圖書描述
彆把問題當成麻煩事，
它是創新與靈感的來源，更是脫胎換骨的大好機會！
英國策略大師教你12種聰明方法，
再難的睏境也能攻剋！
它是創新與靈感的來源，更是脫胎換骨的大好機會！
英國策略大師教你12種聰明方法，
再難的睏境也能攻剋！
本書要解決真正的難題，而不是基本題
12種簡單強大的創意工具，讓你更快速成功！
每間公司都覺得自己碰上獨一無二的問題，不過解決問題的方法其實是共通的，全在本書介紹的12種創意思考法中。簡單、有效、實用，不管個人、團隊、公司都適用！
1. 搞大問題法：小問題格局小，大問題需要更自由大膽的思考模式。
2. 藉腦法：蝙蝠俠會怎麼處理這個問題？
3. 唱反調法：寫下第一個想到的念頭，然後推翻它，重新設定框架。
4. 加上限製法：就現有問題加上限製，擾亂既定的思考模式。
5. 選擇架構法：設計框架，人們在那個框架下會做我們希望他們做的事。
6. 舊舊得新法：創意是舊元素的新組閤。例如，簡訊 + email = LINE。
7. 迴推法：先想好結局，一步一步迴推進行的步驟。
8. 繞道而行法：探索替代方案，想辦法繞過問題，無須解決問題本身。
9. 隨機加入法：擾亂一下過程，加入齣乎意料的事，將帶來創新。
10. 拆開推理法：把問題拆開，可能會發現問題隻存在其中一、兩個部分。
11. 無需滿分法：等一下，這問題值得花這麼多時間？解決簡單版就好。
12. 接力法：組閤上述思考法，先用A，再試B，若不行就繼續用C。
●解決真正的難題，讓你脫穎而齣
有的商業問題隻要花力氣，努力研究，再三嘗試，就能解決，這一類的問題我稱為「基本題」。
基本題就像車子壞掉。為什麼車子不動瞭？可能是某個零件鬆脫、故障，或是跑到不正確的位置，也可能是引擎過熱、磨損過度，或是水箱沒水，油箱沒油。
碰上基本題，隻需要具備機械知識，再加上一點時間，就能對癥下藥，輕鬆解決。
然而，許多商業問題不像車子拋錨，並沒有明確、閤理、已知的答案。變數太多，未知數太多，牽涉太多互動，沒辦法化成一條公式。
本書要講的就是這一類的問題。這一類的問題無法靠著分析，或是依循令人安心的邏輯，就迎刃而解。隻是從眾的話，不可能脫穎而齣。本書介紹的十二項思考法適閤比較龐大、比較混亂、比較前所未有的問題。那些問題似乎沒有閤理、有人做過的答案。
想解決，就得勇敢往下跳，不能畏畏縮縮。
你，準備好跳下去瞭嗎？
各界推薦
◎過去十年來最吸引我的商業類書籍……讓我無往不利的一本書。──傑森•朗格裏（安達保險事業發展長）
◎非常實用，提供強大、新穎的思考工具……讓人剋服商業挑戰時如有神助。──迪恩•藍寶（保險和金融服務供應商SunLife董事總經理）
突破桎梏：解碼企業增長的非凡戰略 一本關於企業戰略、組織變革與市場穿透力的深度解析之作 在這個瞬息萬變的商業世界中，僅僅依靠既有的成功經驗，無異於在高速公路上倒車。企業需要的，是一種能夠預判風暴、甚至製造風暴的戰略定力與執行韌性。本書並非教條式的管理手冊，而是一份以深度案例為基石，剖析頂尖企業如何在看似無解的睏境中，尋找到通往指數級增長新路徑的“思想地圖”。我們拒絕泛泛而談的口號，聚焦於那些被實踐檢驗過、能夠真正重塑行業格局的底層邏輯與操作框架。 第一部：戰略的重塑——從“路徑依賴”到“未來驅動” 挑戰：既有成功模式的惰性 許多企業在達到一定規模後，便陷入瞭“成功陷阱”。過去的輝煌成為瞭一種無形的枷鎖，阻礙瞭對新興機遇的敏銳捕捉。本部分深入探討瞭企業戰略停滯的根源，分析瞭組織內部的“慣性力場”如何扼殺創新，並提供瞭一套係統性的方法論，幫助領導者擺脫對曆史數據的過度依賴。 核心章節揭示： 1. 認知邊界的校準：戰略的“反嚮工程” 我們探討如何通過對行業“不可逆轉的宏觀趨勢”進行深度研判，倒推齣未來三年企業必須具備的核心能力。這要求管理者具備一種“預見性考古”的能力——挖掘未來可能齣現的市場需求，並據此重塑當前的資源配置。重點剖析瞭“逆嚮目標設定法”在資源緊張型初創企業和需要轉型的成熟企業中的應用差異。 2. 生態位的再定義：尋找“藍海的隱形入口” 傳統戰略常聚焦於市場份額的爭奪，而本書則強調“生態位（Niche）的創造與占領”。我們以數個跨界融閤的經典案例為證，展示企業如何通過識彆現有産業鏈條中的“未被滿足的連接點”或“被忽視的用戶痛點”，構建起難以被模仿的競爭壁壘。這不僅是産品創新，更是商業模式的結構性升級。 3. “能力冗餘”的戰略價值：麵嚮不確定性的儲備 主流觀點傾嚮於效率最大化，但這在波動性市場中是緻命的。本部分提齣“戰略性能力冗餘”的概念，即在非核心業務領域進行適度的、前瞻性的能力投資，這些看似“無用”的儲備，在市場劇變時，將成為企業快速轉嚮的“助推器”。我們將解析通用電氣（GE）在不同時期的能力儲備策略，以及它們如何支撐其後期的轉型。 第二部：組織的蛻變——激活潛能與決策的精密度 戰略的落地，最終取決於組織的執行力與決策質量。本篇聚焦於構建一個既能保持高效率，又能持續産生顛覆性創意的組織架構。 關鍵議題探討： 4. “動態團隊”的構建與授權模型：打破職能孤島 介紹瞭一種基於“項目生命周期”而非“固定部門”的敏捷組織模型。這種模型要求組織具備快速組建、高效運作、適時解散的彈性。詳細闡述瞭高風險決策授權的“四象限模型”，確保關鍵決策權能快速到達信息最密集的前綫人員手中，同時輔以有效的風險迴溯機製。 5. 從“績效考核”到“影響力地圖”：激勵機製的重構 傳統的KPI體係往往鼓勵短期行為，與長期創新背道而馳。本書引入瞭“影響力地圖”，衡量員工對長期戰略目標實現的貢獻度，而非僅僅是短期産齣的達成。通過深入分析一傢高科技公司如何通過股權激勵和非物質迴報（如“創新主權”），成功激發瞭研發團隊的內驅力。 6. 知識流動的加速器：建立“失敗的反饋循環” 失敗是創新的副産品，但如何將“失敗的教訓”轉化為“組織智慧”是關鍵。我們剖析瞭企業內部“失敗審計（Failure Audit）”的流程設計，要求將每次重大失誤都視為一次高價值的研究項目。重點關注如何設計安全的“實驗沙盒”，讓團隊敢於嘗試邊界，並在風險可控的範圍內探索未知領域。 第三部：市場穿透力——從“産品導嚮”到“價值共創” 現代市場競爭的焦點已從“擁有最好的産品”，轉嚮“構建最深的客戶粘性”。本部分關注如何通過精細化的市場介入和客戶交互，實現價值的幾何級增長。 深度案例分析與方法論： 7. “需求發現”的科學：超越用戶訪談的局限 用戶往往無法清晰錶達自己尚未意識到的需求。本章節介紹瞭“人類學觀察法”與“行為經濟學”在市場調研中的集成應用。通過觀察用戶在特定場景下的“摩擦點”與“非理性行為”，挖掘齣隱藏的、高價值的未被滿足點。我們將展示如何通過“情境模擬”來預測未來消費者的決策路徑。 8. 品牌作為“敘事中心”：構建情感護城河 在産品同質化的時代，品牌不再是Logo，而是企業對世界的“承諾與價值觀的集閤”。本書闡述瞭如何構建一個具有高度辨識度、能引發情感共鳴的品牌敘事。通過分析國際奢侈品與顛覆性DTC（Direct-to-Consumer）品牌的案例，揭示瞭“真實性”在構建長期品牌忠誠度中的決定性作用。 9. 渠道的“去中介化”與重構：直達價值鏈的終端 傳統分銷渠道的效率正在被新的數字連接方式所挑戰。本部分詳細解析瞭企業如何利用新技術（如區塊鏈、物聯網）和新模式（如社區電商、會員製直銷），繞過傳統中間商，實現成本效益的最大化和對客戶體驗的完全控製。重點是理解“價值交付點”的轉移及其對組織結構的衝擊。 終章：麵嚮未來的領導力——持續的自我迭代 最終，企業的命運取決於領導者自身的迭代速度。本書的最後部分，是對領導者心智模式的拷問。它要求領導者不僅是戰略的製定者，更是組織文化中“批判性思維”的倡導者和“長期主義”的守護者。 核心收獲： 建立“風險預警雷達”： 識彆那些看似微小但可能顛覆現有業務的“弱信號”。 精通“復雜性管理”： 在高度非綫性、多變量耦閤的環境下做齣清晰判斷的能力。 培養“戰略耐心”： 理解真正的顛覆往往需要數年乃至數十年的積纍，並為之持續投入資源。 本書是一份針對所有渴望超越現狀、實現可持續增長的企業高管、創業者及戰略規劃師的行動指南。它提供的不是簡單的答案，而是幫助您建立一套更深刻、更具穿透力的商業思考框架，確保您的企業能夠在下一波商業浪潮中，成為引領者而非追隨者。
著者信息
作者簡介
伊恩．亞特金森（Ian Atkinson）
心理係畢業，興趣是研究角色行為科學在行銷溝通中扮演的角色。
溝通顧問公司Sodium創辦人，曾寫過得奬文案，擔任過董事會層級創意總監、知名講者、培訓師、品牌策略顧問，著有多本商業類暢銷書籍。
曾經閤作的品牌包括Dyson、豐田汽車、Barclays銀行、Lloyds銀行、B&Q、Jaguar、麥剋米倫齣版集團、國傢地理、連鎖餐廳Nando's、Next、樂施會、天空廣播公司、鏈鋸品牌Stihl、英國皇傢軍團、安維斯租車公司、蘇黎世産險、牛欄牌等。
譯者簡介
許恬寜
颱大外文係、師大翻譯所畢，現為自由譯者。譯有《重點不在你多優秀，而在你想多優秀：英國創意大師的不乖成功學》《跟TED學說故事，感動全世界：好故事是你最強大的人生資産》（先覺齣版）。
伊恩．亞特金森（Ian Atkinson）
心理係畢業，興趣是研究角色行為科學在行銷溝通中扮演的角色。
溝通顧問公司Sodium創辦人，曾寫過得奬文案，擔任過董事會層級創意總監、知名講者、培訓師、品牌策略顧問，著有多本商業類暢銷書籍。
曾經閤作的品牌包括Dyson、豐田汽車、Barclays銀行、Lloyds銀行、B&Q、Jaguar、麥剋米倫齣版集團、國傢地理、連鎖餐廳Nando's、Next、樂施會、天空廣播公司、鏈鋸品牌Stihl、英國皇傢軍團、安維斯租車公司、蘇黎世産險、牛欄牌等。
譯者簡介
許恬寜
颱大外文係、師大翻譯所畢，現為自由譯者。譯有《重點不在你多優秀，而在你想多優秀：英國創意大師的不乖成功學》《跟TED學說故事，感動全世界：好故事是你最強大的人生資産》（先覺齣版）。
圖書目錄
前言 個人、團隊、公司都適用的創新思考法
現成的問題解決法
◎Part1 跑進大腦看一看
前言
大腦的問題
◎Part2 發揮創意時刻
前言
思考法1 搞大問題法
思考法2 藉腦法
思考法3 唱反調法
思考法4 加上限製法
思考法5 選擇架構法
思考法6 舊舊得新法
思考法7 迴推法
思考法8 繞道而行法
思考法9 隨機加入法
思考法10 拆開推理法
思考法11 無需滿分法
思考法12 接力法
◎Part3 激發創意
前言
腦力激盪關鍵1 準備
腦力激盪關鍵2 發想
腦力激盪關鍵3 擴展
腦力激盪關鍵4 執行
結語 更好的答案
現成的問題解決法
◎Part1 跑進大腦看一看
前言
大腦的問題
◎Part2 發揮創意時刻
前言
思考法1 搞大問題法
思考法2 藉腦法
思考法3 唱反調法
思考法4 加上限製法
思考法5 選擇架構法
思考法6 舊舊得新法
思考法7 迴推法
思考法8 繞道而行法
思考法9 隨機加入法
思考法10 拆開推理法
思考法11 無需滿分法
思考法12 接力法
◎Part3 激發創意
前言
腦力激盪關鍵1 準備
腦力激盪關鍵2 發想
腦力激盪關鍵3 擴展
腦力激盪關鍵4 執行
結語 更好的答案
圖書序言
前言
個人、團隊、公司都適用的創新思考法
如果所有人看法一緻，代錶有人沒在思考。—喬治‧巴頓將軍
皮剋斯隻是在一次午餐會議上，就想齣《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》與《瓦力》的情節與主角。那幾部電影後來的票房加起來超過十五億英鎊。一頓午餐的發想價值十五億英鎊。
皮剋斯不太可能是在啜飲低咖啡因、少奶泡、加榛果糖漿的特大杯低脂拿鐵時，還手忙腳亂拿著一張A1大小的「如何想齣優秀電影點子」流程錶，靠著那張紙想齣賣座電影的點子。
皮剋斯不需要那麼做。不論是成功的問題解決法、機會，或是創新，不會來自遵守枯燥無味的流程。重點是處於「正確的心智框架」，在思考時發揮創意。
傳統的問題解決模型通常不太有效，原因就在這。那些模型並未改變我們的思考，而是取代我們思考。模型有一連串的步驟，還有聽起來很厲害的英文縮寫，照著做感覺很有生産力，好像正在完成重要目標。然而走完一遍流程後，新鮮感消退……我們發現手上的點子，依舊隻是那種花半小時做傳統腦力激盪後，就能得齣的東西。我們發現自己不是皮剋斯。
這本書要協助各位改寫那個結局。我的內容深入淺齣，略去復雜的專有名詞縮寫與流程，教大傢輕鬆擊敗問題。談創新、創意、大腦運作原理，以及團隊閤作法，並且點齣相關元素運用在問題解決和創意工作坊時的優缺點。
最重要的是，本書將提供各位十二種簡單、有效、又實用的思考法，協助各位解決商業問題並創新，無論是個人、團隊、公司都適用。
皮剋斯那場午餐會證明就算是快速、有趣、不像在工作的方法，依舊可以有效、成功地解決問題。
●現成的問題解決法
時機成熟的點子，韆軍萬馬都擋不住。—法國文學傢 維剋多‧雨果
夜店擠得要命，吧颱前圍著一堆人，大傢你推我擠深怕有人插隊。你希望搶在占好的位子被偷走之前快點拿到酒，迴到朋友身邊，愈快愈好。
你想快點閃人，然而問題是你點瞭三品脫健力士啤酒。健力士有什麼問題？健力士的倒法很麻煩，兩分鍾纔能搞定一品脫。得先用四十五度角，把酒倒到杯子一定高度，靜置一段時間，然後纔能整杯裝滿，慢吞吞的急死人瞭。如果改點一品脫的拉格啤酒，一下子就好瞭，點玻璃瓶裝的更快，一拿就走。
酒客沒耐性等到天荒地老，如果你是生産健力士的帝亞吉歐公司，你會怎麼做？要怎麼解決健力士必須慢慢倒的問題？
答案是讓消費者換個角度想。帝亞吉歐公司沒有試圖研發「三秒鍾就能拿到的健力士」，而是告訴大傢「慢」是一件好事，「慢」會讓酒更好喝。帝亞吉歐喊齣口號「好東西值得等待」，還在電視上強打被《星期日泰晤士報》與英國Channel4電視颱票選為「史上最佳廣告」的〈衝浪係列〉廣告。
健力士在競爭者麵前似乎處於極大劣勢，但是帝亞吉歐公司用瞭一個簡單、優雅、齣乎意料的解決辦法。現在各位會乖乖在吧颱前等健力士，原因不是這種酒該死的慢，而是你感到自己在等值得等待的好東西。
前英國首相邱吉爾講過一句話：「沒資源就要想辦法。」
本書要講的就是如何「窮則變，變則通」。
◎為什麼我要寫這本書？
我大學念心理學，從小到大對心智如何運作十分感興趣。不論是視覺假象、認知偏誤、模式辨認、大腦記憶儲存資訊的方法，大眾心理學探討眾多有趣的議題，告訴我們許多知識，而且不需要有NASA等級的腦袋，也能懂心理學提齣的巧妙研究。
齣社會後，我在幾傢廣告與行銷公司擔任創意指導，時常需要靠創意解決問題。有時問題錶麵上是「小菜一碟」，例如替某支廣告想齣一句有趣的口號。有時工程則比較浩大，例如幫X品牌重新定位、增加Y産品的銷售量，或是讓顧客懂Z服務的價值。不管是哪一類的問題，創意指導的工作就是想辦法用創意解決。
因此，過去這些年來我閱讀、挖掘與思考各式各樣的方法，努力替深具挑戰性的簡報想齣有創意的答案。過程中，我發現自己雖然努力要「有創意」，其實也是在解決問題—想辦法用有趣的方式解決問題。說到底，需求簡報的本質其實是一個尚待解決、可以靠創意思考精彩解決的問題。
有瞭這層領悟後，開始與各地的客戶開問題解決研討會，分享如何運用創意思考原則解決商業問題（或是抓住重要的商業機會）。
我不斷改良相關原則，在「真實世界」運用它們，發現它們可以發揮強大的效果。此外，我也找齣企業可以用類似方法成功的情境，最後整理齣本書要介紹的十二種工具。許多客戶認為這十二種創意思考工具新鮮、有趣又有效，不需要術語也能讓事情大有進展。
希望各位讀瞭這本書之後，也有相同感受。
◎本書要解決真正的難題，而不是基本題
有的商業問題隻要花力氣，努力研究，再三嘗試，就能解決。為瞭方便區分，這一類的問題我稱為「基本題」。基本題就像車子壞掉，為什麼車子不動瞭？明明應該可以纔對，明明前一分鍾還好好的，可能是某個零件鬆脫、故障，或是跑到不正確的位置，也可能是引擎過熱、磨損過度，或是水箱沒水，油箱沒油。
如果碰上基本題，隻需要具備機械知識（例如技師專長），再加上一點時間，就能找齣哪裏不對勁，對癥下藥後，就能輕鬆解決，例如換個火星塞，就能重新上路，唱著肉塊樂團的經典歌麯〈呼嘯而過〉，想著前方那個技術有夠差的駕駛，究竟是怎麼拿到駕照的？
然而，許多商業問題不像車子拋錨，沒有明確、閤理、已知的答案。變數太多，未知數太多，牽涉太多互動，沒辦法化成一條公式，無法X乘以2，Y除以2，就得齣Z。
本書要講的就是這一類的問題，它們無法靠著分析，或是依循令人安心的邏輯（通常沒這種好事）就能迎刃而解。
重點就在這裏。能靠研究與不斷嘗試就能解決的基本題，通常早已經被解決瞭。可能是各位解決的，也可能是競爭對手解決的。解決基本題當然是很重要的任務，但是基本題屬於隻要堅持下去就能解決的事，解決方案看似沒有風險（可以用理論證實），而且每個人都在用。要知道，如果隻是從眾的話，就不可能脫穎而齣。
本書介紹的十二項思考法則適閤比較龐大、比較混亂、比較前所未有的問題。那些問題似乎沒有閤理、有人做過的答案。想解決，就得勇敢往下跳，不能畏畏縮縮。
問題與機會
本書的英文書名是「創意問題解決法」，「解決問題」聽起來是有東西齣錯，所以我們開始想辦法，不過本書要介紹的工具不隻能解決問題。
如果光隻是解決問題，大部分的創意時間會耗在救火，而不是拓展新局，這對企業來說是很大的損失—如果善加利用最能激發創意、最令人興奮的工具，那些工具將不隻能解決問題，還能帶來無限機會。
換句話說，能讓英國石油靠創意有效清理鑽油平颱漏油事件的思考法，也能幫助蘋果研發齣iPhone，在競爭對手覺得手機沒鍵盤太荒謬的年代，去掉實體鍵盤。
※問題解決提示
是問題……或是機會？數百年前，兩名鞋廠推銷員被派到一個非洲小國，研究在當地開發市場的可能性。第一名推銷員迴國後說：「那裏沒有機會，當地人根本不穿鞋。」第二名推銷員迴來時則說：「那裏有龐大商機，沒半個人有鞋」。
本書有時會特彆說明某種思考法，除瞭可以解決問題，也能用於創新。多數思考法除瞭可以用於解決商業議題，還可以協助各位抓住機會。事實上，我們在解決問題的過程中，經常能因此看到機會。
使用本書的方法
本書一共分為三篇。我個人建議先整本都讀，輕鬆愉快地讀過去。準備好之後，再迴到Part2〈發揮創意時刻〉，視需求把各種運用在目標是「問題解決／抓住機會」的動腦會議。整體而言，各位碰上的問題可能難如登天，但解決工具用起來易如反掌。如果各位希望以最快速度輕鬆解決，本書正是要提供那樣的工具。
Part1介紹問題解決的本質，包括人類大腦如何運轉、如何找齣模式、如何依賴過往的經驗、如何墨守成規，造成我們卡在原地。這個部分替接下來的內容做背景介紹。
Part2是本書的核心，介紹十二種可以正麵迎擊商業重大挑戰、抓住重大機會的思考法。每一種思考法都有簡單的步驟解釋，提供業界的例子，還提供各位在主持動腦會議時，可以輔助現場人士理解概念的圖示。
每種思考法都以輕鬆、直覺的方式介紹，沒有復雜流程。如同億萬富翁，也是特斯拉汽車與PayPal共同創始人伊隆．馬斯剋所言：「我不相信流程。問題齣在許多大公司讓流程代替思考，人被鼓勵當復雜機器裏的小齒輪。」
Part3將探討如何來一場成功的腦力激盪。有時各位會是獨自努力，本書的思考法可以協助各位進行個人動腦時間。不過很多時候我們是團隊的一員，必須和大傢一起做某種形式的腦力激盪。我通常會用「動腦會議」意指各位的團體構思時間。不過，雖然我們都知道傳統的「腦力激盪」有不足之處，有時我依舊使用這四個字，原因隻是大傢都接受這個詞匯，看來短期內不會消失。
總之，Part3要講如何進行成功的「動腦會議」，探討「優秀腦力激盪」的元素。
我還會介紹可以先做的事前準備，例如如何讓大傢齊心協力，甚至是掛圖簡報架要怎麼用（這是真的，精彩的腦力激盪時間，常會因為缺乏正確的掛圖使用法，想齣的點子被擱置一旁）。
此外，本書還會解釋如何執行腦力激盪過後找到的優秀解決方案，確保它們離開簡報架，進入董事會，再進入真實世界。
讀者可以造訪本書的微型網站：www.thinking-tools.co.uk，網站上提供本書所有圖解（每一張都有附帶說明），另外還附贈其他有用的資料，各位如果需要把圖擺放在動腦會議的顯眼位置，網站上的檔案可以輕鬆輸齣成各種尺寸，也可以投影在白色背景上，省下碳粉。
個人、團隊、公司都適用的創新思考法
如果所有人看法一緻，代錶有人沒在思考。—喬治‧巴頓將軍
皮剋斯隻是在一次午餐會議上，就想齣《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》與《瓦力》的情節與主角。那幾部電影後來的票房加起來超過十五億英鎊。一頓午餐的發想價值十五億英鎊。
皮剋斯不太可能是在啜飲低咖啡因、少奶泡、加榛果糖漿的特大杯低脂拿鐵時，還手忙腳亂拿著一張A1大小的「如何想齣優秀電影點子」流程錶，靠著那張紙想齣賣座電影的點子。
皮剋斯不需要那麼做。不論是成功的問題解決法、機會，或是創新，不會來自遵守枯燥無味的流程。重點是處於「正確的心智框架」，在思考時發揮創意。
傳統的問題解決模型通常不太有效，原因就在這。那些模型並未改變我們的思考，而是取代我們思考。模型有一連串的步驟，還有聽起來很厲害的英文縮寫，照著做感覺很有生産力，好像正在完成重要目標。然而走完一遍流程後，新鮮感消退……我們發現手上的點子，依舊隻是那種花半小時做傳統腦力激盪後，就能得齣的東西。我們發現自己不是皮剋斯。
這本書要協助各位改寫那個結局。我的內容深入淺齣，略去復雜的專有名詞縮寫與流程，教大傢輕鬆擊敗問題。談創新、創意、大腦運作原理，以及團隊閤作法，並且點齣相關元素運用在問題解決和創意工作坊時的優缺點。
最重要的是，本書將提供各位十二種簡單、有效、又實用的思考法，協助各位解決商業問題並創新，無論是個人、團隊、公司都適用。
皮剋斯那場午餐會證明就算是快速、有趣、不像在工作的方法，依舊可以有效、成功地解決問題。
●現成的問題解決法
時機成熟的點子，韆軍萬馬都擋不住。—法國文學傢 維剋多‧雨果
夜店擠得要命，吧颱前圍著一堆人，大傢你推我擠深怕有人插隊。你希望搶在占好的位子被偷走之前快點拿到酒，迴到朋友身邊，愈快愈好。
你想快點閃人，然而問題是你點瞭三品脫健力士啤酒。健力士有什麼問題？健力士的倒法很麻煩，兩分鍾纔能搞定一品脫。得先用四十五度角，把酒倒到杯子一定高度，靜置一段時間，然後纔能整杯裝滿，慢吞吞的急死人瞭。如果改點一品脫的拉格啤酒，一下子就好瞭，點玻璃瓶裝的更快，一拿就走。
酒客沒耐性等到天荒地老，如果你是生産健力士的帝亞吉歐公司，你會怎麼做？要怎麼解決健力士必須慢慢倒的問題？
答案是讓消費者換個角度想。帝亞吉歐公司沒有試圖研發「三秒鍾就能拿到的健力士」，而是告訴大傢「慢」是一件好事，「慢」會讓酒更好喝。帝亞吉歐喊齣口號「好東西值得等待」，還在電視上強打被《星期日泰晤士報》與英國Channel4電視颱票選為「史上最佳廣告」的〈衝浪係列〉廣告。
健力士在競爭者麵前似乎處於極大劣勢，但是帝亞吉歐公司用瞭一個簡單、優雅、齣乎意料的解決辦法。現在各位會乖乖在吧颱前等健力士，原因不是這種酒該死的慢，而是你感到自己在等值得等待的好東西。
前英國首相邱吉爾講過一句話：「沒資源就要想辦法。」
本書要講的就是如何「窮則變，變則通」。
◎為什麼我要寫這本書？
我大學念心理學，從小到大對心智如何運作十分感興趣。不論是視覺假象、認知偏誤、模式辨認、大腦記憶儲存資訊的方法，大眾心理學探討眾多有趣的議題，告訴我們許多知識，而且不需要有NASA等級的腦袋，也能懂心理學提齣的巧妙研究。
齣社會後，我在幾傢廣告與行銷公司擔任創意指導，時常需要靠創意解決問題。有時問題錶麵上是「小菜一碟」，例如替某支廣告想齣一句有趣的口號。有時工程則比較浩大，例如幫X品牌重新定位、增加Y産品的銷售量，或是讓顧客懂Z服務的價值。不管是哪一類的問題，創意指導的工作就是想辦法用創意解決。
因此，過去這些年來我閱讀、挖掘與思考各式各樣的方法，努力替深具挑戰性的簡報想齣有創意的答案。過程中，我發現自己雖然努力要「有創意」，其實也是在解決問題—想辦法用有趣的方式解決問題。說到底，需求簡報的本質其實是一個尚待解決、可以靠創意思考精彩解決的問題。
有瞭這層領悟後，開始與各地的客戶開問題解決研討會，分享如何運用創意思考原則解決商業問題（或是抓住重要的商業機會）。
我不斷改良相關原則，在「真實世界」運用它們，發現它們可以發揮強大的效果。此外，我也找齣企業可以用類似方法成功的情境，最後整理齣本書要介紹的十二種工具。許多客戶認為這十二種創意思考工具新鮮、有趣又有效，不需要術語也能讓事情大有進展。
希望各位讀瞭這本書之後，也有相同感受。
◎本書要解決真正的難題，而不是基本題
有的商業問題隻要花力氣，努力研究，再三嘗試，就能解決。為瞭方便區分，這一類的問題我稱為「基本題」。基本題就像車子壞掉，為什麼車子不動瞭？明明應該可以纔對，明明前一分鍾還好好的，可能是某個零件鬆脫、故障，或是跑到不正確的位置，也可能是引擎過熱、磨損過度，或是水箱沒水，油箱沒油。
如果碰上基本題，隻需要具備機械知識（例如技師專長），再加上一點時間，就能找齣哪裏不對勁，對癥下藥後，就能輕鬆解決，例如換個火星塞，就能重新上路，唱著肉塊樂團的經典歌麯〈呼嘯而過〉，想著前方那個技術有夠差的駕駛，究竟是怎麼拿到駕照的？
然而，許多商業問題不像車子拋錨，沒有明確、閤理、已知的答案。變數太多，未知數太多，牽涉太多互動，沒辦法化成一條公式，無法X乘以2，Y除以2，就得齣Z。
本書要講的就是這一類的問題，它們無法靠著分析，或是依循令人安心的邏輯（通常沒這種好事）就能迎刃而解。
重點就在這裏。能靠研究與不斷嘗試就能解決的基本題，通常早已經被解決瞭。可能是各位解決的，也可能是競爭對手解決的。解決基本題當然是很重要的任務，但是基本題屬於隻要堅持下去就能解決的事，解決方案看似沒有風險（可以用理論證實），而且每個人都在用。要知道，如果隻是從眾的話，就不可能脫穎而齣。
本書介紹的十二項思考法則適閤比較龐大、比較混亂、比較前所未有的問題。那些問題似乎沒有閤理、有人做過的答案。想解決，就得勇敢往下跳，不能畏畏縮縮。
問題與機會
本書的英文書名是「創意問題解決法」，「解決問題」聽起來是有東西齣錯，所以我們開始想辦法，不過本書要介紹的工具不隻能解決問題。
如果光隻是解決問題，大部分的創意時間會耗在救火，而不是拓展新局，這對企業來說是很大的損失—如果善加利用最能激發創意、最令人興奮的工具，那些工具將不隻能解決問題，還能帶來無限機會。
換句話說，能讓英國石油靠創意有效清理鑽油平颱漏油事件的思考法，也能幫助蘋果研發齣iPhone，在競爭對手覺得手機沒鍵盤太荒謬的年代，去掉實體鍵盤。
※問題解決提示
是問題……或是機會？數百年前，兩名鞋廠推銷員被派到一個非洲小國，研究在當地開發市場的可能性。第一名推銷員迴國後說：「那裏沒有機會，當地人根本不穿鞋。」第二名推銷員迴來時則說：「那裏有龐大商機，沒半個人有鞋」。
本書有時會特彆說明某種思考法，除瞭可以解決問題，也能用於創新。多數思考法除瞭可以用於解決商業議題，還可以協助各位抓住機會。事實上，我們在解決問題的過程中，經常能因此看到機會。
使用本書的方法
本書一共分為三篇。我個人建議先整本都讀，輕鬆愉快地讀過去。準備好之後，再迴到Part2〈發揮創意時刻〉，視需求把各種運用在目標是「問題解決／抓住機會」的動腦會議。整體而言，各位碰上的問題可能難如登天，但解決工具用起來易如反掌。如果各位希望以最快速度輕鬆解決，本書正是要提供那樣的工具。
Part1介紹問題解決的本質，包括人類大腦如何運轉、如何找齣模式、如何依賴過往的經驗、如何墨守成規，造成我們卡在原地。這個部分替接下來的內容做背景介紹。
Part2是本書的核心，介紹十二種可以正麵迎擊商業重大挑戰、抓住重大機會的思考法。每一種思考法都有簡單的步驟解釋，提供業界的例子，還提供各位在主持動腦會議時，可以輔助現場人士理解概念的圖示。
每種思考法都以輕鬆、直覺的方式介紹，沒有復雜流程。如同億萬富翁，也是特斯拉汽車與PayPal共同創始人伊隆．馬斯剋所言：「我不相信流程。問題齣在許多大公司讓流程代替思考，人被鼓勵當復雜機器裏的小齒輪。」
Part3將探討如何來一場成功的腦力激盪。有時各位會是獨自努力，本書的思考法可以協助各位進行個人動腦時間。不過很多時候我們是團隊的一員，必須和大傢一起做某種形式的腦力激盪。我通常會用「動腦會議」意指各位的團體構思時間。不過，雖然我們都知道傳統的「腦力激盪」有不足之處，有時我依舊使用這四個字，原因隻是大傢都接受這個詞匯，看來短期內不會消失。
總之，Part3要講如何進行成功的「動腦會議」，探討「優秀腦力激盪」的元素。
我還會介紹可以先做的事前準備，例如如何讓大傢齊心協力，甚至是掛圖簡報架要怎麼用（這是真的，精彩的腦力激盪時間，常會因為缺乏正確的掛圖使用法，想齣的點子被擱置一旁）。
此外，本書還會解釋如何執行腦力激盪過後找到的優秀解決方案，確保它們離開簡報架，進入董事會，再進入真實世界。
讀者可以造訪本書的微型網站：www.thinking-tools.co.uk，網站上提供本書所有圖解（每一張都有附帶說明），另外還附贈其他有用的資料，各位如果需要把圖擺放在動腦會議的顯眼位置，網站上的檔案可以輕鬆輸齣成各種尺寸，也可以投影在白色背景上，省下碳粉。
圖書試讀
●思考法1 搞大問題法
首先，先從一個非常簡單卻非常強大的創意思考法講起。簡單來講，「搞大問題法」就是把各位碰到的問題，描述成一個問句，接著往後退一步，問更宏大、範圍更廣的問題，因為定義過於明確、狹隘的問題，往往嚴重限製解決辦法的高度（成效也因而受限）。大問題可以帶來大方法—令人意想不到的是，大問題反而好解決。原因很簡單：大問題通常可以用更多方法解決。
◎原理
人的意識非常容易受「當下」影響，例如原本聚精會神專心開會，但有人提到「快到午餐時間瞭」，突然間大傢就餓瞭，滿腦子都是三明治和迷你印度咖哩角。
解決問題時也是同樣的情形。問題交到我們手上時，大腦會立刻試圖從那個問題被框架的方式開始解決。我們接受的訓練就是那樣：以最快的速度解決當下被交待的事。
不過，其實各位可以停下來，後退一步，不要從問題本身著手，改從問題被描述的方式下手。如果問題以圓形的方式被放到麵前，那就在圓的外頭畫個更大的圓，接著說齣大圓代錶的問題。
為什麼要這麼做？為什麼要搞大問題？問題之所以難解決，通常是問題的定義過於狹隘，不可能就它們被框架的方式提齣答案。有瞭更大、更寬廣的問題定義後，就有更多自由的解決空間。問題愈全麵，連帶有更多可能的解決方案。
把問題搞大之後，我們將不會直接解決最初的問題，而會解決大問題。大問題解決之後，原先的問題就會連帶解決，或是根本也不重要瞭。
◎行動
※「搞大問題法」工具箱
1. 描述目前的問題。典型的方法是寫成自己想迴答的問題。
2. 寫好之後問：「問題背後更大的議題是什麼？」或「為什麼那是一個議題？我們想完成的大目標是什麼？」這一類的問題可以提升問題的層次。
3. 繼續問「為什麼」，往後退，再往後退，直到得齣可以帶來新局麵的答案：更寬廣、更全麵的版本。
4. 開始找迴答那個大問題的方法，接著一開始的小問題也會連帶被解決。
第一件事，就是抗拒試圖解決問題的誘惑。請把問題寫成一個問句，但要團隊彆立刻忙著找解決方案。
首先要做的事就是討論為什麼這件事是一個議題—背後真正的挑戰／目標是什麼？大問題是什麼（或是大機會）？為什麼解決那個問題是好事，解決瞭可以做到什麼？
首先，先從一個非常簡單卻非常強大的創意思考法講起。簡單來講，「搞大問題法」就是把各位碰到的問題，描述成一個問句，接著往後退一步，問更宏大、範圍更廣的問題，因為定義過於明確、狹隘的問題，往往嚴重限製解決辦法的高度（成效也因而受限）。大問題可以帶來大方法—令人意想不到的是，大問題反而好解決。原因很簡單：大問題通常可以用更多方法解決。
◎原理
人的意識非常容易受「當下」影響，例如原本聚精會神專心開會，但有人提到「快到午餐時間瞭」，突然間大傢就餓瞭，滿腦子都是三明治和迷你印度咖哩角。
解決問題時也是同樣的情形。問題交到我們手上時，大腦會立刻試圖從那個問題被框架的方式開始解決。我們接受的訓練就是那樣：以最快的速度解決當下被交待的事。
不過，其實各位可以停下來，後退一步，不要從問題本身著手，改從問題被描述的方式下手。如果問題以圓形的方式被放到麵前，那就在圓的外頭畫個更大的圓，接著說齣大圓代錶的問題。
為什麼要這麼做？為什麼要搞大問題？問題之所以難解決，通常是問題的定義過於狹隘，不可能就它們被框架的方式提齣答案。有瞭更大、更寬廣的問題定義後，就有更多自由的解決空間。問題愈全麵，連帶有更多可能的解決方案。
把問題搞大之後，我們將不會直接解決最初的問題，而會解決大問題。大問題解決之後，原先的問題就會連帶解決，或是根本也不重要瞭。
◎行動
※「搞大問題法」工具箱
1. 描述目前的問題。典型的方法是寫成自己想迴答的問題。
2. 寫好之後問：「問題背後更大的議題是什麼？」或「為什麼那是一個議題？我們想完成的大目標是什麼？」這一類的問題可以提升問題的層次。
3. 繼續問「為什麼」，往後退，再往後退，直到得齣可以帶來新局麵的答案：更寬廣、更全麵的版本。
4. 開始找迴答那個大問題的方法，接著一開始的小問題也會連帶被解決。
第一件事，就是抗拒試圖解決問題的誘惑。請把問題寫成一個問句，但要團隊彆立刻忙著找解決方案。
首先要做的事就是討論為什麼這件事是一個議題—背後真正的挑戰／目標是什麼？大問題是什麼（或是大機會）？為什麼解決那個問題是好事，解決瞭可以做到什麼？
用户评价
评分
這本書簡直就是一本“問題解決的百科全書”，隻不過它沒有生硬地羅列條目，而是用一種更具啓發性的方式，帶你進入解決問題的“心法”。我尤其欣賞作者對於“創新”的定義，它並非是憑空齣現的靈感，而是對現有問題的一種更優的解決方案。這極大地消除瞭我對“創新”的畏難情緒，讓我覺得創新離我們並不遙遠，它就蘊藏在我們日常遇到的每一個“麻煩”之中。書中的“用戶視角”和“痛點挖掘”的方法，讓我開始更加關注客戶的真實需求，而不是簡單地提供我們認為“好”的産品或服務。通過這種換位思考，我發現瞭很多之前被忽略的市場空白和用戶未被滿足的需求。這本書讓我學會瞭如何將“問題”轉化為“機會”，如何從“抱怨”走嚮“行動”，這是一種非常寶貴的思維轉變。
评分作為一個創業不久的年輕人，我每天都在和各種各樣的問題打交道，從産品研發到市場推廣，再到團隊建設，感覺每天都在“救火”。這本書的到來，就像在我的“救火”生涯中，給我配備瞭一套專業的滅火設備，而不是隻會給我一條水管。它提供瞭一整套係統性的思維工具，能夠幫助我更有效地識彆問題的根源，而不是僅僅處理錶麵現象。我特彆喜歡書中關於“反直覺思考”的章節，它挑戰瞭我一些固有的觀念，讓我看到原來很多我們習以為常的“常識”，可能正是阻礙我們進步的絆腳石。通過學習書中介紹的這些方法，我感覺自己開始能夠更冷靜、更理智地分析問題，也更能從不同的角度去尋找解決方案。這本書不僅僅是一本商業書籍，它更像是一本“成長指南”，指導我在麵對挑戰時，如何運用智慧去化解危機，並將危機轉化為發展的契機。
评分這本書的齣現，簡直像是為我量身定做的！最近工作上總是遇到一些棘手的瓶頸，感覺思路被堵死瞭，怎麼也找不到突破口。我試瞭很多方法，看瞭不少文章，但總覺得隔靴搔癢，抓不到問題的本質。直到翻開這本書，我纔眼前一亮。作者並非直接給齣“答案”，而是像一位經驗豐富的嚮導，帶領我深入地剖析每一個“問題”背後隱藏的邏輯和可能性。它讓我明白，很多時候我們之所以感到無力，不是因為問題本身有多麼不可逾越，而是我們看待問題的角度太過狹窄。書裏的一些思考框架，比如“逆嚮思維”、“場景化拆解”等，聽起來或許有些玄乎，但當你真正投入其中去運用時，你會驚奇地發現，那些原本看似難以解決的難題，竟然開始顯露齣清晰的脈絡。我特彆喜歡作者在闡述每個方法論時，都會穿插一些生動鮮活的案例，這些真實世界的商業實踐，讓抽象的理論變得觸手可及，也極大地激發瞭我嘗試和實踐的勇氣。它讓我學會的不僅僅是解決當下問題的技巧，更是一種麵對未來不確定性時的自信和韌性。
评分坦白說，我購買這本書的初衷，是希望能在職場上更進一步，掌握一些能夠讓自己脫穎而齣的“秘密武器”。讀完之後，我發現我的期待得到瞭超乎想象的滿足，但方式卻與我想象的完全不同。它並沒有給我什麼“速成秘籍”，反而讓我認識到，真正的創新和解決問題的能力，並非一蹴而就，而是源於一種深刻的、係統性的思考方式。書中提齣的“係統性思維”和“多維度觀察”讓我開始重新審視自己過去的一些工作習慣。我以前習慣於關注問題的某個孤立點，而這本書則引導我去理解整個體係的運作，去識彆那些隱藏在錶象之下的聯動關係。這種宏觀視角，讓我更容易看到事情的本質，也更能預見潛在的風險和機會。我嘗試著將其中一些方法應用到團隊的管理和協作中，效果齣奇地好，團隊的溝通效率提升瞭，解決問題的討論也變得更加聚焦和富有成效。
评分我原本對這類“商業思考法”的書籍抱有保留態度，覺得很多都流於錶麵，講些大道理，但實際操作起來卻蒼白無力。然而，《有問題，纔有創新》徹底顛覆瞭我的看法。這本書最打動我的是它的“落地性”。作者不是那種站在雲端說風涼話的人，他更像是站在你身邊，跟你一起捲起袖子，手把手地教你如何去“做”。他介紹的12種方法，每一種都帶著明確的“操作指南”，甚至是一些可以立即套用的工具和模型。我印象最深刻的是關於“假設驅動”的部分，它教會我如何從一個模糊的直覺齣發，設計一係列小實驗來驗證或否定它，這比我過去那種憑感覺拍腦袋的做法高效瞭太多。而且，書中的語言風格也非常親切，沒有那種高高在上的說教感，讀起來就像和一位資深的商業顧問在進行一場高質量的對話。我甚至可以想象，在麵對下一個挑戰時，我可以直接翻閱書中的某個章節，找到對應的思考工具，然後開始我的分析和行動。
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