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　　龐大的企業組織體，面臨詭譎多變的時局，更需要能夠自主思考、實踐智慧的員工，唯有全員共同經營，朝同一目標邁進，才能讓企業不斷革新進化。

　　從浴火重生到振翅高飛，集合眾人的智慧乃引領企業致勝的關鍵。
　　你，準備好接受這場震撼教育了嗎？

　　《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》作者聯袂出擊又一力作

　　今日市場的不確定性與不透明性程度日益增加，企業競爭與經營的方式，也從過往憑藉優勢戰力壓倒對手的消耗戰，轉變為每位成員發揮「知識機動力」的機動戰，被動接受指令的成員已日漸被時代淘汰，企業逐漸進化為人人都是自主決策能力的領導者，進而組成團隊並朝目標前進－而這正是集合眾人智慧的「全員經營」精神所在。

　　要實現全員經營，企業應當具備何種能量？組織如何調整？

　　要實現全員經營，領導者與員工又該具備怎麼樣的能力？採取何種行動？

　　野中郁次郎與勝見明帶著一貫清晰的邏輯思維，以十二個風格迥異的案例穿針引線，帶出十二種異中求同的切入分析，深入分析企業革新的成功本質，讓您掌握全員經營與眾知經營的全貌。帶領企業走向超凡之路。

名人推薦

　　政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 李仁芳
　　美商3M台灣子公司 專案與精實生產管理處總經理 姜泰吉
　　特力集團執行長  童至祥
　　全家便利商店董事長 葉榮廷
　　政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東
　　好評推薦 (依姓名筆畫排序)

　　全球化及科技發展，帶來跨產業、跨市場的激烈競爭，許多公司已無法主宰自己的命運。現今企業要持續生存，必須推動從高層到基層的全員經營，建立員工積極當責的行為和態度，才能為組織求新求變。而如何跨出第一步，相信這本書可以帶給您一些新思維。－－特力集團執行長 童至祥

　　一個管理者的態度，決定了一家企業的廣度。書中提及管理者具備開放性的態度，讓成員放膽挑戰、嘗試錯誤，正與全家一直以來的信念不謀而合。唯有鼓勵員工勇敢嘗試，持續創新，方能在一片不景氣中突圍。野中郁次郎與勝見明提供了許多真知灼見，讓人有不一樣的見解與收穫。－－全家便利商店董事長 葉榮廷

　　價值翻轉，能耐翻轉，經營翻轉，全員翻轉。－－政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 溫肇東

作者簡介

野中郁次郎Nonaka Ikujiro

　　1936年生。一橋大學教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學部畢業。於加州大學柏克萊分校經營研究所取得Ph.D.。現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授。2008年經〈華爾街日報〉評選為「世界上最具影響力的20位管理學思想家之一」，並被譽為「知識創造理論之父」、「知識管理的拓荒者」。

勝見明Katsumi Akira

　　1952年生。東京大學教養學部肄業。現為自由撰稿人，主要執筆經濟、經營領域；對企業組織經營、人才管理知之甚

譯者簡介

黃靜儀
 
　　東吳大學日文研究所畢業，現從事日語教學與翻譯工作，譯作包含《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂了解創新的最後一本書》、《感動服務》（中國生產力中心出版）等。
　
　　譯文賜教：shizu.huang@msa.hinet.net

第１章    集合眾人智慧的「全員經營」之道，正是日本企業應該回頭尋求的方式
日本企業的DNA，就在「全員經營」
美國的「ICT霸主（資訊通信產業）」也開始實踐「全員經營」　
遍及「實踐智慧」於全體
「實踐智慧」即指「即興判斷力」
將習以為常，平凡無奇的事情「非凡化」
中階管理職的「從中而上而下的管理模式」
目標的實現能力
「實踐智慧」組織化
「實踐智慧」的六種能力
實踐全員經營的企業特徵為何

第2章日航重整案，將所有「全員經營」的要素凝聚其中
案例1 日航經營重整
日航如何浴火重生？
由稻盛經營術中一窺「全員經營」的精髓
【故事篇】機長出身的植木義晴社長談「奇蹟似的重建劇」
【解釋篇】日航浴火重生，本質就在「全員經營」

第3章創造出企業全體與各部分成為相似形的「分形組織Fractal」
案例2 大和運輸‧真心宅急便
活用宅急便網路，照拂年長者生活所需
由「全員經營」孕育出平台事業
【故事篇】從「遇到孤獨死亡」到「社會革新」的軌跡
【解釋篇】大和的優勢，在於「活潑的分形組織」　
 
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
為何Seven Premium能大行其道
徹底貫徹全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探討「假設‧實證」，創造熱門商品的一貫流程
【解釋篇】Seven & i的強項，在於全公司都共有Seven流的「形式」　

第4章建立一個共識目標，帶動成員自律行動的「自我組織化」
案例4 小行星探測器‧隼鳥號
克服絕命危機！
靠著全員投入的強大力量，完成世界首次的空前壯舉！
【故事篇】計畫主持人．川口淳一教授描述「奇蹟歸來」的過程
【解釋篇】「自我組織化」，必須生成一個「場域」，能夠對目標與故事產生共鳴
案例5 「釜石的奇蹟」海嘯防災教育
中小學生存活率高達百分之九十九‧八！　
化奇蹟為可能的「避難三原則」　　
【故事篇】指導者片田敏孝教授所言「另類教育」之全貌
【解釋篇】「全員經營」，「人文」管理重於科學　

第5章培養個別自主決策的領導者，實現「知識機動力經營」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的電動機車
以製造業的世界級大型新創事業為目標
將速度作為經營資源，超越三星、蘋果
【故事篇】創業家德重徹社長談「培養創業家的人才戰略」
【解釋篇】憑藉「修羅地獄體驗」與「師徒制」，培養出「知識機動力」
案例7 良品計畫‧MUJIGRAM
「成長神話」因「經驗至上主義之弊」而落幕
藉「工作編組活化氛圍」的變革，探索這齣變革復活劇的本質
【故事篇】改革者松井忠三會長談「谷底再起」
【解釋篇】在「全員經營」之下，知識創造模式SECI的必需性，甚於品質管理PDCA循環　　

第6章在公司設置「企業內特區」，盡情發揮不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
達到輕型車中最高節能效果
來自於「破釜沈舟」的另類組織營運
【故事篇】 開發負責人：「組織策略將追求部門最大利益，改變為整體最大利益。」
【解釋篇】促進專案成功的「超連結（hypertext）型組織」　

第7章在組織中埋下孕育實踐智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求員工的「幸福」「伊那食品工業」
子案例2 全員參加「全視野經營」，以員工與顧客的滿足為目標「眼鏡21」
子案例3 既沒業績壓力，也沒有「報告—連絡—商討」體系，依然締造高收益「未來工業」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接連達成「世界第一」「三鷹光器」
子案例5 以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭了「植松電機」

後記
主要參考文獻

以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭了
 
「植松電機」
 
「比NASA更靠近宇宙的小工廠」，被人如此稱呼的植松電機，位於北海道正中央赤平市的工業區，員工約二十名。公司原來的本業，是將回收用金屬製造成磁鐵，實質經營者植松努專務（社長為其父親）說道：「叫員工讀些磁鐵相關的書籍，他們看都不看；推一下動一下，根本無法培育人才，這是我煩惱的根源。」
 
某天，一位研究神威（Kamui）型油電混合火箭的北海道大學教授，希望「借用實驗場所」。植松從十餘歲就「想從事火箭或飛機相關工作」，二十幾歲更以大型重工企業的技術派遣人員，從事航空事業相關工作，於是他向這位教授提出請求，「把火箭製造的工作交給我們來做，資金由我們提供。」
 
植松自己一個人和學生們一起開始製作，神威型混合火箭是由固體塑膠、聚乙烯及液態氧組合為燃料，為全球首度嘗試的做法，沒有現成的設計圖，做法也沒人知道。運用砂輪切出零件、不斷反覆實驗，一開始，員工們總覺得宇宙探索之類的事物，事不關己，「感覺不舒服，完全不會想接近。」員工們這麼說。
 
事情的轉變發生在四個月之後，第一次的燃燒實驗在火箭引擎點火開始進行，轟然巨響、噴發出美麗的火焰就在眼前發生，對這些員工來說，宇宙探索一事也在瞬間變真實了；「有沒有什麼地方可以幫忙的？」有兩位員工這麼說，其中一位員工，先前在拉麵店工作、說明了自己跨出這一步的理由：「一開始我真的不相信能做出什麼火箭。不過，當我看到的時候，覺得他們也不是在做多困難的事情，這些說不定我也做得到。」
 
一位高中休學，早早結婚、生了小孩，二十歲時轉職進入公司的員工。興趣是划獨木舟與帆船，修理這些東西用的就是FRP（強化玻璃纖維塑膠）材質。他主動表示採用FRP製造，以求火箭機體輕量化，並負責機體製造工作。先削出金屬原型，再包上FRP，一本一萬五千日圓的火箭工學專業書籍，毫不猶豫地自費購買，貼上便利貼仔細研讀，同時學習程式語言，中學時代就不擅長的計算程式全都自己寫，痛下苦功，終於做出超薄強韌的機體。後來在美國新墨西哥召開的火箭相關活動上，這位員工以公司代表的身分、穿著整件式連身作業服參加。以不擅長的英文盡量表達，被稱為「日本太空人」，成為焦點人物。

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