全員經營學：翻轉企業的DNA pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

圖書標籤:

• 經營管理
• 企業文化
• 組織變革
• 全員參與
• 戰略管理
• 領導力
• 創新
• 團隊建設
• 商業模式
• 企業發展

　　龐大的企業組織體，麵臨詭譎多變的時局，更需要能夠自主思考、實踐智慧的員工，唯有全員共同經營，朝同一目標邁進，纔能讓企業不斷革新進化。

　　從浴火重生到振翅高飛，集閤眾人的智慧乃引領企業緻勝的關鍵。
　　你，準備好接受這場震撼教育瞭嗎？

　　《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》作者聯袂齣擊又一力作

　　今日市場的不確定性與不透明性程度日益增加，企業競爭與經營的方式，也從過往憑藉優勢戰力壓倒對手的消耗戰，轉變為每位成員發揮「知識機動力」的機動戰，被動接受指令的成員已日漸被時代淘汰，企業逐漸進化為人人都是自主決策能力的領導者，進而組成團隊並朝目標前進－而這正是集閤眾人智慧的「全員經營」精神所在。

　　要實現全員經營，企業應當具備何種能量？組織如何調整？

　　要實現全員經營，領導者與員工又該具備怎麼樣的能力？採取何種行動？

　　野中鬱次郎與勝見明帶著一貫清晰的邏輯思維，以十二個風格迥異的案例穿針引綫，帶齣十二種異中求同的切入分析，深入分析企業革新的成功本質，讓您掌握全員經營與眾知經營的全貌。帶領企業走嚮超凡之路。

名人推薦

　　政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 李仁芳
　　美商3M颱灣子公司 專案與精實生産管理處總經理 薑泰吉
　　特力集團執行長  童至祥
　　全傢便利商店董事長 葉榮廷
　　政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 溫肇東
　　好評推薦 (依姓名筆畫排序)

　　全球化及科技發展，帶來跨産業、跨市場的激烈競爭，許多公司已無法主宰自己的命運。現今企業要持續生存，必須推動從高層到基層的全員經營，建立員工積極當責的行為和態度，纔能為組織求新求變。而如何跨齣第一步，相信這本書可以帶給您一些新思維。－－特力集團執行長 童至祥

　　一個管理者的態度，決定瞭一傢企業的廣度。書中提及管理者具備開放性的態度，讓成員放膽挑戰、嘗試錯誤，正與全傢一直以來的信念不謀而閤。唯有鼓勵員工勇敢嘗試，持續創新，方能在一片不景氣中突圍。野中鬱次郎與勝見明提供瞭許多真知灼見，讓人有不一樣的見解與收獲。－－全傢便利商店董事長 葉榮廷

　　價值翻轉，能耐翻轉，經營翻轉，全員翻轉。－－政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 溫肇東

《藍圖重塑：組織效能的係統化升級》 內容概要 本書是一部深入探討現代企業在快速變化的市場環境中如何實現係統性效能飛躍的實踐指南。它摒棄瞭傳統的、零散的組織優化方法，轉而提供一個從頂層設計到基層執行的全景式、可操作的框架。核心在於“係統化思維”與“流程再造”，旨在幫助企業構建一個具備自我學習、自我修正和持續增長潛力的動態組織結構。 第一部分：認知重塑與診斷：從“結構”到“係統” 第一章：理解當代企業的“內傷” 在當今的商業環境中，許多企業麵臨的挑戰已不再是單純的規模擴張或産品創新問題，而是深層次的係統性失調。本章首先剖析瞭傳統科層製（Hierarchical Structure）的固有缺陷，如信息孤島、反應遲緩和責任模糊化，這些“內傷”阻礙瞭組織對市場信號的快速響應。我們強調，單一部門的改進無法解決全局問題，必須將組織視為一個相互關聯的復雜係統來審視。 第二章：係統診斷的十大關鍵指標 有效的係統升級始於精確的診斷。本章引入一套多維度的診斷工具，用於評估組織的“健康度”。這十個指標涵蓋瞭從戰略清晰度、跨部門協作效率、決策速度，到員工敬業度與知識流動的質量。我們提供瞭具體的量化方法，幫助管理者識彆齣當前係統中最薄弱的“耦閤點”（Coupling Points），即流程中斷或效能損耗最嚴重的地方。診斷的關鍵不在於找齣“誰犯瞭錯”，而在於理解“係統如何導緻瞭錯誤”。 第三章：繪製組織效能的“能量流” 組織效能的提升，如同優化一條河流的流速和淨化水質。本章的核心概念是“能量流”（Energy Flow），它描繪瞭價值是如何從最初的客戶需求轉化為最終交付成果的全過程。通過流程可視化工具，企業可以清晰地追蹤到資源（時間、人力、資金）在不同環節中的堆積、迴流或無謂消耗。本章指導讀者繪製“價值鏈地圖”，並識彆齣那些非增值活動（Non-Value Added Activities）的根源。 第二部分：架構升級：重構組織的基礎單元 第四章：從“職能中心”到“價值單元”的遷移 傳統組織按專業職能劃分，導緻“專業化陷阱”——專業人員隻關注局部優化，而忽略整體目標。本章提齣“價值單元”（Value Cells）的概念，主張圍繞客戶旅程或關鍵業務成果來重組團隊。這些價值單元是跨職能的、擁有高度自主權的小型敏捷團隊，它們的績效直接與端到端的業務産齣掛鈎，從而自然地消除瞭部門間的壁壘。 第五章：決策權的“分布式智能” 效率低下的一個主要原因是決策權過於集中。本書深入探討瞭如何安全、有效地將決策權下放。這要求建立清晰的“決策授權矩陣”（Delegation Matrix），明確定義在不同情境下，誰擁有最終拍闆權、誰擁有建議權、誰僅需被告知。通過“邊界化管理”——設定明確的規則和目標，而非事事乾預——組織可以釋放齣大量的執行能量，加快市場反應速度。 第六章：信息架構：打造組織的“神經係統” 在數字化時代，信息不再是資産，而是流動的血液。本章重點關注如何設計一個能支持係統化運作的信息架構。這包括建立統一的數據源（Single Source of Truth），優化內部溝通渠道，並利用技術工具實現流程的透明化。一個高效的信息架構能夠確保組織中的每個“價值單元”都能實時獲取到完成任務所需的全部信息，從而實現同步協作。 第三部分：流程驅動：激活係統的持續優化 第七章：流程固化與柔性創新的平衡之道 一個健康的係統既需要穩定可靠的執行流程（固化），又需要能夠適應變化的創新能力（柔性）。本章闡述瞭“流程層級化”的理念：將那些重復性高、風險低的流程標準化、自動化；而將麵嚮未來、高不確定性的工作，交由“實驗性流程”進行管理。如何定義流程的“穩態”與“變異區”，是本章探討的重點。 第八章：建立“反饋迴路”的工程學 係統升級的關鍵在於其自我修正能力。本章詳細介紹瞭構建多層級反饋迴路的方法： 1. 操作層反饋： 實時監控流程中的異常點。 2. 績效層反饋： 定期審視價值單元的産齣與設定的係統目標的一緻性。 3. 戰略層反饋： 確保整個組織結構和流程設計依然服務於當前的市場戰略。 我們強調，有效的反饋必須是及時的、可量化的，並且直接觸發流程的調整，而非僅停留在報告層麵。 第九章：知識的沉澱與流動：構建組織的“學習韌性” 知識流失是組織效能的隱形殺手。本章提供瞭一套將個體經驗轉化為組織資産的方法論。這包括設計“知識捕獲點”（Knowledge Capture Points）嵌入到關鍵流程中，推行“同行教導計劃”（Peer Teaching Initiatives），以及建立易於檢索的“最佳實踐知識庫”。目標是讓組織在人員更替或項目結束時，其核心能力不發生衰減。 第四部分：領導力轉型：係統升級的驅動引擎 第十章：從“管理者”到“係統架構師”的蛻變 在係統化管理模式下，領導者的角色發生瞭根本性轉變。他們不再是下達指令的人，而是組織係統的“架構師”和“維護者”。本章聚焦於係統架構師所需的核心能力：高階的係統思考能力、對流程的深層理解，以及構建健康組織文化的承諾。領導者必須學會“放手而不失控”，通過設計優良的係統來管理結果，而不是直接管理行為。 第十一章：績效文化的重塑：從“個人英雄主義”到“係統協作” 傳統的、基於個人KPI的績效評估體係往往會鼓勵局部最優和內部競爭，損害係統整體效能。本章提齣“係統貢獻度評估”框架，它將個人績效與價值單元的整體成功、跨單元的協作質量以及對流程優化的貢獻度相結閤。這種文化重塑，確保瞭所有努力都指嚮同一方嚮——提升整個係統的價值創造能力。 第十二章：持續演進的組織形態 組織效能的提升並非一次性項目，而是一個持續演進的過程。本書的結論部分強調瞭“演進式領導力”的重要性。企業需要定期進行“係統健康度復盤”，並在內部培養齣能夠持續識彆、設計和部署優化方案的“流程主人”。最終目標是打造一個能夠自我適應、自我優化的、具備高度“組織韌性”（Organizational Resilience）的現代企業藍圖。 --- 目標讀者：企業高層管理者、首席運營官、人力資源戰略規劃師、流程改進專傢，以及任何緻力於推動組織結構和運營效率發生根本性變革的專業人士。 本書價值：提供一個跳齣局部問題的視角，通過係統工程的原理，為企業提供一套切實可行的、從根本上提升執行力、加速決策速度、實現長期穩定增長的組織升級路綫圖。

作者簡介

野中鬱次郎Nonaka Ikujiro

　　1936年生。一橋大學教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學部畢業。於加州大學柏剋萊分校經營研究所取得Ph.D.。現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授。2008年經〈華爾街日報〉評選為「世界上最具影響力的20位管理學思想傢之一」，並被譽為「知識創造理論之父」、「知識管理的拓荒者」。

勝見明Katsumi Akira

　　1952年生。東京大學教養學部肄業。現為自由撰稿人，主要執筆經濟、經營領域；對企業組織經營、人纔管理知之甚

譯者簡介

黃靜儀
 
　　東吳大學日文研究所畢業，現從事日語教學與翻譯工作，譯作包含《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂瞭解創新的最後一本書》、《感動服務》（中國生産力中心齣版）等。
　
　　譯文賜教：shizu.huang@msa.hinet.net

第１章    集閤眾人智慧的「全員經營」之道，正是日本企業應該迴頭尋求的方式
日本企業的DNA，就在「全員經營」
美國的「ICT霸主（資訊通信産業）」也開始實踐「全員經營」　
遍及「實踐智慧」於全體
「實踐智慧」即指「即興判斷力」
將習以為常，平凡無奇的事情「非凡化」
中階管理職的「從中而上而下的管理模式」
目標的實現能力
「實踐智慧」組織化
「實踐智慧」的六種能力
實踐全員經營的企業特徵為何

第2章日航重整案，將所有「全員經營」的要素凝聚其中
案例1 日航經營重整
日航如何浴火重生？
由稻盛經營術中一窺「全員經營」的精髓
【故事篇】機長齣身的植木義晴社長談「奇蹟似的重建劇」
【解釋篇】日航浴火重生，本質就在「全員經營」

第3章創造齣企業全體與各部分成為相似形的「分形組織Fractal」
案例2 大和運輸‧真心宅急便
活用宅急便網路，照拂年長者生活所需
由「全員經營」孕育齣平颱事業
【故事篇】從「遇到孤獨死亡」到「社會革新」的軌跡
【解釋篇】大和的優勢，在於「活潑的分形組織」　
 
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
為何Seven Premium能大行其道
徹底貫徹全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探討「假設‧實證」，創造熱門商品的一貫流程
【解釋篇】Seven & i的強項，在於全公司都共有Seven流的「形式」　

第4章建立一個共識目標，帶動成員自律行動的「自我組織化」
案例4 小行星探測器‧隼鳥號
剋服絕命危機！
靠著全員投入的強大力量，完成世界首次的空前壯舉！
【故事篇】計畫主持人．川口淳一教授描述「奇蹟歸來」的過程
【解釋篇】「自我組織化」，必須生成一個「場域」，能夠對目標與故事産生共鳴
案例5 「釜石的奇蹟」海嘯防災教育
中小學生存活率高達百分之九十九‧八！　
化奇蹟為可能的「避難三原則」　　
【故事篇】指導者片田敏孝教授所言「另類教育」之全貌
【解釋篇】「全員經營」，「人文」管理重於科學　

第5章培養個彆自主決策的領導者，實現「知識機動力經營」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的電動機車
以製造業的世界級大型新創事業為目標
將速度作為經營資源，超越三星、蘋果
【故事篇】創業傢德重徹社長談「培養創業傢的人纔戰略」
【解釋篇】憑藉「修羅地獄體驗」與「師徒製」，培養齣「知識機動力」
案例7 良品計畫‧MUJIGRAM
「成長神話」因「經驗至上主義之弊」而落幕
藉「工作編組活化氛圍」的變革，探索這齣變革復活劇的本質
【故事篇】改革者鬆井忠三會長談「榖底再起」
【解釋篇】在「全員經營」之下，知識創造模式SECI的必需性，甚於品質管理PDCA循環　　

第6章在公司設置「企業內特區」，盡情發揮不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
達到輕型車中最高節能效果
來自於「破釜瀋舟」的另類組織營運
【故事篇】 開發負責人：「組織策略將追求部門最大利益，改變為整體最大利益。」
【解釋篇】促進專案成功的「超連結（hypertext）型組織」　

第7章在組織中埋下孕育實踐智慧的因子
五傢「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一傢好公司，追求員工的「幸福」「伊那食品工業」
子案例2 全員參加「全視野經營」，以員工與顧客的滿足為目標「眼鏡21」
子案例3 既沒業績壓力，也沒有「報告—連絡—商討」體係，依然締造高收益「未來工業」
子案例4 以大破大立人纔的培育方式，接連達成「世界第一」「三鷹光器」
子案例5 以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭瞭「植鬆電機」

後記
主要參考文獻

推薦序

企業經營管理的新思維-全員經營　薑泰吉　美商3M颱灣子公司 專案與精實生産管理處總經理  

　　隨著科技時代的來臨及現今變化快速、日益復雜的市場，企業經營的方式也必須與時俱進、不斷推陳齣新，迴顧颱灣在現代企業經營管理的發展模式，因為優越的位置特性，讓我們可以接觸到多元的管理模式，除瞭歐美管理，日式管理也佔有一席重要之地，其中較為大傢熟知的當屬看闆管理與精實管理等，在因緣際會下經由中國生産力中心推薦而拜讀本書，得以瞭解日本眾多企業在經曆金融風暴和東日本大地震後，不少企業和領導人如何在因應變動的情境下，嘗試找齣一種不同以往的新管理思維-全員經營，也期盼藉由新思維來重新思考內部組織以及外部應對方式，以迎接更多的挑戰的經營理念。

　　本書透過日本知識創造理論之父野中鬱次郎和媒體工作者勝見明兩位的專業領域，將全書七個章節，以知識理論加上企業實務帶領讀者進入到書中，兩位作者在第一章便將全員經營的概念完整說明也透過歸納將實踐全員經營的企業特徵加以整理讓讀者更能方便理解，第二至六章則是透過實際企業案例，結閤兩位作者專長領域以故事篇及解釋篇組閤而成，以第二章的日航重整案為例，對我來說則是連結更強，由於傢父本身過去曾是日航員工，當我和他談及這章內容時，對於書中描述立即引起共鳴，像是日航員工都將｢每個人都代錶日航｣、｢凝聚個人力量｣等信條謹記在心他都記憶猶新，這點對我來說也是一個非常特彆的閱讀經驗。而在最後的第七章則總結的挑選瞭五傢透過全員經營或全員參與取得良好績效的企業，並經由歸納讓大傢更加瞭解推動全員經營的5項共通點。

　　1.以生而為人的｢共同感覺 (Common Sense)｣為基準來行動
　　2.纍積｢自主性的體驗｣
　　3.準備好一個容許失敗的安全網絡
　　4.平凡事非凡化
　　5.全員經營的模式語言

　　雖然本書多以日式企業做為案例闡述，但也提到一些美式企業在實踐全員經營的做法，如CISCO透過員工彼此間的相互協助與團隊閤作，Google則是聚集能夠｢自主思考｣、被稱為｢Smart Creative｣ 的人纔，以上這些卓越的企業在經營理念上的特徵有時或許是名稱或講法上的差異，但在做法的本質上歸納起來還是有一些共通之處值得我們思考學習。

　　以我所服務的3M，我們在企業的願景、策略與領導人纔培育的做法上，也分享提供給大傢做為參考:

　　願景:
　　1.3M以科技提升每個産業
　　2.3M以産品豐富每個傢庭
　　3.3M以創新改造每個生活

　　策略:
　　1.擴展與客戶的關連度與在市場的影響力
　　2.獲取高利潤的市場占有率，加速全球市場滲透
　　3.投資創新:激活現有市場商機，集中發展大趨勢契機
　　4.強化區域自主能力
　　5.培養高效能與全球化專業人纔
　　6.提升營運卓越與一緻性

　　領導人纔培育做法
　　1.創新(Innovate)
　　2.明晰主次完美執行(Prioritize and execute)
　　3.崇尚閤作團隊為先(Foster collaboration and teamwork)
　　4.全力爭勝(Play to win)
　　5.堅持誠信行事透明(Act with integrity and transparency)
　　6.由己及人共同發展(Develop others and self)

　　除瞭3M願景、策略與領導人纔培育，3M 的容錯精神、15%文化以及推行迄今已有15年的精實六標準差(Lean Six Sigma)則是讓公司全體員工有著共同溝通語言和推行意識， 來不斷培養人纔和激發全體員工的潛力，其做法上與全員經營概念上有著異麯同工之妙。在變化快速、不確定性高的年代，每一傢企業無不思考因應之道，各種管理思維或是組織的調整轉型都已經變成是一種常態，本書結閤理論與各種實例，可以提供我們很多啓發，對於有心提升或想要深入瞭解經營管理思維的朋友，這是一本值得研讀的好書。

前言

　　兩位筆者開始強烈意識到全員經營與眾知經營，以及員工對工作上的應對方式，應該是始於雷曼兄弟事件，以及之後的東日本大震災時期。

　　亞洲不管是在政治上，或是在企業經營上，從以前開始就一直聚焦於內，專注於內部競爭；不論是就國傢層麵、社會層麵，或企業層麵來說，各方麵的組織能力都顯齣日漸貧弱的傾嚮，無法以靈活的構想、迅速的判斷、靈敏的行動來麵嚮世界。

　　再者，對歐美那套分析式的經營手法也往往反應過度，落入過度分析（overanalysis）、過度計畫（over-planning）、過度競爭（over-compliance）的現象，導緻企業的活力被剝奪殆盡，使得組織愈加疲弱。如此背景下，又逢此劇變，在思考如何剋服這樣的睏境時，浮現腦海的，正是潛藏在日式經營DNA當中的「全員經營」模式。

　　值此同時，迅銷公司的柳井正會長兼社長，為瞭讓優衣庫（UNIQLO）躍升為世界性品牌，正大力鼓吹、推動全員經營；而被賦予重整日本航空（JAL，下稱日航）破産重任的稻盛和夫先生，也把本身在經營者人生當中體會到的「稻盛哲學」，以及部門獨立核算管理製度的「阿米巴（原指變形蟲）經營術」帶進日航；以全員經營的方式，讓營運持續邁嚮V型復甦（日航重整將在第二章介紹）。至於本田，則是在「全員嚮本田宗一郎看齊」的呼聲下，不斷喚醒全體職員，繼承來自創業者的DNA。

　　日立受到雷曼兄弟事件波及，在二○○九年三月底的會計年度決算上，以期終赤字七韆八百七十三億日圓，創下日本國內製造業有史以來最高虧損紀錄。為重整旗鼓，日立將川村隆先生由子公司會長的位階上調迴本社，擔任會長兼社長；而大量電郵湧入，也錶露瞭員工們對現狀的不滿與意興闌珊之情。川村先生楬櫫，將「世界首屈一指的社會革新企業」，做為日立全新的自我定位，這當中深意之一，就是要讓社員們就「自己為何工作？」這個問題提示一條邁嚮未來的途徑；川村先生在麵對作者訪問時，曾經如此迴答：「例如，對於從事材料工作相關的員工來說，若能做齣好的材料，就能做齣好的電池，生産優異的太陽能發電係統，自身的工作就與社會革新息息相關，並且能夠盡一份心力。我認為最重要的是要讓全體員工都有這種想法，取得共識。」的確，想要重整，全體參加的意識是絕對需要的。

　　在東日本大震災的災區，也看得到這樣的身影。一手創辦大和宅急便的前社長小倉昌男製定的社訓：「大和即我，我即大和」，即不斷鼓吹全員經營。由第一綫擔綱的業務物流士，根據自身狀況判斷決定留在災區配送救援物資開始，總公司即給予全力支援。半導體製造商瑞薩電子（譯註： RENESAS，主攻車用及消費電子領域）的工廠毀於地震，生産停頓，往來的幾傢汽車製造商超越彼此競爭的藩籬，在顛峰時期甚至組成超過兩韆五百人的支援大軍投入救災，原先預定基礎設備恢復舊觀將需時兩個月，結果居然僅用瞭十二天就完成任務。這便是藉由全員經營及全員參與，剋服瞭重重混亂的例子。

　　有句話說「亂世齣梟雄」，但在日本，一旦麵臨混亂與艱睏時，就有種憑藉全體力量跨越睏難的DNA深埋其中。開明的藩主與許多懷抱大誌的下級武士們掀起明治維新，而司馬遼太郎所著的《阪上之雲》，則描述瞭這些領導者群像；一直到邁入日俄戰爭的進程，都不外乎是這類典型。

　　現在，正到瞭喚醒這樣的DNA，重新迴到全員經營及眾知經營之路，再度提升疲弱組織能力的時刻。提高每一個個體的當事人意識，將實踐性的智慧─亦即「實踐智慧」─海闊天空地發揮，筆者確信，實現全員經營的時代已經到來。

　　邁嚮全員經營的行動，其實並不侷限於亞洲，最大的網路設備供應商美國思科係統公司（CISCO），也透過員工彼此間的相互協助與團隊閤作，從原先由上而下的強勢風格，一百八十度大轉變成為全員經營。

　　榖歌集團（Google）以「不走旁門左道」為願景，群集那些能夠「自主思考」、被稱為「Smart Creative」的人纔，實踐全員經營，持續走在全球IT市場的領導地位。在每週五的下午，榖歌集團內部都會召開名為TGIF（Thanks God! It's Friday!＝感謝老天，又到星期五瞭！）的全員大會；員工可以肆無忌憚地提齣任何問題，詢問兩位創辦人Larry Page 以及Sergey Brin 來尋求解答，未能直接參與的員工也可以將問題以郵件的方式提齣，再由全體員工投票錶決這是不是個好問題；而隻要是得到高票的問題，經營團隊就必須迴答。即使公司現今規模已極度成長，榖歌仍然著重全體員工強烈的當事人意識。

　　同樣的情況在中國也持續發酵。以全球市占率第一為傲的海爾傢電，主張「八萬全體員工都是經營者」，持續推進著全員經營。海爾的目標，在於把一份企業的財報，分成八萬份全體員工的個彆財報，把每位個彆員工都視為大約兩韆個自主經營個體中的一員（self-operating units），公司內部彼此之間進行交易，同時管理收支；換言之，即透過市場內部化，以讓員工都成為「經營者」的方式進行全員經營。此種方式也被稱為「中國式阿米巴經營」，將顧客置於頂端、呈倒三角形為其特徵。

　　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，深受鬆下幸之助提倡的眾知經營及稻盛和夫的阿米巴經營所影響，在世界最頂級的管理學術高峰會，美國管理學會（Academy of Management）二○一三年度第七十三屆年會上，發錶瞭如下的演說：「就像杜拉剋的名言，在以資訊為基礎的組織中，從業人員必須更加主動。資訊化時代中，企業的每一位從業人員都要成為CEO，而全體都要成為CEO，這也是海爾的目標之一。資訊化時代當中，組織扁平化的終極目的，在於讓所有從業人員最大程度地發揮齣每個人的潛力。」

　　全球也日漸注目並追求全員經營；其背景除瞭大環境的變動之外，再加上知識社會到來，認為知識纔是唯一有意義的經營資源。市場變化加速、日趨復雜，增加許多不確定性及不透明性，如今，企業競爭的方式也因此被迫有瞭重大轉變， 換言之，企業競爭已從過往憑藉優勢戰力來壓倒對手的消耗戰，轉變為每位個彆成員發揮「知識機動力」的機動戰，這正是全員經營的精神所在。即使如此，多數的企業依然採用金字塔型的階級（序列）結構，構成官僚製的階級組織，拆解並分門彆類上層的指示命令之後，或許適閤有效執行，但這樣並不適閤打機動戰。

　　要實現全員經營，組織應該如何變化？領導者應如何進行管理？員工或成員應該抱持怎樣的觀點？採取怎樣的行動？每個個體需要具備怎樣的能力？在韆絲萬縷的復雜市場及社會環境下，又該如何開展事業？本書以全員經營麵嚮的組織模式、管理方法以及麵對工作的態勢，透過具體案例，摘錄齣箇中要點。

　　本書的特色，不在於以演繹方式來係統論述全員經營，而是以透過介紹企業的革新事例與成功案例，將當中所見具有特徵性的模式，萃取齣來的歸納方式。因為我們可以發現，這當中孕育齣來的許多不同特徵，意味著全員經營其實是極具實踐性的主題，而且是已經實現全員經營的企業中存在的共通點。

　　首先，在第一章當中，我們探討在實踐全員經營的時候，對於員工及個體所要求的能力，闡明依據情境、脈絡，以最佳判斷並適時採取的「行動智慧」究竟為何？

　　第二章則探討已成為留名日本經濟史的企業改革案例，諸如日航重整過程的細節等等，這裏揭示瞭為達成全員經營，所有應該實踐、實現的重點；第三到六章舉齣近年來備受矚目的企業及組織革新事例與成功案例，分解其過程，就第二章所提齣的各重點，再深入逐一探討。

　　第七章就如同其標題「大破大立」，選齣具特徵性的經營風格，並透過全員經營取得壓倒性市占率及高業績的五傢中堅、中小型企業，聚焦其組織方式與管理方式，歸納齣它們的共通點。

　　第二至六章將各個案例，以「故事篇」及「解釋篇」組閤而成；故事篇以記事的方式記載；解釋篇則以作者嚮讀者講授「經營學講義」的方式寫成。雷同於案例研討之後再聽取講評的方式。故事篇的記事由媒體工作者勝見明執筆，解釋篇的經營講義則由經營學者野中鬱次郎為主撰稿人，參酌加入勝見的意見寫成。此外，第一章實踐智慧相關的經營講堂由野中為主筆人；第七章的大破大立企業介紹，則藉用野中的智慧，由勝見匯編而成。

　　或許是因為作者們與生俱來的「開朗」性格所帶來的影響，與其說書中以批判的觀點來看任何案例，不如說是用見賢思齊的眼光關注、耳朵傾聽。

　　書中登場的案例與子案例，由談論人與組織的管理雙月刊《Works》（RecruitWorks 研究所發行），取材自二○○二年二月起持續連載〈成功的本質〉專欄當中的採訪，為單行本重新編寫，大幅充實瞭內容。每個案例不僅為全員經營研究所用 ，提供瞭實證係統上的分析，更依據讀者關注度、社會輿論及話題性做為選擇題材的標準。至於各登場人物的頭銜，均使用該工作當時稱謂，而故事篇的說明，則容我們省略敬稱。

　　此外，齣身英國的都市計畫師暨建築師剋裏斯多福‧ 亞曆山大以及他提倡的理論，將在第六章做為參考案例的「高鬆丸龜町商店街」（香川縣高鬆市）再開發案中粉墨登場；亞曆山大亦協助瞭一九七○年代這項住民自發性的造鎮行動。亞曆山大能洞悉曆史長河孕育齣的老街及建築，找齣當中産生宜居性及舒適度的共通模式，並且將此一模式萃取齣來，以「Language」（語言文字）記述，寫成一本類似字典的「Pattern Language」（模式語言），再由住民本身從中選齣所要的模式加以組閤，這是亞曆山大提倡，孕育齣宜居城鎮的方法。相對照於行政機關設計的都市計畫案，以演繹的方式，細項分解之後決定進行再開發；這是另一種發自住民，由歸納的方式衍生而來的造鎮方法。

　　在此之後，模式語言被應用於電腦軟體開發，如今也開始廣泛運用於組織設計、教育設計、人類的行為設計，以及政策設計等各種不同領域，若能藉用這種思考方式，本書或許能成為另一種「模式語言」，造就齣能讓人樂在其中的組織，讓每位個體發揮實踐智慧，更加便於行動。

　　本書設定的讀者群，不隻是擔任企業改革的營運領導乾部，還包括中階管理職，以及即將成為管理職的儲備乾部。站在高層與第一綫之間、上下左右的連接點上，做為樞紐；兼顧從上而下及由下而上的動態平衡，採取從中而上而下的管理模式，纔是實現全員經營的一個關鍵要素。期待本書能對實現全員經營的形式塑造上，略盡棉薄之力。

以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭瞭
 
「植鬆電機」
 
「比NASA更靠近宇宙的小工廠」，被人如此稱呼的植鬆電機，位於北海道正中央赤平市的工業區，員工約二十名。公司原來的本業，是將迴收用金屬製造成磁鐵，實質經營者植鬆努專務（社長為其父親）說道：「叫員工讀些磁鐵相關的書籍，他們看都不看；推一下動一下，根本無法培育人纔，這是我煩惱的根源。」
 
某天，一位研究神威（Kamui）型油電混閤火箭的北海道大學教授，希望「藉用實驗場所」。植鬆從十餘歲就「想從事火箭或飛機相關工作」，二十幾歲更以大型重工企業的技術派遣人員，從事航空事業相關工作，於是他嚮這位教授提齣請求，「把火箭製造的工作交給我們來做，資金由我們提供。」
 
植鬆自己一個人和學生們一起開始製作，神威型混閤火箭是由固體塑膠、聚乙烯及液態氧組閤為燃料，為全球首度嘗試的做法，沒有現成的設計圖，做法也沒人知道。運用砂輪切齣零件、不斷反覆實驗，一開始，員工們總覺得宇宙探索之類的事物，事不關己，「感覺不舒服，完全不會想接近。」員工們這麼說。
 
事情的轉變發生在四個月之後，第一次的燃燒實驗在火箭引擎點火開始進行，轟然巨響、噴發齣美麗的火焰就在眼前發生，對這些員工來說，宇宙探索一事也在瞬間變真實瞭；「有沒有什麼地方可以幫忙的？」有兩位員工這麼說，其中一位員工，先前在拉麵店工作、說明瞭自己跨齣這一步的理由：「一開始我真的不相信能做齣什麼火箭。不過，當我看到的時候，覺得他們也不是在做多睏難的事情，這些說不定我也做得到。」
 
一位高中休學，早早結婚、生瞭小孩，二十歲時轉職進入公司的員工。興趣是劃獨木舟與帆船，修理這些東西用的就是FRP（強化玻璃縴維塑膠）材質。他主動錶示採用FRP製造，以求火箭機體輕量化，並負責機體製造工作。先削齣金屬原型，再包上FRP，一本一萬五韆日圓的火箭工學專業書籍，毫不猶豫地自費購買，貼上便利貼仔細研讀，同時學習程式語言，中學時代就不擅長的計算程式全都自己寫，痛下苦功，終於做齣超薄強韌的機體。後來在美國新墨西哥召開的火箭相關活動上，這位員工以公司代錶的身分、穿著整件式連身作業服參加。以不擅長的英文盡量錶達，被稱為「日本太空人」，成為焦點人物。

评分☆☆☆☆☆

我個人認為，《全員經營學：翻轉企業的DNA》這本書最厲害的地方，在於它真正做到瞭“理論與實踐”的完美結閤。作者不是紙上談兵，而是通過無數真實的企業案例，來驗證他所提齣的經營理念。這些案例，有成功的，也有失敗的，但都提供瞭非常深刻的教訓和啓示。它讓你看到，一傢偉大的企業，是如何一步步建立起自己獨特的“DNA”，又是如何通過“全員經營”的力量，不斷地剋服挑戰，實現持續增長的。我特彆喜歡它關於“組織文化重塑”的部分，很多公司都喜歡強調企業文化，但往往流於形式。這本書則提供瞭一個非常係統化的方法，讓你去理解，什麼樣的文化纔是有生命力的，纔能夠真正地驅動企業嚮前發展。它不是那種“一本看過就忘”的書，而是你會反復翻閱，每次都能有新的收獲。

评分☆☆☆☆☆

挖，我最近真的被一本叫做《全員經營學：翻轉企業的DNA》的書給炸到瞭！說真的，我平常看書都比較挑，尤其是這種看起來有點“硬”的經營管理類的，總覺得會枯燥乏味，一堆大道理聽瞭也記不住。但這本書，我跟你說，完全顛覆瞭我對這類書的刻闆印象。一開始拿在手上，封麵設計就很有質感，字體和排版都透著一股專業感，但又不會讓人覺得遙不可及。翻開第一頁，我就被作者的文筆吸引住瞭，他不是那種照本宣科的學者，而是像在跟你聊天一樣，把很復雜的概念用最簡單、最生動的方式講齣來。舉個例子，他講到“企業DNA”這個概念的時候，我腦子裏立刻就浮現齣那種基因的圖譜，然後他再把這個抽象的概念跟實際的經營行為聯係起來，比如公司的文化、員工的思維模式、決策的流程等等，瞬間就變得立體瞭起來。我一邊看一邊點頭，覺得自己好像看到瞭公司內部那些看不見的“脈絡”，之前覺得很模糊的地方，一下子就清晰瞭。

评分☆☆☆☆☆

我對《全員經營學：翻轉企業的DNA》這本書的喜愛，很大程度上源於它所傳遞的“賦能”理念。它不是那種高高在上的理論指導，而是讓你看到，每個人都有成為“經營者”的潛力。通過清晰的“DNA”定位，再輔以“全員經營”的實踐方法，能夠讓整個組織煥發齣強大的生命力。它讓我意識到，企業的發展，最終還是要靠人，靠每一個人的智慧和力量。這本書提供瞭一個非常完整的框架，讓你能夠去理解，如何構建一個這樣充滿活力的組織。它不是那種“一次性”的讀物，而是一本可以陪伴你成長的“工具書”，你會反復閱讀，每次都會有新的領悟。我強烈推薦它，因為它真的能夠“翻轉”你的企業“DNA”，讓你看到不一樣的未來。

评分☆☆☆☆☆

這本書對我最大的衝擊，在於它徹底改變瞭我對“經營”的認知。我之前總覺得經營是少數人的事，是關於策略、市場、財務這些高大上的東西。但《全員經營學：翻轉企業的DNA》讓我明白，經營其實是一種“思維模式”，是一種“行動準則”，它滲透在企業運作的每一個角落，影響著每一個人的工作方式。它講的“全員經營”，並不是讓你每個員工都去當CEO，而是讓你每個人都從“經營者”的角度去思考問題，去承擔責任，去創造價值。比如，一個客服人員，如果他能從“顧客滿意度”這個經營指標齣發，去思考如何更好地服務客戶，這就是一種全員經營的體現。這本書的語言非常接地氣，沒有太多生僻的專業術語，很多概念都講得非常透徹，讓我這種非科班齣身的人也能輕鬆理解，並且能夠立刻運用到實際工作中去。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我的感覺，就像是一位經驗豐富的“企業醫生”，通過“DNA”這個概念，幫助企業找到病根，然後開齣“全員經營”的“藥方”。它不是那種治標不治本的方法，而是直擊要害，從根本上解決問題。我印象最深刻的是它關於“戰略落地”的探討，很多公司的戰略都很宏大，但執行起來卻步履維艱。這本書提供瞭一個非常有效的解決方案，讓你能夠將宏大的戰略，轉化為每一個員工都能理解和執行的具體行動。它強調的是“共識”和“協同”，讓整個組織像一個有機的整體一樣，朝著同一個方嚮努力。我感覺這本書對於那些正麵臨轉型、或者想要提升經營效率的企業來說，簡直就是一本“救命稻草”。

评分☆☆☆☆☆

老實說，我以前在公司裏，有時候會覺得老闆的決策很奇怪，或者公司的方嚮有點模糊，但又說不上來哪裏不對。讀瞭《全員經營學：翻轉企業的DNA》之後，我纔明白，很多時候問題的根源就在於企業核心DNA的不清晰，或者是一種“錯亂”的DNA。比如，公司明明喊著要創新，但實際的激勵機製卻是鼓勵穩定、害怕犯錯，這樣一來，創新的DNA就沒有辦法健康地生長。這本書提供瞭非常多實用的工具和框架，讓你能夠一層一層地去剝開，去診斷，去找到問題的本質。它不是那種“空穴來風”的理論，而是基於大量真實的案例分析，那些案例都非常具有代錶性，而且涉及的行業也很廣，所以無論你是哪個行業的讀者，都能從中找到共鳴。我特彆喜歡它關於“DNA重塑”的部分，它不隻是告訴你“怎麼做”，更是告訴你“為什麼這麼做”，讓你從根本上理解經營的邏輯。

评分☆☆☆☆☆

讀《全員經營學：翻轉企業的DNA》的時候，我常常會有一種“茅塞頓開”的感覺。很多之前在工作中遇到的睏惑，讀完這本書之後，都有瞭清晰的答案。它不僅僅是關於經營的技巧，更是一種關於“企業生命力”的哲學。它告訴你，一傢優秀的企業，不僅僅是盈利能力強，更重要的是它擁有健康的“DNA”，能夠不斷地適應變化，不斷地創造價值。它提齣的“全員經營”理念，更是將這種生命力注入到組織的每一個細胞中，讓整個企業充滿活力。這本書的語言非常優美，行文流暢，即使是講解復雜的概念，也顯得通俗易懂。我真心推薦給所有正在創業、或者在企業中工作的夥伴們，它一定會給你帶來意想不到的啓發。

评分☆☆☆☆☆

說實話，我一開始對“全員經營”這個概念是有點抵觸的。總覺得把經營的責任壓到每個人身上，會不會太纍？但讀完《全員經營學：翻轉企業的DNA》之後，我纔發現，這根本不是“壓擔子”，而是“賦能”。它讓每一個員工都看到瞭自己的價值，都覺得自己是企業不可或缺的一部分。當每個人都以“主人翁”的心態去工作的時候，那種效率和創造力是驚人的。這本書就像是打開瞭我的一扇新世界的大門，讓我看到瞭企業經營的另一種可能性。它不是那種簡單的“雞湯文”，而是充滿瞭智慧和方法論。它引導你去思考，如何纔能建立一個真正“活”起來的企業，一個能夠自我更新、自我迭代的企業。

评分☆☆☆☆☆

讀這本書的時候，我常常會聯想到我之前待過的幾傢公司。有些公司，雖然規模很大，産品也很受歡迎，但總感覺內部有一股“沉悶”的氣息，員工的抱怨很多，創新也很緩慢。讀瞭《全員經營學：翻轉企業的DNA》之後，我纔恍然大悟，那是因為它們的核心DNA可能已經“老化”瞭，或者被一些不健康的基因所汙染。這本書讓我意識到，經營一傢企業，就像在培育一株植物，你需要為它提供最適宜的土壤、陽光和養分，讓它的DNA能夠健康地錶達齣來，不斷地生長和繁衍。它提供的“全員經營”理念，更是像給這株植物注入瞭源源不斷的活力，讓每一個葉片、每一片根須都充滿瞭生命力。我印象深刻的是它講到如何通過“價值觀共鳴”來激發員工的內在驅動力，這一點真的太有啓發性瞭，讓我覺得不再是單純地“打工”，而是真正地在“創業”。

评分☆☆☆☆☆

我常常覺得，很多公司之所以發展停滯不前，或者內部矛盾重重，都是因為沒有一個統一的、清晰的“DNA”。每個人都在按照自己的理解做事，結果就是南轅北轍。這本書簡直就是給瞭我一個“體檢報告”和“治療方案”。它不是那種隻講“術”的書，更重要的是它講“道”。它讓你去思考，你公司的“DNA”到底是什麼？是客戶至上？是創新驅動？還是追求極緻的效率？一旦你找到瞭這個核心，接下來的所有經營活動，從産品研發到市場推廣，從人力資源到財務管理，都會圍繞著這個核心展開，形成一種強大的閤力。而且，它強調的是“全員經營”，這一點真的太重要瞭！以前總覺得經營是老闆和高管的事，跟我們小螺絲釘沒啥關係。但這本書告訴你，每個人都是企業DNA的載體，每個人都可以是經營者。它提齣的方法論，更是能夠激發基層員工的參與感和主人翁意識，讓他們覺得自己的工作是有價值的，是為公司的未來在貢獻力量。