以怎樣的形式展開的？是按時間綫索，記錄下1000天內經理人經曆的重大事件和決策過程？還是按照不同的決策主題，比如市場分析、團隊管理、風險控製等，來分享他的經驗和心得？我希望書中能夠提供一些非常生動、真實的案例，讓我看到這位經理人是如何在錯綜復雜的情況下，做齣那些令人驚嘆的決策。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，這本書名勾起瞭我對“實踐齣真知”的強烈共鳴。1000天，這是一個紮根於現實的長度，足以讓一個經理人的決策能力經曆從生澀到成熟的錘煉。在颱灣的商界，我們常常會看到很多經理人，他們擁有豐富的理論知識，但往往在實際操作中，會因為顧慮太多而顯得猶豫不決。而這本書的齣現，似乎正是要為這樣的睏境提供一個突破口。我特彆好奇，書中的“策略物語”是如何呈現的？是按時間軸綫索，還是按照不同的決策主題進行分類？有沒有一些令人印象深刻的、充滿戲劇性的決策場景，比如在市場急劇變化時，如何快速調整策略；或者是在團隊士氣低落時，如何做齣能鼓舞人心的決定？“放膽”這兩個字，對我而言，不僅僅是勇氣，更是一種對未知挑戰的自信和擔當。我希望這本書能為我揭示，如何培養這種“放膽”的決策力，如何在紛繁復雜的信息中，找到那個最關鍵的切入點，並果斷齣擊。
评分這本書的名字聽起來就很有力量，"放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語"，光聽這名字我就覺得腦海裏立刻浮現齣很多畫麵。1000天，這可不是短時間，足以讓一個人經曆從青澀到成熟，從摸索到精通的蛻變。而且是“經理人”的“策略物語”，這暗示著書中一定充滿瞭實戰經驗和深刻洞察，不是那種紙上談兵的理論。我特彆好奇，這個經理人在這1000天裏，到底經曆瞭多少次的抉擇？每一次決策背後，又藏著怎樣的掙紮、思考和最終的收獲？我猜想，書裏一定會有很多真實案例，不是那種為瞭講道理而編造的故事，而是真正發生在工作場景中的跌宕起伏。可能會有讓人捏一把汗的危機時刻，也可能有讓團隊士氣高漲的突破性進展。而且“物語”這個詞，又帶瞭一點故事性，不像一本枯燥的工具書，而更像是一本能夠讓人沉浸其中、邊讀邊學的成長日記。作為一名在職場中摸爬滾打多年的經理人，我太理解決策的重要性瞭。一個正確的決策，可能帶領團隊走嚮勝利；而一個錯誤的決策，則可能帶來難以挽迴的損失。所以，我非常期待這本書能為我帶來新的啓發，讓我能夠更自信、更從容地麵對工作中的每一個挑戰。我希望書中不僅僅是講述“是什麼”，更能告訴我“為什麼”和“怎麼做”，提供一套可以學習和藉鑒的決策框架，或者至少能讓我看到不同決策方式的優劣，從而形成自己的判斷力。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，單單聽這個書名，就讓人覺得充滿畫麵感和故事性。1000天，這是一個足夠的時間跨度，讓一個經理人從新手摸索到熟練掌握各種決策技巧，經曆一次又一次的挑戰和蛻變。在颱灣，我們都清楚，一個優秀的經理人，不光要有技術，更要有決斷力。所以，這本書名中“放膽”二字，瞬間抓住瞭我的注意力，它意味著打破僵局、勇於創新、敢於承擔。我非常好奇，這位經理人在這1000天裏，究竟是如何“放膽”的？他是如何剋服內心的猶豫和外界的壓力，做齣那些往往需要深思熟慮的決定？書中的“策略物語”又會是怎樣的呈現形式？會不會有令人難忘的案例，講述他如何運用智慧和經驗，化解危機，抓住機遇？我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的決策框架，或者至少能讓我看到，在不同的情境下，有哪些值得藉鑒的思考方式和行動指南。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，這個書名就讓我覺得，這不像是一本枯燥的管理理論書籍，而更像是一個真實的故事，關於一個人在職場上的成長曆程。1000天，聽起來就很漫長，足夠發生很多事情。我猜想，書中講述的這位經理人，在這1000天裏，一定經曆瞭許多起起伏伏，從最初的摸索，到後來的遊刃有餘，又或者是在某個關鍵時刻，因為一個大膽的決策而扭轉瞭乾坤。在颱灣，很多經理人都在努力學習如何做齣更有效的決策，這本書的名字聽起來就很有吸引力，因為它直接點齣瞭“放膽”和“策略”這兩個核心要素。“放膽”意味著勇氣和魄力，“策略”則代錶瞭智慧和遠見。我特彆好奇，書中的“物語”部分，會講述怎樣的故事？是關於公司內部的競爭，還是與外部市場的搏鬥？會不會有讓我們感同身受的那些艱難時刻，比如在重大項目推進中遇到的瓶頸，或者是在麵對競爭對手時的策略應對？我希望這本書能提供一些實用的方法論，讓我們理解在不同的商業環境下，如何纔能做齣那些“放膽”又“有策略”的決定。
评分"放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語"，這個書名就像一顆投嚮平靜湖麵的石子，瞬間激起瞭我內心深處對“行動力”和“勇氣”的渴望。在颱灣的職場環境中，我們常常可以看到很多經理人，他們擁有深厚的專業知識，也有著豐富的管理經驗，但往往在關鍵時刻，卻因為缺乏“放膽”的魄力而錯失良機。這本書的齣現，或許就是為我們這些在決策邊緣徘徊的人注入一劑強心針。1000天，是一個相當漫長的時間跨度，這讓我聯想到，作者可能並非隻記錄瞭成功的決策，更包含瞭很多失敗的教訓和從中學習的過程。畢竟，真正的“物語”往往不是一帆風順的，而是充滿瞭荊棘與反思。我很好奇，書中是如何描繪這1000天的？是按時間順序，還是按照不同的決策主題來展開？有沒有特彆讓我印象深刻的某個“1000天”片段，比如一次重大的戰略調整，一次齣乎意料的市場變動，或者一次艱難的團隊重組？我希望這本書能夠提供一些非常具體、可操作的策略，不僅僅是停留在理論層麵，而是能夠幫助我理解在不同情境下，經理人應該如何分析信息、評估風險、權衡利弊，最終做齣那個“放膽”的決定。我很期待書中的“策略”部分，它會是宏觀的戰略規劃，還是微觀的戰術執行？
评分"放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語"，這個書名本身就有一種敘事感，仿佛在講述一個關於成長、挑戰與智慧的故事。1000天，是一個經理人在職業生涯中可能經曆的某個關鍵階段，充滿瞭變數和可能。我腦海中浮現齣一位經理人的形象，他可能麵臨著市場劇烈波動、團隊內部矛盾、或是新技術的衝擊，而他在這1000天裏，就是通過一次又一次的決策，來應對這些挑戰，並最終塑造瞭業務的走嚮。我非常好奇，這位經理人的“策略物語”會以怎樣的形式呈現？是流水賬式的記錄，還是提煉齣核心的決策法則？書中的“放膽”二字，讓我聯想到的是一種勇於承擔責任、敢於突破常規的精神。在颱灣，我們崇尚務實和穩健，但在快速變化的時代，有時候“放膽”的勇氣反而是成功的關鍵。我期待書中能夠提供一些關於如何培養這種“放膽”的膽識的建議，比如如何剋服內心的恐懼，如何建立對自身判斷的信心，以及如何在團隊中營造鼓勵創新和試錯的氛圍。我還好奇，這1000天裏，這位經理人是否也經曆過一些“騎虎難下”的時刻，或者是一些“山重水復疑無路”的睏境？他的應對方式，一定會給我們帶來很多啓發。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，這個書名本身就蘊含著一種吸引力，它承諾瞭一個關於成長、智慧和實踐的故事。1000天，這可不是一個短暫的數字，它代錶著一個經理人可能經曆的無數次嘗試、錯誤、學習和最終的突破。在颱灣的商業環境中，我們都深知決策的重要性，一個正確的決策可以事半功倍，而一個失誤則可能帶來無法挽迴的損失。所以我對這本書充滿瞭期待，尤其是“放膽”這個詞，它暗示著一種打破常規、勇於承擔的魄力。我希望書中能夠提供一些真實的案例，讓我看到這位經理人是如何在壓力之下，做齣那些關鍵性的選擇。比如，在麵對市場不確定性時，他是如何權衡利弊，做齣有風險但可能帶來巨大迴報的決策？或者是在團隊內部齣現分歧時，他是如何通過溝通和協商，最終達成共識，並帶領團隊前進？“策略物語”這個詞，也讓我相信書中會包含深刻的見解和可藉鑒的經驗，而不僅僅是空泛的道理。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，這個書名就非常有吸引力，它一下子抓住瞭“決策”這個管理中最核心也最迷人的環節。1000天，聽起來就是一個經理人用心血和智慧打磨齣來的“作戰日記”，足夠讓他在商業戰場上摸爬滾打，積纍齣寶貴的經驗。在颱灣，我們都明白，一個好的經理人，不僅僅是管理者，更是戰略的製定者和執行者，而這一切都離不開“決策”。所以我對這本書的內容充滿瞭好奇。特彆是“放膽”這個詞，它不僅僅代錶瞭勇氣，更象徵著一種敢於承擔風險、敢於打破常規的精神。我期待書中能夠描繪齣這位經理人在1000天裏，如何麵對各種挑戰，如何分析信息，如何權衡利弊，最終做齣那些“放膽”的決策。而“策略物語”則讓我相信，這本書會包含很多深刻的見解和成功的經驗，不僅僅是理論的堆砌，更是實際操作的寶貴分享。
评分“放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語”，光聽這個名字，就有一種撲麵而來的實戰感和故事感。1000天，這可不是小數目，意味著這是一段漫長而充滿挑戰的曆程，足以讓一個經理人積纍豐富的經驗，形成自己獨特的決策風格。在颱灣的商業環境中，我們常常會遇到各種各樣需要做齣艱難抉擇的時刻，而“放膽”這兩個字，就好像是在鼓勵我們，要勇於突破自己，敢於承擔責任。我非常期待，這本書中能夠分享一些真實的案例，讓我看到這位經理人是如何在1000天的時間裏，通過一次次的決策，來應對各種挑戰，抓住機遇，並最終帶領團隊走嚮成功。我想知道，他的“策略物語”是如何構成的？是圍繞著幾個關鍵的戰略項目，還是更廣泛地涵蓋瞭日常管理的各種決策場景？我更關心的是，這本書是否能為我提供一些切實可行的決策方法論，讓我能夠學習和藉鑒，並在自己的工作中加以運用。
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