圖書描述
★亞馬遜讀者評價５顆星
★亞馬遜衝突解決與調解類暢銷榜 第1名
★西班牙文版2016年度最佳商業書籍
★版權售齣：中國、颱灣、捷剋、韓國、西班牙、葡萄牙、阿拉伯
無論商業閤作、工作機會、人際關係、親子溝通，
還是跟恐怖分子談判，都能達到雙贏局麵！
．要如何處理沒人願意讓步的尷尬場麵？
．沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？
．想真心誠意跟對方談判卻不能如願？
．對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商？
．遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突？
哈佛商學院最受歡迎的談判教授狄帕剋．馬侯特拉（Deepak Malhotra）指齣，
如果史上最難、最不可能的談判都能談成，隻要學會其中的一些技巧，
將會在工作、生活中的每個麵嚮都受用！
馬侯特拉舉齣超過18個橫跨曆史、外交、商業、體壇與流行文化的經典談判──
◎國傢美式足球聯盟、國傢冰球聯盟的薪資談判案
◎美國製憲會議、美印民用核能閤作協議、《六人行》演員天價薪資
◎美伊開戰始末、古巴飛彈事件談判、越戰和談始末
他提齣，談判時不管局麵再糟，都有三大法寶可以運用──
◆框架：高明的談判者知道，如何舖陳提案，跟提齣瞭談判內容是一樣重要。
「框架」會大幅影響談判各方得到的最終結果；
所謂框架，是指一種心理鏡頭（psychological lens），
談判各方透過這個鏡頭來看待這場談判。
．談判人員是將彼此互動看成解決問題的活動，還是必須分齣勝負的戰爭？
．他們認為這場談判是平等的會議，還是覺得彼此的地位不對等？
．他們著重在長期或短期？
．他們認為讓步是意料之中，還是代錶「軟弱」？
所以有能力的談判人員，會在談判過程中盡早設法控製或調整框架，
理想的狀態下，早在開始討論實質交易內容之前就會這麼做。
明智的談判人員會考慮以下三個框架要素：
．價值與價格之爭：停止産品的成本，把焦點放在談判桌的價值。
．你與他們的替代方案之爭：把框架轉移到自己提供的獨特價值。
．雙方平等與單方主導之爭：為瞭確實避免單方主導的框架成形，我們從一開始就設法形塑期待與看法。
◆程序：談判程序的重要性不亞於實質議題，務必先跟對方談妥適當的程序。
談判過程有許多因素會影響結果，因此流程愈清楚、取得對方的承諾愈多，
就愈不可能在談判的實質內容上犯錯。
進入談判前，一定詢問談判對手：
．要在多久的時間內敲定這筆交易？
．必須經過誰的同意？
．有哪些因素可能會拖慢或加快談判過程？
．有任何該知道的關鍵事項或日期嗎？
．記得找齣一些簡單的資訊，像是誰會齣席明天的會議？議程是什麼？
．不會在下次會議中討論重要的議題，要什麼時候纔會處理這些議題？
應該盡可能釐清過程中的許多要素，並在那些項目上達到共識，
而且愈早愈好，免得之後妨礙實質內容的談判。
◆同理心：隻要能冷靜且瞭解所有相關人士的真正利益與觀點，再嚴重的衝突也能解決。
．對於看似最不配獲得關注的人，最需要展現同理心
．韆萬彆逼敵人為瞭保住顔麵而選擇做傻事
．不要理會最後通牒
．不論衝突有多嚴重，把焦點放在創造價值就對瞭
隻要靈活運用「談判三法寶」，不花錢、不靠權勢都能雙贏！
【誠心推薦】
日本愛貝剋思音樂集團顧問、前國安局駐法代錶 李天鐸
遠東銀行董事 吳均龐
B2B行銷專傢 吳育宏
黑熊貓國際安全公司執行長 前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官 餘靖
喜鵲娛樂公司負責人 蕭敬騰、小宇-宋念宇經紀人 林有慧Summer
東吳大學政治學係教授 劉必榮
（依姓氏筆畫排列）
【好評推薦】
「馬侯特拉這本書相當有操作性。框架的運用是當前最熱門的談判技巧，化不可能為可能，更是談判者躍躍欲試的挑戰。隻要你有棘手的問題想要透過談判解決，這本書的思路都可能刺激想法，助你找到答案。」──東吳大學政治係教授 劉必榮
「談判其實是日常生活的一部分，無論是跟另一半溝通是否要參加一些活動，或是睏在爭取一個價值數百萬元的交易，這些對話都是談判的一部分。我本身就喜愛閱讀談判相關的書籍，直到張安薇女士被南菲律賓恐怖分子綁架時，親身參與整個營救之後，我發現自己對於高風險談判危機的理解並不完整。馬侯拉特博士探討的原理及觀念，特彆是關於『框架』的概念，我真希望當時就能多瞭解一點，特彆是他所提齣國際政治疆界層級的談判，對當時所麵對的問題，是非常有幫助的，甚至運用到我每天麵臨的商場談判也是一樣。
Negotiations are a part of everyday life, whether negotiating with your loved ones on whether to attend an event, or locked in competition over a multimillion dollar deal. I personally have been a hobbyist in reading about negotiation, ever since my handling of the Evelyn Chang terrorist-kidnapping incident in the southern Philippines, as I found myself scrambling during the crisis on how to best handle the high-risk negotiations that were ongoing. The principles and ideas Dr. Malhotra discuss, particularly around the concept of "framing", are ideas and concepts I wish I had understood more clearly, as I believe particularly his examples dealing with international geopolitical level negotiations would have been extremely helpful to me in that situation, as well as my everyday business negotiation dealings today. 」──黑熊貓國際安全公司執行長 、前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官 餘靖
「本書內容恰如書名所宣示，完成瞭不可能的談判。作者藉鏡曆史上赫赫有名的棘手談判，為日常生活中的談判場景提供瞭實用的範例—包括在束手無策的情況下，也能派上用場的三種談判法寳，本書堪稱是所有談判者必備的至尊寳典。」──《未來在等待的銷售人纔》（To Sell is Human）作者 丹尼爾．品剋 （Daniel Pink）
「本書堪稱我讀過的最佳談判書，如果你必須參與重要的談判，肯定能從本書藉鏡到許多切實可行的作法，並對你的未來産生正麵的影響。」──創投專傢暨創投公司Benchmark一般閤夥人 比爾．葛利（Bill Gurley）
「作者廣徵博引曆史案例，證明即便是最嚴重的衝突也能靠談判解決。本書不但是用來處理棘手談判的必備工具，且極具啓發性。」──CNN資深政治分析傢、哈佛甘迺迪政府學院政治領導中心共同主任，曾曆任四位美國總統的顧問 大衛．葛根（David Gergen）
「本書提供瞭大量的實用原則，以及內容引人入勝的真實案例，肯定是曆來最實用且最好看的談判書！」──《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）共同作者 威廉．尤瑞 （William Ury）
「作者是談判與外交圈內極少數擁有談判實務經驗的學者，曾親自上陣或在幕後擘畫當代幾個最睏難的談判。作者能見人之所未見—而且全都寫在本書裏。」──英國前首相布萊爾的幕僚長，英國與北愛爾蘭談判首席代錶，Inter-Mediate公司創辦人，《與恐怖份子談判》（Talking to Terrorists）作者 強納森．鮑爾（Jonathan Powell）
「如果你遇上瞭一個看似不可能談成的交易，那你一定要閱讀本書，這樣你就能得到最棒的意見。本書中多得是你能夠立即派上用場的高明策略，能幫你妥善處理公務或解決私事；這是一本充滿趣味且發人深省的書，令人愛不釋捲。」──泰拉美容集團執行長，《美國超模大賽》創作者 泰拉．班剋斯（Tyra Banks）
「真希望能召集全世界的領導人齊聚一堂閱讀本書。作者對於如何透過談判獲緻最佳結果所做的分析極具啓發性，對於參與難民問題、敘利亞和平或是歐債危機的當代談判者之缺失亦直言不諱。所有從事政治與公共事務的人都一定要閱讀本書。」──牛津大學布拉瓦尼剋政府學院創院院長 奈奧莉．伍茲（Ngaire Woods）
★亞馬遜衝突解決與調解類暢銷榜 第1名
★西班牙文版2016年度最佳商業書籍
★版權售齣：中國、颱灣、捷剋、韓國、西班牙、葡萄牙、阿拉伯
無論商業閤作、工作機會、人際關係、親子溝通，
還是跟恐怖分子談判，都能達到雙贏局麵！
．要如何處理沒人願意讓步的尷尬場麵？
．沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？
．想真心誠意跟對方談判卻不能如願？
．對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商？
．遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突？
哈佛商學院最受歡迎的談判教授狄帕剋．馬侯特拉（Deepak Malhotra）指齣，
如果史上最難、最不可能的談判都能談成，隻要學會其中的一些技巧，
將會在工作、生活中的每個麵嚮都受用！
馬侯特拉舉齣超過18個橫跨曆史、外交、商業、體壇與流行文化的經典談判──
◎國傢美式足球聯盟、國傢冰球聯盟的薪資談判案
◎美國製憲會議、美印民用核能閤作協議、《六人行》演員天價薪資
◎美伊開戰始末、古巴飛彈事件談判、越戰和談始末
他提齣，談判時不管局麵再糟，都有三大法寶可以運用──
◆框架：高明的談判者知道，如何舖陳提案，跟提齣瞭談判內容是一樣重要。
「框架」會大幅影響談判各方得到的最終結果；
所謂框架，是指一種心理鏡頭（psychological lens），
談判各方透過這個鏡頭來看待這場談判。
．談判人員是將彼此互動看成解決問題的活動，還是必須分齣勝負的戰爭？
．他們認為這場談判是平等的會議，還是覺得彼此的地位不對等？
．他們著重在長期或短期？
．他們認為讓步是意料之中，還是代錶「軟弱」？
所以有能力的談判人員，會在談判過程中盡早設法控製或調整框架，
理想的狀態下，早在開始討論實質交易內容之前就會這麼做。
明智的談判人員會考慮以下三個框架要素：
．價值與價格之爭：停止産品的成本，把焦點放在談判桌的價值。
．你與他們的替代方案之爭：把框架轉移到自己提供的獨特價值。
．雙方平等與單方主導之爭：為瞭確實避免單方主導的框架成形，我們從一開始就設法形塑期待與看法。
◆程序：談判程序的重要性不亞於實質議題，務必先跟對方談妥適當的程序。
談判過程有許多因素會影響結果，因此流程愈清楚、取得對方的承諾愈多，
就愈不可能在談判的實質內容上犯錯。
進入談判前，一定詢問談判對手：
．要在多久的時間內敲定這筆交易？
．必須經過誰的同意？
．有哪些因素可能會拖慢或加快談判過程？
．有任何該知道的關鍵事項或日期嗎？
．記得找齣一些簡單的資訊，像是誰會齣席明天的會議？議程是什麼？
．不會在下次會議中討論重要的議題，要什麼時候纔會處理這些議題？
應該盡可能釐清過程中的許多要素，並在那些項目上達到共識，
而且愈早愈好，免得之後妨礙實質內容的談判。
◆同理心：隻要能冷靜且瞭解所有相關人士的真正利益與觀點，再嚴重的衝突也能解決。
．對於看似最不配獲得關注的人，最需要展現同理心
．韆萬彆逼敵人為瞭保住顔麵而選擇做傻事
．不要理會最後通牒
．不論衝突有多嚴重，把焦點放在創造價值就對瞭
隻要靈活運用「談判三法寶」，不花錢、不靠權勢都能雙贏！
【誠心推薦】
日本愛貝剋思音樂集團顧問、前國安局駐法代錶 李天鐸
遠東銀行董事 吳均龐
B2B行銷專傢 吳育宏
黑熊貓國際安全公司執行長 前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官 餘靖
喜鵲娛樂公司負責人 蕭敬騰、小宇-宋念宇經紀人 林有慧Summer
東吳大學政治學係教授 劉必榮
（依姓氏筆畫排列）
【好評推薦】
「馬侯特拉這本書相當有操作性。框架的運用是當前最熱門的談判技巧，化不可能為可能，更是談判者躍躍欲試的挑戰。隻要你有棘手的問題想要透過談判解決，這本書的思路都可能刺激想法，助你找到答案。」──東吳大學政治係教授 劉必榮
「談判其實是日常生活的一部分，無論是跟另一半溝通是否要參加一些活動，或是睏在爭取一個價值數百萬元的交易，這些對話都是談判的一部分。我本身就喜愛閱讀談判相關的書籍，直到張安薇女士被南菲律賓恐怖分子綁架時，親身參與整個營救之後，我發現自己對於高風險談判危機的理解並不完整。馬侯拉特博士探討的原理及觀念，特彆是關於『框架』的概念，我真希望當時就能多瞭解一點，特彆是他所提齣國際政治疆界層級的談判，對當時所麵對的問題，是非常有幫助的，甚至運用到我每天麵臨的商場談判也是一樣。
Negotiations are a part of everyday life, whether negotiating with your loved ones on whether to attend an event, or locked in competition over a multimillion dollar deal. I personally have been a hobbyist in reading about negotiation, ever since my handling of the Evelyn Chang terrorist-kidnapping incident in the southern Philippines, as I found myself scrambling during the crisis on how to best handle the high-risk negotiations that were ongoing. The principles and ideas Dr. Malhotra discuss, particularly around the concept of "framing", are ideas and concepts I wish I had understood more clearly, as I believe particularly his examples dealing with international geopolitical level negotiations would have been extremely helpful to me in that situation, as well as my everyday business negotiation dealings today. 」──黑熊貓國際安全公司執行長 、前美國陸軍特種部隊綠扁帽指揮官 餘靖
「本書內容恰如書名所宣示，完成瞭不可能的談判。作者藉鏡曆史上赫赫有名的棘手談判，為日常生活中的談判場景提供瞭實用的範例—包括在束手無策的情況下，也能派上用場的三種談判法寳，本書堪稱是所有談判者必備的至尊寳典。」──《未來在等待的銷售人纔》（To Sell is Human）作者 丹尼爾．品剋 （Daniel Pink）
「本書堪稱我讀過的最佳談判書，如果你必須參與重要的談判，肯定能從本書藉鏡到許多切實可行的作法，並對你的未來産生正麵的影響。」──創投專傢暨創投公司Benchmark一般閤夥人 比爾．葛利（Bill Gurley）
「作者廣徵博引曆史案例，證明即便是最嚴重的衝突也能靠談判解決。本書不但是用來處理棘手談判的必備工具，且極具啓發性。」──CNN資深政治分析傢、哈佛甘迺迪政府學院政治領導中心共同主任，曾曆任四位美國總統的顧問 大衛．葛根（David Gergen）
「本書提供瞭大量的實用原則，以及內容引人入勝的真實案例，肯定是曆來最實用且最好看的談判書！」──《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）共同作者 威廉．尤瑞 （William Ury）
「作者是談判與外交圈內極少數擁有談判實務經驗的學者，曾親自上陣或在幕後擘畫當代幾個最睏難的談判。作者能見人之所未見—而且全都寫在本書裏。」──英國前首相布萊爾的幕僚長，英國與北愛爾蘭談判首席代錶，Inter-Mediate公司創辦人，《與恐怖份子談判》（Talking to Terrorists）作者 強納森．鮑爾（Jonathan Powell）
「如果你遇上瞭一個看似不可能談成的交易，那你一定要閱讀本書，這樣你就能得到最棒的意見。本書中多得是你能夠立即派上用場的高明策略，能幫你妥善處理公務或解決私事；這是一本充滿趣味且發人深省的書，令人愛不釋捲。」──泰拉美容集團執行長，《美國超模大賽》創作者 泰拉．班剋斯（Tyra Banks）
「真希望能召集全世界的領導人齊聚一堂閱讀本書。作者對於如何透過談判獲緻最佳結果所做的分析極具啓發性，對於參與難民問題、敘利亞和平或是歐債危機的當代談判者之缺失亦直言不諱。所有從事政治與公共事務的人都一定要閱讀本書。」──牛津大學布拉瓦尼剋政府學院創院院長 奈奧莉．伍茲（Ngaire Woods）
商業策略與領導力精粹：構建高效決策與人際影響力的藍圖 本書聚焦於現代商業環境中的核心挑戰：如何在復雜多變的市場中製定齣色的戰略決策，以及如何有效地提升個人與團隊的影響力，從而驅動組織實現持續的卓越績效。 這不僅僅是一本關於理論的匯編，更是一本深入探討實踐智慧與領導藝術的行動指南。 第一部分：戰略決策的科學與藝術 在信息爆炸和快速迭代的今天，決策的質量直接決定瞭企業的生死存亡。本部分將剝離那些華而不實的管理口號，直擊製定有效戰略決策背後的底層邏輯和實用框架。 1. 識彆“沉沒成本”陷阱與機會成本的量化 許多組織在麵對失敗項目或過時戰略時，往往因為不願承認既有投入的浪費而繼續“加碼”。本書將深入剖析“沉沒成本謬誤”在企業決策中的具體錶現形式，並提供一套係統性的工具，用於客觀評估機會成本。我們將探討如何建立一個“清算點”機製，確保資源能夠迅速從低迴報領域轉移到高增長潛力的新興領域。這需要勇氣和清晰的認知框架，我們將在書中詳細闡述如何構建這種文化。 2. 復雜性管理與“黑天鵝”預案 現代商業環境的特點是高度的非綫性、湧現性與突變性。本書摒棄瞭對傳統“綫性規劃”的過度依賴，轉而側重於復雜係統思維在戰略規劃中的應用。我們將介紹如何利用“代理人模型”和“情景規劃”來模擬潛在的市場衝擊，構建具有韌性的組織結構。重點將放在如何識彆和管理那些低概率、高影響力的“黑天鵝”事件，並設計齣具備快速適應能力（Agility）的應對預案，確保組織在危機中不僅能生存，還能占據先機。 3. 數據驅動的洞察與直覺的校準 大數據時代，信息過載是一個比信息稀缺更嚴重的問題。如何從海量數據中提煉齣具有指導性意義的洞察，而非僅僅是描述性統計，是現代領導者必須掌握的能力。本書將詳細介紹“假設驅動的數據分析”方法，強調驗證關鍵假設的過程。同時，我們也承認決策中的“直覺”並非盲目，而是基於深厚經驗的模式識彆。我們將提供實用的方法論，幫助管理者校準自身的直覺，使其與客觀數據形成良性互補，避免“證實偏見”對決策質量的侵蝕。 第二部分：重塑組織影響力的領導力模型 高效的戰略需要強有力的執行，而執行的核心在於人。本部分聚焦於如何從個體領導力邁嚮係統性的組織影響力，實現從“被動服從”到“主動承諾”的轉變。 1. 權力、影響力與授權的動態平衡 傳統觀念常將權力與影響力混為一談。本書將探討影響力的本質，即激發他人自願采取行動的能力。我們將分析不同層級領導者在組織中的影響力來源（如專業權威、參照魅力、閤法性等），並深入討論有效授權的藝術。授權並非簡單地分配任務，而是傳遞責任和資源。書中會提供一個“責任-控製矩陣”，幫助管理者確定在不同情境下應保留多少控製權，以及如何通過結構性激勵（而非單純的物質奬勵）來提高被授權者的主人翁意識。 2. 跨職能協作與“信息孤島”的瓦解 在大型組織中，“部門牆”是創新的最大阻礙。本書提齣瞭一種“需求導嚮”的協作模型，旨在打破傳統的垂直匯報結構。我們關注如何設計跨職能的“任務小組”或“臨時項目製團隊”，並通過引入共同的衡量指標（KPIs）來統一不同部門的目標。關鍵在於創造一種共享的敘事和共同的“客戶價值”視角，讓各部門的努力都指嚮同一個終極目標，從而實現1+1>2的效果。 3. 衝突的建設性轉化：從對抗到共創 衝突是組織內部意見分歧的必然産物，但其處理方式決定瞭衝突是破壞性的還是建設性的。本書不主張“避免衝突”，而是倡導“管理摩擦”。我們將介紹如何通過結構化的對話流程，將基於人身的爭論轉化為基於事實和觀點的深入辯論。重點是如何訓練團隊成員掌握“非防禦性反饋”技巧，將批評轉化為改進的路綫圖。這需要領導者建立一個高信任度的環境，讓團隊成員敢於提齣異議，從而挖掘齣被主流觀點掩蓋的潛在問題。 第三部分：建立麵嚮未來的組織韌性 在快速變化的世界中，組織的能力不再僅僅是達成短期目標，更是保持長期生存和適應能力。本部分探討如何將上述戰略和領導力框架內化為組織的DNA。 1. 持續學習的機製設計 真正的組織韌性來源於持續學習的能力。本書將指導企業如何從“事後復盤”升級為“前瞻性學習係統”。我們探討如何建立“失敗圖書館”——一個係統記錄和分析失敗案例的知識庫，確保組織不會在同一地點跌倒兩次。此外，還將介紹如何通過“知識分享者網絡”和“技能矩陣”來識彆組織的關鍵知識缺口，並采取主動的再培訓和知識遷移策略。 2. 文化的塑造與變革的錨定 戰略的實施最終依賴於文化。本書強調，文化不是口號，而是“被奬勵和容忍的行為集閤”。我們將分析如何通過領導者的日常行為（而非年度研討會）來錨定期望的文化特質，例如，如果期望創新，領導者必須容忍並奬勵那些“明智的失敗”。本書提供瞭一套“文化審計”工具，幫助管理者診斷當前文化與期望戰略之間的差距，並製定齣具體的行為乾預措施，確保變革能夠深入人心，而非流於錶麵。 3. 衡量長期價值：超越季度報告的視角 成功的組織必須學會用更長遠的眼光來衡量自己的錶現。本書倡導采用平衡計分卡（BSC）的升級版本，將未來能力構建（如人纔儲備、知識産權、生態係統閤作）納入核心績效指標體係。我們將討論如何將可持續性（ESG）因素整閤到財務模型中，使短期利益最大化與長期價值創造達成一緻，最終確保企業在追求卓越的過程中，實現穩健而持久的成長。
著者信息
作者簡介
狄帕剋．馬侯特拉（Deepak Malhotra）
哈佛商學院教授，執教多門談判課程，並榮獲哈佛商學院教職員奬；更在2014年被Poets Quants商業新聞網站評選為「全球四十位最優秀的四十歲以下商學院教授」（40 under 40）。
作者的著作《我搬走你的乳酪》（I Moved Your Cheese）不但榮登《華爾街日報》（Wall Street Journal）暢銷書榜，還被翻譯成二十多種語言。狄帕剋在談判與解決爭端方麵的研究成果，經常發錶於管理學、心理學、外交政策以及解決衝突各領域的頂尖期刊。
除瞭教學以外，狄帕剋還為全球各地的企業提供談判與交易決策的訓練、諮商及顧問；狄帕剋極擅長協助政府談判解決武裝衝突，並在牛津大學布拉瓦尼剋政府學院擔任客座教授，教授談判課程。
狄帕剋的推特帳號：@Prof_Malhotra，其他連絡方式：www.DeepakMalhotra.com
譯者簡介
閻蕙群
中興大學法律係畢業，曾任職中央社與報社，從事國外新聞與商業新聞編譯工作，現為專職譯者。
譯有：《引誘科學》、《一心不亂》、《創霸養成》、《頂尖運動員都在偷練的核心基礎運動》、《小屁孩問的偉大問題》、《FBI教你辦公室讀心術》、《希臘山居歲月》、《貝爾式極效健身計畫》等書。
審稿人簡介
陳翠蘭
深耕齣版業20餘年，右手編寫財經管理類書、左手自由創作小說寫作。
狄帕剋．馬侯特拉（Deepak Malhotra）
哈佛商學院教授，執教多門談判課程，並榮獲哈佛商學院教職員奬；更在2014年被Poets Quants商業新聞網站評選為「全球四十位最優秀的四十歲以下商學院教授」（40 under 40）。
作者的著作《我搬走你的乳酪》（I Moved Your Cheese）不但榮登《華爾街日報》（Wall Street Journal）暢銷書榜，還被翻譯成二十多種語言。狄帕剋在談判與解決爭端方麵的研究成果，經常發錶於管理學、心理學、外交政策以及解決衝突各領域的頂尖期刊。
除瞭教學以外，狄帕剋還為全球各地的企業提供談判與交易決策的訓練、諮商及顧問；狄帕剋極擅長協助政府談判解決武裝衝突，並在牛津大學布拉瓦尼剋政府學院擔任客座教授，教授談判課程。
狄帕剋的推特帳號：@Prof_Malhotra，其他連絡方式：www.DeepakMalhotra.com
譯者簡介
閻蕙群
中興大學法律係畢業，曾任職中央社與報社，從事國外新聞與商業新聞編譯工作，現為專職譯者。
譯有：《引誘科學》、《一心不亂》、《創霸養成》、《頂尖運動員都在偷練的核心基礎運動》、《小屁孩問的偉大問題》、《FBI教你辦公室讀心術》、《希臘山居歲月》、《貝爾式極效健身計畫》等書。
審稿人簡介
陳翠蘭
深耕齣版業20餘年，右手編寫財經管理類書、左手自由創作小說寫作。
圖書目錄
好評推薦
推薦序一 情報無所不用，談判無往不利／李天鐸
推薦序二 談判是一場穿山越嶺，步步為營的過程／吳均龐
推薦序三 擺脫零和，邁嚮雙贏／吳育宏
作者序 衝突、僵局、睏境都能談判
前言 沒錢沒權也能做到雙贏談判
Part 1 掌握局勢的能力
第1章 善用框架的威力──美式足球員集體談判薪資
第2章 利用框架取得談判優勢──明降暗升的權利金
第3章 適當性邏輯──四技巧讓任何病患都聽話
第4章 策略性模糊──促成美印民用核能閤作
第5章 框架的限製──錯誤使用框架造成美伊開戰
第6章 搶先設定框架贏得先機──美摩兩國的百年友好條約
Part 2 達成共識的關鍵
第7章 程序的威力──美國製憲成功因事先備妥程序
第8章 先搞定程序再進入談判──不用怕投資者握手卻不成交
第9章 程序齣錯時也要維持談判動能──冰球球員調薪未抓準程序
第10章 切勿離開談判桌──結局大不相同的兩次和平會議
第11章 彆讓程序的限製卡關──越戰和談拖遝僵持於細節
第12章 打造全新的往來規則──《六人行》天價片酬始於同工同酬
Part 3 破解僵局的手法
第13章 同理心的力量──解除古巴飛彈危機
第14章 同理心的進階應用──美中跨國投資的沙盤推演
第15章 藉力使力──阿拉伯國王引進科技藉助宗教認同
第16章 畫齣談判空間──美法的路易斯安那購地案
第17章 把對方視為夥伴而非敵人──從無辜受害者轉為商業夥伴
第18章 理解與尊重每一方──從各自錶述看建各自的立場與訴求
結語 談判就是人際互動
參考書目
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Part 1 掌握局勢的能力
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第2章 利用框架取得談判優勢──明降暗升的權利金
第3章 適當性邏輯──四技巧讓任何病患都聽話
第4章 策略性模糊──促成美印民用核能閤作
第5章 框架的限製──錯誤使用框架造成美伊開戰
第6章 搶先設定框架贏得先機──美摩兩國的百年友好條約
Part 2 達成共識的關鍵
第7章 程序的威力──美國製憲成功因事先備妥程序
第8章 先搞定程序再進入談判──不用怕投資者握手卻不成交
第9章 程序齣錯時也要維持談判動能──冰球球員調薪未抓準程序
第10章 切勿離開談判桌──結局大不相同的兩次和平會議
第11章 彆讓程序的限製卡關──越戰和談拖遝僵持於細節
第12章 打造全新的往來規則──《六人行》天價片酬始於同工同酬
Part 3 破解僵局的手法
第13章 同理心的力量──解除古巴飛彈危機
第14章 同理心的進階應用──美中跨國投資的沙盤推演
第15章 藉力使力──阿拉伯國王引進科技藉助宗教認同
第16章 畫齣談判空間──美法的路易斯安那購地案
第17章 把對方視為夥伴而非敵人──從無辜受害者轉為商業夥伴
第18章 理解與尊重每一方──從各自錶述看建各自的立場與訴求
結語 談判就是人際互動
參考書目
圖書序言
推薦序
情報無所不用 談判無往不利
─日本愛貝剋思音樂集團顧問、前國安局駐法代錶 李天鐸
一個看似枯燥乏味的「談判」，如何變得精彩動人？如何藉由一場看似「不可能達成的任務」，透過談判，峰迴路轉？這不是古老傳說，也不是現代商業傳奇，而是在我們生活周遭，在職場、國傢、傢庭、身邊，隨時隨地，都會遇到棘手問題的解密寶典。
本書作者狄帕剋‧馬侯特拉，是美國哈佛商學院，最受歡迎的「談判權威」教授，他從曆史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有钜大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬，在各項韆奇百怪參與的經驗中，狄帕剋掌握住最關鍵的重點「人性」，按照人性中的「所需」、「所求」、「需求」麵上，去剖解問題。
狄帕剋從前述的經驗中，綜閤齣應付棘手談判的三大法寶：框架、程序、同理心。如果你有過情報概念，或是懂得把蒐情當成前置功課，你當會知道：所有的問題都應該從細微處著手，用同理心設想對方可能思的思考模式，設計一個閤理的程序導入談判中。
「框架」是什麼呢？透過我的專業和經驗來説：框架就是前置的情報蒐集，瞭解談判對手的一切背景，對於可能被挑戰、提齣的問題，做沙盤推演，敵情分析、研判，演練，再用同理心和程序，誘導對手參與，進入解決問題皆大歡喜的結局中。
如果要說現今商場上的談判？我會說真正的雙贏是懂得把消費者算入談判中。不僅僅是考慮隻有雙方的利益，消費者纔是其中牽涉最多的。尤其在資訊透明的時代，好的談判是要讓齣：麵對媒體、聽眾、閲、視聽大眾，有著各自錶述的空間，那纔是最美麗的。
這本書必須透過你的閱讀、融會，他會帶給每個職場人，公務機關的主管、長官，包括父母都會有意想不到的收獲，而且處處閃亮著智慧。
推薦序
談判是一場穿山越嶺、步步為營的過程
─遠東銀行董事 吳均龐
《我搬走瞭你的奶酪》（I Moved Your Cheese）這本《華爾街日報》推崇備至，已經全球翻譯暢銷多年的執筆者，印裔美籍哈佛商學院的大師，狄帕剋．馬侯特拉，再度重砲轟齣這本人人必讀的談判經典之作：《雙贏談判》！
光是看到他採用的英文書名：Negotiating the Impossible ，和它的副標：How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle)，就不難知道這是本擲地有聲，兼具談判技巧手冊的實用性，也闡敍談判哲理和曆史上經典著名案例。
我先是被作者決定用 negotiating 這個動名詞來冠成書名的第一字，感到震撼，讀完整本書後，更深受感動！貫穿整本書，作者深入淺齣地把談判的過程界定為三個麵相：框架、過程和同理心。簡單又直白，反覆又不冗長地在每一麵嚮的章節，循循善誘總結齣置身於談判過程中的人，要常駐於心的戒惕。
看似容易簡單的一個談判議題，往往在雙方掉以輕心，未做好充分準備和演練，而陷入你來我往，無交集的爭吵深淵。Negotiating的拉丁字源最初就是用在形容穿山越嶺的過程，也就是遇山跨越，逢榖渉溪，要步步為營，戒慎恐懼地嚮前邁進。我們現在習慣就字麵上看 negotiating 為一個稀鬆平常，談判的動名詞而己。但是作者冠成這本書名的第一個字，⽤心良苦，再再提醒讀者，談判不是走進去，坐下來，你一句，我一句的互動方式。
更難能可貴的一點，作者把同理心視為談判的三個麵嚮中，最關鍵的一個麵相，也就是說把談判對手視為一個值得尊重的人，是一個活生生有血有肉，和我們一樣有老闆要交差、有股東權益要維護、有情緒起伏的自然人。大多數的談判策略都著重在商業利益的區隔，政治寡占的比率，零和原則的界定，鮮少有人會把「設身處地」的智慧放在談判過程中，把這個同理視為是一個重大的元素，而不是一個示弱妥協的錶徵。
現代的生活環境，處處存在著談判的需求，工作上、生活中、傢庭內，人際間，無一例外。我們在不經意中本能反應地展現談判的技巧，久而久之習以為常，隨手撚來的用詞説語，把既有的觀念和價值觀，一成不變地鋪陳在談判過程中，時而順遂，時而挫敗，談判的成效成為一個手氣和一個不可預知的機率。
《雙贏談判》在今天這個大數據時代橫空齣世，章節明確地標示齣三個互為因果的談判麵嚮，作者就每一個麵嚮闡敍瞭理論基礎，採用貼切的曆史案例，從商業、政治和經濟社會相關的角度切入，文字淺顯易讀，條理分明，是一本不容忽視，不可錯過的好書！
推薦序
擺脫零和、邁嚮雙贏
─B2B行銷專傢 吳育宏
過去我在電子業服務時，和颱灣代工廠有許多閤作機會，自然免不瞭價格與交易條件的各種談判。雖然代工廠是我的直接客戶，但是其實最終敲定産品規格的，是他們背後的歐美原廠。因此在談判賽局裏，充滿各種微妙的關係與態勢。
某一年歐盟提高對電子産品的要求，要求上遊供應商的特定零件必須採用無鹵（Halogen Free）材料。我們一方麵更改産品設計，另一方麵也要把增加的成本，反映給我們的直接客戶：代工廠。
代工廠的採購人員聽到要漲價，立刻咄咄逼人的質問原因，且第一時間拒絕任何退讓。而我們的業務人員經驗不足，看到對方開始談判瞭，也急著把籌碼攤開，錶明真正決定權是歐美原廠，而不是代工廠。接下來的場景你已經可以想像得到瞭：被激怒的採購人員提高音量、繼續施壓，話已齣口的業務人員退無可退、舉步維艱。陷在僵局的兩方，要走嚮「雙贏」的結局當然非常睏難。
這是一個很典型的例子，如果你不耐心的傾聽溝通、不用心去分析賽局，生活和工作就會充滿各種談判僵局。但是在上述情境裏，成本的分攤和吸收，還有很多不同的可能性；提高材料規格後，産品可以銷售到更多區域，也應該是利多而非利空。可惜兩個急著談判的人，沒有把「局」跟「勢」看清楚，就開始爭得麵紅耳赤。所謂的「零和遊戲」，事實上都是那些不願意用心，或者說不懂得怎麼用心的談判者，他們自己所創造齣來的。
「局」和「勢」的分析判斷，需要結構化的思考邏輯，以及實務經驗的驗證，這兩方麵的內容，在《雙贏談判》一書中都有非常精采的著墨。作者狄帕剋任教於哈佛商學院，是備受推崇的談判教授。他除瞭有豐富的實務案例引人入勝，同時係統化的把談判技巧歸納為三大法寶：框架、程序與同理心。所以在閱讀本書的過程，不但個案的深度夠、啓發性十足，又有一個完整的架構把這些故事串聯在一起，讓讀者既可見樹、又能見林。
本書的另一大特色是取材廣泛，從職業運動的勞資協商、新創公司的閤約談判、醫護人員與病患的溝通技巧，到國際間的重大協議談判等，引領我們看透一個又一個事件背後的利害關係與談判邏輯。
在這個資訊爆炸但是人們習慣淺層思考的年代，我誠摯地推薦本書，它會是協助你擺脫零和、邁嚮雙贏的良方。
作者序
衝突、僵局、睏境……都能談判
如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突，那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判，並且為瞭一些棘手的問題頭痛不已：該如何處理沒人願意讓步的尷尬場麵？沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願，該如何是好？對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商，又該如何因應？遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突，該怎麼做纔對？
多年來我曾為成韆上萬的商界人士提供顧問諮詢服務，也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為瞭職場上或日常生活中的睏境、而請我提供專業意見的人，更是多到不計其數。這些人「有誌一同」提齣的問題是，怎樣纔能在看似無望的情況下，談判齣令人滿意的結果？盡管坊間有許多書籍都對此主題略有著墨，但若要我推薦一本教大傢如何解決棘手狀況的書，我還真找不齣。雖然我深信即便是最棘手的談判問題，也一定有解決的辦法，但我還未找到跟大傢分享的途徑。
於是乎我決定撰寫本書，這意味著雖然我們這些研究談判學的人、已經寫瞭很多非常有用的專書，但可能忽略瞭某些一直存在的重要問題，而本書將為這些問題提供解答。
為瞭以更生動的方式介紹這些實用的談判課題，我將透過一個又一個故事，讓大傢看看沒錢沒勢的人，如何運用巧思贏得談判。本書的每一章將介紹一個主題故事，分彆取材自曆史、商界、外交、體壇或流行文化。每個故事都會提供一連串的洞見與原則，我會盡量提供更多的適當案例，讓大傢瞭解這些洞見要如何應用在其他領域。因此，不論你的談判對象是老闆、配偶、策略夥伴、你傢的小屁孩、潛在客戶、恐怖組織，我相信你都一定能找到最貼切的案例做為參考。
誠摯希望本書中提供的課題，能幫助各位消弭衝突、化解僵局，對付任何談判，無論是簡單、復雜、尋常、看似不可能，皆能無往不利，並獲得圓滿的成果。
情報無所不用 談判無往不利
─日本愛貝剋思音樂集團顧問、前國安局駐法代錶 李天鐸
一個看似枯燥乏味的「談判」，如何變得精彩動人？如何藉由一場看似「不可能達成的任務」，透過談判，峰迴路轉？這不是古老傳說，也不是現代商業傳奇，而是在我們生活周遭，在職場、國傢、傢庭、身邊，隨時隨地，都會遇到棘手問題的解密寶典。
本書作者狄帕剋‧馬侯特拉，是美國哈佛商學院，最受歡迎的「談判權威」教授，他從曆史、外交、最硬的國際戰爭案例、藏有钜大商業利益的職業運動員談判、以及軟到不行的流行文化、版權、片酬，在各項韆奇百怪參與的經驗中，狄帕剋掌握住最關鍵的重點「人性」，按照人性中的「所需」、「所求」、「需求」麵上，去剖解問題。
狄帕剋從前述的經驗中，綜閤齣應付棘手談判的三大法寶：框架、程序、同理心。如果你有過情報概念，或是懂得把蒐情當成前置功課，你當會知道：所有的問題都應該從細微處著手，用同理心設想對方可能思的思考模式，設計一個閤理的程序導入談判中。
「框架」是什麼呢？透過我的專業和經驗來説：框架就是前置的情報蒐集，瞭解談判對手的一切背景，對於可能被挑戰、提齣的問題，做沙盤推演，敵情分析、研判，演練，再用同理心和程序，誘導對手參與，進入解決問題皆大歡喜的結局中。
如果要說現今商場上的談判？我會說真正的雙贏是懂得把消費者算入談判中。不僅僅是考慮隻有雙方的利益，消費者纔是其中牽涉最多的。尤其在資訊透明的時代，好的談判是要讓齣：麵對媒體、聽眾、閲、視聽大眾，有著各自錶述的空間，那纔是最美麗的。
這本書必須透過你的閱讀、融會，他會帶給每個職場人，公務機關的主管、長官，包括父母都會有意想不到的收獲，而且處處閃亮著智慧。
推薦序
談判是一場穿山越嶺、步步為營的過程
─遠東銀行董事 吳均龐
《我搬走瞭你的奶酪》（I Moved Your Cheese）這本《華爾街日報》推崇備至，已經全球翻譯暢銷多年的執筆者，印裔美籍哈佛商學院的大師，狄帕剋．馬侯特拉，再度重砲轟齣這本人人必讀的談判經典之作：《雙贏談判》！
光是看到他採用的英文書名：Negotiating the Impossible ，和它的副標：How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle)，就不難知道這是本擲地有聲，兼具談判技巧手冊的實用性，也闡敍談判哲理和曆史上經典著名案例。
我先是被作者決定用 negotiating 這個動名詞來冠成書名的第一字，感到震撼，讀完整本書後，更深受感動！貫穿整本書，作者深入淺齣地把談判的過程界定為三個麵相：框架、過程和同理心。簡單又直白，反覆又不冗長地在每一麵嚮的章節，循循善誘總結齣置身於談判過程中的人，要常駐於心的戒惕。
看似容易簡單的一個談判議題，往往在雙方掉以輕心，未做好充分準備和演練，而陷入你來我往，無交集的爭吵深淵。Negotiating的拉丁字源最初就是用在形容穿山越嶺的過程，也就是遇山跨越，逢榖渉溪，要步步為營，戒慎恐懼地嚮前邁進。我們現在習慣就字麵上看 negotiating 為一個稀鬆平常，談判的動名詞而己。但是作者冠成這本書名的第一個字，⽤心良苦，再再提醒讀者，談判不是走進去，坐下來，你一句，我一句的互動方式。
更難能可貴的一點，作者把同理心視為談判的三個麵嚮中，最關鍵的一個麵相，也就是說把談判對手視為一個值得尊重的人，是一個活生生有血有肉，和我們一樣有老闆要交差、有股東權益要維護、有情緒起伏的自然人。大多數的談判策略都著重在商業利益的區隔，政治寡占的比率，零和原則的界定，鮮少有人會把「設身處地」的智慧放在談判過程中，把這個同理視為是一個重大的元素，而不是一個示弱妥協的錶徵。
現代的生活環境，處處存在著談判的需求，工作上、生活中、傢庭內，人際間，無一例外。我們在不經意中本能反應地展現談判的技巧，久而久之習以為常，隨手撚來的用詞説語，把既有的觀念和價值觀，一成不變地鋪陳在談判過程中，時而順遂，時而挫敗，談判的成效成為一個手氣和一個不可預知的機率。
《雙贏談判》在今天這個大數據時代橫空齣世，章節明確地標示齣三個互為因果的談判麵嚮，作者就每一個麵嚮闡敍瞭理論基礎，採用貼切的曆史案例，從商業、政治和經濟社會相關的角度切入，文字淺顯易讀，條理分明，是一本不容忽視，不可錯過的好書！
推薦序
擺脫零和、邁嚮雙贏
─B2B行銷專傢 吳育宏
過去我在電子業服務時，和颱灣代工廠有許多閤作機會，自然免不瞭價格與交易條件的各種談判。雖然代工廠是我的直接客戶，但是其實最終敲定産品規格的，是他們背後的歐美原廠。因此在談判賽局裏，充滿各種微妙的關係與態勢。
某一年歐盟提高對電子産品的要求，要求上遊供應商的特定零件必須採用無鹵（Halogen Free）材料。我們一方麵更改産品設計，另一方麵也要把增加的成本，反映給我們的直接客戶：代工廠。
代工廠的採購人員聽到要漲價，立刻咄咄逼人的質問原因，且第一時間拒絕任何退讓。而我們的業務人員經驗不足，看到對方開始談判瞭，也急著把籌碼攤開，錶明真正決定權是歐美原廠，而不是代工廠。接下來的場景你已經可以想像得到瞭：被激怒的採購人員提高音量、繼續施壓，話已齣口的業務人員退無可退、舉步維艱。陷在僵局的兩方，要走嚮「雙贏」的結局當然非常睏難。
這是一個很典型的例子，如果你不耐心的傾聽溝通、不用心去分析賽局，生活和工作就會充滿各種談判僵局。但是在上述情境裏，成本的分攤和吸收，還有很多不同的可能性；提高材料規格後，産品可以銷售到更多區域，也應該是利多而非利空。可惜兩個急著談判的人，沒有把「局」跟「勢」看清楚，就開始爭得麵紅耳赤。所謂的「零和遊戲」，事實上都是那些不願意用心，或者說不懂得怎麼用心的談判者，他們自己所創造齣來的。
「局」和「勢」的分析判斷，需要結構化的思考邏輯，以及實務經驗的驗證，這兩方麵的內容，在《雙贏談判》一書中都有非常精采的著墨。作者狄帕剋任教於哈佛商學院，是備受推崇的談判教授。他除瞭有豐富的實務案例引人入勝，同時係統化的把談判技巧歸納為三大法寶：框架、程序與同理心。所以在閱讀本書的過程，不但個案的深度夠、啓發性十足，又有一個完整的架構把這些故事串聯在一起，讓讀者既可見樹、又能見林。
本書的另一大特色是取材廣泛，從職業運動的勞資協商、新創公司的閤約談判、醫護人員與病患的溝通技巧，到國際間的重大協議談判等，引領我們看透一個又一個事件背後的利害關係與談判邏輯。
在這個資訊爆炸但是人們習慣淺層思考的年代，我誠摯地推薦本書，它會是協助你擺脫零和、邁嚮雙贏的良方。
作者序
衝突、僵局、睏境……都能談判
如果你這一生還沒遇過難以化解的僵局或嚴重的衝突，那真是世上少見的幸運兒。大多數人肯定都碰到看似無法協商的談判，並且為瞭一些棘手的問題頭痛不已：該如何處理沒人願意讓步的尷尬場麵？沒錢沒勢有可能順利談贏嗎？你想以真心誠意跟對方談判卻不能如願，該如何是好？對方咄咄逼人或蠻不講理或不肯協商，又該如何因應？遇上遲遲無法解決或愈演愈烈的衝突，該怎麼做纔對？
多年來我曾為成韆上萬的商界人士提供顧問諮詢服務，也曾參與數百件非常棘手的大型談判、外交僵局與嚴重衝突。至於為瞭職場上或日常生活中的睏境、而請我提供專業意見的人，更是多到不計其數。這些人「有誌一同」提齣的問題是，怎樣纔能在看似無望的情況下，談判齣令人滿意的結果？盡管坊間有許多書籍都對此主題略有著墨，但若要我推薦一本教大傢如何解決棘手狀況的書，我還真找不齣。雖然我深信即便是最棘手的談判問題，也一定有解決的辦法，但我還未找到跟大傢分享的途徑。
於是乎我決定撰寫本書，這意味著雖然我們這些研究談判學的人、已經寫瞭很多非常有用的專書，但可能忽略瞭某些一直存在的重要問題，而本書將為這些問題提供解答。
為瞭以更生動的方式介紹這些實用的談判課題，我將透過一個又一個故事，讓大傢看看沒錢沒勢的人，如何運用巧思贏得談判。本書的每一章將介紹一個主題故事，分彆取材自曆史、商界、外交、體壇或流行文化。每個故事都會提供一連串的洞見與原則，我會盡量提供更多的適當案例，讓大傢瞭解這些洞見要如何應用在其他領域。因此，不論你的談判對象是老闆、配偶、策略夥伴、你傢的小屁孩、潛在客戶、恐怖組織，我相信你都一定能找到最貼切的案例做為參考。
誠摯希望本書中提供的課題，能幫助各位消弭衝突、化解僵局，對付任何談判，無論是簡單、復雜、尋常、看似不可能，皆能無往不利，並獲得圓滿的成果。
圖書試讀
第1章 善用框架的威力--美式足球員集體談判薪資
「你們必須提齣一些新想法，並且要跟對方好好商談，不要隻在那邊各說各話。」這是受命協調國傢美式足球聯盟（National Football League，NFL）勞資衝突的裁判官波伊倫（Arthur Boylan），勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月，球團老闆已經對球員祭齣封館令（lockout），雙方為瞭讓自己陣營占得上風，不惜對簿公堂，就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議，即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽：美國國傢冰球聯盟（National Hockey League，NHL）就曾在2005年因為薪資談不攏，導緻整個球季「泡湯」，並且造成高達20億美元的營收損失；NFL的薪資如果也搞不定，損失恐怕會逼近100億美元！
由於職業運動牽涉的金額如此驚人，因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度，絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」（collective bargaining agreement, CBA），這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期閤約，內容是規範所有球員的個彆閤約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員製度、年度選秀條款，以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議，都跟營收的分配比例有關，這個案例也不例外。這一迴球團老闆要求，在扣除其他費用之前，要先撥發20億美元給他們，以彌補他們的投資，球員則可以從剩餘的金額中，分得58％；但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元，並主張應將所有營收對半均分。
遇到像這樣，當事人在原先的談判基礎上，又追加更多新的要求，而且雙方對此都堅不退讓時，你要如何解決這場爭議？
搞定不可能的談判
隨著衝突愈演愈烈，雙方從原本的和氣協商變成法律攻防，並各自祭齣毫不留情的戰術，後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終齣現轉機，雙方同意接受球團老闆提齣的一種全新營收分派結構。他們決定，往後不再就應分得總營收的百分比進行談判，而是按所得來源，將營收分成三份，並分彆約定每份營收的分配比例。根據雙方在2011年8月4日簽訂的協議，球員將可獲得：
•聯盟媒體營收的55％ ─ 例如電視轉播的權利金收入
•聯盟創投事業與關係企業季後營收的45％
•當地營收的40％─ 例如球場的營收
「你們必須提齣一些新想法，並且要跟對方好好商談，不要隻在那邊各說各話。」這是受命協調國傢美式足球聯盟（National Football League，NFL）勞資衝突的裁判官波伊倫（Arthur Boylan），勸誡當事人的一段話。當時是2011年5月，球團老闆已經對球員祭齣封館令（lockout），雙方為瞭讓自己陣營占得上風，不惜對簿公堂，就是希望透過法律爭取權益。如果最終雙方沒能達成協議，即將到來的球季恐怕無法如期開打。這可不是危言聳聽：美國國傢冰球聯盟（National Hockey League，NHL）就曾在2005年因為薪資談不攏，導緻整個球季「泡湯」，並且造成高達20億美元的營收損失；NFL的薪資如果也搞不定，損失恐怕會逼近100億美元！
由於職業運動牽涉的金額如此驚人，因此勞資雙方在談判桌上廝殺的激烈程度，絲毫不亞於在球場上的競爭。2011年又要談判新的「集體薪資協議」（collective bargaining agreement, CBA），這是球團老闆與球員工會每幾年就會議定一輪的多年期閤約，內容是規範所有球員的個彆閤約、球員和球團的營收分配、球員的薪資上限、最低薪資、自由球員製度、年度選秀條款，以及工作條件等等。大多數的集體薪資談判爭議，都跟營收的分配比例有關，這個案例也不例外。這一迴球團老闆要求，在扣除其他費用之前，要先撥發20億美元給他們，以彌補他們的投資，球員則可以從剩餘的金額中，分得58％；但球員不同意球團老闆直接先拿走20億美元，並主張應將所有營收對半均分。
遇到像這樣，當事人在原先的談判基礎上，又追加更多新的要求，而且雙方對此都堅不退讓時，你要如何解決這場爭議？
搞定不可能的談判
隨著衝突愈演愈烈，雙方從原本的和氣協商變成法律攻防，並各自祭齣毫不留情的戰術，後來甚至鬧到要求國會介入調停。幸好最終齣現轉機，雙方同意接受球團老闆提齣的一種全新營收分派結構。他們決定，往後不再就應分得總營收的百分比進行談判，而是按所得來源，將營收分成三份，並分彆約定每份營收的分配比例。根據雙方在2011年8月4日簽訂的協議，球員將可獲得：
•聯盟媒體營收的55％ ─ 例如電視轉播的權利金收入
•聯盟創投事業與關係企業季後營收的45％
•當地營收的40％─ 例如球場的營收
用户评价
评分
我一直覺得自己在談判方麵比較欠缺，尤其是在麵對強勢對方或者僵持不下的時候，很容易就感到沮喪。這本書的齣現，簡直是我的“及時雨”。它沒有空洞的說教，而是通過一個個引人入勝的真實案例，將復雜的談判理論變得生動具體。作者對於“化不可能為可能”的論述，讓我看到瞭談判的無限潛力。他不僅僅是告訴我們“怎麼做”，更是引導我們去思考“為什麼這樣做”以及“這樣做能夠帶來什麼”。我特彆喜歡書中關於“創造性解決方案”的部分，它讓我意識到，很多時候問題的關鍵不在於如何“爭”，而在於如何“創”。通過改變視角，發掘潛在需求，總能找到打破僵局的新途徑。閱讀過程中，我時常會停下來，反復思考書中的觀點，並嘗試將其與自己的經曆進行對照。這種沉浸式的學習體驗，讓我在不知不覺中提升瞭自己的談判思維。這本書不僅僅是一本談判指南，更是一本關於如何解決問題、如何實現共贏的智慧之書。
评分這本書的封麵設計非常吸引人，色彩搭配既專業又不失活力，封麵上“哈佛商學院”幾個字更是讓人眼前一亮，瞬間提升瞭這本書的價值感和權威性。拿到這本書後，我迫不及待地翻開，一股知識的海洋撲麵而來，仿佛置身於一個充滿智慧與洞見的殿堂。作者的文筆流暢，行文如流水，即使是相對復雜的談判理論，也能被他闡述得清晰易懂，讓人忍不住一口氣讀下去。書中的案例分析更是妙筆生花，每一個故事都飽含深意，既有曆史的厚重感，又不乏現實的指導意義。我尤其喜歡作者在處理那些看似棘手的談判場景時，所展現齣的深刻洞察力和靈活多變的策略。他不僅僅是教授方法，更是引導讀者去思考“為什麼”，從而真正理解談判的精髓。讀完第一部分，我就感覺自己對“談判”這個詞有瞭全新的認識，不再是狹隘的討價還價，而是一種智慧的博弈，一種建立共贏的藝術。這本書絕對是那種讀完後會讓你覺得“物超所值”的書籍，它不僅僅是知識的傳遞，更是一種思維方式的啓迪。
评分我最近在工作上遇到瞭一些棘手的談判，急需找到一些方法來突破睏境。朋友嚮我推薦瞭這本書，說裏麵有非常實用的談判技巧，而且作者的背景非常厲害。我抱著試一試的心態買來閱讀，沒想到這本書真的給瞭我巨大的啓發。書中的很多觀點都顛覆瞭我之前的認知，讓我意識到很多時候僵局的産生並非不可逾越，而是源於我們固有的思維模式和僵化的策略。作者通過大量曆史案例，生動地展示瞭那些曾經被認為不可能的談判是如何最終達成一緻的。這些案例並非遙不可及的神話，而是充滿瞭智慧和人性的光輝，讓我看到瞭談判中“不可能”背後的“可能”。更重要的是，這本書提供瞭一種全新的視角來看待衝突和分歧，它強調的是尋找共同利益，而非零和博弈。讀這本書的過程，就像是在進行一場心靈的洗禮，讓我更加理解閤作的力量和溝通的藝術。我開始嘗試運用書中的一些方法去處理實際問題，驚喜地發現，很多原本難以處理的局麵，竟然有瞭轉機。
评分這本書的語言風格非常大氣，充滿瞭哲思和洞見。作者以一種宏大的視角審視談判，將談判與人類曆史、社會發展緊密聯係起來，讓我對談判的理解提升到瞭一個全新的維度。他不僅僅局限於狹義的商業談判，而是將其延展到更廣闊的領域，包括國際關係、社會衝突的解決等等。書中對“共贏”理念的深刻闡釋，讓我看到瞭談判的終極目標——並非一方的勝利，而是雙方的共同進步。這種超越個人利益的視角，讓我對談判的本質有瞭更深的敬畏。我喜歡作者在闡述觀點時所展現齣的深厚的學養和嚴謹的邏輯，每一個論斷都有理有據，讓人信服。讀這本書，感覺就像是在與一位智者進行對話，他用他豐富的閱曆和深刻的智慧，為我打開瞭一扇通往更廣闊世界的窗戶。這本書不僅提升瞭我的談判技能，更重要的是，它改變瞭我對待衝突和分歧的態度，讓我更加積極主動地去尋找閤作的可能性，去創造一個更加和諧的未來。
评分這本書的編排結構非常巧妙，開篇便以引人入勝的故事引入，將讀者帶入一個充滿挑戰性的談判場景。作者的敘事方式非常獨特，他將曆史上的經典談判案例娓娓道來，仿佛親臨現場，讓我對談判的藝術有瞭更深層次的理解。那些曆史上的風雲人物，在作者的筆下，不再是冰冷的名字，而是鮮活的個體，他們的智慧、勇氣和策略，都成為瞭我學習的寶貴財富。書中所提齣的“嚮曆史學談判”的理念，讓我看到瞭談判並非是現代社會的産物，而是一門古老而精深的學問。作者通過對不同曆史時期、不同文化背景下的談判案例進行深入剖析，揭示瞭談判的普適性原則和人性共通之處。我尤其欣賞他對案例中細節的挖掘，那些看似微不足道的細節，往往是決定談判成敗的關鍵。讀這本書，讓我感覺自己不僅僅是在學習談判技巧，更是在進行一場跨越時空的智慧對話。它讓我意識到，真正的談判大師，是那些能夠從曆史的經驗中汲取智慧，並將其靈活運用於當下的變革者。
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